解决方案和需求分析 第1篇
典型的其他维护场景包括运行前的初始化、系统升级、迁移时所需的支持。
（1）系统初始化，在系统第一安装、部署时需要提供什么样的工具支持，如安装、初始化配置、测试工具等。
（2）系统升级，系统在升级时需要提供什么样的支持，如远程升级、自动化升级、版本检查等。
（3）系统迁移，每次升级时，是否需要对原有系统进行数据迁移，是否需要支持双系统并行运行等支持。
解决方案和需求分析 第2篇
开发团队能力构成会对系统实现带来约束吗？
开发工具、环境会对系统实现带来约束吗？
用例、用户故事等是现代需求分析技术，它们的精髓在于“用户视角”，在于“业务场景/使用场景”。 切勿将功能作为用例。
用例的粒度： 用例即业务场景，而一个完整的业务场景应该是独立的、可汇报的、可暂停的单元。
用户故事的本质
用户故事，是一种轻量的、有效的用户需求描述方式，它希望用户或用户代表以 “作为xxx（角色），希望通过系统xxx(解决方案、功能要求)，以便达成xxx业务目的、套解决的业务问题”
用户故事
解决方案和需求分析 第3篇
他期望通过系统解决什么问题？
我们可以为他开展业务、实施管理提供什么支持？
阻力点： 他担心系统会带来什么样的负面影响？应如何解决？
最典型的业务子系统的划分策略就是按“部门职能” 进行划分，而部门职能最典型的就是产、销、供、管四个部分。
划分之前，可以先画出与系统有关的组织架构图，然后根据组织、部门之间的相近度，划分出各个业务子系统即可。
信息系统的核心价值之一是支持业务，而业务支持的核心是对业务流程的固化、优化和重构。
解决方案和需求分析 第4篇
业务报表分析的重点在于厘清报表的使用场景、报表的内容，以及输出的相关要求。
谁使用，涉及报表生成者、报表阅读者两种
为什么用，报表的业务意图，实际上可以追溯到在“管控点识别与分析”任务中所标识的管控点，但由于实现一个管控点通常会需要一组报表，甚至要借助BI，数据挖掘手段。
使用频率，使用频率决定了性能要求，越常用的报表，用户肯定对其速度要求越高，如果很难写出 “必须XX秒内响应”，可以写出使用频率。
解决方案和需求分析 第5篇
3.需求分类在产品战略层（《用户体验要素》），要回答两个问题：a.我们要通过这个产品得到什么？b.用户能通过这个产品得到什么？前者是公司的业务目标，是商业属性；后者是用户体验目标。因此，我们将需求分为业务需求和用户需求两类。a.业务需求=业务目的+业务目标业务目的是我们为什么要做这块业务，社会或市场存在的问题是什么。业务目标时做了这个产品后，希望得到什么成果。比如小米做最好性价比的智能手机，因为智能手机要么很贵如苹果三星，要么质量或者用户体验不太好，所以小米的定位要做一款性价比高的手机产品。那小米想通过这个产品得到什么呢？小米公布的2018年财报，硬件税后净利率小于1%，手机和其他硬件产品都是小米的现金流抓手。商业嘛，最终都是要挣钱的，可能这款产品不直接挣钱或者持续烧钱，但它在战略中承担某一环节的作用，为整体生态提供养分。正如小米这种生态型公司，每款产品的商业目的（定位）都不一样，结合起来就是一张完整版图。所以，我们去分析一个产品的业务需求时，不要只看到产品的点，要向上看一看，看到公司布局看到战略，这样可以更好的帮产品经理理解业务需求。b.用户需求=目标用户+场景+行为+用户体验目标不要脱离使用主题（目标用户）谈产品解决方案，也不能脱离用户的使用场景（场景有很自然的存在，如开车听歌；也可以营造，比如双11），用户行为和场景是关联的，这些连贯起来就是什么人在什么场景下做出什么行为，想要达成什么目标。产品的解决方案是要把这些做到自然连贯，把用户需求和业务需求更好地融合起来。这里的重点是，任何产品都是人在用，产品的目标是解决人的问题。脱离人这个主体谈需求、谈方案，那就是空谈。我们常常战术上很勤奋，为什么会改了一版又一版？决策者把大把时间花在竞争对手的产品功能研究上，想借鉴别人的解决方案来解决自己的问题，就是不愿意花时间调研自己的用户，基于冥想，而不是基于真实。几乎所有的成功产品都做到了“用户体验第一”，他们的产品有超高的粘性，源于对用户的尊重，为用户打造极致的满足感，而不是去堆砌功能。什么是场景？梁宁的解释是：要把场景拆开，场和景。“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间。用户愿意在某个时间段在这个空间里停留和消费，如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的。“景”是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景。按照这个定义，在电商或者零售中常说的人货场，这个场绝不仅仅是指卖东西的地方，更多的可以理解为场景。除了空间，它还有时间、有用户的心情、有当下的交互体验。如果服务没法与人紧密连接，那它一定是冰冷的，没有粘性的服务，最终只会有损于商业目标。
