企业整合方案范文(精选41篇)

企业整合方案范文 第1篇

十多年来，总部位于英国赫特福德郡（Cheshunt）的英国最大零售商Tesco（乐购）已成功经营食品送货上门的业务，但杂货类商品的销售却不尽如人意。由于成千上万的产品（SKU）都是单人交付式货物（即直接交付顾客，而非配送至Tesco门店），供应链的风险对于Tesco direct来说仍是面临的最大挑战。

“只有让顾客从下单到选择交货方式都全面了解供应链透视度，才能满足公司快速成长的需求”，这是的 IT总监JonHiggins一直在思索的问题。“我们希望拥有一个具有发展空间的应用系统，与Tesco.省略下属的多渠道非食品销售部门，隶属于英国最大的超市Tesco Stores Ltd。顾客通过网络、电话或实体商店从Tesco Direct订购11,000多种商品。包括iPod、电视机到电动工具、高尔夫球杆，以及包括家具等新杂货商品。Tesco.省略 IT总监JonHiggins说。

Tesco.省略现有的IT基础设施很好的对接，Tesco.省略供应链总监Neil Ashworth亦认为，Tesco Direct最迫切的需要测评经营绩效，以识别供应链中正在或即将发生的关键事件。合适的供应链软件的必备条件，既要和 Tesco plc 操作系统相对接，也要与 Tesco.省略供应链总监Neil Ashworth说，“但我们的工作任务相当紧迫，需要简单的操作和培训，也需要出色的平台整合，更需要实际的经营绩效和紧凑的订单执行，迎面而来的压力排山倒海。”

“我们的仓储面积达到20多万平方英尺，从运作角度看，主要希望简化业务，我们希望获得一套解决方案，它能够在短时间内立竿见影。能够通过培训快速掌握，并且能够与Tesco原有系统相互协调、共同工作。” Martin Williams 道出了选择供应链软件商的最主要着力点。

Neil Ashworth继而解释，“简便是操作的关键要求。我们需要的系统是能够按照我们确定的时间表工作。安装一个新系统不只是将其嵌入那么简单。除了明显的整合要求外，在系统上线后，我们还需要及时培训员工，使他们知晓正在做些什么。”

企业整合方案范文 第2篇

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

0 引言

1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念

第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。

第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。

就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：

供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。

供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。

开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。

第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。

以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。

4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。

行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。

动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。

2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化

第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。

第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。

产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。

产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。

供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。

集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。

3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践

从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。

利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。

利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。

利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。

4 结论

无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。

参考文献：

[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

企业整合方案范文 第3篇

摘 要 伴随金融危机席卷全球，对我国近几年发展较快的进出口依存度较高的企业，但这也为国家的改革提供了一个很好的机遇，国家适时出台一系列刺激内需的措施，并鼓励国内企业借这个契机积极实行行业内整合、淘汰落后产能，积极调整产业结构。本文以企业并购过程中的重要环节――整合为出发点，研究企业并购完成后的整合策略。

关键词 企业并购

08年金融危机的爆发给全球经济带来了巨大的打击，对于外部依存度越来越高的我国经济来说也没有幸免，国家审时度势，出台一系列刺激内需的措施来应对金融危机的影响，从四万亿投资计划到十大行业振兴计划，在行业内积极推行淘汰落后产能，调整产业结构，完成生产能力的更新换代。在这个过程中，行业内的整合成为主旋律，而兼并重组、并购成为企业完成整合的主要方式。

一、企业并购及整合

企业并购，是在市场经济条件下，企业与企业之间的合并与收购行为，实际上就是一个企业权利主体不断变化的过程。它是企业实现低成本扩张的主要途径，可以帮助企业实现将占市场份额，降低竞争成本，低成本进入新的业务领域的目的。

而如上所言，企业并购是一项系统化的工程，在整个过程中并购后的整合是整个并购工作能否取得预期效果的关键。当然，在企业并购整合的过程中所遇到的困难和问题也因企业而异，而首先需要企业明确的是整合的目的何在，也就是整合完成的基本要求：

企业在并购后不能忽视整合过程，但同时也不能盲目地进行整合。并购企业在整合时必须遵循实现协同效应、进行业务流程再造、塑造企业核心竞争力三项基本要求。

第一，实现所谓的协同效应，即所谓的1+1>2的效应，企业的并购不能只是两个企业的简单加总，而是实现企业对现有资源、技能和责任的关联与共享，实现规模经济效益和范围经济效益；

第二，完成企业的业务流程再造，企业并购完成后，整个生产过程需要作出相应的调整，对于业务的流程进行相应的再次设计，形成完整的系统，从而达到更好、更省、更快的目的。

第三，努力打造企业的核心竞争力，企业进行并购是为了获得新的发展源动力，企业应当结合新的发展要求与发展目标，将现有要素进行相应的整合，在并购后形成企业新的具有持久优势的核心竞争力。

因此企业完成并购并取得良好的预期效果，进行高质量的后期整合是必要的，只有通过高效完成整合的工作，才能保证企业并购的顺利完成和企业核心竞争力的打造，帮助企业取得更大的进步与发展。

二、我国企业并购整合工作现状

现有研究表明，我国企业进行并购的实例中，真正成功的并不多，良好的实现预期效果的就更是凤毛麟角，究其中原因，没有有效的整合或是整合工作不到位是其中主要的症结所在。

1.企业主营业务没有充分的整合。

现阶段，我国企业间的并购发生还并不是很频繁，即使有也大多是政府指导下的划转方式并购、承担债务并购、受让国家股并购等，这种官本位制导致企业的实际情况没有被考虑，很多时候企业完成并购后才发现经营业务整合的困难，造成很多并购的结果是造就出很多更加困难的“大型”企业。

2.企业重组完成忽略人事整合。

人员是企业发展的核心，在并购重组的过程中，智力资本的整合成为关键环节，直接影响企业的经营效率和企业战略经营目标的实现，但是当下有很多企业并购失败的案例中，就是由于企业管理层忽略了企业人事的高效整合，导致员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，导致人员特别是优秀的核心骨干员工大量流失。

3.企业并购不考虑企业文化融合问题。

企业并购由于其所有制、经营模式等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在差异，经营理念、价值观念、工作态度、决策管理等方面形成强烈的文化冲突，忽略文化融合形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理带来矛盾，也给员工造成心理压力和困惑。

三、企业并购重组高效整合的措施及建议

第一、重视企业间业务的整合。

在我国，被并购的企业处于亏损中的较多，其产品一般都亏损比较严重，因此应当从产品入手进行调整，果断去掉不盈利的生产线或产品类型，增加盈利产品生产线或品种的投入，调整其产品结构，提高企业的盈利能力。企业并购后整合和重组业务流程可以使企业并购后的业务流程适应企业发展和环境的变化，提高并购后企业的经营效率与竞争力，缓解并购过程中的冲突以及实现企业并购后的协同效应。在业务流程整合的过程中要贯彻价值创造原则、以顾客为中心、兼顾供应商及其他利益相关者利益、以信息技术为手段、积极获得高层领导的关注与支持、保持沟通的及时性、全面性与针对性、坚持分步实施与关键性原则、重视流程整合的系统化、持续改进以及注意整合模式与方法的适用性。

第二、人力资本的高效整合。

从理论上来说，企业发生并购后，相关企业的员工会经历这么几个心理变化：角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强，而这些心理变化都会耗费大量的人力资本，因此需要加强并购后人力资源的整合。人力资源整合的内容包括：高层管理人员的选择、人才的安排、一般员工的安排。在高层管理人员的选择上，一般采用由并购方企业选派或目标企业留用两种方式；而在一般员工的安排上，应本着为社会负责的态度，尽可能减少淘汰率。

第三、着力塑造统一的企业文化。

企业并购会对相关人员固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应，这是企业文化的碰撞的必然结果。在企业的文化整合中，应先对两个企业的文化进行分析和研究，全面考察原有企业文化的状况、差异以及发生冲突的可能性，根据考察结果做出初步整合方案。并购双方要努力缓解文化冲突，不应无视或忽视双方文化的差异。企业应根据自身企业文化的强度和双方企业文化的差异确定文化整合模式以及进行有效的交流，以实现最大限度激发员工的主观能动性，帮助目标企业实现转型的战略目标。

参考文献：

[1]沙亮.浅议企业并购整合策略.商业经济.2008(9).

[2]周平根.企业并购财务整合思考.金融经济.2008.

企业整合方案范文 第4篇

关键词：企业并购;实施效果;评价指标体系;构建

在资本全球化和世界经济一体化程度日益加深的环境下，企业在稳健经营的基础上，寻求新的增长模式，通过实施企业并购，实现规模扩张和资源优化配置，以求快速提升国际地位和市场竞争能力。

一、企业并购实施效果评价指标体系构建的必要性

一是企业并购的复杂性决定企业要对并购实施效果进行评价。企业并购特别是国际并购是一项极其复杂、涉及企业诸多方面的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约、成交、并购整合，并购风险贯穿整个过程。将并购全过程的风险控制关键点列入并购实施效果评价指标体系中，能够以此测评和评价企业并购投资项目实施的基本状况，以判断并购实施过程的目标设置是否合理、措施是否得当，客观真实地了解自身的并购状况和并购水平。

二是适应企业日益增多的并购项目，并提高并购效率的需要。建立清晰、适用的并购实施效果评价指标体系，并对并购项目实施效果进行专项测评，一方面能够为企业在并购实际操作过程中提供行为引导，另一方面在对并购项目实施效果专项测评后，针对企业并购存在的问题与不足，及时调整与改进，能够提高企业并购操作效率和成功率。

二、企业并购实施效果评价指标体系的构建

依据企业并购重组实施过程中需要控制的关键点，将并购实施效果的二级评价指标划分8个指标，各指标及测评内容如下。

指标1：目标企业选择与企业战略匹配程度。选择并购目标企业时要看该企业是否契合企业发展战略，来满足企业由产品输出向技术和资本输出的重大转变的需要;是否利于规避技术和贸易壁垒，谋求全球化市场布局;是否有利于打造具有国际竞争力的世界级企业。

指标2：目标企业选择的指标体系构建的科学性。从企业的区位环境、产品结构、财务、生产、营销、技术、市场、竞争对手等多因素出发构建目标企业选择的指标体系，基于该指标体系对目标企业的筛选进行定性定量分析，为科学选择目标企业提供决策支撑。

指标3：并购方式合理性。在选择并购方式时，是否综合考虑多方面因素，结合自身及外部资本运营环境的特点选择合适的并购方式，以保证并购活动取得成功，并且在未来的经营中获得最大收益。

指标4：尽职调查的详尽程度。尽职调查要做到细致、详尽，一般企业要从以下几个方面进行尽职调查：一是对公司财务状况的审查，包括公司注册登记档案、公司章程、信用报告、财务报告等材料，尤其是基本财务报表及有关财务比率，从中分析得出有用信息;二是对企业经营管理领域的审查，包括对并购公司的办公场所进行实地考察，以及对公司人力资源、企业文化等众多领域进行审查;三是对并购交易的合法性审查，通过行业专家对目标企业的历史发展、现状及发展趋势的分析，研究目标公司可能引发的潜在法律问题。

指标5：价值评估的准确性。为保证并购价值评估的客观、准确，在并购评估时企业要聘请专业的、权威的评估机构对目标企业价值进行评估，对并购的具体情况加以认真全面地分析，根据具体情况，有针对性地选择一种适用的方法，或把几种方法交叉比较使用，或选择几种方法计算加权结果。

指标6：并购风险识别准确性与防范对策有效性。并购是一项高收益与高风险伴生的业务，一般主要涉及政治风险、商业秘密保护风险、债务风险、经营风险、整合风险、法律风险、信息风险及违约风险等，企业在实施并购过程中能否时时跟踪发展态势，识别风险程度，针对各种风险不同特性，是否制定相应防范对策，有效控制和规避风险。

指标7：合同谈判、签约的合规性。在并购的商务谈判中能否占据主动权，用并购合同的具体内容来降低法律风险。签订的并购合同是否具体明确，便于操作执行，是否明确权利义务，是否利于保护自身利益、降低风险，是否可作为解决纠纷和执行的法律依据。由于国际并购涉及的内容比较广，在商谈国际并购合同之前，是否会签署保密协议、意向书或者条款备忘录、排他条款、修订的章程或者股东协议、股份买卖协议、披露函、交割事项清单等其他文件。

指标8：并购后整合的融合性。并购后的整合是否将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是否在并购意向明确后，设计一项完善的整合计划，确定具体的目标、工作方案、时间表和里程碑，包括明晰的整合工作范围、涉及的单位和人员及层面，以及必须具备的沟通计划。以此为操作准则，积极推进企业业务整合、人员整合、市场整合、文化整合等全方位整合。

三、案例分析

以某企业为例，并购实施效果测评如下。

（一）某企业并购实施效果测评

由于某企业刚刚开展国际并购业务，处于初步探索阶段，每个指标都是企业需要控制的关键点，因此设定上述二级指标权重为均等;评分专家由公司分管领导、投资部门主管领导及具体投资管理人员完成。具体评估结果及并购实施效果测评雷达图见表和图1。

（二）某企业并购实施效果分析及改进建议

从企业测评表及雷达图可以看出，企业在并购操作上具备了一定的现实基础，但操作各级指标评分还不高。究其原因，是由于企业之前并购项目少，加之并购的复杂性，使企业在操作国际并购项目时缺乏相关知识积累和经验。今后根据企业深入发展需要，企业并购重组项目逐年增加，特别是国际并购项目将逐渐成为并购主要方向。为保证企业今后并购重组项目顺利实施，应从以下几个方面做出改进：从自身的发展战略出发，并根据自身定位和发展策略合理选择并购目标，做好并购前期的各项准备工作;深入了解政策法规，建立风险预警与控制体系;加强并购人员培训，掌握并购相关知识;利用中介机构，充分调查论证，准确评估目标企业价值，避免定价风险;开辟多元融资渠道，降低并购的财务风险;以文化整合为核心，加强并购后全方位整合的研究。

参考文献：

[1]张跃.并购活动中目标企业价值评估模型的比较研究[J].电大理工，2011（02）.

[2]李健君.如何利用国际并购合同保护收购方[J].时代经贸，2013（02）.

[3]喻志勇，胡国松.石油企业海外投资并购风险的模糊综合评价[J].中外能源，2012（05）.

[4]郭红.运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作[J].大众科技，2005（12）.

[5]杜立辉，谭久均，饶璞.中国钢铁企业并购流程与目标企业选择指标体系研究[J].冶金经济与管理，2011（06）.

企业整合方案范文 第5篇

关键词：商业银行；投资银行业务；发展策略

一、我国商业银行开展投资银行业务的现实意义

目前，随着我国加入WTO后外资银行的进入以及资本市场的迅速发展、金融市场竞争的逐步加剧，我国商业银行如何突破传统的经营模式，开发新的业务品种，有效开辟新的利润增长点已成为面临的突出问题。从现实情况看，我国商业银行开展投资银行业务营销具有以下重要意义。

(一)应对经济金融发展形势的必然选择

近年来，我国经济金融体制改革不断深化，资本市场迅速发展，直接融资比例不断扩大，国企重组进程提速，行业整合与并购方兴未艾，这为我国商业银行开展投资银行业务创造了更为广阔的市场空间。商业银行必须适应这一发展形势，通过发展投资银行业务促进自身战略转型。

(二)推进综合化经营和应对国际竞争的迫切要求

目前，我国金融业一直坚持分业经营制度。加入WTO后，许多外资金融机构实行的是综合化经营，这些实力雄厚的外资银行，必然会凭借其在投资银行业务领域的绝对优势，抢占我国的投资银行业务市场，这必然对仅局限于传统银行业务的我国商业银行产生巨大冲击。如果这种状况维持不变，就可能形成外资银行在华继续实行综合化经营与国内金融机构分业经营的格局。因此，我国商业银行尽快开展投资银行业务营销已经刻不容缓。

(三)完善服务功能和提高核心竞争力的必然选择

随着银行业竞争日益激烈，传统业务同质化现象已经越来越严重，商业银行陷入规模扩张和低水平同质竞争的泥潭。而随着市场环境和客户金融意识的逐步成熟，越来越多的客户已经不仅仅满足于银行提供的存贷款等传统服务，而要求银行提供包括重组并购、企业理财等投行业务在内的全方位综合金融服务。尽快适应客户需求变化，加快发展知识密集、高附加值的投行业务，健全企业服务功能，成为商业银行摆脱低水平同质竞争、培育核心竞争力的必然选择。

(四)实现收益结构优化和效益增长的必然选择

目前，我国商业银行传统存贷款业务的发展空间日渐狭窄，适时、有效地配合国企改革而开展企业并购中介等投资银行业务，可以逐步改变目前过于单一的商业银行功能，消除累积性风险的发生。同时，商业银行可以在投资咨询、财务顾问、项目融资等投资银行业务中拓展生存空间，寻求新的效益增长点。从商业银行自身来看，开展投资银行业务可获得五方面收益：一是能够分享我国资本市场迅速成长带来的丰厚利润，拓宽收入来源渠道，实现中间业务的结构升级；二是实现收入多元化，节约成本，取得规模经济效益，提高规避风险的能力；三是商业银行可在为客户提供存贷款服务的同时，满足客户融资、并购重组、上市财务顾问等增值型服务需求，增强对优质客户的综合营销和服务能力；四是可利用丰富的客户资源，促进优势客户对弱势客户的兼并、收购，有力地促进商业银行不良资产的处置、保全；五是通过对企业提供财务顾问等投资银行业务，将使商业银行更全面地了解其财务状况和经营行为，有助于商业银行有针对性地制定贷款进入和退出策略，有效控制贷款风险。

二、我国商业银行开展投资银行业务的现状

(一)投资银行组织架构

近年来，我国商业银行纷纷构建投资银行业务组织架构。

中国银行通过中银国际控股有限公司(以下简称“中银国际”)经营投资银行业务。中银国际于1998年7月在香港注册成立，目前已建立起国际化的投资银行架构，通过其在中国内地、中国香港、美国、英国及新加坡设立的分支机构为国内外客户提供广泛的投资银行产品和服务。目前，中国银行正积极探索在商业银行公司金融业务板块下拓展投资银行业务。

2002年初，中国工商银行总行在国内率先成立了投资银行部，目前已在北京、上海、广东、深圳、浙江、江苏、山东等22家境内分行设立了投资银行业务部门，配备高素质的项目团队，承揽重组并购、银团贷款、结构化融资顾问、资产证券化、企业上市发行顾问、资产管理、常年财务顾问、企业资信服务等系列投资银行服务。此外，工商银行还拥有境外控股的工商东亚金融控股有限公司(以下简称“工商东亚”)。

中国建设银行于1995年与摩根斯坦利等组建中国首家合资投资银行―中国国际金融有限公司。2003年，建行总行成立投资银行部，主要在内地拓展委托贷款、财务顾问、银行保险等业务。2005年初该行投资银行部被分拆，2006年9月恢复组建投资银行部，全面发展投资银行业务。近年来，建行通过相继控股重组中建投、中信建投等券商，迅速推进投行业务。[1]

近年来，农业银行、交通银行、光大银行、民生银行、上海浦东发展银行、兴业银行、中信银行等商业银行也纷纷成立投资银行部门，大力拓展投资银行业务。总体来看，国内商业银行已初步搭建起投资银行业务组织架构。

(二)投资银行业务范围和产品

目前，中国银行所属投资银行机构中银国际可为海内外客户提供包括上市融资、收购兼并、财务顾问、证券销售、投资研究、定息收益、衍生产品、结构产品、资产管理、直接投资、杠杆及结构融资、私人财富管理等广泛的投资银行产品和服务。

工商银行积极探索投资银行与传统商业银行业务的互动发展，稳步发展企业理财咨询和资信服务等基础类业务，重点开拓以重组并购、结构化融资、银团贷款安排承销、间接银团、企业上市顾问等为代表的品牌类业务，积极发展短期融资券、资产证券化等新兴业务。2006年，该行作为短期融资券主承销商，为19家企业发行了23期、总额为亿元的融资券。

建设银行投资银行业务主要经营短期融资券、国际债券、信托受益凭证、资产证券化、项目融资、企业首次公开发行股票及再融资、股权投资、财务顾问和财富管理等产品和服务。[2]

从未来资本市场改革和发展的趋势看，商业银行开展投资银行业务和产品创新的空间还很大。

(三)投资银行业务收入和盈利状况

近几年，中国银行投资银行业务营业利润有较大幅度增长，从2005年的亿元人民币增长到2007年的亿元人民币；投资银行业务营业利润占整个集团营业利润的比重不断提高，从2005年的提高到2007年的。

工商银行充分利用自身网络、信息、资金优势和广泛的客户关系，致力于为客户提供专业化、高水准的投资银行服务，投资银行业务取得长足发展，投资银行业务收入从2002年的亿元人民币增长到2007年的亿元人民币。投资银行业务已成为该行第四大中间业务收入，已成为边际投入最小、边际产出最大的高附加值业务品种。

2007年，建设银行实现财务顾问业务收入亿元人民币，较2006年增长；短期融资券承销金额达到亿元人民币，市场占比，累计承销量和当年承销量连续三年保持国内同业第一。[3]

虽然各行在投资银行业务收入的统计口径上存在差异，但总体看，投资银行业务收入不断增长，在整体收入中的占比不断提高。

三、我国商业银行发展投资银行业务的主要途径

从我国情况看，根据现有法规，除证券承销与经纪等传统的投资银行业务外，其他投资银行业务商业银行基本上都可从事或以财务顾问的形式参与。从我国金融生态现状出发，今后一段时期内商业银行应重点发展的投资银行业务有以下几种。

(一)与贷款等债务融资业务相协调的投行业务

主要服务内容包括：项目融资顾问、银团贷款组织安排、结构化融资顾问等；资产证券化、公司债券承销；协助项目发起人完成项目的可行性研究、设计项目结构和融资方案，协助项目有关方进行项目协议和融资协议的谈判。在安排银团贷款时，可以充分创新各种金融产品，如资产抵押债券、各种贷款证券化、零息可转换债券、委托贷款等。资产证券化可采取商业票据、短期融资券、中期债券等债务性债券形式，还可以通过证券化的方式协助企业处置不良资产。

(二)财务顾问业务

财务顾问可分为企业财务顾问和政府财务顾问两个方面。

1.企业财务顾问。主要为客户的资本运作、资产管理、债务管理等活动提供一揽子解决方案，帮助客户降低融资成本，提高资金利用效率和投资收益，改进财务管理。特别是在企业并购和重组中，商业银行能够发挥巨大的作用。我国已经成为全球收购兼并与重组业务的一个新兴市场。新的国有资产管理体制确立后，为促进国有资产的战略性调整和国有企业建立现代产权制度，经营性国有资产迫切需要重组；大部分民营企业面临二次创业和向现代化企业转型的任务；企业资本运营的跨国界活动日益频繁，这些因素为商业银行开展企业并购重组业务提供了良好的外部条件。

2.政府财务顾问。政府是商业银行的特殊客户。在我国，各级政府既是国有资产所有者的代表，又是国民经济发展的组织者和管理者，还是社会稳定的主要维护者。政府可以为银行提供以大型基础建设为代表的良好商机和创造良好的法制、信用环境。在这种条件下，商业银行通过为政府提供财务顾问服务，有利于建立起符合我国国情和市场经济规范要求的银政关系。

(三)项目融资和银团贷款业务

项目融资是指项目发起人为该项目筹资和经营而成立一家项目公司，由项目公司承担贷款，以项目公司的现金流量和收益作为还款来源，以项目的资产或权益作抵(质)押而取得的一种无追索权或有限追索权的贷款方式。项目融资主要用于需要巨额资金、投资风险大而传统融资方式又难以满足但现金流量稳定的工程项目，如天然气、煤炭、石油等自然资源的开发，以及交通、电力、公用事业等大型工程建设项目。商业银行可以与项目有关的政府机关、金融机构、投资者与项目发起人等密切联系，协调律师、会计师、工程师等一起进行项目可行性研究，协助项目发起人完成项目的研究、评估，设计项目结构和融资方案，协助项目有关方进行项目协议和融资协议的谈判，起草有关法律文件等。最后通过发行债券、基金、股票或拆借、拍卖、抵押贷款等形式组织项目投资所需的资金融通。

商业银行还可以通过牵头组织银团贷款，增强为大型优质企业提供信贷服务的能力，拓宽与企业的合作空间，为企业提供全面金融服务。

(四)并购重组顾问服务

企业兼并与收购已经成为现资银行业务中最重要的组成部分。商业银行可以通过多种方式参与企业并购活动，如：帮助猎手公司寻找兼并与收购的对象，向猎手公司和猎物公司提供有关买卖价格或非价格条款的咨询，帮助猎手公司制定并购计划或帮助猎物公司针对恶意的收购制定反收购计划。协助企业制定收购或反收购策略，帮助安排资金融通和过桥贷款等。此外，还可协助企业改制，设计重组方案，盘活企业不良资产，协助企业收购或出售资产和企业股权。协助企业在主板、创业板和海外上市，制定企业上市计划。

(五)财富管理业务

商业银行可以为目标客户提供基于传统的支付结算业务之上的财富管理业务，通过专业化的资金管理、外汇交易服务、头寸管理、投资组合设计等多种服务，解决客户全方位的金融需求，与他们建立“关系客户”与“关系银行”的关系。如工商银行通过向大型集团客户提供现金管理服务，使客户加快资金回笼速度，增强集中控制支付能力，减少借款规模，简化支付手续，降低付款成本等方面得到较大实惠，银行也获得了管理费收入。

(六)财务管理咨询顾问服务

1.资产负债管理顾问。定期向客户提交财务分析报告，分析其存在的问题和潜在的风险，并提出完善资产负债管理的意见和建议。

2.现金流管理顾问。帮助企业制定现金流管理计划，利用金融证券产品对客户流动资产进行组合管理，以提高资金使用效率。

3.财务决策顾问。对客户的对外投资、融资安排、年度财务指标制定、利润分配等重要决策提供顾问服务。此外，还可为客户提供国家财政金融政策咨询、财务重组、风险管理等与财务相关的顾问服务。[4]

四、加快我国商业银行拓展投资银行业务的策略选择

(一)构建高效运转的投资银行业务运作平台

为加大投资银行业务拓展力度，商业银行应在总行层面建立按照事业部制运作的投资银行部，将分散于公司金融业务板块、个人金融业务板块和资金业务板块中与投资银行业务相关的职能、人员加以整合，以充分调动内外部各种资源，对全行投资银行业务进行系统策划、拓展和管理。在分行层面，可在投资银行业务量大的重点省、市分行成立投资银行部门；其他分行可通过组建任务型团队的形式开展投资银行业务，即在分行有相应业务需要时，成立由总行牵头、分支行抽调相关工作人员参加的任务型团队，专门执行某一项目，当项目结束时，该团队即宣告解散，这样有利于降低人力资源成本。

鉴于国内商业银行开展的投资银行业务跨度较大，客户需求较为复杂，建议在开展投资银行相关业务的营销过程中，商业银行应考虑实施由公司客户经理和投行客户经理组成的双客户经理制。投行客户经理侧重于整体投行服务方案的设计以及投行相关产品的推介。在开拓一些以投行业务为主体需求的客户时，以投行客户经理为主进行营销。在成功营销客户并实施服务之后，公司客户经理再进入，深度挖掘融资、现金管理和其他综合业务需求。

(二)建立良好的产品开发和业务创新机制

投行业务创新是一项系统工程，需要总分行在战略决策、体制安排、管理模式、业务流程和产品组合等方面统筹安排，整体推进。为此，应建立总分行间、部门间新产品开发沟通机制，构建全行投资银行业务产品研发体系，设立产品创新团队。在国家政策和监管允许的范围内，研发新产品并有重点地进行推介。

建立投资银行业务审批办理的绿色通道，对高端新产品，尤其是能带来大额收入的投资银行业务，实行特事特办、快速论证、科学决策、加快审批。

商业银行开发投资银行业务产品应坚持“以客户为中心”，针对不同客户的需求，开发多元化、个性化、系统化的投行业务产品，为客户设计全方位的金融服务解决方案。

(三)树立自身的投资银行业务品牌

投行业务具有较强的品牌属性。目前，各家商业银行都在瞄准投资银行业务市场，如果要在激烈的竞争中保持领先地位，必须要树立特色观念和“品牌意识”，在实际运作中实施“品牌战略”，这是开展投资银行业务的“重中之重”。各家商业银行应根据自身在不同领域的优势，在某些投资银行业务领域中突出自身“品牌形象”，并提供相关的“一条龙”服务，创建具有本行特色的投资银行业务品牌。

(四)加强商业银行内部投资银行与商业银行机构的业务联动

由于部分国内大型商业银行在海内外设有投资银行机构，因此，推动投资银行与商业银行机构的全面联动是提高商业银行核心竞争力的现实选择。对投资银行机构而言，联动有利于利用商业银行机构的资源优势，更有针对性开展市场营销，更有效率地满足客户需求；对商业银行分支机构而言，联动能够借助投资银行的服务和产品完善营销职能，提升产品研发和服务能力。通过加强业务联动，有利于形成一致对外的整体合力，为客户提供全方位金融产品和服务。

表1 投资银行机构与商业银行机构可开展的联动业务

为提高联动效果，首先，商业银行内部应建立并完善业务联动的制度化机制，按照以客户需求为导向、以产品线为中心梳理业务流程，实现交叉销售，与客户建立全面、持久和深入的业务关系。其次，应建立联动工作考核机制，将联动纳入全行整体绩效考核中，以激励商业银行与投资银行业务部门之间的密切协作；完善并加强联动激励措施，建立联动成果的分润机制，实现长期激励与短期激励结合，物质激励与精神激励结合。再次，应建立一个服务于业务联动工作的信息平台，实现及时、快速的信息共享和沟通机制。

(五)加强投资银行专业人才队伍建设

投资银行的竞争是人才的竞争，人才储备关系着商业银行开展投资银行业务的前途。商业银行应进一步优化投行人才队伍，培养自己的投行专业人才，引进相关业务领域的国际投行高端人才，形成优胜劣汰的人才竞争机制，逐步建立一支优秀的投行专业人才队伍，为实现投行跨越式发展提供保障。同时，应结合市场做法，构建与投行业务体制相配套的激励和约束机制，形成投行员工收入与贡献匹配、风险与利益挂钩、权力与责任一致的良性互动机制。

(六)建立依法合规经营和风险防范机制

首先，在商业银行内部建立起“防火墙”风险隔离和控制制度，防止风险“传染”，防止因一项业务失败而拖垮整个银行。其次，应建立整体的、自上而下的投资银行风险控制体系，负责监控和管理资本市场直接融资类业务风险，并进一步完善商业银行总、分行风险管理委员会，统一协调传统商业银行业务、资本市场业务风险管理以及跨市场的交叉风险管理。再次，应建立一套全面、严谨的投行操作风险管理框架和系统，提高识别、度量、防范、控制和化解风险的能力。

参考文献：

[1][2][3]根据中国银行、中国工商银行、中国建设银行2006年度、2007年度年报以及网站公布的数据整理.

