商业模式创新案例报告 第1篇
关键词：共享经济；商业模式；创新
一、问题的提出
党的十八届五中全会指出，要实施网络强国战略，实施“互联网+”行动计划，发展分享经济，实施国家大数据战略。2016年3月，《政府工作报告》提出：“支持分享经济发展，提高资源利用效率，让更多人参与进来、富裕起来。”分享经济，也称共享经济。在新经济形势下，我国把发展共享经济放在国家战略的高度，充分说明这一经济形态的重要意义。
目前，共享经济已成为社会服务行业的一股重要力量，在住宿（如Airbnb、小猪短租）、交通出行（如Uber、滴滴出行）、技能（如在行）、生活服务（如我有饭）及旅游（如丸子地球）等领域，都涌现了一批优秀的共享经济企业。据统计，2015年共享经济在全球的市场交易规模约为8100亿美元，其中，美国的共享经济市场规模约为5100亿美元，约占美国GDP的3%，同时，2014年至2015年间，共享经济的风投资金增长规模超过了5倍。总之，“共享经济带来了一场改变人类生活方式的资源革命，它带来了经济生活的全新组织方式，将会超越传统的市场模式。”[1]
目前，学术界对于共享经济的研究还比较少，企业界对这一新兴商业模式的现实案例分析较多，共享经济以移动互联、云计算、大数据等新技术为基础得以快速的发展，目前还处于一个理论探讨期。专家和学者们主要通过分析共享经济企业的案例，梳理出共享经济的基本要素、运作机制、产生动力、面临的阻力和障碍等问题，比如，Rachel Botsman等人深刻剖析了全球实践共享经济的新兴企业以及这一商业模式，勾画了共享经济的发展蓝图[2]，Robin Chase在《共享经济：重构未来商业新模式》一书中回顾了Zipcar的创业经历，用了大量的全球共享经济案例和经验归纳了共享经济给个人、商业带来的巨大变化，提出了人人共享模型，主张用共享理念解决气候变暖、水源变少、食物不安全等问题[3]，Jeremiah Owyang撰写了大量的有关共享经济的理论、案例以及全球发展现状[4]；国内学者蔡余杰、黄禄金剖析了不同行业的共享经济案例，探讨了共享经济对商业、生活与工作的改变[5]，刘国华、吴博对共享经济进行了精确定义，分析了共享经济的基本理论，深刻剖析了典型的共享经济案例，对共享经济的发展提出了展望。[6]
如何理解共享经济的内涵？企业通过共享经济实现商业模式创新的动力有哪些？又有哪些创新要素？这些都需要予以系统地分析。本文在已有文献的基础上，系统地剖析共享经济的内涵、共享经济下商业模式创新的动力和要素，以期为企业的商业模式创新提供参考。
二、共享经济的内涵界定
共享经济的概念最早是由Marcus Felson和Joe 提出的，他们认为，共享经济主要是通过第三方建立的信息技术平台为共享基础，消费者个人则通过该信息技术平台进行产品交易，实现资源、信息的共享。[7]Jeremiah Owyang认为共享经济是一种“通过常用技术使人们以点对点的方式而不是从企业端购买所需的产品和服务”的商业模式[8]，他指出共享经济是一种“去中介化”的模式，即个体不再依附于商业组织获得产品和服务，而是可以通过平台直接向个人购买产品和服务。Robin Chase则认为共享经济是由“产能过剩+共享平台+人人参与”这三个核心要素构成的经济模式。
基于此，本文将共享经济定义为：个人、企业或组织通过共享平台分享闲置资源的使用权，并从中获取回报的商业模式。结合Robin Chase的定义以及共享经济的实际运作情况，本文认为应从以下几个方面理解共享经济的内涵：
第一，闲置资源，即过剩产能，是实现共享经济的根基所在。闲置资源不仅包括以汽车、住房等为代表的有形资源，还包括以知识、技能、时间等为代表的无形资源，共享经济就是要重新发现、挖掘并利用闲置资源，从而使资源利用率最大化。
第二，以信息技术建立的共享平台是共享经济的载体和媒介。信息技术为共享经济提供了极大的便利性。
第三，使用价值的转移是共享经济区别于“交换经济”的本质。共享经济是对闲置资源的重新利用，提高资源的使用率，强调“使用”比“拥有”更重要。
第四，获取回报是共享经济的重要结果。共享经济不同于“共享”的一点就在于，它是以获得经济回报和收益为目的。
商业模式创新案例报告 第2篇
林左鸣
2013年1月
商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。
商业模式的概念
实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：
（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（）
（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）
（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）
（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）
（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）
（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）
（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）
