传媒公司活动策划文案 第1篇
对葛立宝来说，微笑，就缘于视野和成就。
2010年12月，大同市金拓凯益文化传媒公司成立。公司成立至今，葛立宝率领团队先后与华林集团公司、深特集团、东小城项目、汉庭房地产公司、银星金店等30家企业建立了服务关系。
这期间，公司合作的内容从营销咨询、培训，到品牌推广；从广告、公关、商业地产策划，到商业运营管理；再从平面广告设计、文化传播活动，到传媒行业与项目宣传推广等多个领域。
“策划”一词，最早见于《后汉书·隗嚣传》，是指对事物的谋划，为发展之要。葛立宝说：“谋定而动，无不胜。商业企划人，集时（时间）、势（借势造势）、术（方案）为一体，先于眼中观世态，再于脑中定乾坤，后借地利谋胜利。”
多年的商海沉浮让葛立宝有了自己独特的感悟：企划人要善学心细，不能轻言自信，大道贵于行简，用厚积薄发掌握撬动事业发展的支点。
学习成为葛立宝雷打不动的习惯。在他就职于华林企划部的那段日子里，就是一边工作，一边学习。
时光荏苒，回顾过去的岁月我们就会发现，葛立宝几乎每年都会有一项新的收获。
2000年，他推出华林商厦的“三大纪律八项注意歌”，利用朗朗上口的歌词普及生硬难懂的规定；2003年，他提出提升销售业绩的“媒婆效应”和“捕麻雀效应”，浅显直白地破解销售与顾客的关系；2004年，他总结整理的“蜘蛛与蜜蜂效应”，道出企业营销行与坐的利弊；2005年，即将到来的华林集团店庆日又引起他的深思，按照惯例，营业部门将在这一天举行内部庆祝活动，早早打烊……
提到店庆，葛立宝一直认为“华林的生日应该是消费者的节日”。于是，在2005年10月22日，当华林迎来第八个店庆日时，葛立宝独辟蹊径大胆提出新的思路和想法，延长销售时间，变“早关门”为“晚营业”，这一早一晚的差距，让同期销售额大幅度地增长。
在葛立宝为上海罗莱家纺大同店提供商业策划顾问期间，该店销售业绩逐年猛增，特别是2008年10月9日当天，更是创下了销售万元的佳绩，成为山西省乃至华北地区单日最高纪录，同时创单店销售最高的纪录。
凭借着多年对商业的热情与社会的贡献，葛立宝在2009年4月获得了“大同市2008年度最佳策划人”的光荣称号。
传媒公司活动策划文案 第2篇
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人事参考
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传媒公司活动策划文案 第3篇
（一）着力推行竞聘上岗新机制。三明市歌舞团注重搞活用人机制，坚持公开、平等、竞争、择优原则，按照“按需设岗、竞聘上岗，以岗定酬、合同管理”的思路，在全省率先推行专业文艺团体员工竞聘上岗制度，将单位54个岗位面向全团和社会进行公开竞聘。对通过竞聘上岗的人员实行聘用制管理，单位与其签定3-6年的聘用合同。合同期满后，根据考核决定去留。同时，根据工作需要，通过网上信息等方式，对部分岗位实行兼职聘用，先后招聘100多名兼职人员。此外，在举办重大文艺演出活动时，实行“一场一聘”制度，根据演出需要临时聘用省、市、县专业或业余文艺演员参与演出，并按实际参与演出场次给予相应报酬。
（二）着力拓宽人员去留新途径。三明市歌舞团根据事业单位改革人员分流安置有关政策，对歌舞团8位年龄偏大、不能从事一线演出、愿意辞职自谋职业的在编人员进行了分流，一次性发放相当于本人6年基本工资的辞职补助费，人事关系委托市人事人才服务公共中心管理。对在编的竞聘到歌舞团相关岗位工作的人员，要求其按照岗位职责开展工作。对在编的未能竞聘到歌舞团相关岗位工作的人员，安排到所属的三歌文化传媒有限公司从事市场经营管理工作。
（三）着力构建分配激励新制度。三明市歌舞团积极推行基础性工资与排练演出补贴相结合的分配激励制度，实行工效挂钩，坚持按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬，收入分配适当向一线演职人员、优秀人才和关键岗位倾斜。对在歌舞团工作的人员，进行绩效考核，根据岗位职责、工作业绩、实际贡献，兑现工资待遇。对在所属的三歌文化传媒有限公司工作的人员，按岗位确定业绩指标，按业绩指标完成情况发放月薪，并评出每年度的营销标兵，给予一定奖励。三歌文化传媒有限公司按全年公司经营收入的2%提取员工外出学习培训经费。