[4]徐.我国商业银行开展投资银行业务探析[N].金融时报，2007-05-21.

Thoughts on the Development of Investment Banking in Commercial Banks

ZHANG Xiao-qing

(Economics and Management School，Wuhan University，Wuhan 430072，China)

企业整合方案范文 第6篇

2011年第一季度，我局以中央十七届五中全会和省委十届八次全会精神为指导，按照市委十届九次全会的安排部署，紧紧围绕“坚持走生态文明道路，推动经济社会跨越发展，建设幸福美好韶关”的发展战略，紧紧围绕我市发展“大交通、大旅游、大产业”的工作重点，在货币政策紧缩的大经济环境中，直面挑战，迎难而上，为我市金融工

作在“十二五”期间开好局、起好步奠定良好的经济基础。

一、金融市场整体运行平稳，各项工作稳步推进

（一）三大市场平稳运行。

（二）大力做好资本市场工作。

一是继续推动韶铸集团改制上市。目前该工作已全面启动，韶铸集团改制上市项目工作计划和资产重组方案已初步制定完成。二是积极协调解决仟邦企业上市所需安监、环监材料的审批工作，该公司在新加坡市场上市工作已进入冲刺阶段，我市第一家企业在海外市场上市融资工作有望在第二季度完成。三是积极推进在我市发行第一支中小企业集合票据工作，目前该工作已获得市政府同意，我局正协调相关单位制定我市中小企业集合票据发行方案，引导我市中小企业利用资本市场融资。四是进一步加大对资本市场的宣传培训力度，与南雄市政府联合举办了中小企业改制上市培训班，提高企业改制上市积极性。五是进一步调整上市企业后备资源库，有计划、有重点的培育优质企业上市融资。（三）推进地方金融市场加速发展。

（四）继续发挥中小企业融资专项资金的帮扶作用。

（五）认真做好政策性农房保险的续保工作。

我局作为全市政策性农村住房保险工作的牵头单位，继续认真做好督导工作。2011年1月完成仁化县36843户农户的参保出单工作，确保仁化县政策性农房保险覆盖率继续保持在100%，为全市今年其他县（市、区）开展续保工作开了个好头。

（六）进一步做好集体林权改革金融服务工作。

加强与林改办、人保财险、农信社等部门的沟通协作，引导全市银行业保险业金融机构积极开办林权抵押贷款等涉林贷款业务和森林保险业务，加大对林业发展的信贷投放力度的保险保障，全力配合做好集体林权制度改革工作。截至3月，我市银行业金融机构累计发放99笔林权抵押贷款（其中67笔为农户贷款），累计发放金额亿元，贷款

余额为亿元，林权抵押面积万亩；各保险公司共承保林木火灾保险面积共约万 亩，保费收入万元，保险金额达亿元。（七）探索金融业改革发展。

为我市金融业持续发展，我局多措并举探索改革发展之路。一是加强调研学习，前往肇庆市金融局、云浮市金融局学习政府性融资工作及农村信用体系建设工作经验，并借鉴其经验，形成调研报告。二是结合韶关实际，努力争取省扶持政策，积极申报省“十二

五”金融重点项目，已申报广东韶关“三农”政策性保险试点项目和广东韶关农村信用体系建设工程项目。三是与人保财险公司积极探索开展自然灾害公众责任保险，拟通过保险保障改善民生，进一步完善灾害防范和救助体系。

二、积极创新工作思路，推动下阶段工作再上新台阶

（一）大力提高直接融资比重，努力做好“资本市场”这篇文章。把大力发展和利用资本市场作为工作的重中之重，利用多层次资本市场拓宽融资渠道，扩大直接融资规模。一是充分利用其资本市场战略合作平台，形成推进企业上市的良好机制，加大培训宣传力度，促进企业上市。二是利用多层次资本市场融资，积极探索发行准政府债券、企业债券和中小企业集合票据等。三是建立多层次资本市场，积极推进产业投资基金、产权交易平台、早籼稻交割仓库设立工作。

（二）突出重点，继续发挥间接融资支持地方经济的重要作用。今年，货币政策已经由适度宽松转变为整体稳健，间接融资投放受限，银行机构要积极向上级行争取资金和政策,增加信贷有效投入,保持信贷平稳适度的增长。一是国有四大银行应继续履行970亿政银合作协议，发挥国有四大银行经济建设主力军作用。二是要因势利导，继续引导各类金融机构加大对三农和中小企业的支持力度，引导资金流向重点行业和重点产业，限制对“三高一剩”项目的信贷投放，确保信贷资金投放结构更为合理、有效。三是积极创造条件，吸引更多的金融机构来韶设立分支机构，继续推进小额贷款公司和村镇银行的设立工作，拓宽我市融资渠道。

（三）充分发挥保险的社会保障功能，探索开展农村政策性保险工作。联合保险公司进一步探索自然人公共责任保险、政策性水稻种植保险、计生家庭意外险、小额借款人意外险等项目，充分发挥保险的社会保障功能，为经济社会发展注入稳定剂。

（四）抓好信用体系建设工作，夯实金融发展基础。充分借鉴郁南经验，积极推进农户信用体系建设和中小企业信用体系建设工作。一是搭建政府主导的社会信用体系建设组织架构，提高政府各个相关部门对此项工作的重视程度，推动此项工作在各县（市、区）顺利铺开。二是继续完善系统建设，将更多的信用信息纳入系统，并积极引导相关金融单位和政府部门应用信用信息，以应用促发展。三是积极组织开展信用知识和征信知识的宣传活动，构建诚信韶关。

企业整合方案范文 第7篇

论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。

长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。

一、企业并购概述与理论溯源

1.企业并购的概念

企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。

2.企业并购的本质

市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。

二、企业并购整合的的内涵

成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此，为了推进企业并购的成功，需要对并购后的整合进行研究。所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。

企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合……只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。

1.企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。

2.组织管理整合。并购后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经营稳定。

3.财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。

4.人力资源整合。如何使并购双方员工适应整合后的企业文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备，有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。

三、企业并购整合的战略分析

成功的并购整合应注意以下几个重要因素。

（一）整合应贯穿并购全过程

整合是并购过程的阶段之一，许多从事过并购实践的管理者一般都认为，并购的全过程由以下步骤构成：寻找并购范围、缩小并购范围、选择并购对象、初步协商、单方达成并购意向、成立并购工作组、进行财务评估、签订并购协议、结束交易。似乎并购协议达成后，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速度低，而且整合成本却很高。到了20世纪80年代的中后期，西方一些大型企业经过多年的并购实践，逐步认识到整合与并购交易并不是两个分立的过程，整合不是并购交易完成后才开始的，整合与并购是一个有机联系的整体。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个阶段是相互嵌入关系。

（二）确定专人和专门机构实施整合

1.任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小组共同做出整合计划，整合战略的运作由并购方负责。整合经理负责制定和推行整合计划，成为和新组织之间密切联系的纽带，帮助双方企业和员工相互了解，使各种信息和资源能在并购双方企业进行自由交流，并通过对各种反馈信息的了解，不断调整整合计划和整合方式。

2.设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程,这样做有利于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素，有利于把握并购整合的要素取舍。

（三）快速进行组织和人员整合

并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败

（四）把握适宜的整合边界

任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以及大量企业并购整合的实践都反映出这样的事实，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。这说明，当人们特别关注“整合不足”而带来并购低效率时，却忽略了“过度整合”有可能带来的过高的成本和浪费。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略中是相互影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能力的较好衔接。

总而言之,企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并购所面临的具体内、外环境和条件出发，对并购双方实施系统、稳健和全面的整合措施,使整个并购过程走向良性的发展道路。

参考文献：

[1]吴向恩.中国企业并购的发展研究[J].北京商学院学报(社会科学版),2001,5.

企业整合方案范文 第8篇

关键词：海外并购；并购整合；人力资本整合

1 概述

近年来，学界关于企业并购中人力资本整合的研究逐步增多，但目前关于企业海外并购中人力资本整合的研究大多停留在复制国内并购整合经验的阶段，并没有将企业海外并购的特点与人力资本整合相结合。本文结合整合阶段和国际人力资源管理理论，分析了企业海外并购后不同阶段人力资本整合策略的选择问题，为我国企业进行海外市场的开拓与并购提供了理论支持和实践的指导。

2 企业海外并购后的人力资本整合

企业海外并购后人力资本整合面临的问题

结合文献整理和案例研究结果，我们可以将企业海外并购后人力资本整合面临的问题归纳如下：

企业及管理者缺乏海外并购及国际人力资源管理经验。企业海外并购后面临的第一个棘手问题就是，如何在外国的政治、经济、文化和法律制度环境下经营以及如何根据东道国员工特点建立合适的国际人力资源管理

体系。

“管理继承”问题。在并购后的管理实务中，管理者和员工经常受到原有管理风格、价值观的制约，导致很难根据特定的外部环境来完并购及整合的特定目标。“这会导致内部交易成本上升，从而影响并购绩效。

被并购企业人力资源配置问题。

（1）核心管理人员的选派。管理大师德鲁克指出，“如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出

准备。”

并购企业在获得目标企业的控制权后，一般会向被并购企业派出核心管理人员，以便直接输入企业文化，重新塑造被并购企业，以保证经营决策的有效执行和并购战略目标的实现。

（2）人才与客户资源的流失。东道国员工中的一部分优秀人才会因为并购产生负面的心理压力。如果处理不当将导致大量高级经理、专业技术人员等关键人才离职。这不仅会造成人力资本的损失，而且会在影响剩余员工的工作和心理，甚至会造成客户资源的损失。因此，企业并购后进行人力资本的整合，具有安定人心和保留客户的双重意义。

跨文化冲突问题及沟通障碍。海外并购后人力资本整合所面临的最大问题之一就是文化冲突。来自不同国家的管理者和员工面临价值观、思维方式、行为方式等方面的冲突，这主要来源于社会文化的差异和工会文化的差异。

此外，当海外并购发生时，企业内部的沟通会受到许多负面影响。一是由于并购后模糊状态的存在，组织机构复杂、分工不明带来信息的失真和损耗；二是由于管理者面临较大的压力，沟通渠道被压缩，导致信息传输的失真和不完整；三是由于人员间的文化和心理差异造成对信息理解的失真；四是由于内部缺乏信息沟通的控制机制，大量不确定的信息使员工感到无法适应。

企业海外并购后人力资本整合的原则

系统性原则。海外并购后的人力资本整合是一项复杂的系统工程，系统性原则一方面要求全面识别可能造成人力资本动荡的关键因素并加以解决，另一方面要把握这些因素之间的内在关系，联动人力资源管理的各个模块解决问题，实现协同效应。

快速高效原则。企业在海外并购后可能进行大规模的裁员和人员重新配置，这会使员工对自己的前途和职业规划提出质疑，如果不能快速解决这一问题，势必会影响整合工作的效果。因此，企业加快公布人力资本整合方案的速度，可以缩短员工的心理焦虑期，减少员工流失的可能性。另外，也要注意高效合理地展开工作，不能为了追求速度而降低整合的质量和标准。

全面优化配置原则。为了实现双方企业资源的优势互补，人力资本整合工作一定要坚持人尽其才、人岗匹配的原则。一方面要求依据员工的能力、岗位的需要并考虑文化背景等因素，将合适的员工配置到最佳岗位上；另一方面要求优化配置贯彻整合的全过程，各阶段人力资本整合措施要相互协调配合，不能前后矛盾，以保证人力资本整合预期效果的实现。

与文化整合密切配合原则。在海外并购整合工作中，应将人力资本的整合与企业文化的整合密切配合起来。在进行人力资本整合时，只有充分认识员工作为文化主体的特性，通过开发组织与员工间共同的精神文化，将企业文化的要求贯穿与员工培训中，培养员工对新企业的认同感和自豪感，才能更有效地激发职工的工作热情并提升工作绩效。

3 企业海外并购不同阶段人力资本整合策略的选择

根据前文的分析，我们将企业海外并购后的整合阶段划分为整合前阶段、动荡整合阶段和平稳发展阶段。结合企业海外并购及海外并购后人力资本整合的特点，我们针对企业海外并购后整合的各个阶段，分析了整合目标、整合任务、控制机制等维度，提出了各有侧重的人力资本整合策略，这对我国企业积极参与海外市场竞争，提高企业海外并购绩效，具有积极的现实意义。

整合前阶段

在企业海外并购的准备和实施阶段，最重要的战略目标就是选择合适的并购对象。这一目标的达成需要有两方面的行动来支持，一是完善的尽职调查，二是建立匹配性评价模型。作为人力资本整合的前期准备阶段，此时需要对目标企业的人力资本价值及组织效力进行调查和评估，还要采用模糊综合分析法等工具建立匹配模型对两家企业的人力资本的互补性、替代性进行评估。由于这些内容超出了本文的讨论范围，故不在此进行赘述。

动荡整合阶段

在企业完成海外并购，进入到动荡整合阶段，目标企业员工因得知企业被收购而产生巨大的压力和“震惊”的心理反应，因此保持企业经营稳定，完成资源的整合是此时的首要目标。将目标分解至人力资本整合层面，即进行合理的人力资源规划和降低员工流动率。从控制论的角度看，由于企业面临文化冲突和组织动荡的压力，其更倾向于采用文化控制和行为控制来进行缓冲。

要实现上述目的，人力资本整合需要注意以下两个关键点：

建立信任与缓解压力。首先，要做好信息的传递和沟通工作，有效的沟通可以减少员工对于政策和发展前景的模糊感，进而减少员工内心的焦虑与不安，而有效沟通时和谐坦诚的工作氛围可以提升员工对组织的依赖感和忠诚度；其次，要及时明确组织架构，完成岗位说明书的编制，以及时确定管理者和员工的角色、责任和上下级关系；最后，应该鼓励员工参与并购整合工作，给予员工更多的参与机会。

采用合理的员工任用策略。首先企业需要对在任者进行评估，以区分核心员工和冗余员工，并了解在任者的去留倾向，发现人员安排中的不合理之处，编制人事档案以保证管理团队的连续性。其次，企业需要与核心员工重新建立契约关系。在此过程中需要用合适的方式打破旧的契约，通过提供合理的理由，清晰地发出改变的信号，以消除员工关于公平问题的疑虑，并让员工认清自己的行为对企业未来发展的重要性。最后，针对在之前的员工评价中发现的冗余员工、阻扰改革的员工和不胜任的员工需要作出相应的裁员措施。但要避免野蛮裁员和一刀切等损害部门绩效，给在职员工造成不良心理影响且不利于稳定经营的方法。

平稳发展阶段

当企业渡过了海外并购整合的动荡阶段，管理者需要尽力提升公司利润，以实现企业并购的战略目标。人力资源开发就是一个通过员工的能力不断提高组织绩效的过程，因此，这个阶段对于人力资本的整合仍然至关重要。

激励机制是影响个人、部门和组织绩效的重要因素。建立有效的激励机制，可以最大限度地激励员工的积极主动性和创造性，实现员工价值和组织战略目标的统一，并达到资源的最优组合，这也是企业海外并购的动因之一。在激励的形式上，不仅可以采用物质形式，还可以采用成就激励、感情激励、分享激励等无形的激励途径。

员工培训是不可忽视的整合手段之一。企业应该针对目标企业员工的文化背景、需求层次和不同岗位的胜任力要求制定不同的培训方案。此外，学习型组织有助于企业在进行了海外并购之后培养学习氛围和自我创新机制，通过不同形式的互动增强员工的管理能力、创新能力，达到提升核心竞争力的目标。

4 对我国企业海外并购整合的建议

由于相对缺乏海外并购整合经验和跨国经营管理的能力，近年来中国企业海外并购失败的案例屡见不鲜。结合我国特殊的体制和企业发展的需要，在此对企业海外并购整合提出以下四点建议：

认真进行尽职调查和选择并购对象

企业在并购前应该通过详细的尽职调查充分了解目标企业的资源价值和发展潜力，并结合自身的战略需要进行选择。由于我国企业的整体实力还比较弱，应在自己能力范围内做出理性选择，避免因缺乏相应的资源整合能力而导致并购失败。

理解文化差异在企业经营和并购整合中的重要性

中国文化与西方国家的文化存在极大的差异。在海外并购中，中国企业必须进行文化分析与评估，找出双方的异同之处，善于发现可能产生的冲突点，以便采用相应的整合策略进行应对。

明确战略目标，及时进行并购整合

中国企业在进行海外并购时应从长远战略发展角度进行决策，而非过分注重短期内规模的扩大。

实现经营管理和用人系统的开放化和本土化

由于我国改革开放较晚，企业对人才的培养还未能与世界良好接轨，所以跨国经营人才的缺乏是制约我国企业“走出去”的一个重要原因。因此，在并购实现后，我们应该充分挖掘东道国当地的优秀人才资源，利用其文化背景、社会关系、工作经验、语言等优势降低整合成本，赢得当地消费者的认同。

参考文献

[1] P.普里切特，D.鲁滨逊，R.克拉克森.并购之后：如何整合并收购公司[M].北京：中信出版社，1999.

[2] 潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京：商务印书馆，2006.

[3] 周路路，赵曙明，王埏.企业跨国并购后不同整合阶段控制机制选择——以北京四维-约翰逊公司为例

[J].软科学，2012，（3）.

企业整合方案范文 第9篇

本次活动分以下四个阶段进行：

第一阶段：宣传自查阶段（3月1日至3月5日）

公司办公室xxx牵头，通过大小屏幕、横幅、标语、板报、简报等形式进行法律法规、安全活动内容宣传报道，营造浓厚活动气氛，使各级管理人员及员工充分认识到开展专项整治活动的必要性和重要性。

第二阶段：具体实施阶段（3月6日至4月30日）

1、所有设备要保证技术资料、检修、维护记录及相关资料齐全，按照维修保养制度要求落实定期检查、维修制度，确保设备在良好的状态下运行。

2、大型重要设备要资料详细，做到各种记录详细到位。

3、每周二、五学习日，各部门组织机电运输相关人员学习《煤矿安全规程》、《河南省煤矿机电设备防爆检查细则》，提高职工对本次活动重要性的认识，落实各级管理人员的职责。

第三阶段：落实整改（每月6、16、26日）

1、机电科牵头组织利用正常的机电专项检查活动日，对我公司现有机电设备进行检查，对检查中发现的问题及按照“四个必须”工作法进行落实整改。对照《煤矿安全质量标准化标准》及有关规定，进一步完善机电运输基础管理，完善各项管理规章制度、操作规程、岗位责任制、图纸、设备技术档案管理等。

2、抓好机电运输专业各工种操作工安全技术培训，坚持持证上岗，落实制度，贯彻规程，结合公司活动的有关要求，切实达到制度标准化、操作规范化。

3、完善机电设备检修制度，将日常检修和预防性检修相结合，做好设备的.日常检修工作，要保证足够的检修时间，提高设备完好率，确保设备运行良好。

4、继续完善机电设备管理制度、各工种操作规程，设备台账管理。

5、全矿供电系统合理，运行方式符合公司及相关规定，严格执行停送电制度，加强电器设备现场管理，杜绝井下电器设备失爆。

6、“三大保护”方面要加强供电系统定值管理，要求定值准确、配合时限合理，杜绝人为因素造成的大面积停电现象。

第四阶段：总结奖惩（5月1日--5月5日）

活动领导小组办公室做好日常检查考核情况记录的同时，组织召开由各部门负责人参加会议并对活动情况进行总结。对重大隐患未整改到位的要求限期解决。对活动期间的好坏典型进行通报，拿出奖惩意见，提交公司经理办公会研究实研究后实施。

企业整合方案范文 第10篇

实习是每一个大学生必须拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会、在实践中巩固知识;实习又是对每一位大学生专业知识的一种检验，它让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，即开阔了视野，又增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础，也是我们走向工作岗位的第一步。

自从走进大学校园，开始接触会计专业，我就对注册会计师这个神秘的行业充满了好奇，也了解到它是大多数会计人员梦想的目标。在学习中，通过进一步的认识，更是激起了我对于这个职业的极大兴趣。

会计是一门实践性很强的学科,经过两年多的的专业学习后,在掌握了一定的会计基础知识的前提下,为了进一步巩固理论知识,将理论与实践有机地结合起来。在一个偶然的机会中我得知湖北中德秦会计师事务所正在招收实习生，为了满足我对于会计师事务所强烈的好奇心。我投了简历去应聘，最后顺利进入该事务所。

社会与校园是不同的两个世界，也许我们不能完全立刻适应这激烈竞争的社会。但我们要学会逐步适应这个社会，我想我这几个月的时间是我一个即将开始大学生活迈向社会的第一步。

1.概 述

实习目的

会计是对会计单位的经济业务从数和量两个方面进行计量、记录、计算、分析、检查、预测、参与决策、实行监督，旨在提高经济效益的一种核算手段，它本身也是经济管理活动的重要组成部分。

会计专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的经济管理工作，是加强经济管理，提高经济效益的重要手段，经济管理离不开会计，经济越展会计工作就显得越重要。在学校学的这四年，可以说对会计已经是耳目能熟了，所有的有关会计的专业基础知识、基本理论、基本方法和结构体系，我都基本掌握了，但这些似乎只是纸上谈兵，倘若将这些理论性极强的东西搬上实际上应用，那我想我肯定会是无从下手，一窍不通。自认为已经掌握了一定的会计理论知识在这里只能成为空谈。于是在坚信“实践是检验真理的唯一标准”下，认为只有把从书本上学到的理论知识应用于实际的会计实务操作中去，才能真正掌握这门知识。因此，我作为一名会计专业的学生，就必须亲自动手去做，去实践。只有这样才能真正了解会计究竟是做什么的。

作为学习了这么长时间会计的我们，可以说对会计基本上耳目能熟了。有关会计的专业基础知识、基本理论、基本方法和结构体系，我们都基本掌握了。但通过实践了解到，这么似乎只是纸上谈兵。倘若将这些理论性极强的东西搬到实际上应用，那我们也是无从下手，一窍不通。以前，我总以为自己的会计理论知识还算扎实，正如所有工作一样，掌握了规律，照葫芦画瓢就行了。现在才发现，会计其实讲究的是它的实际操作性和实践性。离开了操作和实践，其他一切都为零!会计就是在实际中学会做账。

在实践中我也发现，会计具有很强的连通性、逻辑性和规范性。其一，每一笔业务的发生，都要根据其原始凭证，编制记账凭证、登录总账等。其二，会计的每一笔账务都是有依有据，而且是逐一按时间顺序登记下来的，极具逻辑性。其三，在会计的实践中，漏账、错账的更正，都不允许随意添改，不容弄虚作假。每一个程序、步骤都的以会计制度为前提、为基础。体现了会计的规范性。

实习单位情况

公司简介

xx会计师事务有限公司，是由湖北省财政厅批准，具有会计师事务所执业资格,由武汉市工商行政管理局依法登记成立，公司性质为有限责任公司。批准文号为鄂财注发[XX]26号。会计师事务执业证书编号为4XXxxx,营业执照号码为4XX02180xxx号,司法鉴定许可证号:4XX7xxx。公司现有员工35人，具有注册会计师资格的有17人，其中：高级会计师2人，同时具备注册会计师和注册评估师双资格的有2人。

公司全体员工精诚团结、积极勤奋，是支朝气蓬勃、富有战斗力的队伍。我们将秉承客户至上的精神，坚持公正廉明、精确高效的执业操守，为客户提供全面、专业化的服务。公司实行总经理负责制，下设市场策划部、财务审计部、司法鉴定部、财务部、人力资源部。

公司的服务项目类型有：注册资本验证;各类企业、事业单位财务年度报表审计;非盈利机构报表审计。经济责任审计;离任审计;企业改制、清算、清产核资、分立、合并等专项审计;;高新技术企业认定专项审计;绩效评价专项审计;企业解散破产清算审计，抵押贷款审计;工程竣工决算审计;财务收支审计;经济案件鉴定;内部控制制度设计等其他专项审计。

公司坚持以技术为基础、人才为核心、服务为根本、创新为灵魂的经营宗旨;以市场为先导、用户需求为中心，不断提高客户满意度，是公司的不懈追求，也是公司得以快速发展的最佳原动力。

公司还建立了一个包括中南财经政法大学、武汉科技大学、武汉理工大学、中南建筑设计院等各行业的教授专家顾问网络，竭诚为社会提供权威性咨询服务。

公司业务介绍

财务审计业务：注册资本验证;各类企业、事业单位财务年度报表审计;经济责任审计;企业清产核资;绩效评价专项审计;企业解散破产清算审计，抵押贷款审计;工程竣工决算审计;财务收支审计;及其他各类专题专项审计等。

司法鉴定业务：接受公安、法院、检查院、仲裁委员会等机构的委托，办理各类涉案经济事项的价值鉴定，如经济案件鉴定、涉案资产价值的评估、工程经济纠纷进行价值鉴定等。

管理咨询：为企业提供财务、税务、内部控制制度等管理咨询，提供并购重组方案，包括管理层融资收购方案、企业兼并重组方案、股权重组方案、资产重组方案、债务重组方案、项目投资融资方案，为企业商务洽谈、项目投资提供咨询与可行性论证等。

企业整合方案范文 第11篇

关键词：企业并购；财务管理；对策

引言

在业内，企业并购一般包括企业兼并和企业收购两层含义，而兼并与收购是其常用的两种方式。国际上的习惯用语是“Mergers and Acquisitions，M&A”。即通常将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A。而在中国，则将这两种行为称为并购，即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业的并购行为是企业整合优化企业资源以及外部环境的有效手段，同时也是企业扩大生产规模，降低整个企业运营成本以及减少企业的运行管理费用的有效途径。进一步而言，企业并购还可以使得企业将经营风险以及财务风险进行有效的分散，实现企业的发展目标。但在实务中企业并购成功的比率占整个并购业务的比率并不高。究其原因是多种多样的，但是一个普遍的影响因素就是并购企业中的财务管理问题。

一、并购企业中财务管理存在的问题

（一）并购企业中财务动机的存在问题

一些企业，特别是中国的国有企业在企业并购活动中的财务动机并不明确，企业的并购目的性不强，因此并购的效果也是差强人意。这主要是因为中国的企业长期以来受到行政干预过多，企业在并购战略上只是服从外在干预。换而言之，并购企业在并购活动中并没有按照企业发展的意图和战略目标去实施并购，也不是真正意义上的并购主体。这样的问题存在往往会导致企业的优势资源得不到进一步的发挥而是预并购下的目标企业绑架了。而除了行政干预的影响因素外，企业自身也存在并购目的不明确的问题。部分企业的并购行为意在依靠自身的资产结构调整给经济带来一定刺激作用或者其他目的，但其并购并不是为了实现企业资源的整合以及优化。由于企业并购的目标不明确，就会造成企业在并购过程中停留在较低层次是水平上，从而忽略企业发展战略。如一些企业并购只是为了取得目标企业的土地，或者享受一些区域的税收优惠政策。

（二）并购企业关于财务杠杆尺度衡量以及相关制度方面存在的问题

并购企业进行的过程涉及到各种各样的融资形式以及相关的对价支付问题，而其中的交易金额又极其巨大。此外，在并购过程中，还涉及到其他一些相关的费用，包括前期费用、并购费用以及后期并购整合费用等。企业并购的前期费用主要在于聘请诸如会计师事务所、律师事务所以及资产评估公司等第三方中介机构进行相关事务事务处理和出具报告的费用，而且随着企业并购规模的不断增大，这样的前期费用支付额度也会不断的增大。而并购过程中的相关费用则是需要企业准备充足的资金来支撑整个并购的完成。对于并购后的整合问题，企业的技术改进、管理的整改都需要一定的资金来完成。而不管前期费用还是并购过程的支出以及并购后的整合，并购企业都会存在一个财务杠杆的问题。企业在整合优化并购过程中如用现金支付相关的费用和并购金额，就会降低企业的整体流动性，从而使得企业现金流断裂的风险增大。而并购后整合，整个企业的财务杠杆过大势必会影响企业的生存以及持续发展，这就构成潜在的财务风险。此外，由于存在较强势的政府干预行为，整个企业的财务杠杆存在性更加突出，这对企业管理层而言，将会造成更大的财务风险挑战。而在相关制度上也存在缺陷。并购前，双方企业都有各自的会计主体，各自的会计政策计量基础、会计核算以及财务报告等都是不相同的，而且财务体系也是完全独立。并购之后，两个不同的会计主体就必须得进行融合，而且是一个较为漫长而困难的融合过程。其原因主要是由于两者企业并购前的财务管理目标以及企业发展目的不一致。而在融合过程中由于制度方面的缺陷，就会容易造成并购企业的财务管理的内部控制失效，优势资源得不到合理利用，从而造成会计信息失真等问题。

