企业管理诊断报告范文 第1篇
在集团内部核电业务的市场份额萎缩；
在非核方面，缺乏核心业务，缺乏有竞争力的业务品种；
由于工程前后向链条没有打通，企业的综合实力、技术水平、市场形象、EPC能力等没有建立；
在某些能够上规模的业务上（如：BT、房地产等），市场化的思维和操作不力，专业化能力不强，导致整体规模上得不是很快；
经营效益不佳，单位工程创利、人均产值、人均利润等指标不理想；
以上问题导致公司的规模效应差、人均收入低、人才队伍素质不理想
企业管理诊断报告范文 第2篇
首先，没有全面理解中国核产业的发展脉络，“从突破，到实验性，到产业化”，需要的管理要素是不同的，前面是需要创新、奉献、专业，而后面则主要是：精细化、规模化、商业化，需要的管理风格、管理模式是不一样的
在中国基础设施建设快速发展的二十年（可以查一些数据、曲线），固守核建领域，没有抓住机会，培养起自己的民用技术和能力
核电行业发展数据和民用行业市场份额发展数据对比(图形展示)
基础管理与其他成规模的工程企业相比，有明显的差距，以标后预算的环节为例，这是大多数工程企业都在履行的环节，但是在Z公司，并没有成为惯例，类似的事情还有很多
标后预算流程现状、问题点，行业公司标杆对比
没有充分利用国有企业的品牌、资金优势，把工程建设的优势力量在产业链上向前、向后延伸，达到极致（可以增加一个工程产业链的图片），例如：前向，可以通过收购、改制设计院等，提升设计与一体化能力；前向，可以向工程BT/BOT领域发展，后向，可以进入地产行业，利用之前地产行业很好的发展机遇，做大做强；后向，可以进入钢构、建材等领域，向现代制造产业发展；
历史原因造成的人员结构问题：亲属关系职工较多、人才断代（因为企业之前经营困难的原因）、普遍性收入偏低（人均劳效低）、外部市场人才引不进、留不住（加几个访谈的原文例子）
在很多高端工作，如特级资质申请、设计与EPC力量、核心技术与专利、政府与集团公关等方面的工作不到位；
分工作项目、项目现状、标杆对比、改进方向四个部分进行阐述
每个项目展开来写：申请什么样的项目需要什么样的资质等，进行一个延展分析（_的网站上能够查阅得到）
企业管理诊断报告范文 第3篇
组织功能是否缺失、重叠；
部门职责是否清晰；
部门设置是否合理，功能是否上下贯通；
岗位设置是否有效承接部门职责；岗位职责是否清晰；
有否岗位说明书，是否有定期的更新
岗位编制是否受控，编制依据是什么？
各岗位是否有对应的任职要求？
对各级机构，是否有自上而下的编制管理
岗位信息，是否可以在信息系统上方便地查阅
企业管理诊断报告范文 第4篇
通过上规模，提升公司的品牌价值与在集团内的影响力
通过自身管理水平的提升，稳定和逐步拓展在集团核电业务市场上的份额
通过民品业务的快速发展，保证公司规模任务的实现，同时，提高民品业务的营利能力，培养有规模和影响力的区域公司，培育民品业务的典型项目，以及在典型领域的技术优势
在控制风险的前提下，积极拓展海外市场业务，力争在集团海外市场的发展中保持领先优势
探索EPC、BT/BOT、房地产业务的发展模式，形成相对成熟的业务流程、技术力量、资源整合能力、风险管理能力
通过强化管理，培育强势总部、形成自上而下的管控能力、流程体系、信息化平台，实现管理的精细化、专业化
提升公司的品牌形象，有选择地拓展上下游产业链、整合设计力量、总部迁址
通过提升企业的人均产值效益，提升人均收入，加快人才的社会化进程，迅速提升人才队伍的专业素质和数量规模
逐步优化企业文化和组织氛围，使之符合外向的、市场化的标准和要求
加上G总2012年年度工作会议讲话，将战略要点与项目内容进行一个承接
企业管理诊断报告范文 第5篇
核电方面如何界定机关、事业部、项目部之间的责权界面划分；
民用方面，如何界定机关、事业部、分公司、项目部及直属项目部之间的责权界面划分；
如何应管控的需要，各职能部门调整管理重心，开展管控能力建设；
建立并完善机关、事业部、项目部的管理流程、制度等；
如何在管控框架下，对人财物物产供销等线条进行精细化管理和深化；
如何进行管控的动态机制建设，打通内部决策链和信息链；