（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）
综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。
如何认识商业模式创新
创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。
同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。
相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。
商业模式创新的动力机制
商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。
（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。
（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。
（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。
（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。
如何创新商业模式
商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。
由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。
（一）商业模式定位
企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。
商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。
商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。
（二）商业模式的业务系统
一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。
业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。
一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。
业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。
【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。
（三）商业模式的关键资源能力
资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。
而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。
对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。
（四）盈利模式
企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。
盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。
我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。
为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。
如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。
【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。
（五）自由现金流结构与企业价值
确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。
商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。
【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有亿元，净利润亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为倍，而联想电脑股票市值/销售额只有倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）
从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。
特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。
综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。
商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。
1. _·奥斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商业模式新生代. 机械工业出版社，2011
2. 克里斯 · 安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009
3. 彭志强，刘捷，胥英杰. 商业模式的力量. 机械工业出版社，2009
4. 魏炜，朱武祥. 发现商业模式. 机械工业出版社，2012
5. 赵忠东，杨庆丰等 .“魔”式为王赢在移动互联网时代. 电子工业出版社，2012
6. 魏江，刘洋，应瑛.商业模式内涵与研究框架构建. 科研管理. 2012 .5
商业模式创新案例报告 第3篇
政府监管部门应当鼓励有序竞争
网络支付安全是整个市场规范发展、市场参与者有序竞争的内在需要。围绕安全与效率的核心目标，政府监管部门要积极推动商业银行和第三方支付企业强化在网络支付安全方面的合作，在鼓励商业银行与第三方支付企业共同开展网络商户和消费者安全支付教育的同时，要尽快研究涵盖整个网络支付产业链的安全合作机制，推动诸如安全技术、反欺诈、反_、防钓鱼、“黑名单”共享等具体措施的落实。
而在网络支付效率的提高方面，政府监管部门要深化网络支付领域共同遵循统一标准的对称监管和有序竞争的游戏规则；推动商业银行和第三方支付企业在电子商务融资、数据挖掘、交叉营销和移动金融等方面开展深入合作，促进彼此商业模式的创新和融合，取长补短，共同构筑高效、平衡、健康的电子商务和互联网金融生态圈。在这一合作过程中，商业银行和第三方支付企业都需要认真辨别，寻找具有相似经营理念、共同发展目标、较强内控能力的合作伙伴，探索建立双赢合作模式。
提升支付业的服务能力
创新是支付行业满足市场需求，不断提升服务能力的原动力。今后一段时期我国在宏观经济金融稳步发展的基础上，将更加突出扩大内需，特别是消费需求，突出保障和民生，消费金融服务将无处不在。面对这种新情况和新变化，政府监管部门要鼓励商业银行和第三方支付机构立足全局，抓住机遇，加强战略谋划，增强应对能力，加大与宏观经济战略相关的全场景的支付产品与服务的开发与应用，挖掘相关增值服务，通过创新驱动实现有序健康发展。
商业模式创新案例报告 第4篇
一、设计创造无限价值
发达国家的设计态度与中国现状
近一个世纪以来，设计所创造的价值令人惊叹，尤其在今天快速发展的创意经济下，设计与创新蕴含着巨大的赢利能力，使企业获得了可持续的核心竞争力，它受到发达国家政府的重视。1997年英国_首相上任不久就制定了激励设计产业的政策，期望依靠设计创新来振兴英国经济。德国，政府大力推动工业设计。很多工业设计中心每年都得到当地政府经济部门数量可观的拨款资助，主要用于设计人员培训与组织设计成果展览等。美国，凭借强大的经济后盾，支持、激励和推进创新发展，通过创新设计巩固经济地位，把占据优势的新科技转变为新的全球市场，涌现出一批创新性企业。值得一提的是韩国，作为后起之秀，创新性企业成长迅速，如：三星，在短短十几年，窜升至世界五百强第30，2015年世界百大品牌中排名第7位。这与“设计韩国”战略分不开，1998年韩国总统金大中与英国首相_共同发表“21世纪设计时代宣言”。
而中国在上个世纪，没有完整的制造业，到目前为止大部分还是代加工。中国多数产业仍处于世界制造业价值链体系的低端环节，加上跨国公司研发和品牌经营两端的挤压，产品附加值很小。低成本、缺乏自主品牌与技术含量低的劳动密集型制造企业没有核心竞争力，一旦低成本的优势丧失，马上面临生存的危机。从产品价值链来看，产业链的上游阶段：发现价值，指产品开发的调研、设计、研发阶段；中游阶段：制造价值，指产品在复杂的制造程序及流水线生产中所创造的价值。下游阶段：收获价值，指品牌推广、行销活动以及广告、服务等。显然，在生产全球化的今天，创造产品的最大价值不是产业链的中游：生产和劳动力，而是处在产业上、下游的概念、设计者和专利拥有者。由此，在新的经济形式下，中国的企业家与管理者必须采取创新型企业战略，才能实现中国制造业的转型与升级。
设计成为商业战略的重要部分
设计，由偶然性带来成功的例子不少，如：可口可乐瓶，据说是一名瑞典工程师从《大不列颠百科全书》的可可豆插图中摄取灵感，设计了经典的曲线瓶。然而，现今的市场已发生了很大变化，由定制服务和市场细分逐渐取代批量生产的商品市场占有率，仅靠偶然性已远远不够，企业需要努力寻求、建立自身与消费者情感层面上的连接，激发消费者的情感因素，创造有价值的消费体验。苹果的iMac是一个很好的例证：上世纪90年代末期，苹果电脑和IBM的PC电脑之间产生了激烈竞争，当时的电脑冰冷而机械。苹果的伊夫带领设计团队重新思考了造型与功能之间的关系，他们决心打造出一台与众不同的电脑――iMac。透明的、水果色彩的塑料机壳，使闪亮的内装隐约从磨砂的表面透出，这台富有时尚感的水果色新电脑马上引起了轰动，iMac开创了全世界对IT产品由设计所引发强烈用户体验的新认识，也由此转变了苹果的产业结构和财务状况。iMac的成功以设计为触发点带动企业全面创新，是设计有效结合商业战略的典范。
技术和市场趋势瞬息万变，真正永恒的是品牌以及它们所代表的独特文化，“设计战略”正是促成这种文化的神奇推动器，让文化链接消费者的情感。全球越来越多的企业领导者认识到这一点，并开始求助于设计师，希望通过设计师的帮助来构建独特的品牌战略，尝试探索一种社会负责型的经营之道。那么，“设计”一旦成为一项重要的商业决策，它必须是一个自上而下的议题。这决定了设计师们的角色发生很大的转变，设计师已不仅是单纯的执行者，他们必须有足够的话语权，成为企业家、CEO的得力伙伴。设计战略应处于公司的决策层面，设计师肩负着更多的责任。同时，设计师还应与CEO一起将“设计战略”整合到机构核心竞争力的战略框架中赴以实施。
