项目解决方案 第1篇
・分解项目的任务，核定每个任务的工作量；・估算每项任务工作量的成本，汇总得到项目的估算成本；・在成本估算结果基础上，根据所期望的利润值，得出初步的项目价格；
・根据市场行情、竞争对手情况，对初步价格进行比对分析，以确定项目报价方案；
・与客户就项目报价方案进行谈判，经过几次讨价还价，达成最终的报价。
项目报价的重点是估算项目的成本。究竟哪些因素决定了项目的成本呢？我们认为不同项目有不同的处理办法。对于初次接手的项目，必须按照上述的报价基本流程去做，但如果做过类似的项目，项目报价的流程可以相应简化。在估算一个新项目成本时，往往采用“类比法”来处理，即基于所做过的同类项目的成本，加上变化的成本要素，形成该项目的估算成本。项目成本一旦估算出来，决定项目的价格就主要取决于企业对该项目的利润期望值。利润值的给出包含具体金额值和利润率两种形式。在确定了项目的利润期望值后，项目的价格便可计算出来了。
对于大部分的ETO企业，项目成本估算及报价更接近于“产品”的成本估算与报价处理，并不需要为该项目建立成本估算的WBS，而是采用产品BOM的方式来作做ETO项目成本估算。
项目报价管理的目的是通过对全部项目产品的材料费用、外购配件费用、各项生产过程费用（专用费、外协费、工时费用、制造费用等）、运费、安装费、项目管理费用（人员工资等）的收集与预估，参考类似项目的历史价格分析，依据产品工艺及客户的招标要求，或者客户对产品规格、型号及主要技术指标的要求，快速组织多套报价方案，为企业管理者进行项目成本预测、利润分析及经营决策提供可靠的参考依据。
在项目报价的过程中，主要的管理内容包括五个方面，如上图所示。
1、外购物料价格管理
项目报价管理系统支持多种价格的取值和维护。在进行报价前，首先需要确定与产品相关的外购物料（包括材料和配件）的价格。少数关键配件或材料的价格将直接关系到项目最终报价的准确性，所以这部分内容维护的及时性是报价管理中的一个重点。
2、相关费用管理
除了外购物料的价格外，产品在设计、研发、生产、发运、安装、质保等过程中发生的费用，也是进行项目报价必须考虑的主要内容。项目报价过程中的相关费用主要包括研发费用、项目专用费、直接费用、外协费用、现场安装费用、专利费用、员工薪酬等。
3、工时数据管理
产品工时是影响制造费用的主要因素，这部分数据通常由工艺人员提供。由于报价阶段工艺不会做到每个零部件的细度，项目中新产品的工时可由工艺人员根据经验或者参考其他类似成熟产品的工时，按照本次报价的大部件或者最终产品给出一个总工时。
4、物耗清单管理
物耗成本是产品成本的重要组成部分，所以物耗清单建立的及时性与准确性，是影响项目报价效率高低以及合理性的关键。在项目报价管理中，物耗清单可以按照企业的管理细度和实际情况进行选择性搭建，将本次项目报价包含产品的主要原材料、辅材、外购零部件、外协件的编码、名称、规格、型号、定额等信息，进行统一的归集和管理。
5、报价方案的生成与管理
项目报价管理部门确认报价的考虑范围后，通知相关部门准备价格、物耗等基础数据，信息完整后即可进行报价方案的计算。报价方案可以反复计算，每次计算后可调整相关的规则及基础信息，直至模拟出一套或几套完整的报价方案，提交领导审核，在领导审核确认后，报价方案由财务部存档，供之后的项目报价参考使用。
ETO企业可以通过报价过程信息化管理，实现产品快速报价，为有效提升项目报价的效率及准确性，在进行报价过程的信息化管理时需注意以下三点。
项目解决方案 第2篇
Construction Enterprises Information Project Management System Solution Project Actual Consumption Cost Imputation
Xiang Xiaohui,Yang Jixing
(Great Wall Motor Service Co.,Ltd.,Baoding 071001,China)
Abstract:This paper first describes the building enterprise project management system,point out that the construction companies to maximize profits the way-the actual consumption of strict cost control program, combined with project management of building enterprises in the various resources that exist in the process of mismanagement,given solution to assist enterprises in construction project management process and waste resources in the project management process makes it difficult to project the actual consumption costs make timely statistical and other issues project management system architecture.
Keywords:Project management system;Modular management;Building installation costs
一、施工企业的项目管理系统
项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。施工企业的项目管理系统即管理内容为施工企业生产的产品（建筑安装工程项目）的项目管理系统。
二、项目实际消耗成本详解
（一）组成。在施工企业中，项目实际消耗成本的构成如下图所示：
图1 项目实际消耗成本组成及各组成部分所占百分比图
项目实际消耗成本由直接费和间接费两部分构成。直接费由直接工程费和措施费组成。材料费、人工费、机械费构成了直接工程费。材料费指建筑安装工程直接耗用的构成工程实体和有助于工程形成的各种主要材料、结构件等的成本以及工程使用周转料具应计的摊销价值。占项目实际消耗成本的60%左右。人工费包括直接从事建筑安装工程施工工人计时工资、计件工资、工资性津贴及补贴、奖金和职工福利费等。占项目实际消耗成本的10%左右。机械费包括工程施工过程中使用自有施工机械发生的机械使用费和租用外单位施工机械发生的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。占项目实际消耗成本的10%左右。间接费由企业管理费（占项目实际消耗成本的10%左右）和规费（占项目实际消耗成本的5%左右）组成。
（二）实际成本统计困难。在计算机辅助设计的信息化项目管理系统没有被切实应用的情况下，项目实际消耗成本是不能实时动态的进行统计的，往往是项目进行到某一时刻或项目的关键里程碑结束后甚至是项目整体竣工后，才可以进行统计，还要耗用一定的人力和时间。尤其是加入了工程变更管理的环节以后，光靠人力手工分析，工作量太大，不可能进行实时动态的项目实际消耗成本的统计。
三、解决方案
依据项目实际消耗成本的几大来源，针对如上实际问题，并结合施工项目的实际生产过程，分析设计出一套项目管理系统，并对项目管理系统中的内容进行分类，将一个项目管理系统划分为若干模块，如投标管理模块、合同管理模块等。本系统以项目管理为核心，成本监控为主线，兼顾进度、技术、质量、安全、环境等方面的监控及合同、材料、劳务、机械等方面的管理。在实际的系统应用过程中，一个或几个模块，不停的直接或间接的为项目实际消耗成本提供数据来源。
项目施工过程中所发生的实际费用可直接从项目管理系统的相应管理模块中获取。工程中标后，施工企业和建设单位签订承包合同，针对该工程组建项目部，指派项目经理、主任工程师等岗位的人员，项目开始施工，在项目施工的过程中，会不停的产生材料费、人工费、机械费、措施费等直接费及间接费的支出，直到项目竣工为止。
