金融企业营销活动(推荐3篇)

时间:2025-03-26 12:22:30 admin 今日美文

金融企业营销活动 第1篇

在零售业务上,国内商业银行与外资银行之间的差距较大。因此,学习外资银行的经验就非常必要。拥有百年历史的花期银行恰恰为我们树立了良好的榜样。虽然花旗在经济危机中遭受重创,但其仍无愧于零售业务领域的佼佼者。

以客户为中心的营销模式

作为全球最富盛名的零售银行之一,“以客户为中心”已成为花旗一以贯之的营销理念。在其指导下,花旗不断进行产品和服务创新,构建了独具特色的商业模式。

营销基石:业务全能化

产品是营销的基石,也是花旗营销模式的载体。花旗秉承以客户为中心的理念,致力于为客户提供最全面的金融解决方案。目前,花旗的产品几乎涵盖了所有金融领域,堪称金融领域的“一站式超市”。

花旗实现增长的手段主要有两个――并购和自主金融创新。在并购方面,花旗显然是金融领域的1顶级猎手”。从20世纪早期通过并购农业贷款信托公司进入信托领域,到1984年通过收购储贷协会进入抵押贷款领域,再到1998年并购旅行者集团,成为全球最大的“金融航母”。花旗银行总是善于借助并购,不断拓展自己的业务领域。

除了并购,花旗还拥有强大的产品和服务研发能力,这使其成为全球金融创新的策源地。今天的花旗已经成为国际商业银行的标准制定者,我们所熟知的大额可转让存单(NCDs)、ATM机、24小时电话银行等,都由花旗首创。

花旗拥有如此强大的产品和服务创新能力,主要得益于其对消费者需求的深刻洞悉。今天,消费需求告别了大众需求时代,已经演进到小众甚至个众时代。目前,花旗在全球提供500多种金融产品,通过不同的产品组合,花旗很好地满足了客户的个性化金融需求。

市场细分和客户全生命周期管理

在“以客户为中心”理念之下,花旗银行的“另一项绝技”就是对客户进行细分管理和全生命周期管理,具体可以分为以下几个层面:

首先,进行市场细分,满足细分需求。以信用卡业务为例,花旗按照消费者的年龄和收入这两个基本维度,进行市场细分。花旗针对18岁~24岁的年轻人,推出青年卡(YouthCard);而对中年高端客户提供钻石卡或Diners俱乐部会员卡,提供高品质服务。

在中国内地,花旗定位于高端市场。2006年3月,花旗私人银行在上海设立了中国内地第一个私人银行事业部。2010年7月14日,花旗中国推出“私人客户业务”,为银行资产超过800万人民币的高净值客户提供贴身财富管理服务。

未来,亚太区将是全球财富增长的最强劲的地区之一,而中国又是这一地区中最大的金融市场之一。2009年,中国高净值人群超过30万。这一人群在过去3年间保持着两位数的增长。花旗在中国保持着其高端定位,目标直指中国财富增长最快、潜在利润最高、最愿意尝试新金融产品的人群。

其次,提供基于生命周期的财富管理方案。花旗针对顾客生命周期的不同阶段,集成了存贷、理财,保险,投资等金融工具,提供一套集成化的解决方案。

2008年,花旗已实现了基于客户生命周期的全方位保险规划布局,提供包括投资管理计划、少儿精英成长计划、财务安全方案和退休规划方案在内的全生命周期覆盖方案。

这些方案分别针对30岁~60岁、55岁以下、60岁以下、资产超千万、有18岁以下孩子的人群,瞄准了各年龄层次的富有人群,通过全面考虑不同年龄段人群的投资、保障和继承等需求,为客户提供全套金融解决方案,和客户定制的个性化服务。同时,花旗通过客户经理对客户的了解,运用关系营销,自然地实现了产品的交叉销售。

组织基础:客户经理制及企业组织结构

一个好的营销模式不仅需要营销战略,亦离不开相应的组织设计作为支撑。相比有形产品,组织能力才是花旗难以复制的核心竞争力之一。花旗为了体现以客户为中心的企业理念,对组织架构(无论是前台还是后台支撑系统)进行了精心设计。

客户经理制

花旗银行分支机构普遍实行客户经理制。客户经理负责与客户沟通,跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况,协调和争取银行的各项资源,及时了解并受理客户的服务需求,进行业务拓展、宣传以及信息收集工作。