（三）并购企业的财务风险管理存在的问题

并购企业财务风险的产生是由于企业并购过程中，企业的财务调查、财务资料的收集与分析以及后续的财务评估、财务融资和支付以及其他与财务相关的活动而引起并购企业的财务状况恶化或者其他影响企业生存和发展的风险。目前中国并购企业的财务风险管理存在的问题主要体现在被并购企业的价值评估风险管理、并购企业的融资风险、支付风险管理以及并购后企业整合风险管理三个方面。第一，被并购企业价值评估风险管理中所遇到的问题。一般而言，被并购企业价值的估计主要由并购企业对其未来的效益和时间的期望来决定。因此该业务的管理问题就在于并购企业不能够较为合理的对其风险大小进行评估，从而影响到整个被并购企业的估价。并且由于并购双方彼此的信息不对称，就使得企业的估计风险进一步增加。此外，在并购过程中，企业往往较为容易的选取不恰当的评估方法和不健全的评估体系，而导致风险大小无法管理，企业价值的估价也不准确。第二，并购企业的融资风险以及支付风险管理上的问题。融资风险管理问题分析，并购企业的融资渠道选择跟企业的实际情况不匹配，企业筹集资金的能力显得较为薄弱。即并购企业由于自身的企业声誉、偿债能力以及预期收益等客观条件的限制，导致企业在融资风险管理上的力度不强。此外，融资的支付方式上也存在一定的管理隐患。在信息不对称的条件下，并购企业很难选择与企业自身实力相对应的融资支付方式。也由此而导致了融资机构的不合理的风险增加。对于企业的支付风险管理问题，主要体现现金支付的财务风险很大，增加并购方的经营风险。同时，企业采用股票支付时，会直接损害股东的价值权益，导致并购企业的整体实力有所下降，从而引发如换股比例不合理等一系列的恶性循环。第三，并购后整合风险的管理问题分析。整合风险管理的问题主要财务组织机构以及相应的整合出现不协调，财务管理的目标与并购后企业的管理制度存在冲突，存量资产和负债得不到合理的整合以及由于企业并购而引起的企业在资本市场上的理财风险整合不利等现象。

二、并购企业中加强财务管理的相关对策

（一）针对并购企业中财务动机存在问题的对策

党的十八三中全会已经给企业一个极大的利好消息，那就是弱化政府的行政干预，强调市场为主体的经济改革。那么这对于并购企业是一个相当不错的机遇，有了外部良好的市场经济环境，那么企业应该从内部财务管理着手改变以外并购动机不明确的不良状态。从企业的战略布局出发，以是否有利于企业的持续发展以及企业并购后的优势资源是否得到充分发挥来衡量财务动机。摒弃底层的并购的做法，为企业的长远目的做好铺垫。那么企业应该对自身的财务管理目标进行进一步的明确，使得财务工作服务整个并购过程以及并购后的整合过程。而财务管理的目标也直接影响到并购企业财务动机，所以企业应该适时地调整不利于企业持续发展的财务动机。在并购后，并购企业管理当局首先应该实行统一的财务管理目的，同时保留被并购企业的优势资源。其次，统一财务管理目标下规范企业日常的财务活动，确保并购后企业的运营管理能够高效的运行。最后，注重企业财务价值观的培养，使得并购双方企业有统一的财务价值，有利于企业提高效益。

（二）加强对并购企业财务杠杆尺度的控制力度以及健全相关制度

加强企业并购的财务杠杆尺度，使得企业得益于并购。这要求企业并购不但要兼顾短期的利益，还要兼顾并购后企业的长期利益。包括企业的并购整体运营平稳等。因此，企业应该在并购前、并购过程中以及并购后充分把握企业的财务杠杆尺度，最大限度地降低并购财务风险。为此，企业就必须根据自身的情况，充分考虑并购前后企业的财务杠杆风险，合理设定企业财务杠杆的尺度。包括采用多形式多样化的融资形式和支付手段，确保企业资金的充足性和流动性。而对于并购后企业的整合对策，并购企业应该根据国家法律法规以及会计准备等文件制定并购能够行之有效的制度。规范并购后企业出现财务行为以及提高并购后企业财务员工和其他员工的职业素养。避免因为并购而出现企业后续无力的现象。从管理层的管理意识、财务管理的内部控制以及税务筹划等方面充分发挥企业并购后的优势，弥补并购过程中出现的损失，防范并购后企业可能存在的财务风险和经营风险。

（三）实现并购企业财务风险的优化管理对策

并购企业中加强财务管理首要做的优化被并购企业价值评估风险管理。企业在并购前应该充分考虑被并购企业价值估价会出现偏差的风险。所以企业在并购前从前期调研到收集被并购企业相关资料以及相应的并购信息，弱化信息不对称产生的并购风险，同时通过第三方中介机构提供较为公允合理的信息，根据并购企业所在行业相关的企业，采用较为恰当的方法进行企业价值估价，严格控制因此而产生的财务风险。其次，优化并购企业的融资风险以及支付风险管理。采用多形式的融资方式，充分利用市场的有利信息进行融资。而对于支付则可以采用适度的混合支付手段降低非系统风险。同时，建立严格资金使用审核制度，加强企业资金管理，避免并购后企业陷入不良循环状态。最后，优化企业并购后的整合风险管理。主要从企业的财务战略、财务制度以及财务管理的整个流程，使得财务在企业并购中发挥更加大的作用，成为企业的一种优势资源。

企业整合方案范文 第12篇

关键词：企业并购；人力资源；整合与管理

随着我国市场经济的不断增长，一些企业也同样在不断发展，企业之间的并购成为促进企业规模壮大与不断成长的重要途径。在企业的并购过程中，人力资源的整合与管理是并购工作的重中之重。企业管理者需要严格分析人力资源在企业发展中的重要作用，也需要全面考虑并购后人力资源整合与管理中存在的问题，进而实施有效的解决措施。本文主要对企业并购中，人力资源的整合与管理措施进行探讨。

一、企业并购中，人力资源整合与管理的问题

企业并购是企业提高综合竞争力的重要手段，也是开阔企业发展空间的重要途径。因此，企业发展到一定阶段，必定会经历企业并购，来促进企业的成长与发展。虽然企业通过并购途径，提高了企业综合竞争力，但是如果不能有效解决企业并购中人力资源的整合与管理中存在的问题，那么企业也只能在短期内获得经济效益，不利于企业的可持续发展。

1.忽视被并购企业核心员工的价值。在企业并购中，并购企业常常忽视被并购企业核心员工的价值，认为企业被并购，是这些员工没有创新知识与能力，是不适应企业的发展的；还有的企业管理者害怕这部分员工成为“危害”企业发展的人力资源，所以故意忽视他们的价值，这就造成了企业只并购了一个“空壳”，没有将被并购企业的知识、技术等一并利用起来。

2.忽视被并购企业组织文化的价值。任何企业在长期的发展中，都会形成一定的组织文化，企业人力资源个体在这种文化背景下，相互团结协作，积极发挥工作的主动性，提高工作效率。但是，在并购企业整合与管理人力资源过程中，忽视了对被并购企业的组织文化，认为“既然被并购，企业文化就应该消失”，这种想法是错误的。企业组织文化可以长期影响人力资源个体的心理，进而影响他们的行为，如果不对企业组织文化进行有效的整合，那么将严重影响人力资源的管理效率。

3.忽视被并购企业员工的角色感。很多企业在并购后，都会出现一个问题：被并购企业的人力资源进入新企业后，出现角色模糊的现象。他们对自己没有一个正确的定位，致使他们的心态与工作效率都受到影响。而并购企业也忽视了对他们角色转变的教育，没有制定相应的激励制度以激励这部分人力资源个体的工作积极性，使他们的角色模糊感增强。

二、企业并购中，人力资源整合与管理的措施

并购企业要想提高对人力资源整合与管理的效率，就必须提高对人力资源的重视，这不仅仅是指并购企业的员工而言，也是指被并购企业的员工而言的。只有提高对人力资源的重视，才能提出有效的整合管理措施，充分发挥人力资源在企业发展中的促进作用。

1.建立完善的管理机制，实现企业人力资源自身价值。企业并购之后，原有的管理机制必定会有一部分内容出现不足，需要企业管理者积极进行修订与改进，完善企业的管理机制。这个新型的管理机制，是针对所有人力资源而言的，需要有严格的岗位责任制，有效的工作激励制，公平合理的薪酬体系，还需要有科学的技术交流培训系统，这样可以使员工能够很快地融入到新环境新角色中，以积极的心态、饱满的热情进行工作，充分发挥聪明才智，实现自身的价值。

2.建立和谐、统一的企业组织文化。一个企业的组织文化，直接关系到企业员工之间的凝聚力与企业领导的亲和力，这是企业精神的体现。因此，并购企业需要根据实际需要对企业组织文化进行整合，尽量将原组织文化与被并购企业的组织文化精神内容相和谐、统一，使企业组织文化变成一个有机的生命体，发挥凝聚所有人力资源的作用，促进企业人力资源重要作用的发挥。

3.实施人才战略，加强人力资源整合与管理力度。并购企业需要将“以人为本”作为人力资源管理的重要指导思想，加强人力资源整合与管理力度。相信人力资源的积极作用，尊重每一个人力资源个体，充分挖掘人力资源的潜力，科学、合理地安排人力资源，为他们提供公平、合理的发展机会，促使人力资源发挥促进企业发展的重要作用。

三、结语

综上所述，企业并购为企业成长与发展提供了重要的条件，同时也给企业的人力资源整合与管理提出了更巨大的挑战。企业要想在并购中提高效益，就必须对人力资源进行有效地整合与管理，积极而全面地思考人力资源整合与管理的问题，并据此提出相应的解决对策，尽量将并购中对人力资源的影响降到最低，同时使人力资源所发挥的作用达到最大化，提高经济效益，这是企业的最终目的。总之，企业的并购，是促进企业成长与发展的重要手段，但是这是以有效整合与管理人力资源为前提的，所以，企业应该提高对人力资源的重视，创新管理人力资源。

参考文献：

[1]吴世艳:我国企业并购中的人力资源整合探析[J].中国商界(下半月), 2010,(03).

企业整合方案范文 第13篇

影响企业并购整合的关键因素

企业并购后的整合是一个系统工程，包含了相当复杂的内容，但企业个体并购整合有其重点的选择。并购企业整合重点的选择受多种因素的影响和制约，但主要由以下几个方面决定：整合对象本身的特性；并购战略以及并购企业与被并购企业在并购中的相对谈判力的强弱。

1.整合对象本身的特性对整合的影响。企业作为一系列合约的联结，在其成长历程中形成了自身独特的特征。当企业通过并购方式完成交易活动时，也就是用一个新的契约取代了原来已存在之契约。由于在原来契约下企业组织、人员、制度等生产要素组成的系统具有嵌入性、不易模仿抄袭等问题而带来高度的专用性，从而导致整合难度加大。

2.并购战略意图对整合的影响。由于不同企业、不同企业家、不同投资者对企业并购设立了不同的心理预期，也就导致了每一项并购活动具有不完全相同的战略意图。而并购战略意图的差异在较大程度上影响了企业并购的整合。比如：为增加市场势力而进行横向并购后，其整合的难度最小，其原因在于整合对象比如企业人力资源、市场资源甚至组织资源等方面在具有专有性的同时，更多具有互补及可用性。以节约交易成本为目的，将市场交易成本内在化的垂直一体化企业并购后，整合的内容和侧重点就在于不利于降低交易成本之规则、制度、行为、组织、资源的被放弃或弃置。再如：财务型混合企业并购向其所经营的各个部门提供资金，执行控制功能，并且还是财务风险的最终承担者。在这一类的企业中，其潜在

的贡献在于内部建立的财务策划方案和控制系统，这些系统通常提高了一般管理工作的职能和管理工作的质量，同时，如果管理人员是称职的，而产品市场潜力不足，那么，财务混合型企业并购则通过将内部现金流量从不利的领域中转到从成长型和盈利型的角度看有吸引力的领域中，因此，在这种情形下最重要的整合是财务资源的转移和运用。

3.整合对象拥有者之间的相对强度对整合的影响。资本具有追逐利润的天然特性，因此资本化的生产要素（无论有形或无形资本、个人资本或社会资本）的流动通常从相对强的企业流向相对弱的企业。企业通过并购途径取得新的生产要素或对拥有的生产要素扩充及利用的过程给并购企业整合重点带来了重要影响。

企业并购整合的内容

1.企业并购的资源整合。所谓并购企业的资源整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。企业资源众多内容中，人作为最能动也最为复杂的生产要素，作为无形资源对于并购后的企业而言是起决定性作用。企业并购后人力资源整合是其他资源因素整合的前提和条件。企业并购要取得成功，必须确保大多数员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后保留下来，以实现人力资本的合理配置和优化组合。企业并购后，被并购的企业通常会出现人才流失现象。最主要的原因在于某些人员尤其是关键人员、核心人员、管理人员担心新“东家”环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两企业在整合时期产生的摩擦而引起的对抗。被并购企业在控制权发生转移后，可能出现部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后的补偿可能减少，权力会丧失等问题，若解决不当或过度担心必然会引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并购的失败。企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。研究表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因，并购整合的最大障碍来自于一体化过程中不同企业文化的冲突。我国当前大多数企业在并购时，对目标企业的财务状况给予了充分注意，但对维持企业目标连接与运行的各种文化性因素及其整合却未多加留心，结果造成很多企业在并购后的整合中出现困难，不同企业文化的撞击使并购后的企业陷入一片混乱之中，并购后对目标公司进行妥善而有效的文化整合对并购的成败是至关重要的

2.企业并购组织机制整合。企业并购组织机制整合的核心内容就是企业组织再造。所谓企业组织再造就是以工作流程为核心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。对于并购企业组织再造应当坚持以顾客、员工和效益三者为中心。由于并购后企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，要使重新构造后的系统运行顺畅，必须改变原有的管理模式，重新明确管理职能，设定新的管理跨度，构筑理想的组织模式，创建出一套以市场和客户为导向的组织体系。应从以下几个方面入手：第一，重构组织意愿和预期。由于组织机制整合涉及组织内外部各利益相关者的利益，因此，制定企业发展预期和规划，提供较好的企业愿景是组织机制整合的重要内容，并且要使组织愿景为投资者、管理者和员工理解和接受；第二，有效组织安排。有效组织安排是整合成功的重要保证，包括组织运作方式、过程和目标的重构；第三，由于随时间推移，组织机制整合的负面影响会增加，而正面作用将会因时间延长而被耗散，并形成减退之势。本着“长痛不如短痛”的原则，尽力缩短组织机制的快速转移周期；第四，设立“筹备委员会”、“整合领导小组”等过渡性的管理组织对实现组织机制整合非常重要。它能有效地充当双方之间的桥梁，对并购后企业的发展起着承上启下的作用。

企业整合方案范文 第14篇

[关键词]企业并购 风险管理 对策

一、引言

企业并购是企业之间的兼并与收购行为的统称。据有关专家估计,我国企业并购成功率不到10%。究其原因,主要是对并购事前、事中和事后的风险管理问题,特别是对并购后的风险管理重视不够。因为忽视并购后的风险管理可能使原先经营正常的企业陷入财务危机,从而使预期的“协同效用”难以发挥。但是不能因为企业并购失败率和风险较大而忽视并购的重要性。因此,分析企业并购存在的风险并思考相应风险的防范措施,对于提高企业并购的成功率具有十分重要的意义。

二、企业并购风险的类型

按企业并购发展过程,把企业并购风险分为三个阶段的风险,并购前的决策风险、并购时的操作风险和并购后的整合风险。

(一)并购实施前的决策风险

这种风险主要是指进行并购前的决策的过程中,各种不确定因素使决策存在不确定性,风险主要是对目标企业的选择和自身能力的评估方面,因为评估是一个科学、立志、严密谨慎的分析过程,这是企业实施并购决策的首要问题,如果这阶段出现问题,将会给企业带来不可估量的负面影响,使企业以后发展陷入困境。风险本身就是一种不确定性,而并购实施前的决策风险的不确定性主要来自信息不对称。虽然企业在并购前进行过一些可行性分析,但是,有时一些因素没有估计到或者没有预测到,这就造成了决策的失误。如在并购中,并购方获得信息的一种重要渠道是通过目标企业的各种财务报告,而目标企业不会主动提供本企业各种真实的信息,甚至有时会造假高估本企业的价值,这就给企业的价值评估预测带来一定风险,出来的报告也就给企业并购前的决策带来风险。同时,如果企业对自己并购前的并购动机和自身能力认识不清,出现盲目的并购和过度自信,有可能在开始就埋下了并购失败的风险种子。

(二)并购实施中的操作风险

该风险主要指在进行并购操作时遭遇的风险。企业实施并购的主要目标是协同效应,具体包括:管理协同、经营协同和财务协同。然而从实际情况,我国企业并购协同效应并不佳,其中主要原因就是没有对风险进行识别和控制。并购实施过程中主要风险就是目标企业的价值评估以及价格的确定,如果事前没有对目标企业的盈利状况、资产质量、或有事项等缺乏深入了解,没有发现隐瞒着的债务纠纷、资产潜在问题等关键请款,有可能使企业实施过程中深入陷进,难以自拔。如,进行谈判时,对并购价格的确定,对方实施反收购,或者在其他关键性问题上僵持不下就会浪费时间,加大成本,从而影响整个并购工作的效率和效果,也就是加大了并购工作的风险。同时不合理的并购价格也给并购企业带来财务风险。在这一阶段另一方面的风险就是资金财务风险,每一项并购活动背后都有巨额资金的支出,企业很难完全利用自有资金来完成并购活动,这就要靠借入资金,这就需要仔细评估企业并购后能否形成足够现金流入,以偿还借款。因此,这一阶段融资带来的风险不可忽视。

(三)并购后的整合风险

企业并购一个动机是股东财富最大化,为了实现这个目标,并购后的企业必须要实现经营、管理等诸多方面的协同,然而并购后的整合过程,未必一定能达到一定的初衷,导致并购失败。在并购交易完成后,并购方取得目标公司的经营控制权只是完成了并购的第一个步骤,接下来,还有很重要的一个步骤就是对并购后的公司进行整合发展,这个环节风险性很大,如果整合不当,以往隐藏的各种风险将会爆发,使企业难以应对,甚至导致并购失败。从某种意义上说,并购容易整合难,并购企业需要在企业战略、人力资本、文化和组织结构进行整合,才能使并购后企业健康发展。

三、企业并购风险管理策略

(一)努力化信息不对称为信息对称

并购双方的信息不对称是并购风险主要来源之一,也是目标企业价值评估风险的根本原因,因此,并购企业应尽量搜集目标企业信息,避免信息不对称导致的资产不实风险。一方面认真地对目标企业进行清产核资。一些被并购企业的账面资产价值并不能代表它的真实资产价值,尚有许多账外因素和隐性成分,因此必须格外谨慎,以确定合理的并购交易价格。另一方面是聘请会计事务所以聘请会计师事务所协助了解, 因为中介机构有专业的人才,科学的程序和方法,其服务和监督渗透到并购的全过程。利用其专业和经验优势,核查目标企业所提供的财务报表数据是否准确反映了该民营企业的财务状况,特别是对资产负债、现金流量、获利能力应予以深入核查。最后,还可以通过政府获得目标企业的信息,如统计部门、财政部门、税收部门、工商管理部门、网络等。

(二)构建目标企业并购企业的价值评估体系

并购中目标企业进行价值评估是为了合理的确定支付价格,所以企业应该着手建立并购目标企业价值评估体系。首先,企业要建立基础分析评估体系。这个体系应该包括财务分析评估、产业分析评估及营运状况分析评估三个子系统。其次,完善价值评估方法系统。企业价值的评估方法有账面价值法、市场价值法、清算价值法、净现值法和市场盈率法等等,可以根据不同的评估方法建立相应的估价模型,并根据并购的发展对现有的估价模型进行完善。

(三)整合后协同风险管理策略

一是战略协同风险管理。由于在并购前,属于两个不同的经济独立体,拥有不同的企业个性和战略导向,因此,企业战略整合的首要任务就是整合并购双方各自的基本战略导向和企业个性,在并购后的新企业中建立“一体化”的基本战略导向和企业个性。二是财务协同风险管理,企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化,创造更多的新增价值。财务整合是实现该目标的重要一环,财务整合的主要内容是财务管理目标的整合、财务组织机构和职能的整合、财务管理制度的整合以及存量资产和负债的整合。三是组织机构协同风险管理,按照并购后企业的战略要求,重新设计构建一整套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销等环节的机构框架与制度规范,它是一种静态层次的整合,也是表层上的组织整合。四是人力资源协同风险管理,人力资源整合要以恰当的人事安排、合理职工安置计划、适当的激励措施为手段,以调动生产经营人员的积极性和创造性,稳定员工情绪,提供劳动生产率为目标。五是资产协同风险管理,对资产的整合应遵循分清并购双方主营业务和非主营业务,剥离非主营业务;并购后企业有较好的投资回报率;要有利于并购双方的共同发展等三大原则进行资产整合管理。六是文化协同风险管理,由于不同企业具有不同的组织文化,在整合初期要保持原有的人事、组织制,随着企业员工观念上的缓慢转型,不断输入新的组织文化。最终企业文化整合成功的标志,不是建立起以并购企业的文化为主流的文化,而是双方文化经过融合而形成的一种共同接受文化。

(四)建立风险监督体系

企业并购风险监督体系主要有组织、人和制度构成。一是成立风险职能部门,其主要作用是向董事会或者风险管理委员会报告、评估风险。其主要职责是确保企业在规定的风险政策和程序下运行。二是任命风险经理,风险经理有风险管理的专业人士担任,该人处于风险控制的前沿,担负着搜寻、分类、量化并传递风险信息,执行风险控制措施,贯彻风险政策以及促进员工信息共享的工作。三是建立完善的风险管理制度,主要针对并购后的风险制定的管理制度,主要包括风险管理目标、风险管理测了测、风险的信息管理、风险管理部门的只能及其制定风险管理手册。

(五)加强并购过程的资金财务风险

一是制订科学严格资金需求量及支出预算,企业在实施并购前对并购环节所需资金进行认真核算,并据此做好资金预算。以预算为依据,企业制订并购资金支出程序和数量,并据此做出并购资金支出预算。这样就可以使资金在并购活动中得到有效的供给。二是由于并购活动资金不可能全部来自自由资金,为了使企业陷入不能按时支付债务资金的困境,应主动与债权人达成偿还债务协议。同时企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益,与债权人取得一致的意见时方可并购。三是在并购活动中,要尽量想办法采取减少资金支出的方法,减轻企业资金支出的压力。

总之,并购企业要把风险意识贯彻到并购的全过程,因为风险在并购前、中、后都存在,其中任一环节出现问题,都有可能导致并购失败。企业只有在并购过程中,处理各方面的风险,企业并购才能实现企业的协同效应和股东财富最大化。

参考文献:

[1]孙宋芝.企业并购财务风险分析及其控制.中国集体经济,2010;7

企业整合方案范文 第15篇

论文关键词:成长历程 回顾 中国网通集团 2002年5月 天地 成熟 改制 上市

一、“融合、改制、上市”，三步走出强企之路

回顾网通融合改制的过程，可以发现涉及面之广、难度之大、工作之艰巨都是难以想象的。然而，中国网通集团只用两年便积极稳妥地完成了融合重组的工作，内部整合的速度之快和质量之高，都使之成为现代企业改制成功的典型代表。

从2002年5月16日中国网通集团的挂牌成立，到2003年6月中国网通宣布融合吉通；从2003年5月正式确立融合重组方案，实施”三步走计划”，再到2004年1月15日中国网通国际公司、中国网通北方公司和中国网通南方公司均已挂牌成立；最终到2004年7月注销以上三个公司并将各地下属公司改为由集团总部实行垂直管理，历时一年的网通融合改制宣告成功。

融合改制的期间，中国网通的目的只有一个：就是要让中国网通成为中国电信企业中体制最优、市场经营意识最强、人才最专业化、最具有竞争力的中国与亚太区域的大型电信运营商。两年多时问里，中国网通集团高效完成三方力量融合，并为今后的上市工作打下坚实的基础。虽然这个实施的过程并不长，但其彻底性已被业界称为奇迹，可能成为我国国有企业改革的经典案例。

网通的正式上市要从2004年10月中国网通向美国证交会提交上市报告算起，接着在10月27日一11月17日期问进行全球路演和纽约香港两地的首日挂牌交易。中国网通的成功上市，标志着其“融合、改制、上市”三步走战略得到全面落实。严格说来，网通的上市要始于200fi年5月l6日中国网通集团成立的日子。因为网通上市过程，实际是延续其一直进行着的融合、重组、改制过程，是国有企业改革的深化。

据有关专家称，中国网通的市场信心很大程度上源于本身所具有的聚合优势。上市_通一直着手的融合工作，不仅使网通实现了“网络合一”以及业务“同一窗口”，还使得网通集团在体制上实现了五个统一：财务统一、市场统一、运维统一、计划建设统一和人事统一。

可以说，融合为网通集团真正实现体制创新、建立现代企业制度并成功上市奠定了基础。网通还是中国唯一采用“总公司一分公司”体制的固网运营商。

通过“融合、重组、上市”三步走，网通的企业结构和管理体系得以优化。中国网通已由一个传统的国有企业转变为一个有竞争力的、以股东回报为导向且有效管理的现代企业，其体制优势也将使其在强企的道路上不断前行。

二、擎起“数字奥运”大笔，涂出宽带网络的画卷

上市后的网通日趋走向成熟，擎起“数字奥运”的大笔，展开“网通奥运”的画卷。在2004年7月22日北京奥组委与中国网通签署合作协议的仪式上，宣布了中国网通全力推进“宽带、奥运、国际”三大发展战略。从此，中国网通正式成为北京2008年奥运会固定通信服务合作伙伴。

根据合作协议：作为奥运会固定通信服务合作伙伴，中国网通将为北京2008年奥运会和残奥会，为加2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金、固定通信产品及相关服务。其中，“科技奥运”是北京奥运会的重要理念。实施这个理念，就是要把先进可靠的技术和服务应用于奥运会的运行和管理，为奥运会的成功创造可靠的技术基础；成为2008年奥运会合作伙伴后，中国网通还将在现有网络与业务资源的基础上，构筑包括业务提供平台、网络支撑平台、服务保障平台和合作发展平台在内的四大平台，为北京奥运会提供高质量、专业化的通信服务，确保北京2008年奥运会的通信服务达到业务开通及时率l00％、通信需求满足率100％。

为此中国网通将加大在北京、上海、天津、青岛、沈阳、秦皇岛等有奥运赛事城市的投入，加强为奥运会提供通信服务的网络、技术、资金和人员保障能力。力争实现任何人、任何时间在任何奥运相关场所，都能够安全、方便、快捷、高效地获取可支付得起的、丰富的、多语言智能化的、个性化的信息服务，使2008年奥运会成为真正意义上的“宽带奥运会”。

三、战略管理大刀阔斧，业务渐成三大体系

伴随中国网通“三步走”和“数字奥运”战略转变的尘埃落定，中国网通的网络业务也走过从繁荣发展到体系化的过程。

2004年以来，中国网通将宽带以及宽带增值业务作为形象宣传的重点，在中国各地的媒体以及福克斯等国外电视节目广告当中，“宽带”几乎成为中国网通的代名词；中国网通并不满足于单纯的宽带接入收入，还联合IDG等共同投资成立旨在发展宽带应用的九州在线公司，后更名为天天在线。天北京奥组委、中国奥委会以及为参天在线已获得有关部门颁发的网络视频文化产品经营许可证；小灵通是另一项能给中国网通带来实际性增长的业务。截至2004年6月30日，中国网通7，760万固定电话用户中，大约l250万户为小灵通用户……

其实，在中国网通宽带、宽带增值以及小灵通等业务蓬勃发展的背后，我们可以看到逐渐明朗的三大体系：宽带业务、奥运工程和国际化业务，这是网通“宽带、奥运和国际”三大发展战略在业务上的投射。

第一个业务体系是以宽带为核心。目前，新的通信形式对传统固网的替代趋势日益加速，越来越多互联网增值业务正在颠覆电信市场的格局；PifP技术、网络游戏等即时通信软件正在渗入传统话音通信市场……面对移动和互联网的双重挑战，固网运营商需要在这个“后话音时代”中以变求生。中国网通一直致力于加快宽带业务的普及，推动宽带应用的变革，网通已策划、包装并推出了一系列宽带产品的品牌。据网通内部人士分析，网通最大的优势就是网络资源，这就决定了发展宽带业务具有绝对优势。

第二个是数字奥运。作为2008年北京奥运会的合作伙伴，中国网通全力配合北京奥组委，加快实施宽带战略，以服务“数字奥运”为出发点和落脚点，正式启动以宽带为主要特征的“数字奥运”通信工程。目前，北京各奥运场馆已经全面开始建设，各个场馆分别位于顺义、奥运村、北京西部以及高等院校，通信施工的难度极高。在通向2008的过程中，中国网通将以绿色、科技、人文的理念为基本原则，推出新业务，其中网络视频点播、视频通话等业务尤其引人注目。中国网通欲借服务奥运的契机，全面提高集团的网络能力和服务水平，以获得业务的突破性发展。