本系统可辅助施工项目管理人员在实际施工过程中对项目所需资源做到事前计划、事中管控、事后总结、实时监督，借此来实现材料费、人工费、机械费、措施费等直接费的合理管理，进而节约项目实际消耗成本。
需要强调的是，尽管我们针对目前施工企业在实际施工过程中存在的一些普遍问题设计并开发了本项目管理系统，施工项目管理人员可以借助该项目管理系统来实时的监控项目实际消耗成本的耗费情况，但很多的时候，很多成本费用的节省，还需要施工企业在制度上加以约束，如直接费中的措施费和间接费中的企业管理费等。施工企业应针对不同的资源管理不善的问题来制定不同的规章制度，奖罚分明，以实现项目实际消耗成本的更加完善的统计、分析，进而达到施工项目管理及施工企业管理的更高的目标。
四、实施效果
在实际施工过程中，有了信息化项目管理系统的帮助，项目管理人员很容易对项目实际消耗成本进行实时的统计、查询、对比、跟踪，提高了项目管理人员的工作效率和决策效率；项目管理人员能够及时发现项目实际消耗成本管理的问题，尽早的采取应对措施、处理问题，节约项目实际消耗成本，间接为企业创造更高的利润，促进企业更高更快的发展。
参考文献：
[1]牛丽文.建筑施工企业会计(第2版).机械工业出版社,2009
[2]孙三友.施工企业现代成本管理模式.中国建筑工业出版社,2007
[3]项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)(PMBOK指南).电子工业出版社.2009
项目解决方案 第3篇
关键词：SAP系统；在建项目；采办；库存管理；收货；发货
中图分类号：
大型建设项目通常设计复杂，项目建设周期长，建设材料变化等原因容易出现较多变更。这其中可能包括预算变更、设备材料变更、项目工期延迟、项目服务采购管理变更等。
在项目建设期，公司一般都面临着工期固定、采办量大、采办员及技术人员不足等问题。在此情况下，如何在SAP系统中，设计精简适用的流程，满足项目管理、采办、物资管理和会计核算等的需要，如何利用信息化助推项目建设，实现项目的精细化管理成为迫切需要解决的课题。在建工程项目因缺乏成型项目参考，项目物资可能出现利用率较低，以及项目完工后较多物资积压现象。为了减少以这些弊端可以通过按需提报、按需采购，并启用项目库存对物资进行管理。同时，也为项目完工后剩余物资再利用提供了有追溯性的物资移动管理。
为了满足项目管理精细化、统计方便的要求，建议采购的设备、材料和服务都要通过SAP系统管理。以此来实现从采购合同到收货及物资消耗情况的管理。
如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。
要在SAP系统中实现对项目建设期管理，主数据方面：对于项目建设期的设备和材料采用简单的编码，这不同于生产运营期的物资管理模式。采购方面：项目建设期不建立采购申请、询价单和长期协议，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单即可。
本方案研究解决的主要问题是：
（1）项目采办管理：大型在建项目在建设期内采办量大，时间紧，人员少，采办流程不固定，计划性不强，紧急采办较多，直达料较多，如何解决此类难点？
（2）项目库存管理：大型在建项目的库存物资通常需要单独计价，与正常的生产经营物资相区分，以方便会计成本核算。在项目建设结束后，剩余物资如何处理，如何避免帐外料？
如果需要为大型在建项目实施MM模块进行采办和物资管理，应当建立独立的物资工厂。这是为了区分大型在建项目的库存物资与正常生产经营活动的库存物资，还为了区分在建项目和正常生产经营活动的供应商往来账目。
1 新建项目建设期采办管理
在SAP系统中采办管理包括三部分：物资主数据、供应商主数据和采购管理。在本方案中采用简化的系统操作和简洁明了的业务流程，来满足项目建设期的采购管理需求。
物资主数据方面：现在一般的公司对于新增物资主数据管理都很严格，这不适合项目建设期的物资管理特点，建议采用简单适用的编码规则，简化物资的属性。建立一个新的物资类型（在建工程），采用内部配码。物资主数据仅维护基本视图、采购视图、工厂库存视图、会计视，需要维护的视图减少到够用即可。分类视图及其它的视图都不维护。
在SAP系统中新增加一个物资组（在建工程物资组）和一个服务物资组（在建工程服务组）。不同于公司正式生产的物资分类规则，（正式的物资分类是全部采用数字的），而项目建设期物资分类采用字母方式。为项目建设期建立独立的评估类，自动记账科目按照财务需要维护在建工程项目科目。
将在建工程物资主数据的创建和修改都由在建项目组自己维护，建立批导物资主数据程序，简化数据维护的工作。能固定的字段全部固化，仅有物资的描述由用户整理添加。
通过物资主数据，用户可以在处理相关帐务、统计库存金额等过程中查询和使用物资主数据，并通过物资主数据中会计和成本视图的相关控制字段来影响财务的记帐处理。比如，评估类，价格控制方式等。
供应商主数据方面：根据公司对供应商的管理要求，采办过程使用的供应商都需要维护供应商的基本信息及相关的税务信息、财务记账和采办需要的基本信息，做到准确不重复，以便到了生产运营期继续使用。
采购管理方面：由于建设期，不维护采购申请、询价单和长期协议等业务单据，仅在采购合同正式签订后，在系统中录入采购订单，开发批导程序，提高录入合同的效率。采购订单批量导入程序，可由采办人员批量导入，简化采办人员手工输入的工作量。
2 新建项目建设期项目库存管理
在建项目库存管理可分为两种方式：采用项目库存管理和不采用项目库存管理。在SAP系统中，为了发料方便，采用领料人员在系统建立预留单。库管人员按照预留单发货。
采用PS模块进行项目管理
采用PS模块进行项目管理，在建立采购订单时，输入对应的项目WBS元素。采购物资运达时，物资收货后直接消转到对应的WBS元素上。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到WBS元素中，成为了账外物资。
采用PS模块进行项目管理，建立合适WBS元素，便于项目结束后的转资。采购物资运达时，物资收货到对应的WBS元素项目库存中管理。物资使用时从WBS元素项目库存中发货出库。在项目结束后，须将剩余物资从WBS元素项目库存转移到生产运营的普通库存，避免项目结束后账外物资。
不采用PS模块进行项目管理
不采用PS模块进行项目管理，但需要使用库存管理项目物资，则单独建立物资工厂管理项目库存物资，采购物资运达后，收货到仓库；物资使用时领料出库到资产或者内部订单。在项目结束后，将剩余物资转移到生产运营的普通库存物资，避免项目结束后产生账外物资。
若不需要进行库存管理项目物资，物资采办时直接消耗，在建立采购订单时输入资产号或者内部订单；采购物资运达后，收货直接消耗到对应的资产或者内部订单。在项目结束后，剩余物资由于成本已经核算到资产或者内部订单中，成为了账外物资。
如果采用项目库存管理，在项目建设结束后，清理剩余的物资，申请建立满足本公司物资数据管理规则的正式物资主数据，将剩余项目库存或者普通库存物资转移到对应的正式物资主数据的通用库存中，既防止账外物资的产生，又精确的管理了项目的实际成本。
综上所述：本方案通过为项目建设期设计合理的业务流程，使得项目物资的采购与库存管理业务实现物流、资金流和信息流三流合一。通过记录项目建设期物资采购与库存出入情况，跟踪领用物资的数量与金额，来减轻项目后期工作量，对项目交接和转入生产运营打好基础。
利用SAP标准报表系统，结合项目关键需求，可通过SAP系统的标准功能进行查询。基本满足了项目建设期间物资管理与统计需求以及未来财务转资需求。为项目物资统计分析提供了实时性和准确性兼具的分析工具。项目各个层次的管理者在得到授权的前提下，可以对采办数据进行在线的、多维的以及个性化的查询与汇总；对库存物资分布、资金占用、物资领用等进行统计与分析。确保项目物资采办与库存管理通过报表分析功能，准确、及时、完整地为项目管理层提供决策信息。
参考文献：
[1] in Materials Management.