二、创新来自于哪里？
设计与创新的本质
如果把设计作为一种战略，它已不是一个单纯的艺术行为，而是任何商业活动中必不可少的一部分。当今的设计师可以是工程师、艺术家、哲学家或介于二者以上的职业。本质上，设计让技术人性化，帮助企业传达人的精神；通过设计的文化语境将商业融入社会发展，使它与未来连接在一起；设计有助于给创新注入可用性、可持续性和情感的意义。简单来讲：设计不但能够缩小品牌构建与市场营销之间的距离，而且能够缩小其与创新、产品和服务以及研发之间的距离，这种距离越小与市场的贴合度就越高。
创新，一直是企业界倡导的口号，然而只有真正理解它，才能最大限度地利用创新工具服务于企业的发展。首先，创新是一种态度与精神。每个人生来都带有创新的种子，当环境激发人们本能地去认识、开发这种天赋时，才能不断滋生出创新能量。其次，创新，是创造一种持续价值，反映企业的核心竞争力。有时，以一种新方法利用现有技术所创造的价值可以超出一项新技术的发明。如：以创新而闻名的苹果公司利用现有技术进行开发与改进，获得了极大的竞争优势。再者，“创新”一词除了新产品与新技术的创造，其形式多种多样。创新并不局限在研发部实验室中，不论在人力资源部，财务部，销售或市场部，都可以创新。创新的结果可能是一个产品或一项新技术，也可能是一种适应于人类需要的工具或一种新的体验，还可能是决策者创造的一种新商业模式。
创新的多样性
沃尔玛号称全世界第一大企业，它的成功与一个著名的名词有关：连续装卸continuous loading，就是一个原料进工厂上生产线变为成品，进而成为半成品，然后开始包装到发送物流，最后送上货架，整个过程没有一个环节是落地进行的。也就是一件商品从原料到顾客手上，其中经过各种流程环节，期间的不落地达到了提速。虽然沃尔玛不是制造商，但它创造了业务的流程价值被称为“连续装卸后勤技巧”，有效地把传统相加的概念变为相乘。如果每个部门围绕着新流程进行自我完善并通力合作，整个公司就会获得重新改造。为了这个“提速”，沃尔玛建立了供应链控制系统：进货方面的中央采购制、建立配送中心、物流管理‘零库存’做法、严格控制管理及运营费用，都是来配合它的系统管理创新，使企业得到了全面的升级。
可见，创新并不是偶然发现，也不是为了寻找廉价的捷径，或单靠大量金钱投入都是无法获得的，而是思考如何让企业进行商业转型，找到切入点制定战略统筹，并促使各方面按照战略目标进行改进。而且，创新绝不仅是“新点子”。如果缺乏有效的执行力与积极开放的环境，那么单纯的“点子”往往一文不值。事实上，采购、设计、制造、管理、出货、行销、服务等都能体现出创新。创新公司的领导者需要从消费行为和市场研究，一直到财务、管理和商业模式，在每一个环节始终专注技术与消费者利益，财务和市场的关系，使创新的多样性充分发挥。那么，创新过程之后，其最佳结果就是使企业拥有在同行业中脱颖而出的差异化竞争优势，从而赢得市场。
三、创新战略家时代
设计思维融于商业
把“设计”定义为战略性行业，并不断提升它与工业、商业的关联度在今日至关重要。这促使我们寻找到跨越界线的途径，比如，创意思维和商业思维如何协作。这种协作虽然不是解决企业问题的唯一途径，但是只有将设计创作、艺术天分与目标、商业、运作正确、紧密链接在一起，才能开创一个更好的商业模式、发展一个可持续的理想方式。因此，创作成果必须同时具有感性和理性力量，运用不同知识背景的团队，将科技与市场知识转化为能够对人产生情感吸引力的产品和体验，从而使消费者和公司获得双赢。在这一过程中，设计师、决策者及所服务的机构将面临各种障碍，决策者要关注公司结构，使各个商业单元与部门协同合作，这是创新过程可持续发展的保证。
另一方面，如今的制造业和服务业在效率和规模上都已经到达极限。大规模生产、大量上市的商品很少能提供给消费者激动人心的体验。市场中的产品被简单地划分成高端高价品和价格驱动型廉价品，竞争性战略变得混沌不清。相对于传统“供应链控制”的商业方式，创新型战略生产的产品不是商品化的或依靠价格折扣提升销量的产品，而是能带来独特体验的产品，形成的解决方案对人类需求有提升作用。与过去最大限度地使用资源、金钱和人力的方法相比，基于创意、洞察力和文化意识的战略更具有可持续性。例如：现今的谷歌，众所周知并不只做搜索，除去Android系统和Chromebook笔记本，谷歌还从事众多项目和服务的研发。谷歌惊世骇俗的设计战略，从无人驾驶汽车、太空电梯、高空风力发电，谷歌眼镜、到自动化住宅等每一项都充满未来感。以设计作为战略，不仅向世人传递了谷歌公司前卫、科技的文化理念，更激发了持续创新力。
如果没有战略储备，无论多成功的公司，没有哪个能长久地保持竞争力。索尼，未能维持“世界上最具革新精神的品牌之一”的地位。IBM虽然从惨败中恢复过来，而今却已面目全非。建立创新战略模式，必须具备三方面的条件：第一，只有当设计师具有了企业家精神与战略思维，理解商业和影响力之间的关系，并运用创造力，来实现与商业伙伴的公共目标时，他们才成为真正的专家。第二，这还要求设计师必须具备善于合作，跨学科学习的能力。他们的工具和媒介是人和社会实体，如：与科学、文化和经济等交叉领域的人才合作，为大众创造综合性体验。第三，企业领导不仅要具备探索未知领域的渴望，还需要规避风险、尽量减少来自企业内部的冲突，给予设计师特殊的权限，使企业内部因素：目标和价值观、资源和能力、结构和系统，与企业外部因素：竞争对手、客户、供应商，相互协调，从而为设计融入企业创新发展打开通道。因此，一个真正卓越的公司，不仅能站在引领变化方向的位置上，而且还要建立战略储备，不断深谋远虑地为未来播种。