企业整合方案范文 第16篇

【关键词】 重组； 咨询； 服务

经过二十多年的发展，会计师事务所的主要业务――审计服务市场已经相对成熟，市场份额比较稳定，竞争日益激烈。如何发展多元化服务，成为当前我国会计师事务所扩大规模、提高竞争能力、增强服务水平亟待解决的一个问题。因此，会计师事务所应在传统审计服务的基础上，积极探索开展各种咨询服务。笔者曾参与国内某投资公司对外收购、兼并、改制重组其他企业的财务咨询业务五年多，深刻体会到注册会计师在企业重组中担负着重要的职能，具有越来越大的作用。

在企业资产重组中，注册会计师既可以扮演审计查账的角色，又可担负购并双方财务顾问咨询的职能。注册会计师充当财务顾问，可以把重点放在协助企业制定改制重组方案、购并双方的账务处理、税收筹划、重组后新公司各项内控制度的建立等咨询方面，这些咨询业务，注册会计师具有不可替代的作用。具体来说，注册会计师在企业资产重组中可以在以下九个方面发挥其重要作用。

一、为企业并购和重组提供全程咨询服务，协助相关人员做好各项工作

企业并购和重组涉及的法律、法规相当广泛，包括市场营销、财务规章、特许经营等等，而企业在进行并购和重组时往往经验不足，很难全面地了解并购和重组过程中的法律、法规，有些企业聘请律师参与解决并购和重组中的法律问题，但苦于很多律师对企业财务会计方面问题以及财务会计涉及的法律、法规不太熟悉，很难提供全面的咨询服务。因此，市场需要既熟悉法律又精通财务会计的人参与企业并购和重组的全过程，对企业相关人员进行全过程的辅导、培训，许多高水平的注册会计师可以胜任这一工作。协助企业财务会计人员对有关经济事项进行检查，对不符合规范的业务进行账务调整，协助企业和律师制订时间表。作为一名注册会计师，在市场经济日益发展的今天，仅仅精通财务会计方面的知识是远远不够的，除了本专业以外，至少还应当熟悉与本专业有关的法律、法规，并进行充分的运用。某权威调查机构曾预测，在21世纪，既懂财务又懂法律的人才将非常抢手。

二、帮助企业进行重组前的准备工作

企业重组需要进行相当长的准备工作，这一阶段，注册会计师首先可对企业的高级管理人员进行资产重组方面的培训，使其对资产重组和并购有一些认识，同时规范企业内部管理制度，这也为注册会计师在往后的重组中顺利工作打下良好的基础；其次，可协助企业拟定或独立完成重组方案，重组方案是企业重组工作的主线，之后的一切重组方面的工作都应以方案为中心，所有资产的进入或剥离均要围绕方案来进行，所以在制订方案时要多与企业沟通，充分考虑企业的重组思想，同时考虑法律上的可行性、财务税收上的可操作性；最后，协助企业收集资料，整理上报企业重组申请报告，重组申请报告的内容应包括：公司重组方案、资产和负债的划分及债权债务的处理、有关效益及利税测算数据、公司重组计划及时间安排等。

三、帮助企业完成重组的可行性分析

随着市场经济的进一步完善和发展，企业对资产重组变得越来越慎重，一旦操作不当，可能背上沉重的包袱，所以，企业在进行重组前均要进行经济上的可行性分析，该部分工作可完全由注册会计师来完成。可行性研究报告的结构和具体内容如下：1.重组前相关企业概况，包括机构设置与人员构成、资产配置及资金来源、企业主要经济指标分析、企业财务状况分析、近几年企业经营业绩及企业内部控制制度执行情况等；2.相关企业的现状和存在问题；3.相关企业发展规划和投资需求、资金投向和效益分析；4.重组成本和效益分析；5.筹资方式的比较和选择；6.重组方案及结论。注册会计师在制作经济可行性方案时，要多考虑技术上的可行性，比如：被并购企业有无生产瓶颈问题和技术改造问题，企业的分析是否具有准确性、必要性，注册会计师还应当充分利用专家的工作，听取专家的意见，这与可行性分析密切相关，否则，可行性分析是不准确的。

四、协助被收购方制定改制重组方案

由于改制工作的法律性和政策性很强，注册会计师可以发挥其熟悉国家及地方法律法规的优势，协助被收购方制定改制重组方案。实务中，注册会计师应根据被收购方的具体情况，确定方案的内容。一般来说，注册会计师可从以下方面协助企业制定改制方案：

1.了解改制企业基本情况。包括了解：（1）企业名称、企业住所、法定代表人、经营范围、注册资金、主办单位或实际投资人。（2）企业的财务状况与经营业绩，包括资产总额、负债总额、净资产、主营业务收入、利润总额及税后利润。（3）职工情况，包括现有职工人数、年龄及层次结构。

2.分析企业改制的必要性和可行性。必要性包括企业的业务发展情况及阻碍企业进一步发展的障碍和问题。可行性包括企业改制所具备的条件和改制后给企业带来的正面影响。

3.确定企业重组方案。（1）业务重组方案，注册会计师可协助企业根据生产经营的实际情况，并结合企业改制目标，采取合并、分立、转产等方式对原业务范围进行重新整合，确定业务重组方案。（2）人员重组方案，注册会计师可协助企业根据国家及地方法律法规的规定，解决企业职工的安置问题，包括职工的分流、离退休人员的管理等。（3）资产重组方案，注册会计师可协助企业根据改制企业产权界定结果及评估确认额，确定股本设置的基本原则，包括企业净资产的归属、处置，是否有增量资产投入，增量资产投资者情况等。（4）拟改制方向及法人治理结构，注册会计师可利用自己的专业知识，协助企业确定改制后所选择的企业组织形式和组织结构及其职权。

4.摸清下属企业情况。根据“企业改制，其下属企业资产列入改制范围的应一并办理改制登记”的要求，注册会计师应协助企业摸清下属单位的数量、具体名单、经济性质和登记形式，如下属单位有两层以上结构，还要详细列出层次、结构。并提醒企业对其全资设立的法人、非法人及与他人共同设立的联营企业都要一并参加改制，其改制方案中应包含这些单位。

五、注册会计师可就资产评估结果进行咨询、评价

资产评估是指对资产价值的重估，它是在财产清查的基础上，对账面价值与实际价值背离较大的资产的价值进行重新评估，以保证资产价值与实际相符，促进实现资产价值的足额补偿。企业在进行改制时，应根据国家有关法律、法规的规定，选择并委托有资格的资产评估机构进行资产评估的有关工作。这对维护各方利益、提高重组质量作用极大。但在实际工作中，一些评估人员的业务能力和素质较差，不能严格遵守相关的评估法规和标准，加之受许多因素的制约，造成评估价值高低随意性非常大。为了维护购并双方的利益，由注册会计师对资产评估价值的公允性再进行咨询评价就显得非常重要。一方面有利于维护购并双方的利益，另一方面也有利于提高净资产价值的可靠性、可信性。

六、为购并双方协商谈判充当顾问，并为确定收购价格提供咨询意见

在购并双方进入谈判阶段后，注册会计师如果未执行审计等鉴证性业务，则可以向购并双方提供咨询，为双方谈判充当专家顾问，并以被购并方经评估后的净资产价值为基础，结合对被购方各项资产质量、品牌价值、市场前景、企业发展潜力的分析，为双方提出公正、客观的收购价格方案提供咨询意见。

七、为购并双方的账务处理和重组后新公司的建账提供咨询意见

新的会计准则对企业的并购和重组有着严格的规定，并购和重组至少涉及到“债务重组”、“长期股权投资”、“非货币易”等新的企业会计准则，而企业的财务人员由于平常接触这些业务较少，账务处理难以规范。此时，注册会计师可充分发挥其财务专长，指导企业财务人员进行正确的账务处理。此外，企业改制重组后，会涉及到一系列的账务处理问题，比如企业改制时，评估基准日与被评估企业的调账日不一致时如何进行处理，评估基准日与被评估企业调账日之间的净资产变动如何处理，购并方如何编制合并会计报表等。由于改制重组业务在企业中较少发生，所以一般企业的财务人员对业务发生后如何进行账务处理并不熟悉。注册会计师可利用其掌握的国家有关资产重组的法律法规等专业知识，为购并双方的账务处理、新公司的建账、购并方编制合并会计报表等提供具体的财务咨询意见。

八、为企业重组业务提供税收方面的咨询意见

关于资产重组中的税收问题，国家制定了相关的税收政策，这些政策总的原则和精神为：股权转让应计缴企业所得税。如：合并分立时视为按公允价值转让、处置资产，计算资产转让所得，缴纳所得税的，合并企业接受资产，计税时可以按经评估确认的价值确定成本；反之，须以原企业原账面价值为基础确定。企业资产、债权、债务及劳动力整体转让被视作企业产权转让，不征收增值税和营业税。注册会计师应认真学习掌握这些政策，为购并方进行税收筹划，对减免税、资产置换、停息、减息等方面提供税务咨询意见，使企业能够用好、用足国家的税收政策，做到会计处理、税务处理合法、合规。

九、重组实现后，可为企业经营发展提供全面的管理咨询

经过重组成立新公司后，作为对企业提供的一项增值服务业务，注册会计师可为企业提供全面的管理咨询，比如可提供企业经营战略咨询，通过预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向；可提供市场营销咨询，帮助企业增强生存能力和竞争能力；可协助企业做好并购后财务与会计的管理整合，包括财务政策管理整合、企业税收政策的管理整合和会计政策管理整合；此外，注册会计师还可以协助企业制定一系列的内部管理制度，使新公司实现规范化管理，步入良性发展的轨道。

综上所述，注册会计师在资产重组中的咨询作用，可以促进企业对外收购、兼并、改制重组业务的规范健康发展。但这就要求注册会计师要不断提高专业水准，遵守职业道德，具备渊博的知识和丰富的经验，熟练掌握国家有关资本市场、资产重组的法律法规、会计准则、审计准则、税收规定以及企业管理、金融、外汇、市场营销、计算机等方面的知识，以不断拓展自己的业务领域。

【参考文献】

［1］ 高允斌.企业重组的会计处理与纳税处理［M］.东北财经大学出版社，2004.

［2］ 财政部企业司.企业改制重组运作与管理［M］.经济科学出版社，2004.

［3］ 于延琦.验资：理论与实务［M］.东北财经大学出版社，2003.

企业整合方案范文 第17篇

【关键词】企业并购；整合模式；整合探究

一、企业并购概述及动因分析

1.企业并购的概念及类型。（1）企业并购的概念。企业并购包括三层含义。即企业兼并、企业收购和企业合并。企业兼并是指一个公司吞并其他公司，吸收方继续保留法人地位，被吸收方不再独立存在，而资产转移到优势公司。企业收购是指由一家占优势的公司通过有偿的方式吸收一家或多家公司，被吸收的公司仍独立存在，但控制权已属于优势公司。企业合并是指几家公司联合创建一个新的法人企业，原各家企业的法人地位不复存在。（2）企业并购的类型。从并购企业与目标企业所从事的行业关联程度划分可分为：一是横向并购。横向并购可以帮助并购企业在短期内达到迅速扩大规模的目的。二是纵向并购。纵向并购一个明显的特征就是企业的内部交易代替市场交易，这样可以节约运输、采购、销售等成本，加强信息的内部流动，很大程度上能够节约生产成本。三是混合并购。混合并购是不相关的两个企业之间的并购，其目的主要有扩张产品、扩张市场。从并购的付款方式划分，并购可分为多种方式：一为现金并购：通过现金购买资产或者股份来达到控制目标公司的目的。二为股票并购：以自身的股票或股权来换取对方的对方的资产、股票或股权也称之为换股并购。另外，随着金融改革和创新的推进，出现了很多根据案例自身特点的并购方式，如混合并购、债权转股权等方式。

2.企业并购动因分析。（1）企业并购的原始动因。企业作为一个资本组织，其所有的经济活动必然是一个追逐利润的的过程。因此，企业并购的原始动因主要有两个，一是追逐利润最大化，企业通过并购的方式来扩大规模，增加产量，从而实现利润最大化的目的。二是竞争压力的迫使，企业为了增强自身的竞争实力，增加市场份额，进而通过并购的方式来完成目标。（2）企业并购的具体动因。一是经营协同效应：其认为并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得，常称为1+1>2的效应。二是财务协同效应：其主要有税收效应，即通过并购可以实现合理避税。并购方企业可以选择市盈率和价格收益比较低，但有较高每股收益的企业作为并购目标。三是市场份额效应：即通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，使行业内的企业保持较高的利润率水平。而纵向并购是通过对原料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动。四是企业发展动机：认为并购可以有效地降低了进入新行业的壁垒，大幅度降低了企业发展的风险和成本，在科学技术上获得竞争优势。

二、我国企业并购后的整合模式

并购企业的双方可能涉及不同的行业、具有不同的发展规模，所以采取的整合模式也不能够完全一样。企业并购后的整合模式基本上是基于战略的价值取向和整合管理的把握这两个方面来考虑，可以大致分为四种：（1）共生式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖性强，双方组织独立性高的情况下采用。在双方企业并购后独自享有经营自，在战略上相互依赖，在管理技巧、技术创新等方面相互转移。对于管理者来说也是相当大的挑战，需要将保护和渗透同时进行。（2）吸收性整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上相互依赖，但被并购方在组织独立性方面的要求不高的情况下采用。这时的整合相对简单，可以将两个企业的组织文化等进行一次性的整合，对于企业各自的经营渠道、组织文化等方面也需要重整和融合。而整合的重点要是要选好整合的时间、速度和方式。（3）控制式整合模式。这种整合模式是基于两个企业在战略上依赖不强，在组织独立性方面的需求也不高的情况下采用。往往并购方的出发点也是看中了被并购方的资产或是营业部门，在这样的情况下，并购方应该注重对双方资产的整合，力求将双方的优势发挥到最大。（4）保护式整合模式。这种整合模式是基于双方的战略依赖性不强，但目标企业组织独立性方面要求却很高的情况下采用。这时需要并购方给予被并购方很大的空间，干预的方式要适当，让被并购企业充分发挥自身的优势和潜力。

三、我国企业并购后整合的类型

1.经营战略整合。经营战略整合是其他整合的必要前提，战略整合最核心的目标就是要发展、保护企业的核心竞争能力。战略整合的执行模式在并购双方有共同的历史背景的前提下共可分为四种：（1）命令模式：由并购方的管理层制定发展战略，目标企业的管理层负责实施。这种模式需要并购方的管理层对目标企业十分熟悉，在执行过程中有可能出现信息传递错误等情况，因此这种模式存在很大弊端。（2）变革模式：通过改变被收购企业的组织行为来执行并购企业战略的一种战略执行模式。目标企业的战略执行要遵从并购企业的管理层的决定和要求。（3）协作模式：通过双方管理层的协商进行整合，强调双方共同参与，以便制定正确的战略。（4）文化模式：通过在被收购企业中保持或发展能支持公司战略发展的组织文化，进而赢得被收购企业对战略支持的一种执行模式。文化模式的前提是并购企业的价值观要被并购企业认同和接受。

2.文化整合。文化整合是指在一定的社会经济、政治、文化环境影响下，通过企业家的培育和倡导，企业员工群体在长期的生产经营和管理活动中所形成的，并为全体成员所认同的共同意识、价值观念和道德行为准则。由于两个企业在并购中的所属行业区域、并购规模等存在差异，导致了企业文化在经济思想、价值观念、工作态度、管理方式上有不同程度的冲突，也使并购活动存在了很大风险。具体可以通过以下步骤对企业并购后的文化进行整合：（1）研究两企业的历史文化，确立企业文化的发展模式。在企业并购后，并购的企业要及时组织管理人员对被并购企业的企业文化进行深入的调查，要深入员工当中，了解他们的思想状况。在此基础上要确立新的企业文化建设的构想，确立企业的价值观，传达给员工，并在企业的制度建设、经营行为上有所体现。（2）在继承、沟通、融合的基础上创新，再造新文化。在对两个企业的文化深入了解的基础上，对于有助于企业发展的优秀文化要在员工中进行传播，继续延续其生命力，把优秀文化进行融合形成新的企业精神和价值观。对于并购后企业的文化冲突是不可避免的，处理不当将会消耗大量的人力、物力，因此对于文化建设应当通过认识双方文化、确定文化差异、寻求解决办法、制定建设方案、实施的这样一个过程来进行整合。

3.财务整合。财务整合即并购后，被并购方要按照并购方的财务制度运营，实现一体化管理。在企业整合中，财务整合是一项基础性整合也是核心整合，在整合中具有十分重要的地位和作用。只有在财务管理方式上统一，财务运作系统健全的基础上并购方才能有效的对被并购方进行控制和管理。不同的企业根据自身的情况有不同的财务整合方式，但其基本内容可概括为“一个中心，三项到位，七项整合。”一个中心即以企业的价值最大化为中心，三个到位即对被并购企业经营活动、投资活动、融资活动的财务管理到位。七项整合即财务管理目标导向整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、存量资产整合、业绩评估考核体系整合、现金流转内部控制整合和被并购企业权责明晰整合。建立良好的财务制度体系，有助于达到并购活动的目的，并购企业能够快速根本的控制被收购企业，使得财务协同效应得以发挥。

4.其他整合。组织结构的整合往往在并购的开始就被并购企业所重视，一个良好组织结构反映了一个企业较好的组织能力和对外部的反应能力。因此，双方企业在并购后一定要对组成要素进行重新构建，确立一种适应企业提高竞争力和适合企业长远发展的组织模式。现代企业的竞争在很大程度上也是人才的竞争。企业并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑和不安，这种心理的冲击和影响会导致员工之间和员工对企业的不信任、抵制和自我保护，使企业的生产效率下降，业绩滑坡。人力资源整合涉及的范围较广，重点应放在缓解员工压力，挽留优秀人才和建立有效激励机制上。

四、我国企业并购后整合道路探究

1.我国企业并购后整合现状分析。（1）对企业并购后的整合工作普遍忽视。大量跟踪研究表明，我国企业并购的失败率较高，大概在80%以上。在我国企业并购实践中，很多企业往往只把重点放在了谈判阶段和交易阶段，对于关乎企业战略成败和企业成长的整合阶段重视不够，导致了并购后双方企业不能够很好的融合以及资源的浪费，最终导致两个企业都被拖垮，未能达到最初的并购目标。（2）并购后整合方法不当，缺乏科学性指导。由于我国对于并购后企业整合的研究较少，经验积累不足，还没有形成一套比较完备的理论体系来指导并购后的整合工作。很多的国内企业为了尽快达到并购的目标只注重某一方面的整合，而忽略其他整合，或是不能够将多方面的整合结合起来，最终导致了整合的失败。（3）市场化程度不高，缺乏专业的中介服务。在西方，企业的并购一般是由一家投资银行全程提供专业化的指导，它们拥有专业的人才和强大的数据库系统对并购案进行分析。而我国现在类似于此类机构只局限于财务审计、资产评估和法律咨询上，而作为主要发展业务的战略咨询、融资服务业务等专业化较强的领域缺少专业机构。另外，信息量少和专业人员素质不高也是阻碍发展的两大因素。

2.我国企业整合的未来之路。（1）在对并购企业的选择上要坚持市场经济原则和平等互利的原则，实现优势互补，有助于并购后企业整合的实施。如果企业并购建立在双方自愿的基础上，双方都有诚意，则遵循了市场经济中公平交易的原则，不仅能使并购活动有效率的展开，同样能促进并购后整合工作的展开。在双方的业务、人事、文化等整合上也会比较容易进行。（2）做好整合人才的培养工作，建立专业的整合团队和尽早做好整合规划。整合工作不仅仅是需要企业的一个部门或某一个人的努力，而是需要并购后企业各个部门的配合和一套行之有效的整合规划。在我国大部分整合失败的案例中，往往出现并购和并购后的整合脱节的现象。因此需要做好专业整合人才的培养工作，建立专业的整合团队。（3）借鉴经验、立足于中国并购现状，制定推行因地制宜的整合措施。中国企业的并购是伴随着改革发展和政府在并购活动中职能的转变而发展起来的。在经历了从起步到逐渐成熟的这样一个过程中，中国企业的并购整合应在吸收西方实践经验的基础上，分类型分时段，根据自身与国外企业在企业文化背景，管理方式等方面差异制定符合自身发展的整合措施。

参 考 文 献

企业整合方案范文 第18篇

【关键词】企业并购重组；存在问题；解决措施

企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求其发展。对目标企业并购整合成功与否，是企业并购活动成败的关键。并购交易实现后，并购企业应尽快开始对并购后的企业进行整合，包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合以及其他方面的整合，有关组织结构、关键职位、报告关系、重组与涉及职业规划的其他决定应该尽快制定、宣布并执行。

案例：某国企，1949年建厂，主要生产、维修机械产品、齿轮加工等，从上世纪五十年代初生产第一台国庆号公路客车，到上世纪九十年代初生产、维修运输机械，工程机械产品等，一直是计划经济发展。九十年代初，经历第一次并购重组：被油田收购，有了油田的投资、油田市场，企业逐步发展壮大，开始多元化经营，汽车配件、酒店、餐饮、产值利润，年年提高同，此后十多年又经过多次重组整合，但企业只顾油田市场，关联交易，安于现状，不看外部市场发展变化，在油田市场竞争激烈的情况下，找不到企业自身竞争优势，企业生产不断下滑，现处于歇业状态。

从该企业并购、重组二十多年的兴衰中，总结有成的经验，也有失败的教训。现从中试浅析存在的问题。

一、企业并购中所存在的问题和不足

1.不重视企业核心竞争力的培养，战略整合失误

战略整合是并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境，将目标企业纳入自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。战略整合的目的决定了其实质在于从并购后的企业所有业务中进行战略上的重新组合，找出战略业务并对其进行整合。并购企业没有做好长期规划，对被并购企业的战略业务不重视，只顾眼前利益，上述企业放弃原有业务和外部市场，导致战略定位失误。

核心竞争力是指能为企业带来较竞争对手的竞争优势的资源和能力，企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降。

企业盲目扩大经营规模，把资本运营当作企业发展的唯一有效捷径，对企业并购的目的和下一步的发展目标缺乏正确的认识与规划，总考虑在企业并购活动中获取眼前利益，对如何整合并购后企业的资源不进行研究，尤其根本没有花费精力去研究、整合并购企业的财务，导致许多企业并购后资产大量闲置或流失，使企业并购后的资产不但没有增值，反而出现了贬值。上述案例中，盲目多元化经营，没有集中资金发展核心竞争力产业，导致并购后值创造的潜力有限、资产质量差和管理成本提高。造成投资不利，资产闲置，人才流失，资源浪费，战略整合失误。

2.没有实现管理的协同效应

管理协同效应主要指并购给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。如管理效率不同的两个公司，管理效率高的兼并低效率公司后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是管理协同效应。上例企业在并购期间，并购方对被并购方的管理不是太紧，就是放任不管，没有及时制订管理制度，没有实现管理协同效应。

要正确管理好一个企业，必须制定严格的财务制度，这是毋庸置疑的，但这仅仅是企业成功的基础，却不是成功的原因。企业成功的原因在市场地位、创新能力、生产力、管理水平等。

二、解决企业并购所存在问题的对策

1.重视企业核心竞争力的培养，做好战略整合，及时较正偏差

对战略业务的整合要坚持集中优势资源、突出核心能力和竞争优势。战略整合的重点在于战略业务重组，围绕核心能力构筑和培育企业的战略性资产。盘活闲置资产作为一项决策，不仅能够减少资金占用，提高经济增加值，而且能够提高固定资产使用率，减少公司不良资产，提高资产质量。

企业多元化道路上遇到资源分散，配置不合理，而引致企业发展瓶颈时，必须由盲目多元化转为相关多元化，以利于业务规模的迅速做大，从而突破企业发展瓶颈；在多元化发展过程中，业务发展需要突出主业，通过资产重组剥离非核心业务，集中资源发展主业，成为行业领导者，市场越成熟，对企业所用资源的专属性和匹配度越高。

通过资产重组，盘活资产，优化内部资源配置，可以简化管理层次，提高管理效率，从根本上改善企业运转效率低的问题，清晰主业是获得资本市场认同的重要条件。

2.提高管理协同效应

管理者特别是高层管理者应深入基层掌握第一手材料，并制定相应的管理制度并切实贯彻执行，经常性监督，纠正偏差。

管理协同效应主要表现在如下个方面：①节省管理费用。②提高企业运营效率。③充分利用过剩的管理资源。在操作中首先要选择合适的协同对象，其次通过科学的人力资源政策使管理资源得到有效的配置，同时还要重视文化整合的作用。

现阶段由于我国企业规模不够合理，加上我国企业并购历史并不长久，导致大部分并购后的公司业绩不升反降。这说明，企业并购如需追求效益取得成功，就要防范各种风险。

建立财务风险控制制度，推行全面预算管理。确保各项预算执行的刚性，严格规划预算编制和审批流程；加强企业内审工作，企业内部审计本身作为内部控制的再控制，应站在第三者的立场客观公正地对企业的经济活动进行再监督，它的地位应是独立的。并购企业应该适时地建立科学的财务预警管理系统，做到未雨绸缪。财务预警管理系统是把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象，并对其进行监测管理失误行为，确保企业管理状态的良性发展。应准确识别、评价、预测、预控，不断矫正不良财务发展趋势。以实现企业并购的目标。

参考文献：

企业整合方案范文 第19篇

一是人才挽留策略不明确。并购开始很多企业会在第一时间向被并购企业派驻财务、法律和资产整合小组，主要目的在于把被并购企业的资产、财务、风险管理、市场等整合过来，而很少有企业会首先去考虑并购中的人力资源整合问题，尤其是被并购企业关键人才的去留没有明确的定案，造成了关键人才挽留策略不明确，只是执行人员根据自己对被并购人员的主观评价决定其去留。据某外资咨询机构调查，在过往的企业并购案例中，有80%以上的人员会在企业并购后选择离开，而留在被并购企业继续工作的员工也将会深受影响，对于本职工作也不再尽职。这样，并购方不得不花费大量时间和人力成本去重新返聘人才。事实上，企业并购的主要目的是为了获得被并购公司的优秀人才，通过留住被并购企业的优质人力资源带动企业经营效率的提升，增强并购企业的经济实力。因此，采取有效的关键人才挽留策略，留住关键人才是企业并购成功的关键因素之一。

二是人才挽留计划不周密。在企业并购实践中，并购企业往往会花费较大的精力于并购谈判，而不会关注并购过程中关键人才的识别和挽留问题。较为普遍的并购模式是，在企业的并购谈判完成后，企业的并购整合程序才开始，这种模式造成了人力资源部门介入时间过晚，更使人力资源部门对企业并购目的不了解，无法提供缜密的关键人才挽留计划，无法对被并购企业的关键人才进行有效识别，给人力资源整合工作带来很大的随意性和盲目性，造成人才的流失，企业经营的持续性受到影响，甚至使人力资源整合工作偏离整个公司的并购策略。

三是人才挽留方法不细致。很多企业在并购过程中，仅仅简单将两个企业的人才合并处理，造成员工矛盾重重，甚至无法开展正常业务。同时，由于企业并购普遍缺乏系统的人才评估机制，草率地作出人员好坏或专业与否的评价，并根据这些评价标准，制订出简单和有失偏颇的人员挽留措施，易造成关键人员的流失。

四是人才信息沟通不对称。在整个整合过程中，被并购企业的人才迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但企业对这方面的工作并没有得到足够重视，员工得不到这方面的详细信息，使他们在企业内部充满了焦虑、动荡和不安。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被并购方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是缺少关于并购的任何信息，不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置。

实际上，现代企业竞争的实质是人才竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并购的成败案例，我们可以看出，企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如，1987年，台湾宏碁电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到_年，宏碁公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏碁被迫宣告并购失败。

人力资源是企业经营过程中最活跃的因素，需要有计划、有步骤的进行。

一是要制订人才挽留计划。人才的挽留在企业并购过程占有举足轻重的地位。如果关键人才挽留策略定位不清，人才挽留的方向不明，人才挽留偏离并购的主题，就容易导致企业并购的失败。因此，在人力资源整合前选择科学的人力资源整合策略和模式是非常重要的。人力资源部门要对被并购企业的人事架构、人员状况、核心价值观、薪酬状况等进行深入的调查，尤其是对涉及核心岗位的人员评估，要根据企业的整体并购战略，设定关键人才挽留策略。如中国平安在并购欧洲富通集团的过程中，对于欧洲富通集团的人力资源状况了解不充分，核心人才挽留计划失败，大量管理人才流失，中外企业文化差异大，人力成本上升，管理效率低，最终宣布并购富通集团的失败。

二是要注重员工留用策略。企业并购中，对人力资源甄选的目的就是为了留住那些拥有专业技术、经验丰富、知识丰厚的关键技术人才，他们是企业核心能力的主要创造者。留住核心员工最关键方法就是对核心员工的使用和激励策略，使员工感觉自己受到并购企业的重视，在现有企业能够获得充足的发展空间。

企业整合方案范文 第20篇

然而并购并不容易，相当一部分企业并购后，不仅未能实现之前所期望的价值，而且可能面临完全失败的风险。按照科尔尼公司对全球115个并购案例的分析，约有60％的并购事实上侵害了股东的利益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10％，而且50％的美国企业在并购4年后以失败告终。究其原因，首要的便是并购后缺乏整合或整合失败。这样，在我国“十二五”期间加快实施“走出去”战略的历史背景下，对企业并购后如何进行管控整合研究就显得很有意义。

通常情况下，大型企业尤其是集团型企业，经常被看作是一个复杂系统，当并购事件发生时，意味着两个复杂系统发生合并，此时原有系统所具有的不确定性、非线性和蝴蝶效应将会进一步放大和加剧，因而新企业的首要任务是抑制负向的蝴蝶效应，管理、加工和驾驭那些正向的蝴蝶效应。具体该怎样做呢?以下四个整合策略可供参考。