[2] Management and Physical Inventory.
[3].
项目解决方案 第4篇
由于村干部对新农村项目建设存在认识不到位，不懂财经纪律，在村组织实施项目中，个别村干部将一些不符合财务规定，不允许报销的非项目产生的费用通过更换名称、内容等方式纳入项目支出现象。
财务核算不规范
当前，村级财务虽已纳入乡镇政府和街道办统一管理，但核算中仍存在一些问题：一是有的村级投资、应收款等项目未按要求进行核算；二是存在白条入账现象；三是大额费用以现金支付，部分村级集体为了支付方便，大额费用采用现金方式予以支付。
虚报冒领、重复报销
由于村集体财务监督管理不到位，村干部对支出审核不严，民主理财监督小组没有起到应有的监管作用，管理上存在漏洞，部分村干部通过虚列支出内容、重复报销等方式侵占项目资金。
村级建设工程款结算不规范
一是别村级工程招投标流于形式。部分村建设工程由村集体自行组织施工，在资金管理方面存在工程无预算、工程建设按支出数入账，工程造价、采购量的真实性难以确定等问题；二是村级工程无验收程序，工程支出随意性较大。工程量减少但支付的工程款仍按照合同价款支付；增加工程量等原因引起的合同价款增加缺少必要程序。
2、产生问题的主要原因
村干部法制观念不强
由于村干部对法律、法规以及有关财经纪律、制度不了解，法律素质淡薄、依法办事能力不强。一些村干部为谋私利，不按程序办事。多年来，有关部门一直在搞普法教育，也取得了一定成效。但没有脱离图形式、一阵风、不注重实际效果的教育方式，要真正使农村干部群众“知法、懂法、守法”还需要做长期、扎实的工作。
村级财务管理水平较低
一是长期以来，村级组织项目建设较少，没有项目建设管理经验，村级组织的管理能力较为薄弱，无法适应财政对村级项目扶持资金迅速增长的要求。二是一些财会人员不注重学习，业务水平低，难以胜任新形势下的农村财会工作。三是村务监督人员监督不到位。部分村务监督人员，看问题凭好恶，将自身利益放在首位，对公共事务关心较少，对村级财务问题不愿管、不想管或不敢管。
工程监管不规范、不透明
一是村级项目建设存在应进行招投标的，没有进行招投标，而是由村集体自行组织或村主要干部承包施工，造成工程建设内容变化大，工程造价难确定；二是有的是中标人中标后进行转包，私下转包给没有资质的人施工。三是个别村主要干部为承包本村建设工程，采取暗相操作，挂靠到多个有资质单位取得投标资格，中标者实质是村干部本人，造成监管者与施工同一人，监管缺失，必定影响工程质量。
村级项目监管乏力
新农村建设专项资金监督体系是一个涵盖各级人大、财政、相关职能部门、审计部门和社会相关机构在内全方位、多层次的监督体系，对项目建设的各环节、全过程进行监管。但目前，多数监督只集中在资金的分配和指标下达上，对项目预算、过程监督、项目验收等程序上疏于监督管理，也没有完善的评价监督体系作指导。
3、规范村级项目建设管理的对策
加强法制宣传教育
通过报纸杂志、电视广播、网络等媒体宣传法治；不定期、分批次组织村干部开展财经制度、法律知识的培训。逐步增强农村基层干部的法制观念，提高法律意识，使其在村级项目建设中能够坚持原则，抵制诱惑，切实做到依法办事、按章理事。
开展业务培训
一是对村级财会人员进行业务知识、财经法规培训，提高财会人员的业务素质。二是对村财监小组成员进行法规、制度培训，切实提高监督能力，使他们敢于监督和善于监督，堵塞财务管理混乱的漏洞。
规范项目管理程序
一是建立村级基建工程建设管理制度，规范资金使用，明确工程建设管理程序，做到权责分明，责任到人。二是要实行严格的工程招投标制，对于公益性的、规模较大的项目建设，必须经过村集体研究、村民公开后，在招投标平台进行公开招投标，择优选取施工单位，杜绝暗箱操作，减少违规行为。三是建立村级项目内审机构，各乡镇将有审计证的人员组成成立审计站，开展内部审计工作，村级工程完工后要进行内审组织或社会中介机构审计，通过审计监督确保项目资金用到实处。
强化项目监管机制
项目解决方案 第5篇
关键词：烟草行业；ERP项目；解决方案
ERP系统是属于企业当中的一种资源信息管理系统，具有高度集成的特点。其中，财务管理系统是其核心内容之一。对于ERP而言，它不是一门技术，而是一种企业管理思想，并且具有先进性。对于ERP系统，具有多方面的功能特点，包括：集成性、完整性、适用性以及实时性等。为了使烟草企业更具发展空间，本课题对“烟草企业ERP项目财务解决方案”进行探讨与研究便具有尤为深远的重要意义。
一、ERP项目财务解决方案对企业的作用分析
对于ERP项目财务解决方案，能够对企业起到多方面的控制作用，具体表现如下：
一方面，实现事前集中控制。事前在企业中实行整体性的财务规划，以整体业务流程为依据，进而对企业各部门集中完成目标计划，并下达至各个职能部门中。
另一方面，实现事中集中控制[2]。企业以系统化的形式对企业各部门进行控制及监测，以数据查询与报表分析为基础，进一步对各部门的生产以消耗数据进行集中化的控制及监测。例如：以不一样的资源消耗特点为依据，采用各种控制手段，包括刚性预算、柔性预算等，让企业的整体营运能够在与企业整体经营措施及目标相契合的情况下进行。
另外，实现事后集中控制，以企业实际需求为依据，进而构建整体企业范围广、集中的数据分析。例如：各个部门费用发生和预算之间的差异性分析，为预算考核提供充足的依据。与此同时，在对事后进行集中统一分析的基础上，构建完善的财务考核体系，使绩效考核实现统一性，使企业在今后的决策及预算等方面能够具备充足的数据，以此起到支持作用。
二、烟草企业ERP项目财务解决方案总体规划探究
（一）总体规划分析。对于烟草企业ERP项目财务解决方案，其总体规划包括了：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理、在建工程管理以及获利能力分析等。
（1）基础设置。对于财务模块，支持一个企业下全部子企业使用统一的财务管理制度以及会计核算规范。同时，系统对于全部企业使用一套会计科目表也充分给予支持。
（2）总账管理。系统能够对物料帐与会计期间的开关账实行统一管理，并且基于系统当中的各个模块，具有统一的数据源。财务模块既能够提供会计报表，又能够以客户的需求为基础，进而对各个内部报表进行及时编写。
（3）存货管理。其一，可和物料模块、生产管理模块形成高度集成；其二，可提供自定义的统计查询功能，并且该功能具有一定的灵活性；其三，可支持各种费用的分配及分摊，包括：采购、烟叶以及仓库等方面的费用。
（4）成本管理。能够与多方面的管理实现系统集成，包括：人力资源管理、产生管理以及库存管理等[3]。能够提供充足的动力能源费用，并以人工、工时以及产量等相关因素为依据，进而进行有效分摊。另外，对于系统，还能够提供有效的成本分析报表，其报表具有多层次、多角度的特点，并且报表间可构建链接及穿透分析，可对报表实现灵活自定义。
（5）在建工程管理。可与采购管理、项目管理等业务系统集成，对于在建工程基础财务有关信息的设置能够给予充分支持，同时系统可以把费用产生状况与项目管理中的投资计划进行对比分析，从而形成对比报表。
（6）获利能力分析。对于盈利分析，可与财务系统及销售管理形成集成，在销售业务发生的情况下，以自动的方式通过发票与出库单，对基本市场细分信息进行有效记录。同时，系统能够提供具有灵活特性的自动以报表功能，进一步对报表进行穿透分析。
（二）相关案例分析。某烟草企业，于2011年在企业内实施ERP系统，在数据补录、正常业务录入以及月结的工作后，使对外的财务报表得到了出具，以此表示ERP系统成功上线。
为对于该烟草企业的具体实施措施及时间管理表现如下：
（1）实施策略：基于该烟草企业内部，形成具有统一性的会计政策，使数据能够具备互相可比特点。首先，在编码体系方面，对企业范围内形成具有统一特点的会计编码体系，涵盖看会计科目、成本中心、物料编码以及供应商等方面的信息。其次，在成本核算方法方面，有关成本计算的业务均需要统一起来，涵盖了费用分摊方法、循环的转入及转出等，以此使企业范围内的计算口径能够保持统一性。再则，在核心业务流程方面，主要需要做到统一性，涵盖了烟丝、卷烟、嘴棒及薄片加工等，使输入与输出获取有效规划，并使数据的可比性得到有效保证[4]。最后，在报表方面需要具备一致性。对于全部的对内、外表，进行统一设计，无论是格式还是表样，均需具备统一性，并把各单位新颖的报表思路进行统一化，通过归纳与总结，从而实现报表的最优化。
（2）时间管理：对于时间管理而言，它与整体项目的进程有着密不可分联系，并且时间管理是和项目成本及质量有着直接的联系的。因本案例项目又一些用户之前参加过ERP项目，所以在时间安排方面较为急迫，大致包括的阶段为：业务蓝图的设计、系统的测试及准备等；另外还包括了系统的切换以及上线运行等。
三、结语
通过本课题的探究，认识到ERP项目财务解决方案对烟草企业发展的重要作用。笔者认为，对于ERP项目财务解决方案的整体规划需要从诸多方面进行考虑，例如：：基础设置、总账管理、存货管理、成本管理以及获利能力等。然而，光有整体规划是远远不够的，还需要具备业务蓝图设计，以及结合具体的案例，使财务解决方案能够得到有效利用及实现，这样烟草企业的管理才能更具完善性，进而为烟草企业的稳健发展起到推波助澜的作用。