苹果的重生很好地说明了战略储备是如何运行的。20世纪90年代末，戴尔、惠普等个人电脑品牌迅速发展，强敌压境苹果节节败退，市场份额跌破10%的底线。这时，乔布斯重执苹果，他着手聚合数字方面的创意资源，为消费者推出以软件、硬件和网络协同配合的整合体验。戴尔、惠普等因缺乏软件实力，无法根据新情况调整其产品线，被打得措手不及。乔布斯通过创建从未有人涉足的新市场开启了一个全新的进攻战线。这一战略的初步战果是iPod/iTunes产品线，第二个战果是iPhone。于是，一个既不同于PC互联网，又不同于传统手机的创新商业模式App Store建立起来了，作为平台的苹果与软件开发者成为了互利关系。苹果又通过自己的手机iPhone，使得全球几乎所有的主流移动运营商甘愿成为苹果的渠道。正因为苹果很早建立了战略储备，拥有品牌和渠道两个利器，加上其特有的设计风格和气质，使得苹果长久以来无往而不胜。
商业模式创新案例报告 第5篇
区块链被认为是未来几十年产生最大影响的黑科技，它或将带领我们走进下一个互联网时代――价值互联网。因此，无论是在科技圈还是金融圈，区块链都是时下最热的技术宠儿。
技术水平
专利数量及质量是衡量一个国家及企业技术实力的重要指标，也是技术创新情况的指标。专利技术在技术发展及公司发展的初期及中期起到非常重要的作用。表1是国内外区块链专利数量情况，表2是我国区块链专利技术的具体分布情况。
需要注意的是，在美国专利与商标局搜索的结果远远小于真实数量。美国银行、高盛、纳斯达克、AT&T、Verizon、DAH、埃森哲等都在积极申请相关区块链专利。据外媒报道，欧美国家申请专利数逐步增多，专利争夺战正在加剧。光美国银行一家，已申请及在筹备的区块链专利数量就已达60项。
应用层次
目前，从我国区块链的应用情况来看，区块链仍是主体。
从区块链类型上面来看，未来几年中国的区块链的市场结构将从以“私有链为主，联盟链为辅”逐步向“私有链和联盟链并存”演进。国内区块链市场最有可能采用的发展模式是：在初级阶段，机构内部采用私有链来改造升级现有系统；技术成熟后，推广到行业应用，形成联盟链；而公有链由于效率低、监管难则难以被大规模应用。
因此，有研究机构预测，预计到2018年，私有链市场规模将占整体区块链市场规模的，联盟链则占；而到2020年，私有链市场规模将占整体区块链市场规模的，联盟链则占。
从区块链的应用层次来看，未来几年，中国的区块链市场结构将以“区块链应用为主，区块链应用为辅”。由于区块链数字货币目前仍被央行和政府严格监管，预计未来政府也不会大规模发展数字货币，区块链金融领域的金融交易和资产管理未来5年内应该是中国区块链市场最主流的应用场景。从发展时序上来看，区块链的数据存储、数据鉴证、选举投票等应用场景目前还需要较长时间才能发展成熟。
因此，预计到2018年，区块链应用市场规模将占整体区块链市场规模的，区块链应用则占；而到2020年，区块链应用市场规模将占整体区块链市场规模的，区块链应用则占。
市场规模
2015年我国区块链市场规模几乎为零，但是未来几年，随着国内资本对于区块链技术的投资力度不断加大，区块链在国内的商业模式逐步成熟，我国的区块链市场将进入高速发展阶段，预计到2018年，我国区块链市场规模将达到亿元，到2020年将达到亿元，2016―2020年复合增长率达到（如图1所示）。
国内区块链的应用探索还处于早期研究阶段，区块链技术发展大约落后于国外半年到一年左右。国内的区块链项目基本还处于研究设想、小范围试验阶段，少有成型的商业模式。大部分区块链应用只是浮于表面，真正能够实实在在有创新的应用很少，真正解决实际问题的也很少。区块链在应用层面仍然需要一定时间来进行技术演进和经验积累，未来还存在着更加广阔的想象和发展空间。
创业与投资
据不完全统计，2016年，全球范围内的区块链创业公司共有1175家，但这些企业分布极不平衡，主要集中在美国、欧洲及中国等少数国家和地区。除数字货币交易、挖矿等区块链公司外，目前全国共有区块链创业公司54家，其中北京27家，上海10家，杭州6家，深圳4家，江苏2家，江西2家，广州1家，重庆1家，其中主要的几家企业情况见表3。
投融资方面，目前，我国的区块链投资热潮甚至已经超过了当初的P2P热潮，成为中国最热门的投资话题之一。2015年，国内先后涌现了多家巨头公司开始布局区块链项目，全球十大区块链投资机构中中国占了三席：国内IDG资本、万向区块链实验室和数贝投资。不仅仅是VC各大投资机构，区块链技术亦成了各大金融机构眼里的“新宠”。
2016年9月23日，国内区块链领域迄今为止获得金额最大的一笔A轮投资浮出水面。由万向控股与分布式资本共同斥资亿元投资区块链初创企业钜真金融。目前，钜真金融正在联合国内多家金融机构自主研发区块链底层架构协议，以及F券全额交易及结算、区块链股权交易系统、物联网安全认证区块链等应用。表4为2016年我国区块链创业公司融资情况。
另外，以BAT为代表的互联网巨头也已率先布局区块链技术。2016年，蚂蚁金服将区块链技术应用于支付宝的爱心捐赠品平台；百度战略投资Circle，其D轮融资由IDG、百度等6家公司共同投资6000万美元，同时双方达成新的战略合作伙伴关系；腾讯则联合多家机构发起金融区块链合作联盟。