花旗为每位大客户配备了客户经理,为客户提供包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问,甚至旅游在内的一揽子服务。

花旗客户管理的特别之处在于针对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。根据客户的年龄、性别、地域,偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行分类,在此基础上,为不同层次的客户提供不同的金融产品和服务,使银行服务由统一化、大众化向细分化、个性化转变。

客户在意的并不是服务费用,而是商业银行是否能提供相应的服务。深谙此道的花旗银行(如香港分行)对“百万富翁”级的客户,实行“四对一”服务,即为每位顾客配备客户经理、基金投资经理、外汇投资顾问和理财助理。

大部门,小分行

花旗银行的组织架构以1客户为中心”进行设计。花旗按产品线分为扁平的分支机构和垂直的管理机构,进行矩阵式管理。各前台部门针对不同客户群体,由某一业务类别的客户经理和产品经理组成营销小组,有针对性地满足这类客户全方位的金融需求。分支机构扁平化,尽可能地减少管理层次;对同一类业务实行垂直管理,使管理链条大大缩短,提高了效率。

通过银行组织再造,花旗对后台业务实行专业化、集中化、标准化的设计,将后台服务中心、数据中心、票据处理中心等部门集中设置,有利于充分利用资源、降低成本、提高效率,控制风险。

花旗的这种组织结构被概括为“大部门、小分行”。即分行成为数个专业化的服务分销团队,以关系经理为中心对接客户,再通过团队中的各产品经理实现与后台的对接。

全球服务

花旗坚定地奉行全球化的发展战略。其全球服务除了能使已有金融产品在全球产生更大利益外,还具有另外两个意义一是可以利用在全球金融市场的资源设计产品。开展境外理财业务。二是可以为客户提供跨国金融服务。

花旗银行一直努力进行全球业务的旷张。目前,花旗银行已在世界100多个国家拥有3500家以上的分支机构。

在实现花旗的海外机构注重产品和服务的标准化、本土化和协同化。例如,花旗有针对性地在德国引入电话银行,在台湾地区引入信用卡业务

等,都是结合本地市场需要,推出有针对性的产品和服务,并且根据本土环境进行创新。

花旗银行的中国启示

近年,四大国有商业银行、股份制银行已经意识到:零售业务已经成为商业银行未来发展的利润增长点。

它们不约而同地将业务重点押在理财和信用卡上。

自2002年起,国内以信用卡为代表的零售金融产品发展如火如荼。截至2010年4月,国内发卡机构达到58家,信用卡累计发卡量突破2亿张,信用卡消费总额占社会商品零售总额近28%。然而,经历了近8年的高速扩张的信用卡行业却面临以下问题:

1市场趋于饱和,发卡数量难有大的提升。

2信用卡使用率低,绝对大多数已经发行的信用卡为1死卡”或“休眠卡”。

3利润率较低。由于国内大多数商业银行都承诺:顾客一年刷卡若干次就可以免除年费,加之信用卡循环利用率较低,导致了信用卡边际发行成本不断上升。这就难怪国内众多商业银行当中,只有7家银行对外宣布信用卡业务赢利。

4金融风险不断增加。一方面,由于国内个人信用体系尚未建立。用户恶意欠款,违规套现时有发生;另一方面,商业银行发卡程序不规范,这也导致欺诈和信息泄漏等情况时有发生。

从营销的视角来审视上述现象,可以将商业银行在信用卡业务上的主要问题归结如下:

细分不足。产品单一

目前,商业银行在信用卡业务市场细分上还有待加强。其实,产品细分的不足只是表象,这深刻反映出国内商业银行对消费者行为了解不足(尤其是社会网络下消费者个性化需求)。

产品同质化严重,品牌诉求不明确

国内商业银行之所以陷入竞争困局,主要原因在于产品同质化严重。按照波特的观点:差异化是打破同质化竞争的有效手段,而国内商业银行品牌调性大多模糊不清。以理财产品为例,普益财富监测数据显示:2010年8月27日~2010年9月2日,26家商业银行共发行了166款个人理财产品,其中债券和货币市场类理财产品106款,然而这些产品同质化严重,基本没有自身特色。