参考文献：
[1]宋海松.ERP系统在烟草企业的应用探讨[J].软件导刊，2011，11.
[2]吴越.贺知捷.企业ERP项目实施案例分析[J].软件，2013，03.
[3]崔平.无锡市制造企业ERP应用现状及对策研究[J].科技管理研究，2012，17.
项目解决方案 第6篇
The establishment of project management systems and solutions
Zhang Jun
(The Suqian highway engineering construction placeSuqianJiangsu223800)
【Abstract】Engineering item management, is a complications, the Jian huge system engineering, involve progress, quality, investment, contract, personnel, risk, diagram paper text file etc. various of work, numerously participate section and unit, such as design, superintendency, construction, equipments, supplies, luck camp etc., make communication and moderate of work difficulty, a great deal of of information demand valid of the domestic widespread_three sides_s engineering, enlargement the difficulty of engineering of item management method, already seem to be more and more exhausting, engineering item management the information system have already become a kind of forerunner viable new method, make use of calculator network system, can consumedly exaltation information communication and the data collect of efficiency, a great deal of the numerous and disorderly information carry on having a preface of organization, attain engineering item thus of valid control.
【Key words】Project management;Project management system;Information system
随着我国经济建设的不断发展，工程投资建设的项目层出不穷，相应的工程项目管理模式也发生了很大变化，大大加快了向国际通行的工程建设和管理模式靠拢和接轨的步伐，投资方和业主无论是对工程建设的工期要求、工程的质量要求，还是对工程的资金控制等方面，都提出了更高的，甚至是比较苛刻的要求。信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。正是在这一前提下，工程项目管理信息化整体解决方案注重过程控制，对项目全生命周期，包括前期策划、调研、设计、施工、制造、安装、调试、评估等过程进行管理，对参与建设的投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及使用期的管理方等各方产生的信息和知识进行集中式管理，从而为项目的参与各方提供一个高效率信息交流和协同工作的平台。
1. 计算机管理的要求
电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。
网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。
业务化：计算机是个0和1的工具，能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。
规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。
2. 克制影响信息系统建设的因素
管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。
人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。
企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。
对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很难推进。
3. 重视项目管理系统的地位
企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成：
办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。
企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。
过程控制系统：过程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程机控制、集成制造等。
项目管理系统：项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。
以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。
项目管理系统是在项目建设期就要着手建设的，它是整个系统建设的起点和突破口。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程。项目管理系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要解决设计管理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相衔接，是一个集成的系统，数据的交换需要联动性，比如，出现设计变更，就要在合同、工程、设备、材料、财务等子系统中自动反映。
这个系统相对比较复杂，有一定难度，需要对项目管理业务比较熟悉、有项目管理系统建设经验的单位来帮助建设。这个系统如果建设好，整个企业信息系统的基础就打好了，到运营期，大量的基础数据已经具备，只要根据运营的特点，完善就可以了，这样可以大大降低整个系统的投入，实现资源的共享。比如，设备管理系统，在建设期，设备清单、零件清单、设备图纸、设备技术参数、设备安装精度表、设备价格、安装预算等信息已经产生，设备管理数据库的基础信息具备了，今后主要根据点检、定修、大修对设备最新状态进行跟踪、补充进新的数据就行了。
4. 项目管理系统的解决方案
计算机网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。
信息沟通系统(Communication)：采用先进的Intranet模式，建立信息沟通系统。为相关的部门和人员配备电子邮箱，利用电子公告板、会议管理系统等共享信息系统，提供有效的信息沟通。制定标准的文件交换格式和数据交换系统，方便地进行数据和文件的交换。
项目解决方案 第7篇
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1 项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
2软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案：计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如：除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
3 结束语
实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，同时，成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
参考文献
[1]吴吉义.软件项目管理理论与案例分析.中国电力出版社，2007，08.