首先，新的企业要形成一套关于如何发展的超级理论，即如何整合原有企业的两种商业模式，形成新的发展模式。比如谷歌在收购摩托罗拉移动之前，两者已在各自领域形成了独特的商业模式，但当面对以苹果公司为核心的移动互联网生态系统的强势竞争时，它们发现单靠任何一家企业均无法取得竞争优势，于是便出现了谷歌以125亿美元代价收购摩托罗拉移动，试图通過深度整合，打造全业务链运营发展模式，和苹果公司进行抗衡的经典案例。

然后，企业需要明确与发展模式对应的管控模式。不同的发展模式导致不同的管控模式，如伯克希尔?哈撒韦公司是一家从事多元化业务的控股公司，经营范围极为广泛，但总部对下属子公司的要求只限于“公司股票每股内在价值(包括股息)的增长率要高于标准普尔500每股的内在价值(15％)”。在这样的发展模式指引下，该公司具有典型的财务型管控模式特征，其最主要的特点是：总部对下属子公司进行高度分权治理，但同时保持对集团公司资金的高度集中管理。

企业整合方案范文 第21篇

关键词：精益管理；采购成本；管理方法

一、精益管理及采购成本概述

（一）精益管理的概述

精益管理是一种先进的管理理念，是一种整合多种管理方法于一体的先进管理模式。它的本质是用最小的资源投入创造最大的价值，并最大限度地发挥效益；核心是消除所有消耗了资源却未创造价值的浪费。在具体工作的实施中，主要体现在企业服务水平和效率的不断提高及成本的有效控制、投入产出比的最大化、生产经营管理能力的日趋卓越方面。简言之，就是“多”“快”“好”“省”地开展生产经营管理。

（二）采购成本的定义

采购成本指的是在购买原材料的阶段产生的与之有关的物流费用，主要包含三个部分：（1）原材料的成本，主要是原材料费用、运输费等；（2）采购过程成本，主要指采购部门人工和差旅费等；（3）因采购不善而造成的管理成本，包含质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本等。

（三）运用精益思维进行企业采购成本管理的重要性

在生产经营管理中，采购成本管理是一个非常关键的因素，缩减采购成本能有效地促进企业利润的增长。但必须明确的一点，减少采购成本并非就是追求最低的采购价格。生产物资是否能以最合适的价格获得，会直接影响到企业的生产经营：采购成本太高，必定导致生产成本升高，进而影响产品的销售和利润；而采购成本太低，则很有可能又会伴随很多的风险，如质量风险、技术风险、及时供货风险等，这势必又会降低了产品的品质，削弱产品的市场竞争力。所以，在实际操作中，应当追求的是“采购最优成本”。在这个过程中，探究如何通过减少生产经营管理中存在的时间、空间、人力、资金、物资等方面的浪费行为，严控成本费用，来持续提升企业运行效率和效益便显得尤为重要。因此，在采购管理中导入精益理念，做好采购成本的精益管理，对于企业核心竞争力的不断提升意义重大。

二、采购成本管理中存在的问题

（一）采购管理方式不科学

部分企业的采购管理方式过于简单和程序化，常常为了简化审批程序，而采取分散采购的方式来进行物资购买，甚至刻意将采购项目化整为零来规避招标，从而导致采购价格和物流费用居高不下，售后服务难以保障。

（二）信息渠道不通畅及供应商管理缺失

部分企业对原材料市场缺乏关注和研究，未能适时把握市场动态，及时了解供应商信息，导致掌握的供应商信息较为单一，失去了很多直接的采购机会，加大了采购成本。加之未能实现对供应商的有效管理，不注重与合格供应商“双赢”合作关系的搭建，继而难以获得货源上的保证和成本上的优势。

（三）片面注重采购价格控制

在物资采购过程中，部分企业将关注重点仅放在与供应商的价格谈判上，忽略了售后服务承诺、与供应商战略关系的建立和发展，以及对采购流程的优化等，而对所采购原材料的质量及交货期限等因素通常也只是事后才来加以控制。这种仅以价格作为标准选择供应商的做法，显然无法给企业带来最大收益。

（四）采购管理制度不健全

采购管理是一门囊括了管理、贸易、法律、材料、工程技术、计划控制、贮运、物流管理等多项专业的复杂性的综合管理科学。采购活动本应由具备专业知识技能的人员来承担，但在一些企业中，由于缺乏相应的采购管理制度和行为准则的约束，采购往往被视为油水最足、漏洞最大的环节，采购大权因此也被管理层牢牢把握在手中，凭个人主观意识干预采购工作，抑或将采购环节交给一些从未接受过采购专业知识和技能培训的亲信来进行管理，致使原材料质量不符合要求、成本居高不下。在一些情况下，还会导致采购腐败行为的发生，加大了采购成本和廉政风险。

三、运用精益思维管理采购成本的有效方法

我们要充分认识到精益管理的重要现实意义，用精益管理的思维和方法来解决采购成本管理中存在的问题，做到时间空间节约、资源消耗节约、成本费用节约，实现由低增值高消耗向高增值低消耗的转变。

（一）集中采购，体现规模优势最大化

在物价的一片“涨”声中，最先容易想到的是利用集中采购带来的规模效应，来降低采购成本。集中采购，在单项物资上数量巨大，供应商一旦中标，无论是对其自身知名度的扩大，还是对产品本身品牌价值的提升，作用都十分明显，因此，往往能吸引到更多具有强竞争力的供应商，有时甚至可以得到一线生产商的特价或特品。以大型家电企业海尔为例，电缆是其多数产品都必不可少的一个组成元件，采购部门和产品设计部门通过对其家电产品所用的电缆重新进行设计规划，尽可能地使其标准化和通用化。通过这些改进，使其所需电缆由原来的几百种减少到十几种。随着原材料品类的减少，单类原材料的数量上升，便自然而然地实现了集中采购。据测算，光凭这一改进，就使得海尔集团在电缆项目的采购上节省了近20%的成本。

（二）以委托招标代替自主招标，减少采购腐败的发生

采购活动中的腐败问题，很多时候是由于过多的人为因素掺杂其中，以及信息的闭塞所导致。采用委托招标的方式，可以很大程度上减少人为因素的影响，同时解决了信息不通畅的问题，减少采购腐败的发生。通过公开招标，选择具有国家或有关部门资质认定的招标机构，委托其对企业的原材料采购项目进行公开招标，不但可以利用招标机构广阔的招标信息平台解决采购信息无法广为人知，让更多供应商参与竞标的问题，还可以利用招标机构的专家库优势做出更好的选择。同时，由专家库的专业技术人员通过评标来确定中标人，还有效杜绝了“领导打招呼”等有失公平的腐败行为发生。

（三）加强供应商管理，获得最优采购资源

首先，企业应加强市场调研，创设供应商管理数据库，分类管理供应商信息档案，通过对以往采购数据信息的整合分析，可为最优货品来源选取决策提供准确的数据参考；其次，应建立可量化的供应商行为绩效指标，通过对供应商进行绩效管理，运用绩效考评的结果来权衡是否继续与之开展采供合作：增大或削减采购份额、延长或缩短合作期限等；再次，对不同的供货商采取差异化激励和奖惩，以此促进其不断优化货物供给行为，保证优质高效的供货；最后，在确定合适供应商后，企业应注重与供应商建立和维持战略伙伴关系，谋求共同发展。如此，企业便能够实时掌握最新的市场供货信息，便于企业适时调整应对策略，提高经济效益。

（四）运用电子采购，提高采购效率

物资采购的电子化是企业运营信息化必不可少的重要组成部分。它能使得企业通过网络，寻求到合适的供货商和货品，实时了解市场行情和库存情况，及时调整计划，在线采购所需的原材料，并对采购订单和原材料进行实时在途管理、台账管理以及库存管理，实现采购过程数据的自动整合分析。采用电子采购的方式进行采购，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公开程度高。在完成采购活动的同时，很好地利用通信技术和计算机技术对采购全程的各个环节节点进行了规范管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。

（五）树立全方位成本管理理念，提高采购质量

企业要控减采购成本，不可单纯地只关注采购价格的降低，而是要树立一个全方位的成本管理理念。在选择供应商时，应把所购物资的综合性价比作为采购决策的依据，也就是说，既要考虑货物的采购价格，又要注重货物的质量、性能和供应商的承诺，如售后服务、保质期、交货期、送货与安装等。除此之外，产品设计方案的创新在成本控制上的作用也不可小觑，应在保证产品质量、性能的前提下，积极探索最优的产品设计方案，通过改变材料的使用状况来减少原材料消耗，或尝试用新材料替代原材料来降低物资采购成本。

（六）建立和完善企业采购管理制度，规范采购行为

制定严格的采购管理制度和操作规程，不但能使企业的采购活动规范化、高效化，而且还可以进一步明晰各相关责任人的工作权力范围，理顺采购的程序、有关部门的责任及关系。企业应在采购活动的事前、事中、事后实施有效的全过程监管，制定包括采购计划/申请/预算管理制度、招标管理制度、物资验收管理制度、供应商管理制度、招标机构管理制度、评委管理制度、财务结算管理制度等在内的一整套行之有效的采购管理制度和行为准则，全方位抓好采购管理，规范采购行为，保障采购质量，降低采购成本。

总而言之，采购在企业的生产经营活动中扮演着非常重要的角色。我们想要追求采购过程的经济效益最大化，就要学会以最低的投入去获取最高的收益，而要达到这个目标，关键是要树立全方位成本管理理念，将“多、快、好、省”的精益管理方法运用到采购管理活动中，运用科学的管理方法和先进的采购技术，努力推动采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

[1] 尹强.采购就是这么简单[M].北京：中国时代经济出版社，2004.

[2] 吴洪刚.企业降低采购成本的途径浅析[J].中国市场，2007，（Z2）.

[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济利益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.

企业整合方案范文 第22篇

企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动产品线整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升企业供应链建设。采购管理的核心是完成企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为3个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。企业采购管理在此层次下管理粗放，与其他部门的跨职能协作较少，与供应商尚未建立系统稳定的合作关系，采购降本空间约占总降本潜力的10%，供应链基本上还未建立。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。在此层次下，企业一般已经实现供应商分类管理，与重要供应商形成了供应链合作模式，共享内部运营信息，优化采供双方的库存、生产节拍及采购流程。采购降本空间约占总降本潜力的20%，供应链建设尚未涉及产品线设计优化。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。因为产品成本的70%~80%取决于设计，通过优化设计来降本，对于企业产品降本尤其重要，降本潜力达70%，是实现采购降本、供应链建设的重点。

2企业产品发展的3个阶段

企业采购管理的3个层次与企业产品线开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。采购通过跨职能团队方法推进设计降本，面临的瓶颈问题就是企业产品设计是否满足采购供应链建设的需求。如果企业产品开发设计无序，没有标准化，以及立足于供应链的全生命周期设计定位，采购单方面强力推进降本就形同空中楼阁，实施起来困难重重，针对通过纵向集成形成的大型企业来说基本上无法实现。因此，需要针对产品设计所在阶段就势而为。一般企业产品开发设计所处的3个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。

产品工程定制阶段

国内部分企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。

产品标准化阶段

产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。

集成产品开发阶段

即IPD开发方式，产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的企业发展历经了3个阶段，而也有企业尚在第一阶段徘徊。

3针对企业产品发展阶段有效开展采购管理

当企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型企业，由于多数下属分公司是通过收购并入企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。

针对企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标

大型企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。

产品工程定制阶段的采购管理措施

在此阶段，在完成采购交付、保证项目顺利实施的同时，不要急于就具体物料自主联系具体设计人员推进优化选型。由于设计人员尚处于各自为政状态，不同的采购人员联系各自对应的设计人员，采购人员毕竟不是专业设计人员，采购优化的出发点与产品设计的定位不一定能保持一致，而设计人员之间又不能保持统一的优化思路，优化选型的结果可能是供应商愈发发散，表面上采购实现了降本，但从总成本角度看却是负面的。此时，强行推进集中采购、硬性归并选型和供应商也会带来隐患。在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。

产品标准化阶段的采购管理措施

从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似，如设计选型比较统一，物料和供应商相对集中。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。④企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，同时，需要结合该产品线的人力配置，提出阶段性目标要求。⑤随着该类产品线IPD研发进展，采购融入矩阵化管理组织，采购管理工作逐步进入规范化模式。

集成产品开发阶段的采购管理措施

集成产品开发是比较完善的产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分公司自身IPD研发体系完善而该分公司的采购与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体采购管理和供应链建设。因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于企业各类相关产品线层面进一步优化选型，为企业产品线贡献更多的CBB（公用构建模块），优化供应链结构。

根据各产品线的发展阶段目标逐次提升企业总体采购管理水平

随着各产品线设计与采购整合的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，从而开展企业级的采购降本管理和供应链建设，有序推进集中框架采购，发展集成供应链，最终实现全企业IPD加ISC运营模式，以提升企业的核心竞争力。

4结论

企业整合方案范文 第23篇

关键词：企业并购 财务整合 内容 重要性 原则

一、财务整合在并购过程中的重要性

并购是一个复杂的以资本为控制核心，通过财务、组织、战略、文化、人力资源等一系列整合、优化配置，实现系统整体合理高效运作的一个过程。它可以在很快的时间内帮助企业实现战略扩张、改善资本结构和经营状况、优化资源配置，带来规模效应和协同效应，为企业实现价值最大化的目标打下良好的基础。并购后的财务整合有利于实现财务战略统一化、投资产业市场化、组织机构科学化、财务管理制度健全化、资本结构合理化。

二、并购后财务整合中应遵循的原则

（一）强制性原则

并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。在财务整合的过程中为了保证顺利地、快速地并高效率地实施控制有的整合措施必须强制实施。可以说强制性是财务整合中最显著的特征。

（二）融合性原则

在并购完成后，要站在整体的高度上进行统筹、规划，有效融合企业的资金、财务。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市增资扩股、出售、托管、分立清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。

（三）统一性原则

财务整合要求有统一的财务管理制度，以实现财务资源的统一配置，保证财务基准的一致性。统一性原则要求企业并购完成后首先要将财务管理目标统一，通过统一财务管理制度，统一会计核算体系来降低投资、融资以及财务方面的风险。

（四）及时性原则

在财务整合中，格外强调速度，这样可以让并购方快速了解目标企业，并可以降低风险。

三、并购后财务整合的内容

（一）财务管理目标导向的整合

既然企业并购是为了最大程度地获得可持续发展的能力，那么其财务目标应确定为企业价值最大化。并购之后的企业通过对财务目标进行整合，使企业的生产经营在新的财务目标的引领下进行，这有助于提高财务决策的科学性；有助于规范企业的财务行为；有助于帮助相关人员建立先进的观念。

（二）财务管理制度的整合

财务管理制度体系的整合是保证并购企业有效运行的关键。财务制度整合是保证并购后企业有效运行的重要环节。它包括投融资制度、资产管理、内部控制制度、负债管理、利润管理、信用管理制度、财务风险管理等的整合。

（三）会计核算体系的整合

会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是总公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。企业若实行合并，则帐薄的设置、凭证的管理、会计科目的使用、所得税的处理、编制会计报表的方法、格式等必须统一，以满足财政、税务、工商行政管理部门、投资者、债权人、企业管理者等会计信息使用者的需要。

（四）资产管理的整合

资产管理的整合主要包括两个方面，一个是对于资产生产能力的发挥，另一个是不良债权和债务的清理。企业在并购之后对本企业和被并购企业的资产进行重新的优化配置，比如鉴别、剥离、吸纳、分拆等活动，从而使双方资产达到新的优化组合状态。

（五）企业内部控制的整合

在企业的并购整合中，要把内部控制制度归纳到整个财务体系中，实现以财务管理制度整合为基础，以内部控制制度整合为催化剂，把内部控制制度整合建设成企业财务管理制度的重要补充，两个制度齐头并进，共同建设，相互促进。

四、企业并购后财务整合的绩效评价指标选择

（一）盈利能力

最能够反映盈利能力的是净资产收益率，它具有很强的综合性，受总资产报酬率、资本结构、所得税率等因素的影响。反映盈利能力的指标主要还有总资产利润率、销售毛利率以及销售利润率等。

（二）偿债能力

偿债能力是企业偿还债务的能力，并购后对企业进行有效的财务整合，可以改善公司的偿债能力，使资本结构更加合理，降低财务风险。短期偿债能力可以通过速动比率反映；长期偿债能力可以通过资产负债率反映。

（三）资产管理能力

资产管理能力指的是资产营运的效率和效果，并购后对企业进行有效的财务整合可以提高企业的资产管理能力。评价短期资产管理能力的指标主要有存货周转率和应收账款周转率，评价长期资产管理能力的指标主要是固定资产周转率。

（四）成长能力

成长能力反映的是企业发展的潜力及其速度。一般具有高成长性的企业主营业务都比较突出，主营业务利润增长率高，所以主营业务利润增长率是衡量企业成长性的最主要的指标。营业利润增长率反映企业成长能力的又一重要指标，它是企业正常生产经营活动获利水平的变动情况。

五、结论

财务整合贯穿着企业并购的全过程，从并购前的财务审查到各个要素的整合，企业并购后财务发挥的监控作用，快速整合和防止财务信息泄露都是财务整合不可缺少的组成部分。并购后的财务整合主要涉及到财务制度的规范化，财务团队的建设，企业资产和负债的重组、处理，这需要并购企业特别重视对风险的防范，需要统筹规划，制定全面而详尽的融资计划及债务的偿还计划等，控制并购过程的风险。并购后的财务整合应以战略为主导，一切活动围绕战略的实现来展开，作为企业战略实现的重要保证，发挥财务应有的作用，最终确保既定目标的实现。

参考文献：

[1]王小英.企业并购财务整合风险分析.[D].福州大学管理学院，2010.

[2]姜宁.企业并购重组通论一一以中国实践为基础的探讨.经济科学出版社，2009.

[3]丁友刚.中国企业重组案例2007专辑.东北财经大学出版社，2010.

企业整合方案范文 第24篇

关键词企业；并购；审计；风险

企业并购作为资本运营的一种方式。是我国当前经济结构调整、深化企业改革和经济发展的重要手段，同时也是一项高风险的经济活动。审计贯穿并购活动的整个过程，一般将其分为三个阶段：签订并购协议前进行的审计(并购前的审计)、并购实施中进行的审计(并购中审计)、对并购完成后有关事项进行的审计(并购后审计)。并购审计对各利益单位有着重大影响，这也决定了企业并购审计的高风险性和审计责任的重要性，如何认识企业并购交易中各个环节的审计风险并进行有效的防范和管理，是审计人员和审计部门必须关注的问题。

一、并购前审计风险

企业并购前主要是并购意向的形成，寻找目标企业．进行初步调查，商讨并购决策等。在这一阶段。企业并购参与者能否收集到充分的信息，能否采取有效的验证措施保证信息的可靠性．能否采用适当的方法评价和分析这些信息，是企业并购决策成功与否的关键，也是企业并购准备阶段审计的关注点，此阶段主要存在以下审计风险。

(一)与并购环境相关的审计风险

与并购环境相关的审计风险主要指外部环境和内部环境引发的审计风险。外部环境主要是指企业进行生产经营所处的宏观环境．包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等；内部环境主要是指企业拥有和控制的有形与无形资源的存在状态和运作情况．包括企业组织结构、企业管理水平、企业文化、企业控制监督系统等。

(二)与价值评估相关的审计风险

与价值评估相关的审计风险主要指对目标企业、主并企业的经济实力、发展战略的评估、企业并购的收益与成本评估及其相关的审计风险。对经济实力的评估审查包括企业资产负债状况、主营业务的盈利能力、业务水平及未决诉讼等。由于企业披露信息可能存在质量不高而产生企业价值评估结果的不准确。发展战略审查的主要内容有主并方未来发展战略。确定并购对象。选择并购类型的基础。若目标企业与主并企业的战略方向吻合程度不高，甚至相反，则并购风险加大，相应的审计风险加大；并购过程必然带来相应的并购收益和并购成本，这是并购决策最基本的财务依据。并购收益是对未来收益预测的贴现。确定贴现率时不仅要考虑并购之前企业的资本结构、资本成本和风险水平，而且还要考虑并购融资对企业资本结构的影响，并购行为本身所引起的风险变化以及企业期望得到的风险回报等因素。

二、并购中审计风险

审计人员的职责是协助企业管理人员认识和评估并购风险。并且运用会计、审计、税务等方面的专业知识来判断并购过程为审计人员带来哪些审计风险，以努力消除和化解这些风险，努力将并购的审计风险控制在可以承受的范围之内，确保企业并购活动的顺利进行和企业并购目标的圆满实现。在这一阶段，并购审计的风险主要存在于换股比例的确定。

为了节省现金，很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并的情况下，正确确定换股比例是决定企业合并能否成功的关键一环。确定换股比例有多种方法：每股市价之比、每股收益之比、每股净资产之比等。这些方法各有优劣，适用范围也各不相同。正确确定换股比例应合理选择目标企业，综合考虑合并双方的账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在的风险以及合并双方的互补性、协同性等因素，全面评估双方企业的实际价值。

三、并购后审计风险

企业并购实施后，进行有效的整合对于实现并购目的是至关重要的。因此，企业并购后的审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行的组织情况、与原有客户关系的处理情况、企业内部组织结构的设置情况、各职能部门和分支机构职权的限定情况、各部门人员的分配情况及各部门间关系的协调情况等方面进行。并购整合阶段就是要让协同效应发挥出来，包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。

(一)与人事有关的审计风险与管理

主并企业在完成企业并购后，首先要解决被并购企业人员的问题。如果企业并购实施后，被并购企业关键管理人员和技术人员纷纷离去。则会使原有客户和资金、原材料供应商等重要资源与被并购企业断绝业务关系。致使并购失败。因此，审计人员在此阶段应协助主并企业做好人员选派、人员沟通、人事调整等工作．以达到稳定人心、降低审计风险的目的。

(二)与经营有关的审计风险与管理

生产经营的整合不仅包括产品生产线的整合，还包括生产设备在重复设置上的整合、生产技术和研究开发费用投入的整合、销售渠道和销售网络的整合等。因此在整合的初期。应当适当保留被并购企业某些特定业务活动的相对独立性，逐步实施整合，降低和化解整合阻力，保证整合效益。降低与整合经营相关的审计风险的关键在于根据并购的目的，确定需要整合的内容、程度和方式并密切关注其具体实施过程和协同效应的实现程度。

(三)与财务有关的审计风险与管理

对并购各方来说。常常涉及大笔资产转移，为此需要相应的理财手段相配合．尤其是对主并企业，更应该制定与资产重组计划和企业发展战略等配合的理财手段，以避免财务危机的出现。尤其是现金流量短缺问题。为化解财务风险，审计人员应帮助主并企业设计一些理财策略。常用的手段有套利出售、撤资等，以抵销筹资所引起的债务，减少财务风险。

企业整合方案范文 第25篇

[关键词] 企业并购 人力资源整合 解决方案

一、人力资源整合是影响企业并购的重要因素

企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。

二、人力资源整合中的问题

1.不同企业本身的文化差异。对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引入外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中, 由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同, 决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异, 就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时, 或许已经意识到文化的不同, 但是在解决文化的差异上, 企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的, 因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。

2.不同企业管理模式上的差异。企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的, 因此, 不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异,因此, 如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话,就会降低员工的工作效率, 使管理出现混乱。

3.企业员工心理上的变化。企业并购, 不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力, 员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。

三、人力资源整合问题的解决方法

并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:

1.采取措施缓解员工压力。并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要 原因在于有关未来的大量不确定性，以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，

人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。

2.留住核心骨干和优秀人才。并购前充分与被并购方高管、关键员工进行沟通和交流。在并购前期和尽职调查期间,应充分与被并购方关键员工进行交流,并评估他们对并购的态度以及对并购方的态度,从而做到心中有数,尽最大努力来挽留对被并购企业的未来发展具有重要影响的员工。人力资源整合的目的，在于提高并购后企业的核心竞争能力，这就应强调对优秀或关键人才的留用和稳定。研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的人才。他们是企业宝贵的人力财富、是具有战略性的资产、是企业未来成功的关键。企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和很大的精力，况且即使找到了相应的替代者也很难完全弥补优秀人才离去给企业带来的损失。

3.利用好被并购方企业主管人员。对被并购企业的的人才不仅要留得住，还要用得好。并购完成后，并购方取得了被并购企业的控制支配权。但并购方对目标企业的管理主要是通过目标企业未来高级管理人员进行的。如果主管人员选派不合适，会造成被并购企业人才的流失，客户的减少和生产经营的混乱，进而影响整合和最终并购目标的实现。因此，能否选择到既具有创新能力、管理才能，又忠诚于并购方的主管人员，就成为实现企业并购整合效益的重要环节。并购完成后，首先要确定被并购企业主要管理人员以稳定员工心态，这个新任命的管理者成为被并购企业生产经营和组织整合的核心和企业战略目标的实施者，从而把被并购企业纳入到并购企业的总体战略中去，被并购企业整合的计划、方式和实施步骤都是由这个管理者来运做的。

参考文献：

[1]吴晓求主编:《公司并购原理》.中国人民大学出版社，2002年版

企业整合方案范文 第26篇

在经济全球化和市场全球化的发展中，并购已经成为扩大企业经营范围，提高企业竞争力的重要途径。对企业并购的研究不仅要立足于经济领域中并购的价值、并购规模、并购的收益和效益方面，还要立足于管理领域中对并购后企业文化冲突与整合的研究。

关键词：

企业并购；文化冲突；文化整合

20世纪90年代以来,随着全球范围内产业升级和结构调整、放松管制和一体化的到来,全球并购的规模和数量不断增加,交易额也屡创新高，然而企业并购后的整合问题却面临着更大的挑战。BruceWasserstein(1991)指出,并购成功与否不是仅仅依靠被并购企业创造价值的能力,更大程度上依靠并购后的整合能力。Coopers&Lybrand(1992)通过研究100家并购失败的公司,其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。美国一家著名的咨询公司---麦肯锡的研究表明，在全球范围内,资产重组成功率只有43%,而在那些失败的重组案件中,80%以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。国内学者宋富华和王圣宠认为,文化整合正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心。没有文化整合与再造,企业的并购是非实质性的,不可能取得良好效果,也不可能达到预期的目标。由此可见,企业并购并不是资金与技术的简单结合,文化的整合是并购企业能否取得成功的关键所在。因此，并购企业若想取得理想的成效，对其文化整合的研究就显得至关重要。

一、文化整合的内涵

文化整合是继文化冲突之后企业为了实现成功并购而产生的。国外研究学者认为整合能力是决定并购能否成功的重要因素，关键是要“获得员工的参与”，而“真正的挑战在于创造一种能够支持能力转移的氛围”。国内研究学者认为，并购企业文化整合，就是对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突、认同、协调、重塑的过程，主要受到社会文化和民族文化、企业的传统和性质、员工的素质以及决策者的追求等因素的制约。并购企业的文化整合一般要经历探索期、碰撞期、磨合期与拓创期四个阶段。文化整合过程中会受到多种因素的制约，因此还应当遵循实事求是原则、平稳性与适度性原则、充分沟通原则和整体性原则。

二、文化整合的影响因素

现有文献对并购企业文化整合影响因素的研究主要聚焦于两方面：一方面是探讨影响并购企业文化整合的成功因素。Davis（1969）认为管理风格的差异是取得并购成功的主要障碍,因此建议并购前详细了解双方在风险偏好、回报周期、权力结构的配置、利润分配等管理风格上的差异。Datta（1991）则证实了高层管理者在管理风格上的差异对并购绩效的不利影响。Schein(2004)指出,并购中的文化不匹配现象如同财务、产品或市场上的不匹配一样对并购构成了很大危险。另一方面是探讨并购文化整合的模式，现有研究中多采用文献分析和理论推演等方法进行研究，提出了吸收、融合、保留、反并购以及融合双方优秀的企业文化因素等文化整合模式。另外还有研究从制度、愿景、利益和宣传教育等视角分析了文化整合的方法。但是探讨每一种模式下如何成功实现文化整合仍然需要进一步的研究。

三、文化整合模式

国外学者对企业并购中的文化整合研究较成熟。Berry(1982)提出并购企业双方有四种文化整合模式，即同化、整合、隔离、破坏模式。并购企业双方考虑各自的利益问题，从而偏好的整合模式会有所不同。另有学者经过长期跟踪调查三家瑞典公司的跨国并购活动，把并购后的整合分为任务整合和人员整合两个方面，人员整合又包含个人和集体两个层次的整合。我国企业并购从20世纪80年代开始，对于并购企业文化整合理论的研究，在近些年才开始在以西方学者研究的基础上开展。谢文辉（2000）在文中将购文化整合模式分为三种，并根据企业的并购方式、企业传统和文化差异的不同而采用不同的整合模式。张子刚、屈仁君等（2004）从企业文化的差异性和刚性两个层面来对并购企业的文化进行分析，并提出了企业文化整合的四种类型，即冲突型、融合型、可塑型、摩擦型。王淑娟、苏敬勤等（2015）对文化整合中的渗透模式进行了详细的探讨，并采用探索性案例研究方法就联想对IBMPC事业部文化整合的案例研究文化整合过程中文化环境、员工采纳和文化渗透模式的特征关系；又采用验证性案例研究方法就海尔对三洋家电文化整合的案例进行分析，研究结果表明文化环境、员工采纳和文化渗透模式的动态匹配是文化整合成功的关键。目前得到普遍认可的有四种文化整合模式：分离式文化整合模式、同化式文化整合模式、融合式文化整合模式、消亡式文化整合模式。另外，企业并购后的文化整合是一个动态的过程，因而在并购整合过程中选择文化整合模式上可能会有多种选择。企业管理层要综合考虑各种因素，对文化整合过程进行仔细、谨慎的跟踪和管理。