（四）着力探索以辅养主新模式。三明市歌舞团积极创新内部管理和运作模式，创办了三歌文化传媒有限公司，与三明市歌舞团实行一套人马、两块牌子的运行模式。三歌文化传媒有限公司坚持一业为主、多业经营的方针，实行市场化运作、公司化管理，形成了创作、生产、营销一条龙的服务体系，由过去单纯的对外文艺演出拓展为现在面向社会提供演出、庆典、礼仪、户外广告、会展设计等多元化文化服务，实现了从演出班底向拥有策划、设计、运作、演出能力的团体转变，既有效增加了文化传媒有限公司的经营性收入，又为歌舞团的艺术创作、演职人员的学习培训、外聘一线演员报酬的兑现等提供了有力的经费支持。
（五）着力打造文化服务新舞台。三明市歌舞团作为公益性文化服务单位，积极探索文化出力、企业出资的公益性文化合作服务模式，先后与三明移动公司、农业银行等企业合作，围绕“新农村、新文化”等主题，深入了解群众的需求，创作了一系列群众喜闻乐见的文艺节目，并通过“流动舞台车”开展文化下基层巡回演出活动，把文化舞台搭在群众家门口，丰富了基层文化生活，进一步满足了城乡居民精神文化需求。
二、主要成效。三明市歌舞团通过着力推进内部体制机制改革，有力促进了单位事业更好更快发展，为广大群众提供了更加优质高效的公益文化服务。
（一）确保了推进改革与维护稳定双促进。一方面，三明市歌舞团在推进体制机制改革过程中，始终坚持以人为本的理念，充分考虑广大员工的利益诉求，按照“改革无情、操作有情”的思路，妥善解决了分流人员的辞职补助费等问题，使改革得到绝大多数员工的理解和支持，为顺利推进改革创造了和谐稳定的环境。另一方面，三明市歌舞团通过改革用人制度、分配激励制度、经营管理制度等，改变了过去“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的状况，使员工的收入和福利待遇大幅度提高，员工每月的平均收入由2006年的500元提高到2012年的4000元，极大地激发了广大员工的干事创业热情，有力地促进了单位事业和谐发展和跨越发展。
（二）推动了文化事业与文化产业双发展。一方面，三明市歌舞团通过推进体制机制改革，促进广大员工解放思想、转变观念，不断增强市场意识、竞争意识和服务意识，创作和排演了一大批紧扣时代脉搏、适应市场需求、公众喜闻乐见的优秀作品，切实为群众提供了全方位、多层次的公益文化服务。2007年以来，在全市12个县（市、区）的145个乡（镇）和部队、学校、社区、工业园区开展文化下基层演出活动达500多场，观看演出的群众超过100万人次。另一方面，三明市歌舞团通过剥离歌舞团经营职能，创办三歌文化传媒有限公司，极大地释放了内部发展潜力，闯出了一条以文化事业发展引领文化产业发展、以文化产业发展支撑文化事业发展的良性互动路径。三明市歌舞团在经费得到有效保障的情况下，完成了大量公益性、主题性、纪念性演出任务；创办了三歌艺术培训中心，免费对200多名少年儿童进行艺术培训，使三歌艺术培训中心成为了歌舞团演职人员参加艺术教育志愿服务活动的新平台、少年儿童接受艺术教育的新乐园。
（三）促进了创作能力与服务水平双提升。三明市歌舞团通过实行竞聘上岗制度、改革分配激励机制，使广大员工进一步增强了责任感和危机感，从过去的“要”变成了现在的“我要干”，有效激发了广大员工的工作热情，进一步提高了员工的创作能力和服务水平。
（四）实现了社会效益与经济效益双丰收。三明市歌舞团通过着力推进体制机制改革，有效激发了内部发展的生机和活力，产生了强烈社会反响，取得了良好市场回报，实现了社会效益和经济效益双丰收，演出场次由改革前2006年的10多场跃升到2012年的近200场；经营收入由改革前2006年不足30万元增加到2012年突破1500万元。
三、几点启示。三明市歌舞团通过推进内部体制机制改革，有效激发单位发展的内生动力，全面提高公益服务水平的探索，对于推进事业单位分类改革，具有一定借鉴意义。