项目解决方案 第8篇
由于供水管道直接关系着人们能否有效获取有效的水源，这与人们的日常生活具有十分密切的关系，因此，城市在建设供水项目中就需要重点做好对应的技术研究工作，从而能够有效地帮助人们提供水源，进而满足人们的生活需求。本文主要从供水管道准备工作分析入手，然后结合施工中可能出现的问题而提出具体的解决方式，保证供水项目能够更好地服务于人们的实际生活。
1、分析供水管道准备工作
由于不同城市具有不同的地质、地形条件，因此，在供水项目施工之前就需要做好相关的准备工作。例如在施工之前设置良好的临时水准点以及供水管道的轴线控制桩等，这才能够更好地观测施工情况，同时也能够保障供水管道的建设能够取得牢固性。一般情况下可以采用的平品直缝钢管焊接，而在焊接中需要保障双边角度是45度以及“X”型的坡口，而且在焊条过程中所运用的焊条型号是T422～T425。
分析供水管道的沟槽施工准备工作
在供水管道开挖之前，施工人员需要提前放样洒石灰，然后测量供水管道的沟槽宽度。此外，在供水管道的沟槽中每侧都需要搭建临时堆土，从而更好地满足施工中所需要的荷载压力，同时还需要保障施工期间不会影响周围的建筑物以及其他管线的安全性。
分析供水管道的基础设施准备情况
对于供水管道而言，在地下管道的铺设过程中可以通过房心土回填的方式夯实基础，然后不断提升管底的标高。此外，还需要彻底地清理周围的杂物，从而保障供水管道能够正常工作。尤其是地质条件较为复杂的位置，在施工之前要做好对应的准备工作，因此，在施工准备工作中就需要根据地质条件而选用良好的材料。例如有的城市供水建设中就可以用中砂或者是C20混凝土垫层基，而在槽底高程可以满足的偏差大约是+20mm，而开挖的石方时则+20mm至-20mm。
2、分析供水管道的施工安装的技术要点
第一，供水管道安装之前，需要严格地检查管道的管口、壁厚以及管径是否出现裂缝以及砂眼等情况，然后根据把对应的管道以及管件而放置在对应的位置，进而能够便于各种施工的部件能够被充分地起吊以及输送。此外，管道在下方进入沟槽地基以及管基时，需要严格地控制其质量，通过检查合格之后才能够进行施工，这能够有效地避免出现返工的情况。第二，对于供水管道中的同一管节，可以通过两条纵缝而加紧控制，其管径需要在600mm左右，而纵向的焊缝间距需要保证大于300mm，而当管径在600mm以下时，间距需要高于100mm。第三，对于供水管道的焊接施工需要掌握其焊缝的技术要点，即保持切口表面的平整性、无裂纹、毛刺、重皮、凹凸、熔渣、缩口、铁屑以及氧化物等。如果遇到管径大于800mm的情况，则需要运用双面焊的方式，而在纵向焊缝方面则需要保持其中心线在半圆45度，而在对口方面则需要充分保障其内壁的齐平，对口要求是：管节对口的纵向可以实施错开焊缝，间距是：如果DN低于600mm，此时的纵向焊缝需要错开的距离是100mm左右，而DN大于等于600mm，此时的纵向焊缝所需要控制的错开距离是300mm左右。
3、分析供水管道的施工要点
对于输水管道的铺设施工中，第一，严格检查管道的沟槽深度、边坡、断面以及堆土的位置是否满足相关的规定；第二，管道地基的情况需要保证沟中无积水；第三，回填材料是否达到设计的要求。
分析下管施工的要点
一般情况下，供水管道的下管方式有两种不同的类型，一种是人工下管，第二种是机械下管，具体采用哪种方式进行下管，就需要按照管材的类型、单节管重、管长、施工环境以及机械设备等具体的因素而择用良好的下管方式。如果在下管方面出现沿沟不便的情况，则需要在沟糟中完成沟槽运管工作，此时就能够通过集中下管的方式进行施工。然而为了能够尽可能地减少沟内的接口工作量，则需要充分保障钢管强度足够。
稳管施工
供水管道中的管主要是把管道按设计高程和平面的位置之间保持良好的稳定性，其中主要包括的环节有两个，即管子对中以及高程，此二者需要同时进行，而稳管的工序又和施工质量之间紧密联系在一起，才能够更好地满足管道中心线和高程之间的准确性。
管道阀门的安装情况
在管道阀门的安装工作中，第一，需要检验阀门的型号、规格、压力的等级以及材质等，然而结合管道的供水情况而从质量方面进行优化，例如是否找到对应的零部件位置以及焊接的坡口端，并保障其无缺损的情况进行加工处理；第二， 由于阀门中需要时时保持流体能够顺利流通，此时就需要彻底清除其中的杂物，并做好防腐防锈的工作；第三，阀杆需要灵活转动，如在闸阀全开以及全闭时，此时都需要严格地控制闸板位置，并能够有效防止回阀的阀瓣能够有良好的灵活性，并且能够保证销钉的结构完好；第四，保持阀门的衬里完好，同时还需要加强对管道阀门的强度试验，从而能够更好地控制其严密性，此时可以运用清洁水进行清理，并且做好阀门压力的试验，一般情况下，其工作的压力需要在倍左右，而实验的时间大约是5分钟，在确保无任何问题之后就可以继续施工。
对管道水压的试验
在安装完成之后，施工人员需要实施试压工作，具体步骤如下：首先，在管道试水压之前，需要提前完成对应的水源的疏导工作，从而能够有效地清除管线所附着的临时卡具以及其他的支撑杂物；其次，向管道中慢慢注水，一般从下游开始注入水源，而当试验管段上游的管顶出现凸起点时，就需要排除管道中的气体；最后，当供水管道升压之后，表明管道中气体已经排除，而在升压中，此时要观察到弹簧压力计的表针变化情况，可能出现摆动以及不稳的情况，而当升压较慢，此时就需要重新进行排气，然后再进行升压。当完成水压试验之后，此时就需观察恒压的变化情况，如果在10分钟之内无异常，则为合格。
4、结束语
结合文章的分析可知，城市在不断完善供水建设过程中，一定需要做好技术论证工作，同时还需要供水设计者能够结合实际工程而设计出科学的施工方案，进而更好地为城市用水提供良好的服务。除此之外，在供水管道施工期间还需要保障供水的正常。本文所提出方案希望能对同类项目建设提供一定的参考价值。
参考文献：
[1] 邹兵.探讨现代供水管道安装的施工管理和技术要点.城市建设.2012（33）.