一些上市公司也纷纷涉足区块链技术，并进行布局。表5为涉足区块链的部分国内上市公司情况。
区块链联盟
金融机构及金融创新公司是区块链技术发展与应用的主力。而目前，加入区块链联盟，是大多数金融机构及上市公司们探路区块链的第一步。
在国外，相关的联盟机构有大名鼎鼎的R3及超级账本，吸引了平安集团、民生银行、招商银行等有远见卓识的国内金融机构、科技公司及创业公司的加入。
在国内，区块链技术也逐渐得到重视，央行、工信部及相关政府都在积极研究和行动中。央行在2016年年初将发行数字货币定为战略目标，而工信部则在2016年10月了第一份官方指导性文件，并首次提出了我国区块链标准化路径。
商业模式创新案例报告 第6篇
商业模式创新的目标在于，通过对商业模式中的组成要素进行调整，最大化提高可创造、可实现、可获取的总体价值。一款不能真正解决客户问题的产品永远不会受到市场青睐；一个理想的价值主张，如果没有价值获取机制，也不会长久。
例如，Clubhouse通过解决新冠疫情期间“聚会难”的特殊问题，快速吸引了相当大的用户群体。这款仅限语音、起初只支持邀请加入的社交媒体应用旨在帮助居家隔离人群在线上“走”到一起，围绕共同的兴趣爱好开展实时讨论。创始人只关注用户增长，却没有对价值主张的组成要素进行商业化，例如推出订阅系统、开设广告投放或收取手续费。
“商业模式创新是指在市场份额、利润和竞争优势等维度创造额外价值。”
商业模式创新案例报告 第7篇
关键词：中小企业 商业模式 创新阻力
中图分类号： 文献标识码：A
一、引言
对商业模式创新的研究，从最初关于商业模式的概念与定义、要素与分类的研究，逐渐过渡到对商业模式创新的动力、路径、设计、实施、评估等的研究上来。但对商业模式创新阻力及其影响系数的研究却被弱化，甚至被忽略。这种研究倾向，不但影响了商业模式创新理论体系的完整性，在实践上也容易误导企业因为聚焦于创新动力而忽视了创新阻力及由此导致的后果。实际上，对于商业模式创新的研究，可以通过对正（创新动力）和反（创新阻力）两方面的对比分析，能更全面地揭示企业商业模式创新的本质和规律，有利于通过识别商业模式创新中的阻力因素来规避创新过程中可能出现的各种风险，从而提高商业模式创新成功的可能性。因此，对中小企业商业模式创新阻力的研究，是一个理论和现实意义都很强的课题。
二、研究假设与框架
1.研究假设。已有相关研究认为，商业模式创新的阻力，主要来自于认知、组织结构、资源配置、经济及社会、政治方面等方面。
（1）认知。有些专家认为，认知如意识、知识、技能、信心的不健全对等对商业模式创新的影响，胜过其他因素。认知因素主要反映在组织和个人行为方面，它跟个人和组织决策者的心智模式有关。Chesbrough（2002）{1}和Sosna（2010）{2}认为，认知阻力是商业模式创新的主要阻力。对于企业高层管理人员来说，他们可能会因为对抱有过高预期而形成偏见，或对所带来的潜在机会的理解与认识的不足，也可能会因为对风险持厌恶态度及思维和行为的惯性等。这些都会导致企业管理人员对产生认知偏差。另外，消费者认知，如对如支付系统的安全性、货物运输途中的不确定性缺乏客观公正的认识，也阻碍着商业模式的创新。基于此，本研究提出假设：
（5）社会、政治因素。某些社会、政治因素如商业规则的不健全，在线交易有效性的法律保护制度的缺失，对交易和制度的缺乏信任等是阻碍商业模式创新的罪魁祸首。某些正式的和非正式的制度或习俗对商业模式创新的阻力，可能比技术更难克服、更费时。一些社会习俗，如私人关系对交易的影响，匿名在线对已建立的人际网络关系的伤害，人们对虚拟交易的担心和对实体交易的偏爱，配套法律法规的不健全（如对电子数据签名有效性的法律支持，对ICT产品的高税负如进口关税、附加税、增值税、销售税等）也制约着企业商业模式的创新{6}。基于此，本研究提出假设：
H5：社会、政治因素影响中小企业商业模式的创新。
三、实证分析
2.模型拟合。
（1）拟合结果。
（2）拟合优度评估。
四、结果分析与政策建议
模型拟合的路径系数表明，在阻碍中小商业模式创新的五个因素中，资源配置阻力对商业模式创新的影响最大，影响系数达到；其次是来自于经济与市场方面的阻力，影响系数达到；社会与政治方面的阻力对中小企业商业模式创新的影响系数也较大，为。而认知阻力和组织结构阻力对中小企业商业模式创新的影响则较小，仅为和。
这一研究结果，颠覆了目前学者们普遍认为的关于认知阻力是商业模式创新的最大障碍的观点。资源配置之所以成为中小企业商业模式创新的最大阻力，其合理解释是我国中小企业普遍面临的因融资困难所引致的企业资源紧张所致。长期以来，我国商业银行贷款扶持的对象局限于大型国有企业，中小企业很难通过银行这个渠道融资。这种银企脱离的状态，使得本来就资金紧张的中小企业即使有商业模式创新的理念和动力，在面临由于创新所导致的风险或不确定性时只能选择放弃或延期。
目前，我国中小企业的业主对商业模式创新的战略意义有着清醒认识和强烈需求，对他们而言，商业模式创新认知和组织结构上的阻力或障碍是较容易克服和扭转的。但是，因融资困难导致的资源短缺始终是悬在商业模式创新之上的达摩克利斯之剑。国外企业尤其是欧美企业，与金融机构的关系非常密切，银行很乐意融资给那些善于通过商业模式创新而获取竞争优势和巨额利润的中小企业，如微软、沃尔玛及苹果就是极好的例证。在中国，情形恰恰相反。这也是为什么改革开放这么多年，中国一直没有一个中小企业能通过商业模式创新而成为世界500强的原因所在。