四、文化整合对策

文化整合对于企业并购的成功与否起着关键作用，各位专家学者也纷纷从不同的出发点提出相关的建议和对策。张藕香、章喜为（2003）提出在进行文化整合前要调研企业文化状况，确定企业文化整合方案和发展方向，提炼出核心价值观，进行文化培训，建立规章制度，并对其进行宣传和贯彻。黎正忠（2006）进一步指出要争取政府支持,树立良好的公众形象。李培林（2009）还将企业文化的整合工作提升到企业战略层面；冯涛（2013）认为并购企业文化整合中，必要时可聘请具有国际管理经验的管理人才对并购后的企业进行管理。综合各位专家学者的观点，要进行有效的文化整合，首先应该建立共同愿景，形成一个积极的企业文化氛围；其次进行文化培训，减少并购过程中的文化冲突；同时运用整合同化理论，建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织结构和企业文化氛围，促进企业取得良好的经济效益和社会效益；充分利用非正式组织进行沟通，加快文化融合速度，提高融合质量。

五、结语

企业文化整合贯穿于企业并购的全过程,是一个有起点而无终点的系统工程。在实际的文化整合过程中,随着企业并购的不同采取的方法、措施也不尽相同,没有一个完全统一可套用的模式。因此,在企业文化整合实践中,应实事求是,理论联系实际,灵活掌握和运用文化整合理论,这样才能使企业文化整合卓有成效。

企业整合方案范文 第27篇

关键词：企业并购 财务整合 对策

财务管理是企业经营管理的核心，是推动企业发展的重要手段。在当今社会，企业的兼并从组步伐明显加快，并购数量越来越多，并购规模也越来越大，未并购前的企业财务管理模式定位模糊、管理不畅，已经不适应并购后的企业的发展要求，给企业在资金运营管理方面带来较大的风险，严重阻碍了企业的发展步伐。因此，企业需要根据其实际的经营情况，做好企业并购后的财务整合，从而保证企业的经济活动顺利进行。

一、企业并购后财务整合的必要性

企业并购是企业更新换代的途径，更是经济不断发展的产物。并购后的企业无论是从规模还是制度上都区别于未并购之前的企业，将其作为一个新的市场主体，如果企业内部没有一个统一的财务标准来衡量它经济活动，那么各个部门将会“各自为政”，随意安排部门经济活动，自此整个公司就成为了一盘散沙，所以，企业在并购后必须得进行财务整合，使财务管理具有统一性和指标性，这样就可以优化企业内部资源配置即实现对财务资源的有效分配与利用，从而来推动企业的快速发展。另外，企业并购成功并不代表它未来的发展就一定会一帆风顺，如何实行对被并购企业的有效控制则是现在并购企业所面临的重要问题。其实，最好的办法就是通过财务整合来建立以统一的财务管理为核心的内部控制制度，对被并购企业的资金运营进行管理，这样就可以加强对被并购企业的有效控制。总之，企业并购后的财务整合是非常必要的。

二、企业并购后财务整合中存在的问题

（一）对企业并购后财务整合的重要性认识不足

从总体上来说，我国企业开展并购活动的时间相对较短，理论研究和实践经验等都不成熟，在一定程度上造成了企业领导层对企业并购后财务整合的重要性认识不足。伴随着企业并购之后企业的规模不断扩大，部门企业领导层就开始盲目增加项目投资、涉足多员化经营，过分的追求眼前的经济效益，从而忽视了对存量资产的整合和对无效资产的剥离。可能在企业并购的初期阶段能够获得相当可观的经济效益，但是一直持续下去的话，会过度消耗被购企业的资产，从而导致企业财务能力的下降，严重的话会使得企业难以经营下去，更甚会有倒闭的危险。

（二）企业并购后的财务整合制度不健全

企业并购后财务整合的目的就是为了优化企业内部资源的合理配置，但是就目前情况来看，大多数并购企业的财务整合制度是不健全的。并购企业在进行财务整合时，并没有建立一个统一的财务标准，再加上工作内容复杂，权责不明，这就导致了部分财会人员放松了对自己的要求，工作懒散、不认真，没有根据企业并购后的实际经济情况来做财务预算，更多的还是依靠以往的经验，在他们看来即使做错了也没关系，反正公司不能确定是那一个人负责的。久而久之，就会造成整个并购企业资产不清、财务混乱。

（三）企业并购后的财务整合计划不详

一些企业之所以对其他企业实施收购，就是为了通过并购行为制造股市炒作题材，从而获得高额的资本用作收益，因而没有制定详细的财务整合计划。还有一些企业是在政府的大力推动下才进行并购的，主要是为了解决某些企业的发展问题，并购方本身的积极性就不高，所以在并购之后也没有制定详细的财务整合计划。这样就使得并购企业不能准确的掌握被并购企业的资产状况，不能有效运用资金，对企业今后的发展是极为不利的。

三、加强企业并购后财务整合的对策

（一）转变思想观念，重视财务整合

并购企业要想加强财务整合得从源头着手开始进行，首先就是要转变思想观念，重视财务整合。在全球经济高速发展的今天，只顾眼前利益的财务管理模式是不可能适应时代的发展要求，应该以长远的眼光去看待企业并购后的财务整合制度，运用电子信息技术对整个企业的全部资产做好分析与整理，切实弄清楚固定资产、流通资产数目。根据这些，企业才能做出合适的项目投资计划，避免了项目做出后却没有资金运转的尴尬局面，很大程度上节约了时间、人力和物力。

（二）统一财务标准，明确权责，建立财务监督机构

“没有规矩不成方圆”。企业在并购之后，资产总量毫无疑问是增加了，倘若财务整合稍有差错，就会给不法分子以可趁之机，、挪用公款，使企业蒙受巨大的经济损失。因此，并购企业必须统一财务标准和明确划分每一位财会人员的工作内容，以此来规范财务预算，是财务工作有据可依，同时清除了“一岗多人”的现象，合理的利用人力资源，不仅如此，也让他们清楚的了解自己的权责范围，避免了财务问题出现后他们之间相互推卸责任的混乱局面的发生。此外，还要建立财务监督机构，对财务部门的工作质量进行考核，有奖有罚，不仅能激发他们的工作热情，而且还能督促他们时刻保持清醒的头脑，谨慎的做好财务预算。

（三）制定详细的财务整合计划

企业并购后规模变大，财务整合难度也相应提高，变得更专业化了，因此就需要制定详财务整合计划，否则企业并购达到的效果只会是“1+1

参考文献：

[1]崔波.孙长江.重组后的财务整合策略研究[J].边疆经济与文化.2009年04期

[2]张艳茹.企业并购后的财务整合研究[D].中国地质大学.2010年

企业整合方案范文 第28篇

一、企业合并、分立过程中涉及的税收政策

企业在合并、分立过程中涉及到所得税、契税、印花税、以及增值税和营业税等处理。

（一）涉及的所得税政策

1. 企业合并涉及的所得税政策

根据财税〔2009〕59号规定，企业发生合并，都应当按照清算进行所得税的税务处理被合并企业，合并企业不得结转弥补被合并企业的亏损。被合并企业各项资产和负债的计税基础应按照被合并企业的公允价值进行确定。

但是，存在以下条件时可以享受特殊税务处理：一是，存在同一控制下且不需要支付对价的企业合并；二是，在企业合并发生时企业股东取得的股权支付金额大于或等于其交易支付总额的百分之八十五。

特殊税务政策规定：合并企业以被合并企业的原有计税基础来作为接受被合并企业资产和负债的计税基础；合并企业承继被合并企业合并前的所涉及的所得税涉税事项；被合并企业亏损的允许合并企业可以弥补的最大限额=被合并企业净资产公允价值×截至合并业务发生当年年末国家发行的最长期限的国债利率；用合并方原持有的被合并企业股权的计税基础来确定被合并企业股东取得合并企业股权的计税基础。企业在吸收合并过程中，如果企业在合并后，不改变存续企业的性质及其所享有的税收优惠政策的，合并企业在合并前税收优惠政策可以在剩余期限内继续享受，其所享受的优惠金额按照存续企业合并前一年的应纳税所得额（亏损计为零）计算。

2. 企业分立涉及的所得税政策

根据财政部及国税总局联合下发的财税[2009]59号文件规定，企业在发生分立过程中，应按公允价值确认分立出去资产的转让所得或损失，存在以下情形时：一是，被分立企业继续存在时，被分立企业股东取得的对价应视同被分立企业分配收益进行处理。二是，被分立企业不再继续存在时，规定不得相互结转弥补企业分立企业的亏损，按清算进行被分立企业及其股东处理所得税涉税问题。分立企业在确定接受资产的计税基础时应按照公允价值予以确认。

企业分立时存在以下条件时可以享受特殊税务处理：分立和被分立的双方企业再不改变原来实质经营活动的前提下，如果被分立企业的股东分得被分立企业的股权（按照原持股比例），同时取得股权大于或者等于支付总额的85%。

特殊税务政策规定：以被分立企业的原有计税基础，确定分立企业所接受的被分立企业资产和负债的计税基础；分立企业承继已分立出去资产相应的所得税事涉税业务；如果企业在分立后，不改变存续企业的性质及其所享有的税收优惠政策的，分立企业在分立前税收优惠政策可以在剩余期限内继续享受，其优惠金额按该企业分立前一年的应纳税所得额（亏损计为零）乘以分立后存续企业资产占分立前该企业全部资产的比例计算。

（二）涉及的契税政策

依据国税发[2009]89号以及财税[2008]175号的有关规定：企业发生重组合并的，并且保持原投资主体继续存在的，原合并各方的土地、房屋权属由合并后的企业承受的，享受契税免税的税后优惠政策；企业如果发生分立，分成两个或两个以上投资主体其性质相同的企业，不征收新设方、派生方承受的原企业的房屋以及土地的契税。

（三）其他涉税政策

依据《关于转让企业全部产权不征收增值税问题的批复》的规定，企业在整体转让企业资产、债务债权、及劳动力时，转让过程中涉及的应税货物转让不应当征收增值税。依据《关于转让企业产权不征营业税问题的批复》的规定，企业整体转让产权的，其转让价格与企业转让无形资产以及销售不动产存在很大的不同，不能仅仅通过资产价值来决定企业产权的转让价格，此种整体转让企业产权的行为不应征收营业税。依据财政部与国税总局联合下发的《关于股权转让有关营业税问题的通知》，纳税人通过不动产或无形资产投资入股被投资企业的，纳税人参与并接受投资方进行的利润分配，与投资方共同承担投资所产生的风险，按照税收相关规定不应当征收营业税。进行的股权转让行为也不应当征收营业税。

二、企业合并、分立过程中的税收筹划

（一）企业合并的税收筹划

企业合并的税收筹划应当坚持成本效益原则，最大限度的降低企业税负，考虑企业合并后对生产经营的影响。

1. 增值税的筹划。如果小规模纳税人征税率高于一般纳税人税负率，可以采取吸收合并方式，改变小规模纳税人的身份。反之则宜采取控股合并，保留各自的独立纳税主体。

2. 契税的筹划。宜采取吸收合并方式，享受免税政策。

3. 企业所得税的筹划。通过吸收合并亏损企业并选择股票加现金（债券）方式，并使非股权支付额（债券或现金支付）低于15%，这样才能享受企业所得税的亏损弥补、继续税收优惠等政策。

当然，合并时不仅应考虑税收因素，还应该结合合并的主要动因，全面分析合并的成本和收益，单纯为了节省税款进行合并是不可取的。

（二）企业分立的税收筹划

1. 增值税筹划。（1）混合销售的分离。根据税收相关法律规定，一般货物的生产、零售或着批发的企业、个体经营者以及企业性单位存在的混合销售行为，应当视同货物销售，对其征收增值税；其他单位和个人存在的混合销售行为，应当视为非应税劳务销售，不应征收增值税。通过筹划将销售和劳务分成两项不具有从属关系的行为，从而分别缴纳增值税和营业税，减少税负。（2）免税或低税率项目的分立。购进免税农产品或县小规模纳税人购买农产品，准予按照买价的13% 计算可抵扣得进项税款。这为企业通过分离进行增值税筹划提供了空间。在对特定的增值税免税或低税率产品进行涉税处理时，通过将其生产归类于独立生产的企业，可以避免在进行税务处理过程中因模糊核算而使用了高税率，由此可以促使企业降低税负。

2. 契税的筹划，企业分立时，尽量保证属于同一投资主体，享受免税政策。

3. 企业所得税的筹划。企业进行分立时的思路是：应尽量使非股权支付额低于15%，并且不改变原经营活动尽可能通过分立使企业成为微利企业或国家重点扶持的高新技术企业，享受20%的优惠税率。

企业整合方案范文 第29篇

摘要：企业并购的成功与否，并不在于并购本身，并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。了解企业并购后文化整合的定义，分析企业并购后实施文化整合的动因，探析企业并购后的文化整合的模式，对于企业并购的成功有着极为重要的影响。

关键词：企业并购；文化整合；文化整合的模式

当今世界企业并购案例层出不穷，但与此同时，企业并购的成功率并不高。根据著名企业咨询公司的调查，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。症结在于，企业兼并时忽略了“软性的”企业文化对并购行为的影响。泰坦鲍姆则认为减少并购后企业文化的冲突是实现并购后文化整合的7个重要因素之一。由此可见，研究企业并购后的文化整合对企业并购的行为具有很强的指导意义和现实意义。

一、企业并购文化整合概述

沃尔曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想和策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境氛围，以帮助整体的、静悄悄的进行管理活动。”企业文化是企业在生产经营实践中.逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于原企业中。各企业的文化既有共同点，也存在较大的差异。同时，原有文化并不都是合适的、有效的，或多或少存在某些不合理的成份。这些都需要在企业并购过程中加以克服和改造。企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。

二、企业并购后文化整合的动因

（一）失当的企业文化整合的不利影响

失当的企业文化整合必然会导致企业整体绩效的下降，甚至会导致企业并购的失败。许多企业在进行并购决策时更多考虑的是企业的营销、生产、技术等企业资源能否实现资源的互补，而忽略了企业文化整合对并购活动的影响。我们可以看到，企业并购要取得成功，就要进行一系列的重要整合，如组织结构的整合、经营战略的整合、企业文化的整合，而文化的整合极为关键。任何失当的文化整合的行为所带来的后果是极危险的，势必会影响企业并购的成功率。

（二）企业文化一定条件下的可融性

企业文化一定条件下的可融性使得并购后的文化整合成为可能。不同企业有不同的社会文化背景，成长轨迹也不同，以致有着各自不同的文化。这是由矛盾的特殊性决定的，但是，矛盾的另一方面是文化在一定条件下的可融合性。所谓的可融合性，是不同企业文化之间的相互联系和相互作用，使得不同企业之间文化整合成为可能。当今世界市场竞争日趋激烈，市场环境不断发展变化，企业的文化也要适应这种需要而不断变化。一方面，企业要保留有利于企业的发展，有利于企业在市场竞争中处于更有利地位的而文化精髓；另一方面，要丢弃不适应本企业发展，过时的文化。这一过程就体现了文化的融合。

（三）企业文化的协同效应

企业文化的协同效应成为并购企业文化整合的驱动力。事实证明，企业并购的规模效益不仅来自于经营、管理的协同，也来自于企业文化的协同效应。企业文化的协同效应，指的是积极的企业文化由于对某些企业的消极文化具有可输出性而存在规模经济的潜能，从而在企业的并购活动中通过对消极文化的扩散、渗透和同化来提高整体效率，产生企业文化的规模效应。由此可见，正是企业文化的协同效应的存在，鞭策和驱动着并购后企业文化的整合，通过影响所有员工的思想和行为是并购双方融入一个有着共同利益、共同目标、共同价值观的大集体。

三、企业并购后文化整合的模式

在企业并购后文化整合应采取怎样的模式，可谓是“仁者见仁，智者见智”。有人认为，既然并购企业能够在经营业绩、管理绩效等方面胜过被并购企业，那么，并购企业的文化也应该比较强势，对企业文化的塑造占有主动性。所以，企业文化整合就是改造被并购企业文化，并与并购企业的文化保持一致。但是，也有人指出，这种将并购企业的文化强行植入被并购企业的做法不合理，不能适用于所有的并购活动，应该秉承“权变”的原则，具体问题具体分析。我们可以根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式不同，将并购后的文化整合划分为：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式。

（一）同化模式

同化模式是指并购企业将自己的文化移植到被并购的企业中，同化被并购企业的文化，是被并购方完全放弃自己原有的价值观、经营观念等，全盘接受并购企业的文化。这种模式一般适用于被并购企业的文化处于弱势或是需要一种新的文化时，这也与并购企业解决冲突的方式方法有关。此种方法使得并购方对被并购企业拥有最大的控制权、整合风险极小。

（二）一体化模式

一体化模式又称融合模式。它是指并购双方的文化相互融合、渗透和共享，最终形成一种全新的混合型企业文化，它适用于并购双方各有优缺点，彼此有比较欣赏对方的企业文化的情况。但是并购方将放弃部分控制权，承担的风险较大。

（三）隔离模式

隔离模式是指并购企业限制自身对被并购企业的文化干预，让被并购企业保持自己的文化，实现文化自制。隔离模式一般发生在并购企业之间的文化差异巨大，没有融合的可能性或者成本很高的情况下。一般来说，当被并购企业拥有优质强文化且不愿放弃原有文化时，常采取隔离模式。但是，并购方面临的风险很大。

（四）破坏模式

破坏模式将对被并购企业进行巨大变革，使得被并购企业作为一个文化和组织实体都不复存在。但是，这种模式可能会引起被并购方的巨大反感，不愿意接受被并购方的文化而产生摩擦和冲突。另外，这种模式容易造成被并购企业文化迷失，可能成为并购失败的定时炸弹。

总之，企业在并购时，要充分认识到文化整合的重要性，掌握文化整合的模式，结合企业的实际情况选择合适的文化整合模式，以实现企业的跨越式增长。

参考文献：

[1]李弘澜.浅析企业并购后文化整合的模式及选择[J].商场现代化，2011.

[2]廖晓雪、李效真.企业并购中的文化整合问题探析[J].企业研究，2006.

企业整合方案范文 第30篇

关键词：中国企业；跨国并购；文化冲突；文化整合

一、引言

在世界并购浪潮日益升温的今天，中国企业近来的并购活动，尤其是跨国并购备受瞩目。自2005年以来，TCL注资阿尔卡特、联想收购IBM PC业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。近期公布的数据表明，中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮，总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元，增加五倍有余。

二、企业并购的高失败率及文化整合问题

与企业并购在短时间内能给企业带来诸多利好形成鲜明对比的是，企业并购同时也是一项高风险、高失败率的经营战略。Pfeffer的研究结果表明，20世纪20年代到70年代美国发生的并购案成功率不到50%。Philip 等人的研究也指出，全世界并购活动约有75%以失败而告终。

为什么并购失败率如此之高？林伸二指出，在并购中企业将面临12大风险。在笔者看来，在这些风险中最不能忽视的就是并购中企业的文化整合的问题。众所周知，在并购业界存在着一个“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。由此可见，并购中的企业文化整合问题，是影响着企业并购最终成功与否的关键问题之一。

就中国企业的现状而言，由于中国企业的自身能力不足等各方面原因，中国企业在并购中文化整合方面存在很多问题。德勤中国在2009年对过去11年间中国企业并购进行调查后发现，并购失败原因当中，有84%的原因都与人员和文化冲突，即文化整合有着直接的关系。如何尽快解决企业并购中的文化整合问题，是中国企业亟待解决的重要问题之一。

三、企业并购文化整合的理论研究

面对频繁发生的企业并购及随之产生的企业文化冲突问题，诸多欧美学者开始通过定性、定量等分析方法，对企业在并购中如何更好地解决文化整合问题进行了研究。

等人认为，在并购前正确的认清对方的企业文化，提前做好应对企业文化混乱的准备是降低文化冲突的最好对策。

Nahavandi等人认为，在企业并购时，根据并购方与被并购方对于自身及对方企业文化的认知程度，存在着四种文化整合模式，即同化、渗透、隔离、去文化模式。

Susan等人认为，企业文化整合是一个动态的过程，其整合模式和方法是随时间等因素的变化而变化的。同时，根据企业文化特点的不同，企业文化之间的适应性也会有所不同。选择适应性好的企业来进行并购，有助于提高文化整合的成功率。

Larsson 等人在他们的研究中指出，只有在整合过程中使用双重管理方式，即同时注重社交性和形式性的刚柔并济的管理方式，才能达到最佳的文化整合效果。

那么，欧美的文化整合理论能适用于中国企业跨国并购中的文化整合中去么？遗憾的是，笔者认为这一系列理论很难完全适用于现在的中国企业。

和欧美企业相比，我国企业存在着很多特点和不足。主要体现两个方面。（1）中国企业的现代化企业发展史十分短暂。由于1978年之前的国内企业都是国家计划经济制度下政府的隶属单位，造成了一大部分的企业依赖政府的思想仍然根深蒂固。（2）对企业文化的认识也存在着不足。中国企业对企业文化的认识相比处于一个比较低的水准，导致在企业并购中往往忽视企业文化等方面的整合。

此外，除了这些内部自身因素，中国企业也同样面临着各种外部困难，主要体现在西方媒体对中国企业的妖魔化导致国外企业对中国企业产生偏见和误解等方面。这种误解和偏见会给企业文化整合带来不可忽视的负面影响，企业必须花费额外的精力去获得对方的信任和理解，所以在文化整合方面，相对于其他企业会承担更大的整合风险、付出更多的整合成本。

综上所述，目前中国企业自身内部和外界的种种不足和限制，导致了不能全盘沿用欧美的文化整合方式，更需要寻找到适合自己情况特点的整合方式。在笔者看来，联想与IBM个人电脑业务并购中的文化整合案例对目前中国企业来说很有借鉴和参考意义。

四、案例分析

2005年联想并购IBM 个人电脑业务（以下简称IBM），这起并购案一时引起世界的瞩目。

联想在并购IBM之后，并没有立刻开始大规模的文化整合行动。对于双方文化整合，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针并在联想并购IBM当天，宣布由原IBM的史蒂芬・沃德担任新公司的CEO。除其他原因外，避免并购后文化冲突，让在IBM公司内威望极高且拥有广泛人脉的沃德来管理新公司，很大程度上起到了平和局势和稳定员工人心的作用。在沃德任职不到一年的时间，被称之为文化整合的第一阶段――“稳定为要”阶段。首先稳定了企业内部特别是原IBM员工的情绪，有效地避免了因并购而产生的文化落差，最大限度地遏制了大规模员工离职的现象，同时为第二阶段的文化整合打下了良好的基础。

2005年12月，随着公司第二任CEO阿梅里奥的正式上任，企业文化整合也正式进入了第二阶段――“全球化融合”阶段。在这时，经历过并购初期的动荡之后，新公司内双方的企业文化的虽已不再激烈地碰撞和对立，但依旧不能融合为一个整体。面对这种情况，联想巧妙地从外部引入第三种文化，即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。联想的这种举措，如催化剂般刺激了公司内部的文化融合。之后，联想通过一系列有针对性的企业文化讲座，通过不同层级员工管理者的文化培训等形式，将公司内的各种企业文化加以提炼、升华并最终加以整合。

2009年2月，以杨元庆担任新CEO、柳传志重新出山为标志，联想的文化整合也正式进入第三阶段――“文化纠偏”阶段。并购四年之后，两家公司的企业文化已融为一体。在这个前提下，高层重新对公司的企业文化进行了修正和改进，融入了更多老联想的团结意识，提出“说到做到，尽心尽力”的口号，加强了员工主人翁意识，从而进一步完善了联想的企业文化。

联想在文化整合时放低了姿态，在并购初期有效地避免了文化冲突。只有适当地放低身段，采取一定的妥协态度，才能在不引起对方反感、避免文化冲突的情况下稳步推动文化整合。第二阶段，在公司内文化趋于稳定时适时地引入第三种文化，在给当时企业内部处于相互博弈状态的企业文化带来适当的外部刺激的同时，更好地促进了双方企业文化的融合。最后，在IBM方面完全认可联想之后，逐步地在企业文化中重新移植自己的文化基因，逐步完善企业文化，取得了文化整合的最终成功。

尽管联想在企业文化整合中取得了成功，但同时我们也应清楚地认识到联想在这次文化整合中的不足：在文化整合过程中，很多关键步骤联想还不得不依靠外部的力量。联想公司自身人才储备不足的问题亟待解决。

五、解决中国企业跨国并购中的文化整合问题的措施

目前，中国企业海外并购中的文化整合和欧美企业相比存在着许多独特的困难，因此整合方法也应该注重自身情况。

外国企业，特别是欧美企业对新兴的中国企业存在着一些误解和偏见，甚至在一些别有用心的媒体渲染下，对中国企业的并购充满曲解和敌意。对中国企业的不了解会加深文化整合中的各种误会，甚至带来冲突。所以笔者认为，在现阶段，中国企业在重视文化整合的同时应该尽可能地放低姿态，以一种谦虚的姿态去了解和尊重被并购公司的企业文化，从而更好地进行文化整合。同时，因为文化整合是一个动态的过程，所以切忌在刚开始尚未完全了解对方或未获得对方完全信任时进行以我为主的文化整合。心急吃不了热豆腐，文化整合是一项需要长时间来完成的工作，所以在开始阶段应尽量放低姿态，不招惹不必要的麻烦。在文化整合的各个阶段，根据外部及内部文化整合的实际情况制定相应的整合策略。在稳定大局的前提下为自己创造一个平稳的整合环境，有条不紊地进行文化整合活动。密切观察外部和内部环境的变化，适时地调整整合方式和手段。只有这样，才能最终达成文化整合的最终目标。

此外，由于企业文化整合是一项长期的工作，所以中国企业在借助外部力量的同时，还需在培养相关方面的人才方面多下功夫。因为，拥有属于自己的文化整合专业人员，无论是在节省成本，还是在提高文化整合效率等方面都会对中国企业的并购及今后的发展带来很大的帮助。

参考文献：

[1]文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究[M].武汉：武汉大学出版社，2009.

[2]德勤中国.跨越鸿沟-中国企业并购后文化整合报告[R].德勤中国，2009.

[3]林伸二.日本企のM&A略[M].北京：同文，1993.

[4]Buono，Bowditch， Cultures Collide： The Anatomy of a Merger[J].Human Relations，1985（38）.

[5]Afsaneh Nahavandi ，Ali R. Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions [J].The Academy of Management Review， 1988（01）.

[6]Cartwright Susan，Cary L role of culture compatibility in successful organizational marriage[J].The Academy of Management Executive，1993（05）.

企业整合方案范文 第31篇

[关键词] 企业并购重组 文化整合 问题与对策

一、文化整合在并购重组中的重要性

随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。

二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题

1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。

2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。

3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式―“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。

三、国内企业并购重组中文化整合的对策

1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。

2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。

3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]周 林:企业并购与金融整合(经济科学出版社)，2002

[2]王:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002

企业整合方案范文 第32篇

关键词：商业银行；投资银行业务；发展策略

文章编号：1003－4625（2008）10－0018－05中图分类号：文献标识码：A

Abstract：With the overall opening of our banking industry to foreign investment and the steady progress of financial industry, commercial banks are facing new challenges. Under present situations, to develop investment banking business of national commercial banks is one of the main ways to create a new profit source and to improve core competence. Commercial banks can take full advantage of the capital, client, marketing channels etc, to develop the investment banking business efficiently.