（一）推进事业单位改革必须坚持以解放思想为先导。解放思想是推进事业单位改革的基本前提。只有大胆解放思想，勇于探索、勇于变革、勇于突破，才能实现体制大改革、机制大创新、事业大发展、服务大提质。改革之前，三明市歌舞团困难重重，全团员工工资只发放70%，还欠缴350多万的员工基本养老保险费。在这种情况下，三明市歌舞团内部引发了要不要改革和如何改革的激烈争论。三明市委、市政府和主管部门借文化体制改革的东风，确立了“早改早脱困、早改早受益、早改早发展”的改革方向，着力引导歌舞团广大员工解放思想，创新发展理念，理清发展思路，探索发展路径，经历了一场“破茧成蝶”式的嬗变，闯出了一条在改革中促进文化事业与文化产业协调发展、相得益彰的新路子。实践证明，坚持解放思想，打破思维定势，有利于用创新的思维谋划改革、用改革的精神推动发展、用发展的办法破解难题。
（二）推进事业单位改革必须坚持以勇于创新为动力。创新体制机制是推进事业单位改革的核心内容。体制机制创新是最重要的创新，体制机制优势是最具竞争力的优势，体制活则全盘活，机制新则局面新。三明市歌舞团在推进改革过程中，积极引导广大员工深入分析和查找制约发展最主要的困难和问题，认真讨论制定改革办法和措施，着力创新管理体制、用人机制、分配制度和经营模式，牵住了改革“牛鼻子”，突破了发展瓶颈，使歌舞团焕发出新的生机和活力，实现了跨越式发展。实践证明，坚持勇于创新，大胆破除影响公益事业发展的体制机制障碍，有利于构建灵活高效的管理体制和运行机制，最大限度地调动员工积极性、主动性和创造性，最大限度地激发内部发展活力。
（三）推进事业单位改革必须坚持以统筹兼顾为原则。统筹兼顾是推进事业单位改革的根本方法。只有注重统筹兼顾，把改革的力度、推进的速度和各方面可承受程度统一起来，才能确保改革积极稳妥有序推进。三明市歌舞团在推进改革过程中，注重正确处理推进改革与维护稳定、加快改革与促进发展、市场化运作与公益、社会效益与经济效益的关系，在改革的宣传动员阶段，耐心细致地做好思想政治工作，积极引导员工理解改革、支持改革、参与改革，在推动单位改革发展中施展聪明才智、实现人生价值；在制定改革方案阶段，既注重贯穿创新体制机制促发展的理念，又注重体现兼顾各方利益保稳定的原则，着眼于充分调动广大员工干事创业的积极性；在组织实施改革阶段，坚持“以社会效益为主、以经济效益为辅”的原则，实行“以公益为主、市场化运作为辅”的运作模式，有效提升了公益服务能力和水平，从而保证了改革的顺利推进、事业的健康发展和内部的和谐稳定。实践证明，坚持统筹兼顾，妥善处理改革发展稳定的关系，有利于维护好各方面利益，充分调动各方面积极性，形成同心同德推进事业单位改革发展的强大合力。
传媒公司活动策划文案 第4篇
然而，除非企业明白如何在战略上从仅仅维持生存过渡到实施变革，以使自己发展壮大，否则只能走向死胡同――要么采用被动方法。通过每天的逐渐变化而消耗掉资源；要么干脆按兵不动，导致公司与经营环境不协调而失败。
我们最近详细调查了财务经理人在经济危机下所面临的挑战，结果发现企业有三种不同类型：生存型、开拓型和创新型。生存型公司专注于目前的经营模式，而不去追求有风险的新项目：开拓型公司会努力寻找机会并实施新制度，利用速度和弹性来面对新的挑战；创新型公司则通过创造新的模式走出困境。
蜂鸣公司：从生存型到开拓型
蜂鸣公司是西澳电讯研究所新创立的公司，而后者是科廷大学和西澳大学的合作项目。根据2008年底出现的市场情况，其首席执行官教授重新安排公司的成本结构和市场营销战略。一旦生存没有问题，他就马上转头，开始充分挖掘变革带来的各种机会。
2008年：生存型
在2008年末，Fynn注意到，公司需要资金来支持业务发展，但他已经面临“寻找权益投资的最坏时期”。
他说：“我们在这个经济衰退时期正面临一个很有意思的情形。从产品创新的角度来说，我们绝对把握住了市场的感受。因为蜂鸣本身就是一项创新，它把固话转到因特网上，结果让客户省了钱。客户只要在固定电话与墙上插口之间连上蜂鸣盒，即可仍然使用原来的电话。由于我们不要求客户签订长期合同，因此这项改变的确没有障碍。”