在信用卡领域,各大银行都设置机场贵宾室、道路救援、全球紧急医疗等第三方服务,但是没人明白各家银行的这些产品和服务有什么区别。

内部管理变革滞后

目前,许多国内银行提出向以顾客为中心的转型。比如网点普遍增加了大堂经理以及沙发。开放式柜台、糖果等服务设施。这固然在一定程度上提升了服务质量,但这还远远不够。以客户为中心不仅需要良好的硬件,更是一个涉及产品流程再造、业务部门协同作业、后台组织和系统建设、人员培养等环节的复杂系统工程。

目前国内商业银行在此领域所做的还远远不够,“以客户为中心”的口号往往流于形式。

金融企业营销活动 第2篇

文种特征

1.概念

营销策划方案是商业银行在进行金融产品或服务的市场销售之前,为使销售达到预期目标而进行的各种销售促进活动的整体性策划文书。

2.作用

营销策划是针对某一客户开发和某一产品营销而制作的规划,它的任务是为将朦胧的“将来时”渐变为有序的“现在进行时”提供行动指南,由此而形成的营销策划方案则是商业银行开展市场营销活动的蓝本。

3.特点

营销策划方案必须具备鲜明的目的性、明显的综合性、强烈的针对性、突出的操作性、确切的明了性等特点,即体现“围绕主题、目的明确,深入细致、周到具体,一事一策,简易明了”的要求。 结构模式

1.种类

商业银行市场营销策划方案因其策划的对象不同可分为大型优良客户营销策划方案、重大项目营销策划方案、市场调查策划方案、产品推介策划方案等等。

2.结构

营销策划方案的基本结构是:

第一部分:营销策划方案封面

在这部分内容中,策划者需分项简要概述以下内容:

(1)营销策划的全称。

基本格式是:××银行关于××××营销策划书

(2)营销策划的部门与策划人。

营销策划:××银行××分(支)行客户部

主策划人:×××、×××、×××

(3)营销策划的时间。

××××年×月×日

第二部分:营销策划主题和项目介绍

根据不同的营销策划对象(即营销策划项目),拟定各自所应围绕的主题。营销策划主题是整个营销策划的基石和内核,是营销策划的基本准绳。在阐述营销策划主题的基础上,要对策划的项目情况作一简要的介绍,包括项目的背景、项目的概况、项目的进展、项目的发展趋势等。 第三部分:营销策划分析

营销策划分析可以是逐项分类分析,也可以作综合分析,视策划的具体情况来定。

(1)项目市场分析。

宏观环境状况。主要包括宏观经济形势、宏观经济政策、金融货币政策、资本市场走势、资金市场情况等等。

项目市场状况。主要包括现有产品或服务的市场销售情况和市场需求情况、客户对商业银行新产品或服务的潜在需求、市场占有份额、市场容量、市场拓展空间等等。

同业市场状况。主要包括同业的机构、同业的目标市场、同业的竞争手段、同业的营销方式、同业进入市场的可能与程度等等。

各种不同的营销策划所需的市场分析资料是不完全相同的,要根据营销策划需要去搜集,并在营销策划中简要说明。

(2)基本问题分析。

营销策划所面临的问题和所要解决的问题,这些问题的生成原因是什么?其中主要原因有哪些?解决这些问题的基本思路如何确定,出发点是什么?通过何种途径,采取什么方式解决?等等。

(3)主要优劣势分析。

主要优势分析:围绕营销策划主题,将要开展某一方面的市场营销活动(如市场调查、新产品开发、市场促销、广告宣传等),拥有哪些方面的优势,主要是自身优势(即自身的强项)分析,也应考虑外部的一些有利因素。营销策划就是要利用好有利因素,发挥出自身优势。分析优势应冷静客观,既不能“过”,也不能“不及”,要实事求是。

主要劣势分析:主要劣势分析就是分析与将要开展的市场营销活动相关联的外部一些不利因素和自身的弱项、短处等。营销策划就是要避免和化解这些不利因素,如何弥补自身的不足,.错开自身的弱项。

主要条件分析:主要条件分析就是分析将要开展的市场营销活动所需要的条件,包括已具备的条件和尚须创造的条件,逐一列出,逐一分析,以求得资源的最佳利用与组合。

第四部分:营销策划目标

不同项目的营销策划,有各自不同的营销策划目标,而营销策划目标大多由一些具体的指标所组成。拟订营销策划目标,要实事求是,经过努力能够达到。

第五部分:营销执行方案(即保障措施)