项目解决方案 第9篇
软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业，软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
1.项目管理在软件开发中的应用的成因
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。
2.软件项目管理常见问题及解决方案
(1)缺乏项目管理系统培训
在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
(2)项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
(3)管理意识问题
部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案:加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(4)沟通意识问题
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识;采取多种沟通方式，提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如:除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
(5)风险管理意识问题
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案:通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(6)项目干系人问题
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以至于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求;或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，但同时又要求项目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案:项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(7)项目团队内分工协作问题
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象;有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰，但是各项目成员只顾完成自己那部分任务，不愿意与他人协作。这些现象都将造成项目组内部资源的损耗，从而影响项目进展。
项目解决方案 第10篇
中图分类号：TQ450文献标识码： A
Welkite-Arekit公路升级改造工程地处埃塞俄比亚South Region，全长60公里左右,工程目的为将既有砾石路面改造成为双车道单层沥青混凝土路面。本地区土地肥沃，公路沿线除砾石填料外，其它填料天然含水率高，均在20%左右，液塑限偏高。针对取土场材料这一特点，为了使填料满足设计和规范要求，我们决定对现有底基层取土场材料进行掺配，也即物理改良。
1.底基层填料技术要求
天然砂砾材质要求
下述天然砂砾底基层材质要求，用表格形式列出：
其中筛分满足以下级配要求：
2.底基层材料选用比较
WA项目通用技术规范采用Ethiopian Roads Authority Standard Technical Specifications(2002 edition)，即埃塞俄比亚公路局标准技术规范（2002版）。该规范列出底基层材料有以下几种：
Gravel天然砂砾
Gravel 矿渣或火山渣
Rock 碎石
Gravel 破碎砂砾
Rock or Crushed Boulders 破碎毛石
Pavement Material 现有路基材料
本工程全长公里，起始桩号为K0+000，终止桩号为K58+500.现有底基层料场有①K4+600RHS②K7+100LHS③K9+100RHS④K12+680RHS⑤K37+400LHS⑥44+700RHS.一般情况下，如能单独采用上述取土场填料是最经济的。曾经一度，我们想过采用碎石底基层，但考虑到一来需寻找合适毛石料场，二来需钻孔爆孔，三是需安装破碎系统及变压器（埃塞电力局工作效率很低，仅变压器一项，估计要耗时一年），四是埃塞电力供应不正常，五是生产成本过大，我们无法承受。所以综合以上各因素，我们考虑利用现有料场及寻找新料场，利用两种或两种以上材料进行掺配即物理改良来获得合适的底基层材料。
项目部各底基层材料特点概述
下面详述各现有底基层料场特点：
该料场材料液塑限偏大，顶部材料加州承载比偏低，底层材料会好些
该料场材料液塑限偏大，在开挖断面发现有黑棉土夹层，很多又很薄，所以导致液塑限不满足要求；材料单纯用挖机开采，超粒径材料居多，需用推土机配合进行破碎，一来可以减少废料，二来降低液塑限，三是提高加州承载比，四是优化材料级配
液塑限满足要求，表层材料风化较严重，但往下挖，材料硬度提高。该料场需钻孔爆破，爆破后需推土机碾压破碎，但料子仍然偏粗，目测大于19毫米砂砾石占总比例80%以上，如用到路上，需与低塑性砂性土掺配
液塑限满足要求，与9+100一样，也需采用钻孔爆破，并用推土机辅以破碎，上到路上后仍需用振动压路机碾压破碎一道，然后掺低塑性填料
顶部为路基垫层材料，需清除顶部腐殖土覆盖层并将路基垫层材料利用后方可开采下部底基层材料，但下部材料变化较大，挖机在开采过程中不可避免要将高塑性材料混入，且该料场最优筑路材料为风化碎裂岩，加洲承载比不一定能充分满足要求，所以我们的想法是将其与K12+680RHS以及K17+680LHS,三个料场进行掺配，一来提高CBR,二来降低PI.
顶部为普通填方料，中间层为底基层材料，但用挖机开采后粒径偏大，下层为低塑性材料，可与其他料场掺配降低PI.
低塑性材料料场特点概述
低塑性材料料场有以下几个：
该料场为深灰色砂性土，前期曾用该材料做路基填料，在碾压过程中易产生推移，且成型后如开放交通，并不能保持其形状，由此看来该材料塑性低。
该料场顶部曾作为路基填料使用，开采到下部后发现白色砂性土，且越往下材料越硬，需爆破和借助破碎锤。
该料场顶部50公分材料除洛杉矶磨耗不满足要求外其余指标均符合底基层材质要求，因为层厚较薄与下部3米材料混合作为路基填料使用，3米以下发现白色砂性土，该材料在干燥状态下愈发坚硬
下部为低塑性材料
3.底基层掺配试验的结果
底基层掺配的范例
下面列举底基层掺配的几个典型范例：
①K7+100LHS与K9+100RHS(粗粗搭配)
K7+100LHS取土场CBR能够满足要求，但PI偏大，而K9+100RHS取土场CBR和PI皆满足要求。两个料场皆需采用推土机破碎，因料子粒径偏大，粉料较少
②K37+400LHS与17+680LHS（粗细搭配）
K37+400LHS需尽量选择大于毫米的砂砾料，然后再与17+680掺配会取得好的效果。因为即便K37+400LHS全部为毫米以上料子，上到路上后，一部分料子会被振动碾压碎，PI会增大，因为本身有的砂砾块石中就夹着高塑性粘土。所以这也是掺加17+680LHS料子的原因。
K37+400单独试验结果
③K37+400LHS，K12+680RHS与17+680LHS（两粗一细搭配）
此种掺配方案用于K12和K37之间的底基层施工，K37+400LHS料子不能单独作为底基层使用，但是我们已经开发出来，而12+680单独用做底基层，储量不能满足施工要求。所以综合以上因素，我们将12+680料子与37+400料子混合，一是加K12+680RHS料子增大CBR，一是加K17+680LHS料子，降PI
④K37+400LHS与44+240RHS（粗细搭配）
项目解决方案 第11篇
工程项目企业过去大多只在本地经营，项目单一、成本低、利润高，所以管理一直比较简单粗放，而且人员都分散在项目上，没办法进行实时的协同管理，造成这个行业信息化管理整体比较弱的局面。当前在国家宏观调控、反腐持续深入的大背景下，工程项目企业的竞争加剧，融资成本及人员成本不断提升，很多工程企业实施了跨区域发展战略，启动了新三板或创业版上市计划，随着互联网的发展，特别是移动互联网的高速发展，工程企业的经营管理模式发生了重大变革，传统的信息化管理手段已经不能满足企业发展需要，必须借助更先进的信息化解决方案来加强自身的管理水平，降低运营成本，建立企业的核心竞争力，通过规范化管理、市场化运作，真正能走得出去是可持续发展的关键。
厦门快普信息技术有限公司（以下简称厦门快普）工程项目事业部自成立以来，提出整合管理理念，通过不断推动工程项目企业实现全面信息化，真正将整合管理理念融入产品及行业中去，长期专注为建筑智能化工程、安防工程、弱电工程、机电设备安装工程、消防工程、装修装饰工程、玻璃幕墙工程、照明工程、通信工程、电子工程、计算机网络系统集成等工程企业提供量身定制的全面信息化管理解决方案。各种项目类型企业的管理存在不少的差异，厦门快普只会专注选择业务模式和管理模式相似、业务相关联的行业，通过与各种工程项目类型标杆企业形成战略合作伙伴，深入理解并充分解决不同项目类型的差异需求，真正吸收沉淀全国各项目类型优秀企业好的经营管理模式，通过项目化推动产品化战略，这些是厦门快普这几年取得重大成功的关键，也是厦门快普的产品为什么能支持多种项目类型的根源。很多工程企业会经营以上多个相关联的业务，但一般不会去经营像土建项目等业务跨度很大的行业，所以像土建项目这类企业的信息化厦门快普短期将不会去涉足。同样是开发项目管理系统的软件企业，各自的侧重点及面向的细分市场是不同的，有不少工程企业没有深入了解的情况下以为都差不多，上线后才发现根本不适合这个行业，所以适合才是最好的。
工程企业经过前几年的快速发展，规模起来了，迫切需要管理提升，希望通过管理咨询公司来帮助实现，但管理咨询公司一般对信息化理解不够，咨询成果很难落地，而软件公司普遍对管理咨询业务不精，为此厦门快普成立管理咨询事业部，为工程项目企业提供量身定制的管理咨询服务，然后通过快普整合管理平台系统进行落地，将各种业务流程、管理规范固化，实现企业的流程化、标准化、体系化管理。
工程项目本身就是一个高度整合高度集成的业务，特别需要跨部门的协同，通过快普M6整合管理平台建立整个企业的统一管理平台，实现跨部门跨区域协同办公;通过快普移动M6平台，利用移动独有的信息推送、定位、拍照、语音等特性，打破传统项目管理瓶颈，实现人员大量外出分散的管理;通过快普客户关系管理系统为工程项目型企业建立销售管理体系，实现业务跨区域跨行业完全市场化开发。工程项目企业人力成本越来越高，而且90后的人员从小就养成被激励的习惯，人员又都分布在各分公司各项目上，通过传统的行政管理手段将很难达到管理目标，只有通过绩效管理才能更加有效管理，通过快普人力资源管理系统可以为工程项目企业建立人力资源及绩效管理体系。通过快普项目管理系统可以实现各种项目类型的管理，包括合作项目、分包项目、设计项目、施工项目等，不同的项目类型处理流程及解决方案可能不一样，解决合作项目的资金管理及财务处理规范问题，解决项目费用规范化问题，解决项目在不同阶段的成本变化及控制问题，解决与BIM三维建模系统进行对接等问题。
真正的业务财务一体化管理解决方案，快普M6工程项目版以财务管理为目标，以项目及绩效管理为导向，充分整合项目的售前、售中及售后，将市场部、设计部、项目部、采购部、财务部、人力行政部、运维部等各部门完全协同起来，将项目业务核算与财务会计核算进行分离，项目业务核算将充分考核内部成本核算，快普360度全景财务系统按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，符合上市公司的财务审计要求，针对工程项目企业跨区域设立多个分子公司，快普M6能在一个财务账套上实现几十上百个分支机构独立核算，做到各分支机构既独立核算又能完全整合在一个管理平台以实现集团化管理，实现集团财务核算，通过互联网，真正实现远程管理全国各分子公司各项目的实时情况。
项目解决方案 第12篇
关键词：工程造价 成本控制 造价管理 分析方法
Abstract: the construction project cost control is construction project cost management is the core content. Through the years of management and is practical experience, and to our country building engineering project cost control some problems at present are discussed in detail, and puts forward the corresponding solutions.