Key Words：Commercial Banks; Investment Banking Business; Development Strategy

一、我国商业银行开展投资银行业务的现实意义

目前，随着我国加入WTO后外资银行的进入，以及资本市场的迅速发展、金融市场竞争的逐步加剧，我国商业银行如何突破传统的经营模式，开发新的业务品种，有效开辟新的利润增长点已成为面临的突出问题。从现实情况看，我国商业银行开展投资银行业务营销具有以下重要意义：

（一）应对经济金融发展形势的必然选择

近年来，我国经济金融体制改革不断深化，资本市场迅速发展，直接融资比例不断扩大，国企重组进程提速，行业整合与并购方兴未艾，这为我国商业银行开展投资银行业务创造了更为广阔的市场空间。商业银行必须适应这一发展形势，通过发展投资银行业务促进自身战略转型。

（二）推进综合化经营和应对国际竞争的迫切要求

目前，我国金融业一直坚持分业经营制度。加入WTO后，许多外资金融机构实行的是综合化经营，这些实力雄厚的外资银行，必然会凭借其在投资银行业务领域的绝对优势，抢占中国的投资银行业务市场，这必然对仅局限于传统银行业务的我国商业银行产生巨大冲击。如果这种状况维持不变，就可能形成外资银行在华继续实行综合化经营与国内金融机构分业经营的格局。因此，我国商业银行尽快开展投资银行业务营销已经刻不容缓。

（三）完善服务功能和提高核心竞争力的必然选择

随着银行业竞争日益激烈，传统业务同质化现象已经越来越严重，商业银行陷入规模扩张和低水平同质竞争的泥潭。而随着市场环境和客户金融意识的逐步成熟，越来越多的客户已经不仅仅满足于银行提供的存贷款等传统服务，而要求银行提供包括重组并购、企业理财等投行业务在内的全方位综合金融服务。尽快适应客户需求变化，加快发展知识密集、高附加值的投行业务，健全企业服务功能，成为商业银行摆脱低水平同质竞争、培育核心竞争力的必然选择。以投资银行等业务为代表的高附加值新兴业务，其发展情况主要取决于自身的技术实力和人才团队等内源性优势，通过先发战略确立市场地位后将在较长时期内形成商业银行在企业金融服务领域区别于其他竞争对手的竞争优势，在创造直接效益的同时也将带动其他业务的发展，从而成为银行核心竞争力的重要组成部分。

（四）实现收益结构优化和效益增长的必然选择

目前，我国商业银行传统存贷款业务的发展空间日渐狭窄，适时、有效地配合国企改革而开展企业并购中介等投资银行业务，可以逐步改变目前过于单一的商业银行功能，消除累积性风险的发生。同时，商业银行可以在投资咨询、财务顾问、项目融资等投资银行业务中拓展生存空间，寻求新的效益增长点。从我国商业银行自身来看，开展投资银行业务可获得五方面收益：一是能够分享我国资本市场迅速成长带来的丰厚利润，拓宽收入来源渠道；同时投资银行业务大多属于效益型、高附加值的中间业务，能够实现中间业务的结构升级；二是实现收入多元化，节约成本，取得规模经济效益，提高规避风险的能力；三是商业银行可在为客户提供存贷款服务的同时，满足客户融资、并购重组，上市财务顾问等增值型服务需求，增强对优质客户的综合营销和服务能力；四是可利用丰富的客户资源，促进优势客户对弱势客户的兼并、收购，有力地促进商业银行不良资产的处置、保全；五是通过对企业提供财务顾问等投资银行业务，将使商业银行更全面地了解其财务状况和经营行为，有助于商业银行有针对性地制定贷款进入和退出策略，有效控制贷款风险。目前以工商银行为代表的部分银行开始试行以经济增加值（EVA）为核心的考核分配办法，投行业务在节约经济资本和创造经济增加值方面的优势更为明显。

二、我国商业银行开展投资银行业务的现状

（一） 投资银行组织架构

近年来，我国商业银行纷纷构建投资银行业务组织架构。

中国银行通过中银国际控股有限公司（以下简称“中银国际”）经营投资银行业务。中银国际于1998年7月在香港注册成立，目前已建立起国际化的投资银行架构，通过其在中国内地、香港、美国、英国及新加坡设立的分支机构为国内外客户提供广泛的投资银行产品和服务。目前，中国银行正积极探索在商业银行业务框架下拓展投资银行业务。

2002年初，中国工商银行总行在国内率先成立了投资银行部，目前已在北京、上海、广东、深圳、浙江、江苏、山东等22家境内分行设立了投资银行业务部门，配备高素质的项目团队，承揽重组并购、银团贷款、结构化融资顾问、资产证券化、企业上市发行顾问、资产管理、常年财务顾问、企业资信服务等系列投资银行服务。此外，工商银行还拥有境外控股的工商东亚金融控股有限公司（以下简称“工商东亚”）。工商银行境内投行机构与海外的工商东亚互相配合，优势互补，形成境内外投行机构相互支持、商业银行业务与投资银行业务协调发展的运营模式。

中国建设银行于1995年与摩根斯坦利等组建中国首家合资投资银行―中国国际金融有限公司。2003年，建行总行成立投资银行部，主要在内地拓展委托贷款、财务顾问、银行保险等业务。2005年初该行投资银行部被分拆，2006年9月恢复组建投资银行部，全面发展投资银行业务。近年来，建行通过相继控股重组中建投、中信建投等券商，迅速推进投行业务。

近年来，农业银行、交通银行、光大银行、民生银行、上海浦东发展银行、兴业银行、中信银行、渤海银行等商业银行也纷纷成立投资银行部门，大力拓展投资银行业务。总体看，国内商业银行已初步搭建起投资银行业务组织架构。

（二）投资银行业务范围和产品

目前，中国银行所属投资银行机构中银国际可为海内外客户提供包括上市融资、收购兼并、财务顾问、证券销售、投资研究、定息收益、衍生产品、结构产品、资产管理、直接投资、杠杆及结构融资、私人财富管理等广泛的投资银行产品和服务。

工商银行积极探索投资银行与传统商业银行业务的互动发展，稳步发展企业理财咨询和资信服务等基础类业务，重点开拓以重组并购、结构化融资、银团贷款安排承销、间接银团、企业上市顾问等为代表的品牌类业务，积极发展短期融资券、资产证券化等新兴业务。2006年，该行作为短期融资券主承销商，为19家企业发行了23期、总额为亿元的融资券。由该行担任财务顾问的宝钢集团收购八一钢铁项目被国内财经杂志《当代经理人》评为“2006年十大战略并购事件”。

建设银行投资银行业务主要经营短期融资券、国际债券、信托受益凭证、资产证券化、项目融资、企业首次公开发行股票及再融资、股权投资、财务顾问和财富管理等产品和服务。

从未来资本市场改革和发展的趋势看，商业银行开展投资银行业务和产品创新的空间还很大。

（三）投资银行业务收入和盈利状况

近几年，中国银行投资银行业务营业利润有较大幅度增长，2007年达到亿元人民币；投资银行业务营业利润占整个集团营业利润的比重不断提高，2007年达到。中国银行投资银行业务2005年至2007年营业利润及占比情况如下表所示：

中国银行投资银行业务2005年―2007年营业利润及占比

单位：百万元人民币（百分比除外）

企业整合方案范文 第33篇

[关键词] 财务整合 系统论 复杂科学 协同论

企业并购是进行资本集中，实现快速低成本扩张的重要形式与途径，也是市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要手段。但是，很多企业并购的效果并不是十分理想，缺乏有效的财务整合是症结之一。

一、企业并购后财务整合的必要性

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。

1.财务整合关系并购的成败

企业经营的成功表现为财务的成功，企业经营的失败表现为财务的失败，同样可以认为，企业并购整合的成功表现为财务整合的成功，企业并购整合的失败表现为财务整合的失败。近年来，德隆等并购整合者以悲剧的方式收场，除了产业战略原因等之外，财务整合的失败是重要原因之一。企业并购和其他任何商业竞争方式一样，只有资本不行，还必须要有坚实的行业基础，尤其是卓越的财务监控能力。企业效率主要取决于企业的资产使用情况，可见整合后的企业效率的提升，必须是以有效的财务整合为基础，所以财务整合是企业并购整合最为核心的内容和重要环节，不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效的控制。

2.整合财务是企业战略有效实施的基础

企业并购是基于新的战略目的考虑的，企业经营战略的有效实施有赖于统一完善的财务制度。在企业并购之后，新企业的战略是在于把并购后的环境情况考虑在内而确定的。因此，并购后新企业必须对并购双方的财务进行整合，进行统一管理，对资源进行统一调配。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证，那些在并购重组中失败的企业很多是因为没有实施成功的财务整合所致。

3.财务整合是资源有效配置的保证

企业的一切生产经营活动是根据一定的财务指标进行的。新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务资源的有效配置。从而保证财务活动的效率，相应的就是保证内部资源配置的效率。

4.财务整合可以获得财务协同效应

企业之所以并购，主要是追求财务协同效应。所谓财务协同效应主要是指购并给企业财务方面带来的种种收益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理、管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过购并实现合理避税的目的；二是预期效应对购并的巨大刺激作用。这些都需要通过实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

5.财务整合有助于形成企业核心竞争力

财务管理参与并购企业的生产经营决策可以合理高效地组织财务活动,确保并购企业顺利地进行生产经营活动，财务管理有利于并购企业广泛而有效地筹集和利用资金，加速资金周转、大大地提高资金的利用效率。企业的资本经营主要通过财务管理的内部利润的积累、外部资金的筹集、资本存量的调整来实现并购企业的资本的扩张和资本的保值和增值。并购企业财务管理中的资产重组也是企业内部管理战略的一个有效手段，它可以重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资产优化配置，使并购企业获得超常规发展。

二、并购后财务整合的理论基础

1.系统论对财务整合的理论指导

系统论认为，系统是相互作用的诸要素的综合体，是由若干要素以一定形式联结构成的具有某种功能的有机整体。系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，以实现系统优化的目标。任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素都处于特定的位置，起着特定的作用；系统的各个组成部分之间，相互联系、相互作用形成一种协同效应，只有通过这种协同作用，系统整体功能才能显现。系统论的任务，不仅在于认识系统的特点和规律，更重要地还在于利用这些特点和规律去控制、管理、改造或创造系统，使它的存在与发展合乎人类的目的和需要。

系统论的观点对企业并购后的整合有重要的意义。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统观要求我们看问题做事情要从整体的角度来出发。以前的两个企业分属于不同的较小的系统，并购完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果对并购企业和被并购企业不进行整合，则无法实施新的企业战略，无法使资源得到有效配置等；最终则达不到并购的目的。并购的整合主要有人力资源的整合、财务资源的整合、文化的整合、管理体制的整合等。其中财务整合是重点。企业财务部门作为并购后企业的一个子系统，一方面要按整体要求确定本系统的目标，明确在企业内部的地位及与其他各子系统的联结方式。另一方面，要在本系统目标指导下，合理规划内部组织结构、制度规范，合理安排筹资渠道和结构，高效配置资产结构，通过对企业财务系统的组织和制度、财务资源的整合，使财务系统具备整体性、有序性和与企业内外环境的协调和平衡，使整合后财务系统呈现新质，促进和保证企业并购目标的实现。

2.复杂科学的资源观与整合观对财务整合的理论指导

复杂科学与管理科学相融的研究，就是依据新的思维模式、新的观察问题的角度，来研究管理思想、管理理论、管理方法。

复杂科学管理的思维模式是系统思维。系统思维的思考方式是一种以整体观为核心，把系统中的各种机能和才干等资源整合在一起，使系统成为有竞争力的系统思考。复杂科学管理的一个重要理论是新的资源整合论，整合论指出：整合，即创新。整合不是简单的叠加、合拢；也不是聚集、集合、综合，而是创造。这种创造是改变已有的资源；改变已有资源创造财富的能力；改变资源的产出。其间，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，结果将会大不一样。系统思维的思维过程是一种结构化、模块化思维。从整体的视角，将系统中的各组成部件描述成若干个模块，找出因果互动关系，辨认哪些重要、哪些不重要；哪些事情应关注，哪些事情不必太重视，最后达到整合搭配的最佳平衡点。

资源是经济组织实现战略目标、形成核心竞争能力及竞争优势的基础。获得具有产生潜在租金价值(使用某种经济资源所得的报酬超过这个资源的供给成本的那部分净值 ）的资源是保障企业成功业绩的基础。

企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系，企业的可持续发展通常被定义为：在保持企业财务政策不变和既定的市场环境下,企业能够实现的盈利增长比率即企业可持续盈利增长能力。因而企业要实现可持续增长必须得到财务资源的支持,如果财务资源枯竭,企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。因此根据复杂科学新的资源整合论，并购后，必须对并购企业与被并购企业的财务资源进行整合。并购前双方各有自己的财务体制，管理制度等，财务整合就是在此基础上进行财务人员、财务体制、财务制度进行重新搭配，即创新，在整合过程中，要与企业其他子系统的整合及其企业外部环境保持协调，在人员、文化、制度、资金、信息等方面进行交换与交流。在人事安排上，要有进有出，以提高办事效率为原则。在财务资源管理中，要将对外重组和内部调整结合起来；把财务组织和企业价值链管理和流程再造结合起来。

3.协同论对财务整合的理论指导

协同理论协同在管理学中最初出现于1965年Ansoff所写的《公司战略》中。Ansoff认为战略管理中的协同效应是一种联合作用的效应，是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果，即2+2=5。Ansoff提出的战略协同理论，阐述了基于协同理念的战略如何作为纽带连接公司多元化业务，从而使公司更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。

协同论为并购后企业的财务整合提供了新的思路。企业并购的重要目的就是实现协同效应。协同效应具有极重要的战略价值，如果不能实现协同效应，就意味着的资源、能力没有实现共享，就意味着规模不经济和范围不经济，企业的并购战略自然无从落实，基于并购战略的企业整体战略肯定会受到不良影响，所以，实现协同效应是企业并购后整合最基本的目标，是实现并购预期和企业战略目标的基础。因此并购后企业的负债能力要大于并购前的两企业的负债能力之和，这将给企业的投资收入带来税收节省，同时由于企业的资产负债表反映的是资产的历史成本，如果并购时市场价值大于历史成本，这种情况经常会发生，尤其是通货膨胀时期。那么通过卖出交易将资产重新评估，就可以产生更大的折旧，从而减少企业所得税。为了反映购买价格，收购企业的资产基础将会增加，结果它所享受的折旧避税额将超过目标企业在同样的资产上所享受到的金额。另外，利用财务杠杆可以使企业的总价值产生有利影响当企业存在所得税时债务的优点就是利息支付可以作以费用扣除，而能支付的股利对支付企业来说则不能在所得税前扣除。本质上讲，这是政府为利用财务杠杆的企业对债务的使用支付了一定的补贴，由于债务利息减少了应税所得额，因此它被称为一种避税盾牌。根据MM理论有负债企业的价值等于无负债企业的价值与利息税盾之和。

参考文献：

[1]徐华:并购是否成功关键在于整合2006中国并购年会2006

[2]徐绪松吴强:管理科学的前沿：复杂科学管理_ 2005年5月15日

[3]潘爱玲刘慧风张娜:论企业并购后的财务整合山东大学学报2004，3

[4]戴友陵:试论企业战略并购中的财务协同效应化工技术经济,2005，1

企业整合方案范文 第34篇

论文摘要：企业并购是一个由来己久的实践性课题。本文在分析人力资源整合在并购中的重要作用的基础上，分析了影响企业并购成败的人力资源整合问题，并指出了当前的对策和解决思路。

1．人力资源整合是影响企业并购的重要因素

企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为重要的是人力资源整合的过程，人力资源是指能够为社会或者组织创造财富的人群，人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力，核心竞争力是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技能和有机结合多种技术流的学识”具有价值性、不可模仿性、延展性、可变性等特征，而人力资源是最为符合这些特征的核心竞争力之一。企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。波士顿咨询公司的一份调查报告指出:在并购之前，只有不到20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。

2人力资源整合中的问题

2. 1不同企业本身的文化差异对一个原本相对封闭的企业而言，企业并购必然引人外来文化，因为企业并购必然在两家甚至两家以上的企业间进行，原本相对封闭的企业无论是被收购还是收购别的企业，抑或是同别的企业合并，直接面对的问题是:本企业已经不再相对封闭，无论是被动或主动地都必须接受外来文化。在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在着明显的差异，就可能在经营理念、价值观念、工作态度和管理方式方法等方面都形成强烈的文化冲突。一些企业在进行并购时，或许已经意识到文化的不同，但是在解决文化的差异上，企业仅仅把文化差异看作是制度上不同造成的，因此就导致两种不同特质的文化在相互接触、交流时产生猛烈的撞击、对抗和竞争。

2. 2不同企业管理模式上的差异企业并购必然带来组织机构的变化，原本两个独立的组织被资本强行结合在一起，必然造成两个独立的组织之间的一种震荡，如何实施有效的组织整合成为并购企业人力资源模式整合的重要内容，因为组织是由组织内部的人员作为基本元素所构成的，因此组织整合也即组织内的人力资源的整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展中逐步探索而建立起来的，因此，不同企业的人力资源制度存在着巨大的差异，如果并购企业双方两种不同的制度之间没有很好地整合而各自独立的话，就会降低员工的工作效率，使管理出现混乱。

2. 3企业员工心理上的变化企业并购，不管是并购企业还是被并购企业的员工都会面临着巨大的心理压力，员工心理和行为的变化是人力资源整合中最重要和关键的一部分。随着并购计划的宣布，首先出现的是员工的模糊感状态，各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中，他们对企业的未来发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化，但不能确定究竟怎样变化。并购突然发生所带来模糊感增强和信任度下降，会使大多数员工采取自我保护的态度和行为。

3人力资源整合问题对策

并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:

3. 1采取措施缓解员工压力并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素。因此，人力资源整合的重要任务之一就是设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的各种心理压力和焦虑不安。由于产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感因此，并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，人力资源整合的基本任务是通过各种措施施来减缓压力，但不是完全消除压力，适度的压力，可以起到积极作用。对不同的人、不同的压力症状应采用不同的控制方式。就一般控制方式来说，管理者指导和帮助员工进行自我评价，对自身所面临的并购可能会对自己产生的影响进行全面而客观的评价。

企业整合方案范文 第35篇

关键词：企业并购 财务整合 意义 原则 成功要素 整合效应

前言

全球化给世界各国的经济发展带来机遇的同时也带来了挑战。企业要赢得竞争的胜利不仅在于拥有资源的多少，更在于是否具备在全球范围内整合、优化资源配置的能力。正如诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒所言：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”随着企业规模的扩大和市场环境的变化，全球掀起了一股企业并购的浪潮，随着这股浪潮的蔓延，并购案例所涉及的金额、规模越来越大，发生的频率越来越高，企业并购的目的也由以往单纯的扩大经营规模、多角化经营转向整合行业市场、提高竞争力。中国也不例外，并购一直是近年来中国企业加速扩张的主要手段。2009年，国内大型企业之间共发生了50多起并购；2010年，钢铁、汽车、煤炭、水泥、有色金属等行业发生了多起重要并购。然而，尽管并购交易数量和金额的迅速增长并不意味着并购取得成功。对于我们中国企业来说，实施并购后如何将业务、资源进行整合，才是整个并购成功的关键。据相关研究机构的调查显示，企业并购的失败的最主要原因之一就是忽略了并购后的财务整合。为此，本文将以企业并购后的财务整合展开论述，以期能为大家提供一些参考与借鉴。

一、企业并购中财务整合的重要意义

企业并购之后，在财务方面必须实行一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营。事实上，一般被并购的企业，很多情况下其财务制度体系皆存在问题。由于财务管理不善，投资收益率不高，资本结构不合理，反映到企业综合实力上便无竞争优势。要做好财务方面的整合，一方面可以实现合理避税，从而节约交易费用，降低单位成本；另一方面，财务整合也是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径，其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资活动的财务管理到位。同时企业并购中财务整合的重要意义还在于：1、其是企业完成并购后正常运营的重要保障。2、其是企业发展扩张的需要。3、其是发挥企业并购所具有的“财务协同效应_的保证。4、其是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。

二、企业并购中财务整合的基本原则

（一）成本和效益原则

利润与效益，是企业生产经营活动的动力源泉与目标所在，其也是评判企业成败的关键指标。因而企业的任何经营决策均需要将企业的成本、利润以及效益优先考虑其中。那么企业在进行并购中财务整合这样重大决策上自然也不例外，即，在具体的方案规划、实施过程中应充分考虑企业成本与企业效益，坚持成本与效益优先的原则。

（二）及时性原则

企业并购中财务整合的及时性原则是指在企业并购双方的各项协议签订后，并购方应第一时间抽调企业高级财管人员进驻被收方企业，以尽快了解被并购企业的财务管理体系、核算体系以及监管体系，在综合考虑并购双方企业经营现状及发展目标的基础上，对双方的财务管理体系、核算体系以及监管体系做出及时的调整，使其保持一致，以顺利完成企业并购中的财务整合，缩短企业并购过渡期，使得并购后的企业更快地转入正轨。

（三）创新性原则

创新是企业的灵魂，是企业实现可持续发展的重要途径。特别是在当前日益激烈的市场竞争环境中，企业应随时根据市场信息的变化调整经营策略以市场发展要求。一般而言，企业并购后，并购与被并购企业双方的企业文化与管理体制或多或少都会存在一定的差异，理所当然双方的财管体系也会存在不同程度的差异性，因此在财务整合过程中，需要发挥创新思想对现有的财务体系进行改革创新，以使其能更好地符合并购后新企业的财管体系的要求。

三、企业并购中财务整合成功的要素

财务整合是各种整合的关键之所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业运营的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。为保证财务整合的成功还需要把握好以下几个要素：

（一）加强企业并购中财务整合之前的财务审查工作

整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用：一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括在审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现许多未透露之事、对被并购的企业资产科目审查、对被并购企业负债科目的审查。

（二）加强企业并购中财务整合之后的财务控制工作

企业并购中财务整合之前的财务审查是财务整合成功的前提条件，而整合后的财务控制是财务整合得以有效实施的根本。加强整合后的财务控制工作主要有以下几个方面：1、企业并购责任中心的控制工作的加强；2、财务整合完成后的成本控制工作的加强；3、企业并购完成后的现金流转控制的加强，一旦收购完成，收购者应立即接管被收购方的所有现金收入与支出，并着手建立新的支票账户，以此来加强并购后新企业的现金流的控制；4、企业并购完成后的风险控制的加强，其主要包括政策风险控制加强、筹资风险控制加强以及运作风险控制加强。

并购企业通过引入财务预算管理理念，建立财务预算管理系统的运行模式、管理流程、组织职能、运行环节、人力资源配置、策略体系等，可以有效地预控并购企业在整合期内的财务风险和财务危机，以确保并购企业生存与发展1331。财务比率预警系统主要分析财务报表资料相对额，通过对各种比率的分析来诊断企业财务状况。判断财务状况的指标可以包括销售利润率、销售营业利润率、销售经常利润率、当期销售纯利润率、自由资本经常利润率、总资产周转率、经营资本周转率、库存资产周转率、销售债权周转率、应付债务周转率、自由资本构成比率等。通过这些指标从企业的收益性、成长性、流动性、安全性四个方面进行综合分析并检查总体经营情况，如果这些指标有大幅度的下降，说明出现了危险信号，特别是出现负数时更应注意。

（三）加快财务整合以实现新企业的发展目标

许多资料表明，并购合同一旦签订，巨大的不确定性就会随之产生。而这些不确定性又会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供货商的心态产生极大影响，从而必然会导致一定时期内的员工流失、生产率下降、销售额下滑、市场占有率减少。所以，整合步骤设计紧凑，从一开始就计划以迅速行动完成整合过程是非常重要的，特别是在财务管理、业务划分、组织结构、人员配备等方面，应尽早做出决定，以便使新企业尽快进入正轨，缩短并购带来的衰退期。快速整合优于慢速整合的原因是显而易见的，收购企业等待被收购企业价值增值的时间越长一假设通过一定形式的整合实现增值，其支付给被收购企业的溢价就越显得昂贵。假如一个收购企业以年利率百分之十三进行贷款用以支付60万元的收购溢价，那么，该企业第一年仅需要万百元的增量现金流来补偿收购溢价，而在第三年，则需要万元，这万元就是未能迅速完成并购整合的代价。

（四）加强整合过程中财务信息保密工作

使财务整合计划适得其反的事情还有财务信息的泄漏，它们会导致不确定因素。例如：竞争对手会趁企业整合的情况展开激烈竞争，那样后果不堪设想。解决这些问题的方法是尽可能避免财务信息泄漏，并且一旦发生这种情况，企业则应准备制定一份计划周密、条理清晰的解决方案，以使损失降到最低点。

在此处我们特别强调财务整合在企业的并购之后的所有整合中占有重要的地位，这并不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。以财务管理为中心所强调的是财务管理的中心地位，而决不是忽略和否定企业其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加强和提升了其他管理工作的作用。财务计划指标的完成，财务管理目标及其企业最终目标的实现仍然需要企业各项具体管理工作的配套和生产管理、质量管理、技术管理等的有效配合。企业的其他管理工作和财务管理之间也是相互渗透的，财务管理的精准特征会有力促进其他管理部门的管理目标的量化，使管理质量得到提升。总之，离开了其他管理工作的协调配套，财务管理就成为空中楼阁，没有财务管理的调控，其他管理工作也是盲无目标的。

四、提升企业并购中财务整合效应的策略

严酷的现实告诉我们，仅仅追求并购的表面效应，“捷径”可能变成“困境”。加之目前我国企业产权不清，公司治理和市场体系不健全，企业并购后如果整合阶段受到影响的话，并购目的可能无法按期实现。为了提升企业并购财务整合的效应，针对整合中出现的问题，本文提出以下提升策略：

（一）优化资本结构

优化并购后企业资本结构，就要将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照本文上述的财务整合的内容，资产整合遵循可用性、成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业并购后的正常运作奠定基础。

（二）理论与实践相结合

企业并购后的财务整合问题是一个对实践经验要求比较多的复杂问题，如果单纯依靠理论知识只能从一个侧面为财务整合提供一个供参考的方案，这需要并购企业管理层兼具深厚的理论知识和娴熟的整合实践经验，从而顺利完成并购后艰难的整合时期，特别是财务整合任务，为并购后的企业的正常生产运作创造条件。

（三）明确财务目标导向

企业的财务管理目标是财务工作的起点和终点，是做好财务工作的导向。并购后要使企业的财务管理水平与其发展战略相匹配，那么首先应该对并购双方企业。财务管理目标进行整合，明确并购后企业的财务管理目标是什么，应该怎么做，这样才能在财务目标的基础上安排各项经营管理工作。国际著名咨询公司麦肯锡公司做过相应调查。结果表明，如果并购后财务目标规模很大且从事不相关行业时，并购成功的比率由 23%下降到14%，可见明确财务目标的重要性。

五、结语

总之，财务整合是企业并购成败的关键因素之一，其对企业并购完成后的健康运行与发展以及企业并购既定目标的实现都起着十分重要的影响。企业在具体并购过程中对于财务的整合方面应注重三点：1、企业管理层对财务整合工作应给予充分的重视；2、需要遵循财务整合的基本原则，准确的把握财务整合成功的各要素；3、采取适当的策略来提升企业并购中的财务整合效应。这样可以进一步降低企业并购过程中的财务风险，提升企业并购成功率。

参考文献：

[1]王佳声.并购后财务整合的理论基础及操作方略[J].山_会科学，2006，（05）

[2]潘爱玲，刘慧凤，张娜.论企业并购后的财务整合[J].山东大学学报，2004，（03）.

[3]汤谷良.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究[M].经济科学出版社（第1版），2002.

[4]国家发改委体管所《国有企业并购重组机制研究》课题组.国有企业并购重组的思路及模式选择[J].中国经贸导刊，2008，（01）.