然而，商业环境很快就发生了变化。
“出现经济衰退时，我们在澳大利亚的业务增长良好。我们积累了一个小规模的客户群，并与几个国家建立了合作关系。经济衰退叫停了我们的业务扩张计划。我们的战略重心转移到生存上。这就要求降低管理成本，尤其要减少只能带来长期回报的新项目。这样一来，我们只能延长业务增长计划的期限。我们能够生存，因为我们从小客户群得到现金流。但是，由于这个新企业拿不到权益投资，2009年期间进行大的业务扩张是不太可能了。”
经济衰退也有有利的一面，它给蜂鸣公司带来喘息的机会，让企业重新思考业务程序和战略问题，帮助确保Fynn能够“在市场触底后以及权益投资更容易获得时做好业务扩张的准备”。
2009年：开拓型
进入2009年，艰难的业务重组使得公司的成本根据有限的收入控制在合理的水平。
Fynn说：“我们一旦觉得生存没有问题，就着手开拓我们能找到的任何机会。”直接的市场营销让公司能够将固定的广告费用转换为基于成功转换的可变费用。“幸运的是，我们以前在澳州其他地方进行过市场试验，因此了解一系列市场营销和宣传方案的成本和可能的回报。”
公司通过直销开始取得可观而稳定的销售收入后，开始借助公关策略，从而大大提高公众咨询的比例。
Fynn表示：“经济衰退引起的早期震惊慢慢消失，顾客们现在开始积极寻找能够减少开支的有效方法。目前的环境要求公司提供的产品既能减少顾客的成本，又不影响其继续享受产品。通过关注顾客感受、增加灵活性和和降低固定费用或代之以可变费用，我们现在能够通过宣传努力回到更易被接受的市场。”
M集团：从开拓型到创新型
M集团是全球最大的传媒集团之一，年收入超过600亿美元，客户群包括引人注目的蓝筹股公司。在多数市场，传媒开支已经下降，正给传媒企业带来不利影响。然而，这个动荡的环境在提出挑战的同时，也带来了机会。
2008年中期至年末：开拓型
M集团的亚太区总部位于新加坡。在2008年中期至年末，该集团亚太区首席财务官Raja Kanniappan发现情况在迅速发生变化。
他说：“我们的部分风险管理措施是开发可替代的财务方案，也就是说，我们对经营环境的重大变化做好了准备。我们很了解传媒的发展趋势，持续跟踪各个行业的传媒开支水平、传媒频道以及客户的传媒开支计划，然后告诉很多客户如何确定合理的支出水平和适合其自身情况的最佳传媒组合。这意味着，我们对传媒市场发生的变化既要进行分析，也要进行直觉判断。”
Kannigappan说，了解经济的总体发展走向，并及时掌握传媒开支数据，令他们有机会重新评估各个项目及新计划，并使之与新的经营环境相适应。“幸运的是，我们所处的行业固定管理费用比较低。我们没有像工厂或庞大的零售连锁店之类的重大固定资产，最大的挑战是如何最有效地利用员工拥有的聪明才智和创造力。机构重组通常导致减员，但在很多时候，更应重新安排重点项目，而不是放弃项目和计划。速度当然是关键，而速度需要体现在程序和系统之中。一方面，程序和系统为决策提供意见；另一方面，它们推动程序的不断变化。”
2009年：创新型
传媒公司活动策划文案 第5篇
**文化传媒有限公司简介
**文化传媒有限公司成立于20xx年，现坐落于自有评剧之乡的唐山滦州，我公司以先进的运营理念，人性化的管理模式，使我们在文化经济不断迅速发展的今天，拥有了广阔的市场分围。我们与时俱进的发展理念，以及不断开拓创新的进取精神，得到了广大客户的一致好评，本公司以实现客户目标为前提，以细节服务为重点，以真诚沟通为桥梁，以客户满意为宗旨。我们是以商务礼仪、产品、广告策划、商业活动策划、网络推广，演出策划与经纪、为主的综合文化传媒公司，旗下设有策划部、舞美部、演出部、市场部、研发部。本公司以出色的资源整合为依托，以强强联合的运营模式为载体，我们凭借着求实、进取、勤奋、高效的职业精神，已赢得了广大客户的支持与信赖，我们会一如继往地不懈努力，不断向上，与您携手共创更加辉煌的明天！
超越极限，超越自己
伴随着鲜花和掌声的20xx年已经过去，我们迎来了充满希望、充满挑战的20xx年。新的一年、新的希望，面对我们即将挑战的新目标、新任务，我们每个单位、每个部门、每位员工都踌躇满志、整装待发！