Keywords: engineering cost cost control cost management analysis method
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：
一引 言
随着改革开放的不断深入和我国社会主义建设事业的不断发展，我国基本形成一整套土建工程造价管理体系，并已在工程造价管理中逐渐发挥作用。但我国当前工程造价现状还存在较多问题，例如建设工程周期长、消耗量大，常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算等问题。另外，在设计阶段对工程造价控制不严，在土建施工阶段对工程造价控制不够，在工程竣工结算阶段的工程造价控制不力也是目前土建项目工程造价的现状问题。
工程项目造价管理是工程项目管理的一个非常重要的方面，是项目管理科学中最主要的部分之一，而工程造价的成本控制是工程项目造价管理的核心。施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。进行工程造价的成本控制的目标就是要按照客观经济规律的要求，根据市场经济的发展状况，利用科学的管理方法和先进的管理手段，合理的确定成本并进行有效的控制，以提高投资效益和企业的经营效益。
二存在的问题
1、项目管理人员成本意识淡薄
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，技术人员只负责技术和质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料人员只负责材料的采购及进场验收工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠全员来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果负责技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果负责材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是无法得到有效控制。成本责任没有分解到每个管理人员，整体成本观念得不到很好地树立，是项目成本控制的基础。
2、成本核算能力低下
成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果。建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据。数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想。财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差；同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进行账账核实，不做账实核对，最终导致核算过程中成本不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况，从而形成事后算账的弊端[2]。
3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。
上面所提到得这些问题是我国施工企业的普遍问题，由以上分析得出的结论，传统的成本核算方法和手段无法实现现代管理的要求，不能有效控制成本，已经成为制约这些企业进一步发展的“瓶颈”。
在目前清单报价环境下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，施工企业只有在项目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清单报价范围内，才能使企业更好地实现经济效益，从而获得更为广阔地自身生存、发展空间。
三解决方案的提出
1、全员意识是关键，完善制度是手段
工程造价成本管理不是某一个人或某一个部门的事情，加强成本管理，提高经济效益，需要全体人员参与。全员成本管理不仅要在思想上加强成本费用节约意识，而且要在制度上加以强化。一方面要通过学习和培训加强全员成本意识，另一方面是完善相关责任制度。要把项目的成本目标逐项分解到各项目班子、项目成本工作人员及全体职工中，让每一单项工程都要降低成本费用标准，每一项工作要制定费用标准，节奖超罚，用制度来培养和强化全员的成本管理意识。通过对全体员工的培训教育和制度约束来达到人人具有经济观念、效益观念，增强成本控制增长和促进成本降低的观念。
2、从成本计划出发，控制项目成本
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。
施工单位应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
3、人工费用和材料费用的控制
①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。在保质保量前提下，货比三家。择优购料。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。
4、运用现代信息化技术降低成本
采用信息化系统是项目部做好成本管理的必要手段。适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，随着影响成本升降因素的不断增加，项目各成本管理部门所要处理的信息急剧增多，这就迫切需要通过电算化手段进行成本管理，也需要业务人员不断总结、学习以提高自身的素质，以适应项目管理的需要
四 结 语
工程项目成本控制是一项复杂的系统工程，尤其是时间跨度大、规模大、施工技术和工艺非常复杂的工程项目，成本控制可以有效的控制工程造价。本文对我国目前建筑工程项目成本控制存在的问题进行了分析，并提出了相应的解决方案。已达到企业 “增产节约，增收节支”的目标！
参考文献：
[1] 朱黎.我国建设工程造价管理研究[D]. 华中师范大学,2001
项目解决方案 第13篇
中图分类号:TU3 文献标识码：A
1项目概况
某地铁上盖物业（总部大楼）项目位于某市东部的经济技术开发区的副中心区块内。
基地包含A,B,C 三个地块。三个地块总占地面积为39378平米，建筑高度130米，地上最高30层，地下3层。项目总建筑面积，其中地上155236m2，地下。见图1
图1
2设计目标
设计力求“切合此基地及其周边环境的一个现代化，鼓舞人心的设计”，以最简洁的建筑解决方式创造出丰富独特的城市商业综合体的建筑形式，形成该市脱颖而出的都市地标建筑。
内部功能主要满足购物、饮食、娱乐、办公要求及相应配套设施，组合多种形式的购物空间环境，提供多种可能的购物形式，组织流畅合理最优的购物消费动线；立面设计上简洁巧妙，充分体现现代商业办公综合体建筑的特点。
3设计理念
从城市设计角度考虑单体建筑的设计，注重城市天际线的轮廓构成，以及城市节点空间的形成；运用“双层表皮”的设计理念，外表皮规律化、模块化、活动化的设计，作为建筑物的外衣，可以根据具体需要更换和更新，留有公众参与设计的可能性的同时，确保了整体建筑风格的统一；商业广告提供独特处理方式，变被动为主动，不仅避免杂乱无章的广告牌放置对立面整体效果的破坏或减弱，并使广告牌反而成为建筑立面上活跃变化的积极因素。