企业整合方案范文 第36篇

关键词： 并购；智力资本；整合

0引言

并购是企业价值提炼和提升价值创造潜能的一种有效手段。企业并购后的智力资本整合模型（如图1）由四个相互联系、动态影响的内容构成。

1并购双方智力资本的识别

我们利用波特的价值链模型，按企业内部运营流程对人力资本、结构资本和绩效资本进行细分，将智力资本构成与企业的职能活动建立联系，构建了企业智力资本价值链（如图2）。

2并购企业智力资本整合的影响因素

企业组织维度在并购这种特定环境中，并购双方的行业相关性、组织文化、认知方式及绩效差异都会影响并购整合的效果。

智力资本维度企业并购后双方将智力资本部分或全部地输入到并购实体中，每一方都会经历与先前不同的转换。

企业能力维度企业的吸收能力、学习能力、动态能力和创新能力的强弱将决定智力资本转移的数量、程度及整合创造价值的潜能。

3并购企业智力资本整合机制

智力资本转移智力资本具有“路径依赖性”和长期累积性，离开特定的企业环境其价值会大打折扣甚至消失，如营销网络、企业品牌、组织文化等。

智力资本互补智力资本的企业独特性和异质性构成了互补的基础，互补型智力资本是企业战略性并购的根本推动力。

智力资本替代如果并购双方存在两类智力资本，涉及到智力资本的选择使用问题。

在并购整合中智力资本的替代应考虑以下三原则：

一是资源的需求状况；

二是智力资本的竞争态势；

三是对路径和环境的依赖。

4并购企业智力资本整合的绩效评价体系

绩效评价既是并购企业对被并购企业实施目标管理的有效方法，也是影响企业文化整合和公司价值取向的重要因素。为了更加全面、系统地对并购企业智力资本整合绩效进行评价，在传统平衡计分卡的基础上，构建了企业并购整合计分卡，包含五个维度，分别是：财务维度、企业内部流程维度、市场维度、创新与学习维度，以及人力资源维度。

参考文献：

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[9]PenelopeQuah，StephenYottng．Post-Acqusition Management：A Phases approach for cross-border M&As [J]．European Management Journal，2005，（13）．

企业整合方案范文 第37篇

企业并购财务整合存在主要问题

并购企业对财务整合重视不够。在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国，一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。

并购企业资本结构不理想。企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。

并购企业忽视核心竞争力的培养。企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。

提高企业并购财务整合效应的对策

重视企业并购后的财务整合。大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，并购企业在实现发展战略整合，企业文化整合与人力资本整合的同时，必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的，而财务整合又是整合的核心。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益最大化。因此，重视并购后企业的财务整合是至关重要的，否则，企业并购后的其他方面的整合都难以实现预期的目的。

提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定考虑自己的资源、自己企业的特点，自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心能力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。

加快并购后企业资产和负债的整合。在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。

企业整合方案范文 第38篇

关键词:企业并购 财务整合 问题 措施

■一、企业并购后财务整合中出现的问题

当前,企业并购活动在我国的发展还很不成熟,再加上我国企业特殊的产权安排和组织机制,使我国的并购行为极不规范,并在很大程度上受到政府的干预和操纵,对并购后的财务整合未引起足够的重视,因而在并购后对被并购方的财务整合上还存在许多问题。

1、并购后公司治理结构不规范

公司治理结构是一个框架,许多公司在整合过程中使用相同或相似的结构,但整合结果却大相径庭,并购后公司治理结构也变得不规范,问题在于并购后的整合。因为被并购方在被并购后还会有一段时期的经营惯性,新上任的管理层不熟悉被并购方原有的资源,将会在这时期制定出错误决定,从而影响企业并购后的发展。

2、并购后财务资源整合无效

一般来说,被并购企业资产结果不尽合理,债务过多,不良资产较大,尤其我国国有企业普遍存在这一现象,很多并购后的企业不能有效地实现财务资源的整合。

3、财务管理不够灵活

并购方作为核心企业,与被并购方及其它下属子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,导致其内部财务决策的多层次化,大多并购方忽视了不同产业、地区、管理层次的企业不同情况,财务处理过于僵硬,不够灵活,从而激化了内部矛盾,打消了被并购方及各子公司的积极性和创造性,母子公司之间的财务决策以及整合越发被动。

4、不利的财务信息曝光

尽管在企业并购之前,并购方会对被并购方的财务状况进行调查,但由于信息不对称或调查的疏忽,整合时很多未知的被并购企业的财务信息被曝光。而这些信息直接或间接影响到企业的财务管理,重要的还会影响企业的发展。

■二、财务整合的应对措施

为使企业在并购实施后通过真正有效的财务资源整合,充分发挥协同效应,培育强化企业的核心竞争力,最终实现并购增值及可持续发展的目的,特提出以下完善措施。

1、加快建立现代企业制度,促进国有企业改革

在并购市场上,政府应以产业政策为导向,从宏观引导企业并购行为,充分发挥政府在企业并购中的引导功能,通过产业政策,规划产业发展方向,调节各个产业之间相互关系及其每个产业内布局的关系,使企业并购的发展和产业发展同步,使产业结构在企业并购中达到最优化。

通过股份制改造,界定产权可进一步明晰产权关系;可以逐渐建立科学、规范的公司内部组织管理机构和比较合理的内部分配制度;通过股份制的制度安排促进企业以公平、公正、公开为原则,接受广大股东的监督。

2、股权分置改革

将股权分置改革、维护市场稳定、促进资本市场功能发挥和积极稳妥推进资本市场对外开放统筹考虑。改革要实现相关各方面利益关系的合理调整,调动各种积极因素,维护市场稳定,提高上市公司质量,规范证券公司经营,配套推进各项基础性制度建设,完善市场体制和促进证券产品创新,形成资本市场的良性循环、健康发展的新局面。

3、采用理想的持股方式

产权关系是企业的基础,对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式,可以发展垂直持股的方式,可以采取环状的相互持股(或交换股份)方式;还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式。

4、优化财务资源配置

企业并购后财务经济资源整合的主要内容包括资产整合和负债与所有者权益整合,这是财务经济资源具体整合的框架。具体来说,企业并购后的财务资源整合主要包括流动资产整合、固定资产整合、长期投资整合、无形资产整合以及负债整合五个方面。

总之,企业并购后的财务整合是一项较为复杂的系统工程,不仅包括内容繁多,而且需要与其他方面的整合密切配合。

5、从战略高度选择适合企业发展的财务管理模式

实施并购后,并购方对被并购方侧重于确立总体集中适度分权的财务管理模式。这一模式的核心内容:一是财务决策权集中;二是资金管理集中;三是财务信息平台集中管理,以确保集团内财务信息的可靠共享;四是日常经营管理权下放到各成员单位。

6、加大整合前后财务监管工作的力度

为了成功实现财务整合,需要对整合前的被并购企业财务进行详尽细致的财务审查。并购方可以确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况,充分了解和掌握被并购企业的各项资产、债务,防止在并购后又发现账面上没有体现的负债或不良资产等。此外,应根据财务报表中的数据对企业的各项经济活动进行财务分析。同时还必须采用一些方法,将一些有内在联系的会计数据相比较,计算出比率或指数。这样可以明确被并购方真实财务状况并预测其未来发展前景,为一下步财务整合计划的制定和执行做好充分的准备,确保整合顺利进行。

参考文献:

[1]高玉玲.联想集团跨国并购及整合研究[D].西南财经大学硕士学位论文,2007;4

[2]罗蓉.企业并购后财务整合研究[D].西南财经大学硕士学位论文,2007;5

企业整合方案范文 第39篇

关键词：并购 企业文化 整合

并购是通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业扩张的经营手段，即一家企业通过一定的方式取得另一家企业的产权或经营权，从而直接或间接地对该企业发生支配性的影响。其具体形式有兼并、收购和接管等。它属于企业资本的外部投入实现增长的一种可供选择的方法。并购既可以实现交易内部化，以较低的交易成本获取企业生存和发展所需的资源要素，又可以推动企业资产存量的合理流动和配置，实现企业资源要素的合理优化与重组，是一种优化经济结构、实现企业扩张的有效途径。有时，企业更愿意选择并购这种外部的增长方式来实现内部增长。事实上，也是企业实现扩张和增长的重要方式和手段。企业尤其是大型企业集团普遍接受了用并购的手段发展企业，实现企业的低成本扩张，提升企业自身的竞争地位。

企业并购是一项高风险的经营业务，正确的战略会给企业带来丰厚的利润，但战略决策或者运作的失误也会使企业蒙受巨大的损失。同时，企业并购行为也是一项系统工程，任何方面的失误，都会对并购效果产生影响。因此，企业并购研究也自然成为企业经营管理活动中需要研究的重要课题之一。

一、企业并购与生产要素整合的关系

虽然企业实施并购活动的具体动因各有不同，但根本动因不外乎是改善经营状况，获得对社会存量资产的最大利益，即并购后的公司在业绩上应当比原来的两个公司独立存在时曾经预期或要求达到的水平高。

然而，在对企业并购活动的考察中我们不难发现，并购活动在不同的企业产生的效果是不同的，有的企业在并购后经营顺利，达到了预期的目标。但也有不少的企业在购并交易后陷入了泥潭，生产经营活动处处受到制约，虽投入了大量的人力、物力和财力，但仍然步履艰难，成为母公司的一大包袱，尤如一颗非常苦涩的青果，更为决策者尴尬的还是不知这颗果实是否能够成熟。而在现实的企业并购活动中，这种尴尬绝不占少数，美国麦肯锡公司的调查表明，有2/3的并购活动是以失败而告终的[1]。国内外也有不少鲜活的案例。

企业并购是一个十分复杂且综合性极强的过程。它表现在重组过程复杂、参与者广泛、操作的技术和专业性强且周期长、影响涉及面广以及各阶段衔接要求高等等。其中，整合阶段是并购活动是否成功的一个关键因素。一次真正成功的并购交易与一次失败的、或没有完全达到目标的并购交易相比，其主要差别可能就在于前者有一个界定明确、管理细致的兼并后的整合过程。

“整合”一词在企业并购活动中的含义是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营权之后进行的有关生产要素的系统性筹划，从而使并购后的企业按设计的目标、方针和战略运营。

并购交易的成功，仅仅实现了生产要素重组的可能性，要真正实现生产要素的重组，还有大量的工作。重组如果仅在存量上实现物理叠加（1+1=2），显然没有完成并购的战略动机，而如果重组的效用还不及重组前各自生产资源的效用之和（1+12），通俗地说即发展前景更乐观，运行机制更灵活，产品组合更合理，市场竞争更有力，内部成本更经济，人力资本更优化，最终是企业财富更多，效益更大。

二、企业文化是企业之魂

企业文化是指企业处于一定的社会经济和文化背景下，在企业的长期发展演变过程中逐步生成和发展起来，并为企业全体员工所承认和遵从的日趋稳定且独特的共同信念和价值观念。它包括了道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、经营哲学、生产目标、价值观念和思想信仰等等，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。它是影响、调节、制约群体的行为和心理的有效手段，也是反映企业风貌和形象的重要标志。

企业文化在企业中处处存在，从横向看，它涵盖了企业生产经营的每个领域，从纵向看，它包括了物质（表层）文化、制度（中层）文化和观念（核心）文化，构成了企业文化的生态系统。企业文化具有稳定性，但又不是一成不变的，企业系统无时无刻地与外界进行着物质、能量和信息的交流，与之相同，企业文化系统也在企业与环境的变化中发展和变化。具体表现为，当现有企业内部环境（如企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等）和企业外部环境（如经济因素、政治因素、科技因素、产业特征等）发生变化时，企业文化也要发生相应的变化。尤其当企业战略发生重大转变或企业大举扩张后，企业文化更要相应地发生调整，以便与之相适应。

企业文化的功能主要在于：对完成企业生产经营任务、获得企业经济效益的主导功能；对科学管理和充分开发企业人力资源的动力功能；对企业员工队伍的建设的凝聚功能；对企业和员工行为引导和制约的导向功能；对员工工作主动性和创造性激发的激励功能和对企业形象建设的主体功能。尤如人一样，一个人的完整的形象仅靠外表是无法支撑的，还需要人体内在的“精、气、神”，更多的时候，人的内在气质更能体现出本质形象。鉴于此，我们也可以把企业看作是“企业之魂”。

因此，企业文化在企业中的作用十分重要，企业必须依赖于企业文化来组织内部的各种力量，将其统一在共同的目标之下。正因为如此，也有学者将企业文化管理称为企业管理的“最高境界”。

三、文化整合是企业成功并购的关键

重组关系的建立，一方面意味着原有的各类生产要素资源都要按协同化的要求实现“磨合”与“整合”，生产要素资源的整合效果好坏，将直接影响到今后企业的生产经营效果；另一方面，企业将利用重构的企业生产要素进行正常的生产经营活动，而生产经营活动所产生的经济效益正是企业并购活动是否成功的标志。

笔者认为，企业文化整合是企业并购行为是否成功的关键。这个结论的得出有以下几点理由：

1.生产要素资源的整合的过程是需要人去实现

涉及到企业员工（实施并购的企业与被并购的企业）对企业并购行为及企业未来前景的认同感。员工的认同感强，对资源重构的积极性高，磨合期短，资源整合效果好。而员工的认同感差，则极容易产生对资源重构的积极性低，磨合期长，资源整合效果差的现象。而对企业并购行为以及对企业未来发展的认同感正是企业文化整合的主要任务之一。因此，各种要素资源整合的首要任务便是企业文化的整合。

2.并购后的企业生产经营活动需要制度规范

协调企业生产经营活动的是管理活动，而管理行为主要依靠制度去规范，而制度文化属企业文化的一个层面，企业文化的性质直接影响到管理的效能。并购企业管理制度的研究、制定和执行中，需要结合企业并购战略目标和运营环境的实际情况，并汲取原企业（实施并购的企业与被并购的企业）管理制度中的精华部分为新企业所用，这种吸收、汲取和重构过程，其实质也是企业文化整合过程。

3.实现企业并购战略目标需要充分发挥企业文化的功能

企业并购的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购后的企业经营业绩。并购交易的成功仅仅是个开端，而真正实现企业并购战略的实现需要企业的生产经营业绩，企业生产经营是长期存在的，为追求企业财富和效益，同其他企业一样，企业需建立自己的“魂魄”，充分发挥企业文化在企业生产经营活动和企业管理活动中的作用。但与其他企业不同的是该企业的文化建设有一定的基础，实施并购企业的文化与被并购企业的文化对新企业的文化有着极大的影响力，因此，需要对原有的两家企业的文化进行重构、整合。

对现实并购活动的调查也证实了文化整合在并购活动中的地位。1992年，英国库珀斯-莱布兰会计咨询公司对英国企业的并购成败原因调查，其中，“文化差异”被列入并购失败的主要原因之首位[2]。

四、在并购活动中实现企业文化整合

通过以上几个方面的阐述，我们可以清楚地认识到企业文化整合在企业并购活动中的重要地位，也正是这种重要地位，决定了企业文化整合工作应贯穿于企业并购活动的全过程。

在并购交易的准备和协商阶段，并购工作小组的成员中应当有熟悉企业文化知识和业务的“软”专家参加。在此阶段应注意收集、考察能反映目标企业各层次文化的信息，这其中包括了企业生产经营、发展建设、职工福利、规章制度、行为规范、企业精神、管理模式、价值准则等等，并加以分析和提炼，而工作应有侧重，重点考察目标企业的文化性质；重点分析与自身企业文化的相似性和差异性；重点准备处理好目标企业与自身企业文化整合过程中的“吸纳”与“改造”的关系，以便确定采用合适的文化整合类型，为整合阶段中文化整合的实现打好基础。

有了准备和协商阶段的良好基础后，在整合阶段，企业应注意以下几个问题：

第一，注意选派深谙自身企业文化并模范践行的管理者进入并购企业担任领导。他们熟悉企业文化的意义和作用，也重视这项工作，善于在日常的生产经营和管理活动中整合企业文化，实现企业文化的有机融合。这些人员的进入，使企业文化整合活动有较强的领导力量，使文化整合的顺利实现有了重要的前提保证。

第二，注意观察和调整企业员工的心态。员工在并购实施过程中引发的心态是十分复杂的，且每个员工不尽相同。一般地，对被并购企业的管理人员来说，企业并购后的组织中权力和地位的重新调整和配置，会造成他们削弱或丧失在原来企业中的尊严和权威，从而产生不满和抵制情绪。而对被并购企业的一般员工来说，原有的作业和管理方式将被改变，从而产生不安全感，引起焦虑、沮丧等消极情绪，士气低落。因此，要通过一系列的方法和手段对员工的不良心态进行调适，以提高员工对并购行为的认同感。

第三，调整企业的组织结构。企业并购实现后，企业的内外部因素均发生了一些变化，原有的组织结构不一定能适应新的战略目标的要求以及适应外部环境的需要。因此，其组织结构也要相应地发生变化和调整，以适应企业战略发展的需要。如在并购前采用直线制组织结构的小型企业在并购了其它企业后，在直线制基础上增设职能机构，形成直线职能制。大型企业对被并购企业的资产考虑其新的用途，在开辟新的发展项目后，可以成立事业部制的组织结构。而组织结构和机构的设置是企业文化的一种现实体现，它反映了一个企业的企业文化的风格，同时，先进科学的组织结构也有利于企业文化的整合。

第四，建立必要的规章制度。企业规章制度是企业带有强制性质的义务，它是企业维持正常生产经营的必要手段。因此有必要将规章制度涵盖于企业生产经营管理的各方面，并购企业的规章制度应当充分考虑实施并购企业与被并购企业的情况，重点在两者的文化的融合性上，或选留或修订或制定，力争全面而系统，使企业管理走向正规。这既是企业生产经营的需要，也是企业文化整合过程中不可缺少的一步。

第五，在生产经营发展的过程中树立起适应企业发展需要的、切合企业实际的新的企业价值观念和经营理念。仅将企业文化整合工作停留在表层文化和中层文化上是远远不够的。成功的企业要在做好以上工作的同时，把核心文化整合做好。即，要结合实施并购企业与被并购企业的文化氛围，提出新的富有个性的企业精神和价值理念，从而优化企业文化性质，强化企业的根本向心力、凝聚力，提高企业的核心竞争力。当然，这些并非是一朝一夕，一蹴而就的事，而是要经过长期艰苦的工作方能达到的目标。

当企业并购交易完成后，不同特质的企业文化必然共处一个时空环境，相互冲突、碰撞、接触和交流，进而相互吸收、接纳和渗透，其实质就是企业文化的整合。由于企业文化在企业中的重要作用和地位，企业文化的整合也就成为了企业生产要素整合中的重中之重。因此，只有在企业并购的全过程中高度重视文化整合工作，并将此工作贯穿始终，才有可能保证文化整合的顺利实现，从而使企业并购战略目标的实现成为可能。

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企业整合方案范文 第40篇

1、公司综合治理办公室、机电运输活动领导小组办公室要全力以赴做好活动的宣传、发动、指导、督促工作，做好检查记录，及时反馈信息，注意发现典型进行通报表扬或批评。各部门负责人要按公司的要求，组织好部门的职工会议，确保会议的质量和效果，使全体员工积极主动地参与此次活动，搞好机电运输专项整治。

2、机电科每天必须安排专人下井对各区域的机电设备进行检查，对井下变电所和各配电点、溜子、皮带机头、斜坡提升等地点要重点检查，彻底治理，不留后患，确保机电设备安全运行。

3、机电运输活动办公室要及时地对机电运输专项整治活动情况进行总结和通报，确保活动有成绩，见实效。

4、公司各级领导要深入现场一线认真排查隐患，把此项活动与质量标准化验收、安全结构工资有效结合起来。把机电设备专项整治活动与查其它隐患结合起来。以创“五优”矿井为目标，通过严查细管增强一线工人的安全意识，规范职工的操作行为，消除机电运输方面的安全隐患实现安全生产，确保公司机电运输的安全运行。

企业整合方案范文 第41篇

关键词：行业；人才资源整合；人力资源整合；进展

从人力资源管理与人才资源开发的角度来看，行业竞争力的根本体现是行业人才的竞争，归根到底是行业人才资源综合素质的竞争。行业能否健康、长久与持续的发展，关键取决于能否将人才资源与人力资本内化为行业发展的核心要素，从而充分激发行业人才资源的积极性和创造性。要实现这个目标，有效的途径就是：在新的知识经济时代背景下提出的“整合”概念，即“人才资源整合”。对人才资源整合展开研究的基础就是对“人力资源整合”的研究。那到底什么是“人力资源整合”，人力资源整合与人力资源开发之间的关系具体是怎么样的?笔者为了解决这个问题，在接下来的研究中系统性的对国内外人力资源整合的研究成果进行了回顾分析，并在此基础上提炼人力资源整合的内涵、特征以及措施等。

1文献回顾

目前，国外学者专门针对行业人才资源整合展开研究的还不多见，国内对行业人才资源整合作系统介绍的更是少见，更多的学者都是立足于对人力资源整合的研究。

国外关于人力资源整合的研究

国外学者对人力资源整合的研究多集中于企业并购的背景，因为随着企业的并购、重组以及跨国企业发展壮大等，都会涉及到人力资源整合问题。被喻为“现代管理学之父”的彼得・德鲁克先生(1954)在《管理的实践》一书中阐述道：人力资源作为一种特殊的资源，是世界上使用效率最低的资源，也是最值得开发的资源。由于劳动力的人身性，除非劳动者自愿，否则任何人都没有能力挖掘其最大潜力。同时，德鲁克(1986)专门针对企业收购整合问题，在其著作《管理的前沿》中总结出成功的收购整合的4项原则，他认为“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，特别是人力资源整合成功才是一种成功的收购”。美国学者普拉哈拉德和哈默尔(1990)从核心能力整合角度提出了人力资源整合是核心能力整合的关键点，所谓核心能力是指企业特有的知识使得企业拥有实现竞争优势的异质性资源。该学说以企业核心能力的内涵和本质特征、成长轨迹和激活机制为理论根源，在此基础上提出了战略新思维框架和模式、整合后管理，最终提出了企业并购绩效评估，完整和系统地从核心能力框架对企业并购进行了深入剖析和研究，特别是在核心能力整合中一定要把握好人力资源整合的关键控制点。

根据Pablof(1994)的观点，“整合”是指并购组织在文化、结构和体制、功能性活动安排上所作的变革，目的是促进并购组织成为一个功能性整体。而“整合水平”则指在组织技术、管理和文化结构上的后并购变革程度。英国学者萨得沙姆(1998)在其著作《兼并与收购》中指出“收购和兼并通常使2个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体现的组织包容在一起，所以，成功的收购和兼并取决于不同组织之间如何进行有效的人力资源整合”。美国学者普里切特、鲁宾逊(1999)等在合著的《并购之后如何整合被收购公司》一书中较系统地分析研究企业并购之后的整合问题，尤其是对人力资源整合问题做了专门研究。美国学者帕蒂・汉森(2004)从人力资源整合的过程提出了企业并购中人力资源整合的十步过程理论学说，包括编制人员整合项目计划、进行人力资源尽职调查、福利比较与差异分析、薪酬比较与差异分析、制定人员整合薪酬福利策略、领导者的选定、职能重叠的处理、制定与员工交流的策略、界定对转移资料的要求、制定人员留用政策。该学说从比较实用的角度提出了系统的企业并购人力资源整合方案。美国的查尔斯・甘瑟尔、艾琳・罗杰斯、马克・雷诺(2004)从文化整合的角度提出了人员整合的重要性，他们三人在合著的《并购中的企业文化整合》中研究了文化整合可能出现的知识盲点、合法性、有效性、前瞻性，提出了文化审查、人员整合及并购过程，最终提出了文化整合的金钥匙――人力资源整合。

国内关于人力资源整合的研究

国内学者对人力资源整合的研究相对来说起步比较晚，近几年来随着企业并购和重组的浪潮，很多学者都开始关注于这一领域的研究。大量的文献显示，很多学者的研究大多是立足于微观层面的人力资源整合研究，特别是针对并购企业的人力资源整合研究的文献较多(见表1)。

“人力资源整合”一词是一个新鲜词，近年来常常出现在刊头报端。按照《辞海》上的解释，“整”即调整、整顿之意，“合”即组合、协同之意。“整合”即是调整组合、整顿协同之意。整合既可产生出新的事物，又可是原事物的发展和完善。

我国最早给“人力资源整合”下定义的学者是罗敬琏(2000)，他认为，人力资源整合是通过一定的方法、手段、措施引导组织成员的个体目标向组织目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列管理活动的总和。在后来的一系列的研究中，罗敬琏(2001)对人力资源整合策略的形成进行了系统性研究，他提出，人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展；人力资源整合是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

大部分学者都是立足于并购企业的人力资源整合展开研究。

叶映(2004)认为并购企业中的人力资源整合是整个并购是否成功的关键因素，其涵义体现在企业并购过程中，对人力资源实行优化配置，将相互矛盾与相异的人力资源重新调整，形成一种新的人力资源体系。人力资源整合是影响企业并购效应的重要因素。人是管理活动的核心，人力资源整合的成败与否在很大程度上决定着并购的成败。何淑明(2003)认为，在企业并购过程中，首先需要一个总揽全局、带指导性的计划，使具体实施过程变得目标明确、协调一致。新企业的人力资源整合计划应该由最高领导负责，人力资源管理部门具体组织制定。其主要内容应包含新企业的人力资源选拔任用、考核评估、薪酬组合、奖惩措施、发展目标以及劳动关系处理等方面的政策，目的是使新企业的所有员工能够明确知道并购后企业的目标，明白个人应该怎样行动才符合新的企业价值标准，从而主动地调整自己的心态和行为以适应并购的需要。钟耕深(2003)认为，企业并购后人力资源整合面临并购综合症、组织结构调整、企业文化差异等多重挑战，应当准确把握并购后员工心理变化规律，创建工作团队，并通过授权、指导、让员工参与等行动方案，使每一位员工都富于创新精神，一方面使企业获得成本优势，另一方面帮助员工实现

个人理想。邓雪(2003)认为，随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除，并购已成为一种国际化的行为。企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。因此，企业并购过程中应根据并购过程可能发生的人力资源变动来制定切实可行的人力资源整合策略。董敬富、牛毅(2006)认为，人力资源整合工作贯穿企业并购的全程，不同阶段应有不同的人力资源整合措施。要想取得良好的整合绩效，首先应正确认识不同并购阶段中的人力资源问题。只有这样，才能有针对性地采取各种措施以进行人力资源整合。朋震(2004)认为，任何并购的成功都依赖于并购中人力资源整合的贡献，必须更好地控制人力资源变异造成的成本，更大地增加人力资源创造的价值，从而提升企业并购后企业的人力资源质量，形成并购后的人力资源的协同效应。所谓的人力资源协同效应，是指合并后企业的人力资源价值创造能力的水平大于2家企业独立存在时曾经预期或要求达到的水平。

同时，有学者从保持竞争优势、整合策略与工具、区域经济发展、战略联盟等视角对人力资源整合展开了系统性研究。

李宝元(2001)从保持企业整体竞争优势的角度来对人力资源整合的概念进行了界定：人力资源整合就是通过协调控制组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势。魏江(2002)运用企业战略理论、核心能力理论对人力资源整合的思路、内容和步骤进行了系统性研究。王吉发、朱相宇(2006)认为，优秀的人力资源是形成企业核心能力的基础，是构成公司核心竞争力的基本要素。毫无疑问，人力资源整合的核心就是要留住人才为己所用。陈重(2001)针对企业并购整合活动对人力资源整合概念进行了阐述，他认为企业并购整合包括4个内涵，即战略整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，其中，人力资源整合非常关键，因为整合的每一项都与人有关，人力资源整合配置与人才的保留及作用的发挥，决定了管理整合效率，因而也决定了公司重组的成功率。李黎、胡蓓(2008)的研究立足于如何提供一个整合人力资源功能和服务的通用工具和方法，怎样塑造管理者与员工之间的新型关系，使管理者充分调动员工积极性，那就是胜任力模型。王扬铭(2007)从区域发展的角度对人力资源整合进行了系统性研究。陶克涛、苏迎春(2003)对联盟中的人力资源整合路径进行了研究，即通过联盟高级管理层、联盟员工、沟通渠道及联盟文化的整合来使联盟战略中的人力资源整体效率最佳化。李前兵(2005)提出战略联盟中的人力资源整合模式为：共同愿景、人才配置整合、观念整合、利益整合等4个变量。

此外，还有学者专门针对跨国企业的人力资源管理中涉及到的人力资源整合展开了研究。

张钰坤、刘琼(2009)认为，在众多管理整合中，人力资源的整合处于相当重要的地位，对于跨国并购而言，其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂，跨国并购的人力资源整合也更容易失败。为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的，有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步的研究和探讨。韦芳(2009)认为，人力资源是企业的生存之本，人力资源的整合已成为我国企业跨国并购的核心工作，也是企业文化整合的关键。如果并购造成企业员工的大量流失，那么所购买的企业无异于是一个空壳，失去了产生价值的源泉。因此，企业在进行文化整合时必须切实重视人的因素。李英禹、苏晋、李英(2008)认为，企业跨国并购中的人力资源整合实际上就是组织通过各种手段，对人力资源队伍进行的总体搭配，对人力资源队伍整体能力的改善与开发，从而提高总体的盈利能力，减少由于并购过程产生的各种不确定性所带来的影响，并且强调人力资源团队精神的构建。

综上所述，目前对于“人力资源整合”的研究都是围绕企业层面展开的，认为人力资源整合是在人力资源管理方面所作的变革，而人力资源整合水平则指组织在人力资源上的变革程度。当然，人力资源整合方面的问题涉及面较广，不仅包含人员整合方面的问题，而且包含人力资源管理体系整合方面的问题，甚至包括承载这种管理体系的组织文化方面的问题。

2行业人才资源整合的研究评价

根据前面的文献回顾可以看出，关于行业人才资源整合的研究，几乎很少有学者涉足。即使有学者立足于研究行业人才，但更多的都是立足于对行业人才发展战略、行业人才配置方面展开的。那么到底什么是行业人才资源整合，其内涵究竟如何?

结合前期的研究理论，本文认为，行业人才资源整合是行业人才管理与开发理论研究中的一个新观念。现作以下几点评价。

行业人才资源的整合与开发是一个连体概念

人力资源开发之后必须进行整合，才能发挥其集聚效应，体现出总体优势。人力资源整合必须以人力资源开发为前提，开发得越好，整合就越容易，发挥优势就越明显。

行业人才资源整合的核心目标

在集聚优秀人才到该行业中来的过程中，更要突出行业人才资源整体的配置与重组，充分发挥人才的潜能，达到人才资源利用效率的最大化。

行业人才资源整合的核心意义

能为行业所用的复合型人才可能难以在人才市场中找到，但他极有可能产生于企业内部。

行业人才资源整合的核心方向

通过一系列的行业政策的引导与创新，集聚更多优秀的人才到行业中来，为其职业目标提供好的行业发展环境，同时让行业中现有的人才能够充分发挥其才能，实现行业发展与行业人才自身发展的“双赢”。

行业人才资源整合理论对实际行业人才发展战略有什么推动作用?这是我们下一步研究的很重要的一个方向。根据前期学者对人才资源整合的研究可以看出，行业人才资源整合将是未来研究的重点领域。

3行业人才资源整合研究的方向

任何事物，都处在客观世界的一个链上，都是客观世界的一个组成部分，与其他事物有着这样那样的联系，其内部各组成部分之间也有各种或紧或松的联系。有联系必然就有相互作用、相互影响。每一事物都受它周围事物的影响，同时它又影响周围的事物，正是在与周围环境的相互联系、相互作用、相互影响中，各事物在不断地调整、组合，以期提高自己、完善自己，推动事物不断地向前发展。行业作为各个企业的集合体，当然也不例外。行业人才资源整合是对行业中人的整合，并且是把人作为一种宝贵资源的整合。对于一个行业而言，这一整合所涉及的内容是多方面的，它伴随着行业发展的始终，即行业每时每刻都在整合自己，在整合的过程中发展自己、完善自己。从这个意义上说，整合与发展密不可分，属于同一哲学范畴。关于下一步行业人才资源整合还需进一步展开研究的方向包括以下几方面。

行业人才资源整合与行业人才配置之间的互动关系

行业人才资源，作为行业资源中最宝贵、最有价值的资源。行业人才资源整合实际上是对现有行业人才的重新配置与优化。一个行业人才资源的配置如何，直接关系到该行业的发展。在市场经济条件下，市场机制在人才资源的配置上发挥着基础性作用。如同资本的运动遵循着利益最大化原则迅速向高利率行业流动和积聚一样，人才资源的配置和流动也向着实现人才的个人价值、社会价值最大化的行业转移。那么行业如何通过人才资源整合来对现有人才资源实现优化配置，特别是当某些行业通过实施人才资源整合和优化配置，为人才实现其自身价值和社会价值创造了良好的社会条件时，对人才的吸引力几乎是无可抗拒的。在下一步研究中，对行业人才资源整合与行业人才配置之间的互动关系展开研究具有很强的现实意义。

行业人才资源整合的产业组织结构变革模式

行业人才资源整合的成功与否涉及到对现有行业所处的具体环境以及对其产业组织结构重新设计问题，从根本上推进行业人才资源整合与创新，当然关于这方面的研究需在以后的研究过程中进一步系统性展开。

行业人才资源整合对行业发展战略的贡献率

行业人才资源整合对行业长期发展是有利的，这点已得到大多数学者的认同。但到底行业人才资源整合对行业发展长期发展的贡献程度有多高，甚至能否计算出贡献率是多少，这当然需要在后期的研究中通过大量的实证研究进行展开。

行业人才资源整合效率问题

提到贡献率问题，当然也会涉及到行业人才资源整合的效率问题，因为整合效率的高与低直接关系到行业人才资源整合与重新配置成功与否。为充分发挥行业人才资源整合的作用，对行业人才资源整合效率研究显得很有必要。