总之，我国中小企业商业模式创新的阻力，主要不在于认知方面的阻力，而在于资源配置方面的阻力。国家应该采取措施和制定相应政策，加大对中小企业的资金支持力度，尤其是敦促或强制银行等金融机构疏通对中小企业的融资渠道、提高融资额度、降低融资门槛等，通过资金支持为我国中小企业的商业模式创新创造环境。
商业模式创新案例报告 第8篇
从全球范围来看，我们未来将进入一个经济长期低迷的阶段，老一轮的经济周期结束，新一轮经济周期还没有开始。一方面，我们看到发达国家和传统品牌公司赖以生存的中产阶级市场进入“需求已死”的状态，可以说，我们卖出的电视机比观看者多、做出的手机比使用者多、各种娱乐服务比有消费需求的用户多……低迷的环境下发达市场如何寻求增长，成为了企业面对的巨大挑战；另一方面，新兴市场和低收入人群存在巨大的潜在需求，而这些潜力在传统商业模式、传统渠道、传统服务体系下不能得到满足，因为收入和地理位置等原因，低收入者和弱势群体的消费潜力还没有爆发。
实际上，在这样的看似低迷的全球市场中，存在着面向细分市场进行营销，以及把弱势群体变成商业合作伙伴和商业供应商的巨大机遇。创新往往不是来自于资源丰富的地方，来而是来自于角落、来自于边缘。全球经济经过这么多年的演变，已经从营销时代进入营销时代。从过去以产品差异化和技术革新推动的营销时代，到十年前开始的通过注入品牌为一种产品、一种功能实现差异化的营销时代，再到今天通过使命感、价值观创造经济利益，为我们合作伙伴、运营商创造共享价值和经济价值之外的社会价值，进入了营销时代。
关怀低收入市场的四大挑战
研究过程中我们发现，要成为“合格的”营销时代企业，通常面临四个方面的挑战：
第一是如何克服文化鸿沟的挑战。首先我们要改变企业内心对弱势群体的认知，例如认为他们难以沟通、没有任何价值等观念，发掘他们潜在的消费需求；其次是我们相应的组织文化，我们原有的组织文化都是按照传统的消费模式构建起来的，在当下，我们需要解构旧的组织文化，理顺新的组织关系，为弱势群体、为穷人创造价值。
第二是如何深入了解低收入和弱势群体的需求，分析他们消费的决策过程，真正地接近他们，这是一个非常大的挑战。我们不了解将要服务的低收入和弱势群体客户，用传统的市场调研方法理解他们，就会出现很多偏差。在东南亚有一个典型的案例，一家公司推出了旨在方便偏远地区农民使用的ATM机，结果市场反应并不热烈。为什么？当这家公司的核心管理层组团观察农民们在当地使用现金的时候才恍然大悟，原来这些ATM吐出来的都是新钱，农民们不相信新钱，觉得只有旧钱才是真的。我们主流人群很难想象这样的例子，但这确实是农民的需求。我们面临非常多类似的、长期在“雷达屏幕之外”的客户需求。
第三是如何打造创造性的新支付方式和价值组合方式，以满足收入很低、现金支付能力有限的客户的财务考量。这需要我们改变旧有的支付方式，从过去满足大量一次性购买、分期购买、单个购买改为满足集体购买。
第四是如何为我们的新客户建立起新的价值链、新的产品服务模式、新的渠道、新的技术标准。
让弱势群体成为客户和伙伴
针对在企业转型创造共享价值、社会价值、经济价值时面对的四大挑战，我们基于全球商业实践，总结出了十二种“善的商业模式”，当然实际上可能远远不止这个数目。总体来说，“善的商业模式”分成两类：
一类是以弱势群体、低收入人群为目标的商业模式，它当中又包含六种细分的商业模式：
1.改变消费者支付方式，允许消费者按使用数量进行付费，比如大量的非洲地区，很多社区没有安全的水源，提供安全的水源按需付费。
2.提供最基本需求的低价格服务，只保留最基本的服务或产品功能，减少占用成本的非关键部分。这一类的案例非常多，例如格兰梅花银行。
3.通过高度自动化和标准化，降低服务成本，让一般消费者也能享受到原本享受不到的服务。比较典型的例子是印度和东南亚的一些专科医院，它们只专注做一个领域的医疗服务，其它什么都不做。
4.打造共享渠道，有些企业利用已经建立的渠道为低收入人群服务，比如像国内农村的三农服务社，基于此类服务，一些中国企业比如中储粮，利用这个渠道向偏远地区农民供应安全的食用油，这就是利用现有商业渠道服务新的人群。
5.利用劳力抵偿和分期付款使穷人获得服务，比如在菲律宾，马尼拉水务集团就是通过安装社区供水装置，让当地居民以劳力抵偿的方式获取服务。
6.不同细分市场交叉补偿的方式获得服务，印度有一家做眼科手术的医院，富人前来求医问诊是收费的，而穷人可以免费，以富人高额费用补贴穷人看病的费用，阿根廷电网也采用了同样的模式。
低收入人群和弱势群体除了是我们的用户目标，还可以是我们的商业合作伙伴，这就是第二大类的商业模式，它当中也细分了六种不同的模式：
1.订单生产，在东非有这样一个组织，他们把订单交给农民，并且教大家怎么组织起来，互相学习农业技术。例如，教农民种完田地怎么储存，同时提供农业保险，更好地掌握技术，按照技术支持进行订单生产。
2.深度采购，将市场与生产者直接对接，做得比较好的就是咖啡公司直接向社区进行采购，使农民获得更多的收益。
3.按需求进行职业培训，也就是企业用方法、工具以及提供具体工作职业培训，帮助我们的弱势群体掌握就业技能，同时保证就业。比如在中国残友，训练残疾人特殊训练，让他们成为编程程序员、成为服务外包的处理者，让他们用美好的声音做呼叫中心服务人员。