需求采集的方法被动获取：a.用户反馈,含产品内反馈、服务评价、app评分、网络留言（如微博）、投诉等b.同事或朋友的反馈c.竞争对手，含产品功能、市场动态等d.市场和监管，含政策性要求，如滴滴车内录像录音e.领导输出
主动发现主动发现分为定量和定性两种方法。定性：判断是什么叫定性，定性分析一般用于趋势判断定量：判断有什么叫定量，定量分析一般用于量化定性结论举例：下雨天外卖订单会增长，这个是定性，表明下雨这个外因和外卖单量的增长存在关系；下雨天外卖订单会增长40%，这个是定量，有具体的数据可以量化下雨和外卖单量增长的关系。
1.需求分析的方法需求分析是一个针对采集到的需求，通过合理性评估，筛选过滤伪需求、提炼归纳合并真需求，并评估优先级的过程。总结就是去伪求真，把留下的真需求排定一个实现的优先级的过程。需求采集后，面对一堆杂乱无章的，各式各样的，不同目的的需求，先明确需求合理性评估原则1）合规（法律、政策、行业规范等），企业不能违法，不能做不符合法律法规、道德要求的产品。明令禁止的不可打擦边球。2）战略协同（符合公司愿景或阶段性战略目标）战略类需求基本上是自上而下的指令，产品经理需要与高层沟通清楚，不要出现理解偏差、执行偏差，要A给B，要A给a，执行不到位。比如，某电商目前是纯自营B2C,管理层决定做个开放平台，让其他商家也接入平台，共享数据、渠道等资源，从单一商家的B2C发展成多商户平台型电商，这个转型就是战略需求。再比如，去年创业公司的营收是1个亿，净亏损2000万，今年的目标是扭亏为盈，这是公司发展战略。公司的一些战略常常会反应在比较细的产品需求之中。如DAU提升a%，转化率提升b%deng，这类属于自上而下产生的KPI分解到产品路径上产生的需求。3）需求真伪的评估首先不要站在自己角度理解用户需求。如果不是基于用户的真实需要，真实的使用场景来判断需求，不靠谱的概率会很大。4）价值成本评估主要是2个方面的评估：a.给企业带来什么价值，给用户带来什么价值。很多电商都做会员做积分，企业的需要是用户粘性，是留存。对于用户来说，积分可以兑换礼品，或当钱花，做得好就是一个双赢的需求决策。b.实现要付出多少成本。这里的成本不仅是研发的人力投入、时间周期的费用。达成目标的方法可能很多，为什么是A而不是B，AB方案的差异、优劣、价值和成本需要对比，只要能达成目标，方案越简单越好。5）技术可行性评估。理论上技术可行性更多是时间周期的问题。需要设计人员了解一些技术，否则容易导致返工。在完成需求合理评估后，剩下的需求应都是合理的、真实的、有目标的、可实现的需求了。我们对这些需求再进一步分组归类，用于更好的帮我们理解需求。
需求分析方法1：卡诺模型
需求分析方法2-马_模型
*注意：1）五种需要像阶梯一样从低到高，按层级逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化。2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需求获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需求未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更好一层次的需要就称为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。4）五中需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。面对杂乱无序的各类需求，设计者首先要做的是重建需求秩序，就像手里抓了一把杂粮，先把小米、大米、麦子分开归类、这样我们才能更好的观察、研究这些需求的本质意义。