4总平面设计
总平面功能布局
商业部分的设计破除单店百货模式，既满足主力百货店及大型商业要求，又同时布置分散型零售商业及与办公配套的内部商业。引入商业步行内街空间，形成零售商业的独立内动线，保证了干净统一的城市立面的同时，提供了良好的步行购物的空间。商业内街位于与地铁出入口连接西面的A地块上，目标客户群是中等收入的人群，大型商业的主力百货店位于B地块上，目标客户群是偏高收入的客户群。B地块最东端办公塔楼的裙楼处布置与办公配套的商业。这样由西到东，由动到静，由分散商铺到集中商场，形成合理的由秩序的总平面功能布局。C地块设置30层办公塔楼、群房部位设置分散型零售商业，并在顶层设置3000平方的集中餐饮。
交通流线设计
基地的动线设计分为购物娱乐人流、办公人流、后勤管理人流及仓储货流四支动线。每一动线，做到出入口分开，互不干扰，流畅便利，同时有机联系，便于商业运营管理。购物娱乐人流动线，是建筑的主动线。其中又分为购物人流、娱乐人流、餐饮人流、休闲人流等。几条动线根据目的性的高低纵向相连，横向渗透，可分可合。
A、B地块之间设置贯穿南北的主入口广场空间，既满足消防及人流集散的要求，同时作为建筑群体形成的焦点空间，结合特殊形态的异形体巨型构筑物，营造建筑环境的特殊氛围。此广场作为主力商场及商业内街的入口广场，同时起到连接两部分商业建筑空间的过渡作用。A、B地块的办公人流集中布置在B地块的东北角处，单独出入口，与商场动线分开，互不干扰，但内部局部发生联系。
景观设计
方案采用现代布局，个别景观节点及小品引申了建筑元素的手法。由建筑元素联系的祥云图案转化为简洁的景观设计理念。
高层商务办公及高层的商业建筑组织围合的空间给景观布局创造了设计的条件。方案以现代，简约的风格为核心，设计表达中除呼应建筑主题意外还贯彻了高品质，均衡和谐，人文意境的宗旨。
地面铺装的设计理念来源于建筑中的大型雕塑体，用简洁的弧线铺装形式拼接，与之相呼应，形成鸟瞰上的统一。简洁大气的线条使整个广场既整体统一又不拘泥于图形，极具时代气息。配合夜间的灯光设计，使整个建筑周边环境气氛得到提升。
景观设计作为建筑方案外在表达的重要环节之一，将有效配合建筑的使用功能，提升整体品质，给城市综合体景观树立又一经典范例。
5建筑设计
立面造型设计
从地块位置上看，A地块沿主干道有展示面，并且与地铁连通，商业价值最高。B、C地块展示面主要沿着彩虹轴。根据该项目总体规划方案，结合建筑物特殊的地理位置，基地的地形特征，现状及规划条件，衍生出当前的建筑形态：
办公A高塔位于B地块毗邻彩虹轴的尽端，130米高的办公高塔加上塔顶放置广告牌的高耸构筑物无形中增加了建筑的高度感。
以重复的立方体体块形成印象深刻的矩阵布局，A、B地块之间以一发光的异形体构筑物作为体量上的连接和转折。
C地块内的办公B高塔及商业配套建筑，与A、B地块同样的建筑处理手法。局部采用双层立面表皮的处理手法，内表皮立面随结构和功能需要，使用经济简单的外墙涂料，不需要任何装饰性的材料，外表皮设计为可更换和活动的立面，以模块的重复形成统一协调，以外表皮材料的或变化多样或单纯一致形成公众对立面二次设计的可能性。建筑立面是可以很容易地在未来进行维护、更新、或翻新。同时大型LED广告牌都统一放置在每个立方体量的屋顶上方的构筑物上，形成与众不同的商业建筑景象。
剖面设计
建筑最高30层，总高度为130m，首层层高6m，裙房2~6层，办公塔楼2~5层，6~30层。商业空间中心位置设置中庭，形成5层挑空的玻璃体体块。办公楼为框架剪力墙结构，剪力墙筒体为无柱式办公的空间形式提供条件，同时办公空间可在水平及垂直方向上进行自由组合，考虑形成跃层式办公空间的可能性。
6主要技术经济指标
A、B地块主要技术经济指标：C地块主要技术经济指标：
项目解决方案 第14篇
关键词：BIM技术；道路施工；信息技术；施工管理
在当今的项目建设中，随着BIM技术的应用越来越广泛，道路工程的质量和技术也取得了很大的提高，本文将对BIM技术进行简要地介绍，分析BIM如何解决工程中遇到的问题并广泛应用的。
1 BIM技g简介
BIM（Building Information Modeling）即建筑信息模型技术，即利用信息技术演示项目的设计、施工、运营的全过程。从早期在建筑中的应用，如今扩展到道路等多项建设项目。经过多年BIM技术在实际项目中的应用，证明该技术对于推进工程项目在建设时的进度具有非常重要的作用，BIM技术的应用不仅能够增加项目建设的速度和效率，还能够增强项目施工的安全性，保障项目施工人员的人身健康。此外，通过BIM技术可以构建起该项目的三维信息数据库，不仅能够在建设前期根据可能出现的问题制定解决方案，详细的数据信息还有利于建设完成之后项目运营、维护等后期的有效管理。
2 通过BIM的应用制定问题的解决方案
利用BIM分析项目的工程量
在道路建设项目中，国道和省道的施工技术难度较大、项目跨越的时间段也长，对于国道和省道的建设一般通过分标段来对项目进行管理，建设的具体项目划分成桥梁、土方、隧道几个方面。实际来说，项目在建设之前会对建设的工程量进行预测，以便来预估工程的成本，施工的方案、进程等。
利用BIM构建高精度的三维可视模型
利用BIM技术构建信息模型的过程其实也是一个构建项目信息数据库的过程。对于国道、省道等国内主要公路项目的建设来说，都需要利用GIS对各项数据进行可视化分析，如果在项目建设之前运用BIM技术，就能够直接构建起高精度的三维可视模型，通过直观的模型和详细的信息数据来展示并预测项目的进度。
利用BIM模拟项目建设的进度
对于道路工程项目来说，施工的同时需要对已完成建设的路段进行维护和管理。利用BIM技术，工作人员可以构建道路路面建设的三维模型来展示施工的形象，进而对沥青混凝土路面制定建设结构层的最佳方案，并有利于提高道路的隔水性能、排水和排污能力、防污和防冻能力，最终促进道路项目的顺利实施。
3 BIM技术应用到道路项目的管理中
增加对项目管理的重视程度
在实施道路建设项目时，一般情况下会将工程的建设施工当成项目的重点，所以必须重视对项目建设施工的管理。项目的建设施工在运用了BIM技术后，工作人员应当依据信息数据库的统计和分析优势，加强对建设项目的科学化、精细化管理，注重项目合同的管理、项目建设的时间和周期制定等。简而言之，通过BIM的应用可以制定科学的道路项目管理体系，及早地发现管理项目时可能存在的问题并进行解决，增加项目管理的有效性，顺利完成工程项目。
建立自动化的信息管理体系
将BIM技术应用到道路工程建设的管理中，提高了项目工作人员应用信息软件参与项目的频率，有利于促进项目进度的顺利、高效、有序地完成。因此首先应当建立自动化的信息管理体系，对于项目工作人员来说要对自己负责的项目工程以及该系统熟练掌握，从项目全周期的角度分析项目管中可能存在的问题，增加项目本身与自动化信息管理体系支架的契合程度。
4 结论
根据研究结论，在工程技术不断创新发展的大背景下，项目的管理系统尤其是本文所研究的道路项目的管理技术也会不断进步，并具有信息化、自动化的发展趋势，项目的建设更加科学、准确、合理，有利于国内公路项目建设水平的提高和行业的发展。
参考文献：