制订营销执行方案,是营销策划的重头戏,是对市场营销活动各道环节、各个方面工作的精心设计、周密安排和逐一布置与落实,是营销活动组织、开展的脚本。

制订营销执行方案应考虑以下问题: (1)理顺本次营销活动所涉及的各种关系;(2)把握本次营销活动的重点和难点;(3)确定本次营销活动应采取的策略;

(4)弄清楚开展本次营销活动可利用的人、财、物等方面的资源与条件,确定好策划预算:(5)本次营销团队人员的组成,各参与部门及人员在本次营销活动中所应完成的任务、所应承担的责任和所应充当的角色;(6)开展本次营销活动 的监控、反馈机制和传导系统;(7)完成本次营销策划任务的时间安排(分阶段任务);(8)开展本次营销活动可能出现的突发问题与应急措施;(9)对本次营销活动的考核奖惩方式。

写作指要

撰写营销策划方案,应注意把握以下几个要点:

1.要突出买点。说服是策划方案的本质特征。每个策划方案一定要有独特的买点,让读者一看就明白,一看就心动,以说服领导采纳。

金融企业营销活动 第3篇

关键词:分层营销;差异化服务

中图分类号:F83文献标识码:A

为进一步细分客户市场,提高对公司客户的营销服务水平,优化银行营销资源配置,适应客户的对等需求和效率要求,推动公司业务转型发展,商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法:

一、总体思路

通过深化改革,完善配套业务流程和绩效考核方式,形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则,各级行直接营销对应层次的公司客户,提高对客户的服务层次和效率;建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络,形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制;建立以客户为中心,由客户经理和产品经理组成的营销服务团队,为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况,结合银行客户发展战略和相关信贷政策,将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级,并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单,包括增级、降级、进出入名单等,由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点,各级行应树立大局观念,建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系,齐心协力做好集团公司客户营销服务,提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征,确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略,制定有效的实施策略,推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略,进行中小型优良公司客户的攻关,组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系,就是要让各级行营销机构上下联动,形成合力,提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息,及时向上级行汇报,建立和落实重大经营情况上报制度;上级行也要主动多与下级行联系,及时了解和掌握有关公司客户情况,对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动,力求形成三股营销力量:一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作,实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销,形成一股中心营销力量;第二股力量就是针对某一区域情况,对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户,由一级分行或二级分行重点攻关,重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务,形成一股区域性多极营销力量;第三股力量就是支行的营销部门,立足于做好柜面营销和外勤工作,积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群,形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力,做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段,调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务,存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行,相应的层级行要根据业务贡献情况,将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资,在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下,相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况,组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团,避免为营销同一项目(客户)进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下,加强部门协调,减少业务流转环节,最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查(评估)流程、统一授权及个性化授权等方式,逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”,形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

(一)直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级,直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务,完成尽职调查(评估)后,直接提交同级(或上级)审批部门审查,实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外,要建立直接营销客户和直接受理业务档案,开发公司客户营销管理系统,实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

(二)优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率,对于符合条件的大型优质项目,商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程,提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作,不仅要保证针对分层营销客户的服务效率,更要保证针对分层营销客户的业务质量。

(三)以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户,积极探索授信项下授权审批制,适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权,减少审批环节,缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部,对于同业竞争激烈的特别重要客户,还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

(四)优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识,优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求,选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时,要建立对分层营销客户的限时服务机制,在实质业务风险可控的前提下,提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量,努力缩短各业务环节的流转时间。

(五)个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上,根据客户个性化特征,制定个性化服务方案,包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时,为了确保个性化服务方案具有竞争力,可授予公司业务部门在一定的浮动空间内,为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会,由公司业务主管行长任主任委员,公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员,负责本级客户的营销组织与协调,日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略,解决市场竞争和业务拓展中的问题,审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案,投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式,以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调,确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要,以客户综合价值评价为基础,以客户价值最大化为目标,以利益为纽带,以贡献度为依据,建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系,提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献,也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益;既包括公司业务收益,也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益;既要考虑风险拨备前的各项账面收益,也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要,对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革;是优化银行内部资源配置,提高客户营销服务水平和客户关系管理层次,提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措;是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务,推进全行公司业务转型的有效措施;是建立与一站式审批相适应的营销管理体制,进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性,主动转变观念,积极推进公司客户分层营销体系改革。