2.优先级评估方法优先级评估方法1：需求分级法卡诺模型、马_模型等已经对需求做了大概分组，可按层级逐步满足用户。对于卡诺模型，先满足基本型需求，在满足期望型需求，最后是兴奋型需求；对于马_模型，先满足低层次的需求。
优先级评估方法2：四象限法因为重要、紧急无法量化，这个办法更依赖设计人员的判断。在有的团队里，全靠领导意志决定。*判断重要和紧急的消防法：1）线上版本有bug，且影响用户核心需求实现，或有重大用户体验障碍，重要紧急。如无法购买、支付失败、崩溃、异常推送等。
2）用户基本需求没有满足，紧急重要3）产品的核心指标不满足，影响公司营收和成本，目标导向型需求，紧急重要。如为提高注册激活率而优化注册流程，为提高DAU而做的每日签到抽奖。4）战略型需求，可能是紧急重要，也可能是重要但不紧急。看需求目标是什么，狙击竞争对手的一般都是紧急；公司已处于行业领先地位，且需进一步加深护城河的，一般都重要，但没那么着急。5）业务痛点问题，不解决难以做事，效率低下。一般2B类产品居中，需求偏管理、流程。企业内部的运作效率都很重要，是否紧急要看具体需求。
威格斯公式法的好处是量化了需求优先级，从价值、损失、成本、风险四个维度综合评估需求，相对来说比四象限法更理性一些。但从实际工作中情况看，决定需求优先级的因素很多，以上办法能帮设计者更好的理解需求价值，弱化噪音干扰，更聚焦需求本身。
完全照搬方法亦不可取，市场瞬息万变，善用数据，把握时机更重要
解决方案和需求分析 第6篇
从微观的角度来说，会使用具体的、精确的数据描述。最典型的就是SMART原则：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、有相关性的（Relevant）、有时限性的（Time-based）
例如“通过系统的业务受理时限自动提醒等功能，在系统正式投入使用后的3个月内，将客户因业务办理超时而引发的投诉从每月100笔以上降低到5笔以内，从而提升客户服务质量。”
解决方案和需求分析 第7篇
隐含需求是指客户没有明确提出的需求，但却是必要需求。这些需求对项目的成功实施和用户满意度非常重要，我们在需求分析时往往容易忽略。如非功能性需求，项目安全性、性能等。
解决方案：
（1）充分进行背景调研和鼓励客户参与，进一步挖其真实痛点和隐含需求。
（2）使用技术手段，如原型演示和用户测试，以获取用户的反馈和发现隐含需求。
（3）加强对非功能性需求的收集和考虑。
3、需求频繁变化 变更管理不规范
在项目开发中，有时需求会频繁变化，这无形中为项目添加了潜在风险；而在实际开发中，风险变更管理往往不够规范，没有严格按照变更流程进行，这样导致较难控制需求变更的影响范围和对项目进度的影响程度。
解决方案：
（1）采用敏捷开发方法，将项目划分为短期的迭代周期，每个周期可以根据变化来进行调整和优化。
（2）建立严格的需求变更管理流程，成立项目变更委员会（CCB）。
（3）对任何需求变更进行详细讨论、评估、记录。
4、需求冲突或矛盾
不同的需求间可能存在冲突或矛盾，如不同干系人之间对产品功能的不同期望，如时间、成本、质量等方面的冲突；或者不同需求间的优先级冲突等。
解决方案：
（1）进行需求优先级分析，根据整体目标和限制条件，确定需求的优先级，对冲突需求进行权衡和取舍。
（2）使用决策分析技术，如决策矩阵或决策树，帮助团队在需求冲突时做出明智的决策。
5、缺乏客户参与和反馈
在需求分析过程中，往往缺乏客户的参与和反馈，没有进行充分的需求沟通，导致我们对需求的理解存在偏差，需求变更频繁发生，容易造成项目进度的延迟和成本增加等问题。
解决方案：
（1）积极邀请客户参与需求分析和评审过程，充分听取其需求。
（2）建立多样化的反馈渠道，如在线调查、用户反馈表单、用户测试等。
（3）建立客户参与机制，定期邀请客户参与产品的测试，获取其反馈和意见。可以通过建立客户代表团队、设立用户委员会等方式，促进客户的参与和反馈。
为了进一步提高需求分析效率和质量，我们可以使用开发工具，快速提高需求分析效率。如CoCode开发云使用GPT技术，通过需求条目化和自动分解子需求功能，将用户需求一键自动生成标准用户故事；
而需求分析工具使用AI通过需求测试和一致性检测，能够在几分钟内快速分析用户需求缺陷，如歧义、重复、遗漏、不一致和复杂性等问题，精准锁定需求问题，从而更高效地修改需求缺陷，提高用户需求分析质量。