4.对一些当地的文化艺术产品进行营销扶持、生产包销的模式，比如我们在武汉企业实践，扶持大量下岗职工编织手工艺品进行销售，另外在贵州扶持帮助特色民族产品进行包销。
5.帮助弱势的生产者群体提升产品品质，星巴克从以前慈善时代的向非洲种植户采购咖啡，进入到现在的时代，不光采购咖啡，还帮助农民提升咖啡种植水平、储存水平，让咖啡产量更高、味道更好，农民不但得到收益，星巴克也得到收益。
商业模式创新案例报告 第9篇
关键词：社会问题 社会企业 商业模式
21 世纪，中国已步入老龄化社会。随着老年人口的快速增加，对老年人的生活照料、康复护理、医疗保健、精神文化等需求日益凸显。在此情况下，政府在解决老龄化社会问题方面还存在着自身的局限性，单纯依靠国家力量解决养老问题显得捉襟见肘，一种新型的社会企业非营利组织对于优化老龄化社会问题具有重要意义。社会企业是以社会目标为使命，采用商业运营战略，但不以盈利为目的的企业。社会企业可以利用自身的优势，方便社区居民的生活，弥补政府在社会服务方面的不足。
社会企业概述和研究框架
（一）社会企业概述
现有的国内外学者对社会企业的内涵有不同定义。法国经济学家蒂埃里·让泰在1998年最早提出“社会企业”（social enterprise）的概念。他认为，社会企业不是以工资、收益等来衡量的，它的产出是把社会效果和间接的经济效益结合在一起的，实现两者的可持续性平衡，如图1所示。经济合作与发展组织于1999年提出了对社会企业定义较为完善的概念，认为社会企业是指任何可以产生公共利益的私人活动，具有企业精神策略，以达成特定经济或社会目标，而非以利润极大化为主要追求，且有助于解决社会排斥及失业问题的组织。时立荣、徐美美、贾效伟等人（2011）认为社会企业具备社会公益性、实体经营性、就业导向性以及解决社会问题等核心特征，他们认为在现行的社会制度下，利用社会企业的多元化形式进行公益创业，能适用于解决多种社会问题，社会企业更符合现代福利精神。
（二）研究框架——商业模式要素组合
关于商业模式的组成要素，学者们还没有一致的意见。其中Gray Hame（2000）提出的商业模式相对来说比较完善和成熟，也是近年来比较流行的一种模式，如图2所示。他认为，商业模式应包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。而这些因素两两之间都形成一个界面（分别是客户利益、构造和公司边界）。客户利益将企业的核心战略与客户需求连接在一起，核心战略和战略资源构造了企业的竞争力，公司边界连接了企业的战略资源和价值网络，但可以清楚的看到，企业的价值网络并不仅仅和战略资源之间存在联系，它与核心战略和客户界面之间也存在联系，所以公司边界不应只连接战略资源和价值网络，应该是前三方面的要素都会影响企业的价值网络。这三个界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体，四要素之间彼此都有着紧密的联系。在本文的案例分析中，选用Hamel商业模式要素对案例进行分析。
不同社会企业的商业模式对比分析
社会企业起源于英国，目前英国拥有世界上最成功、最具活力的社会企业。整体来看，中国的社会企业现在还是起步阶段，英国成功的经验对中国的社区养老服务体系完善和非营利组织的发展都有着重要的启示和借鉴意义。
（一）案例选择
1.英国公益信托组织JRHT。1904年，英国基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家约瑟夫朗特里建立了JRF约瑟夫朗特里慈善基金会，并且很快成为了英国最主要的社会政策研究和发展慈善机构之一。在这百年间，一直致力于发现社会问题的原因，提供依据、寻找解决问题的方法和创意，以帮助克服贫困、缺憾和社会不公，并影响政策决策者。JRF的目的是通过各种渠道，通过提供解决之道帮助英国最有障碍的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式来经营。JRHT为JRF的研究成功提供实际操作，将JRF的新的研究成果和创意付诸于实践。
商业模式创新案例报告 第10篇
关键词：房地产，商业模式，案例研究，未来趋势
中图分类号： 文献标识码：B
1 问题的提出
近年来，国内外经济发展格局不断变化，我国房地产行业也面临更多机遇和挑战，越来越多的房企开始探索适合自身生存与发展的商业模式。经过若干年发展，国内房地产行业经历了“捂盘、高价卖出，靠时间增值换取价值增长”的香港长实模式和“快速开发、快速销售靠提升资金流转换取价值增长”的美国帕尔迪模式两个阶段。随着时下国内愈演愈烈的政策调控以及国际游资的流转，我国房地产业的改革迫在眉睫，这也将直接决定房企未来的发展甚至生存。本文总结了业内最具代表性的六大商业模式，通过对标杆企业商业模式的比较研究，尝试预测第三代房地产商业模式及核心优势，以期能为国内房地产企业的转型升级提供参考。
2 商业模式概念及体系
目前学术界对于商业模式的定义仍然没有统一的认识，但大都认可商业模式是企业价值创造的逻辑，是企业与相关方之间关系的表达。至于商业模式的构成体系也没有统一认识，多数研究是基于不同角度、不同领域进行的，同时商业模式体系的研究与现实结合得越来越紧密，逐渐趋于实用性。本文采用的是《战略管理理论与方法》（王昶主编，清华大学出版社2009年出版）一书中基于Osterwalder教授提出的“商业模式九要素”提法关于本土化商业模式框架的界定，针对房地产行业特点，形成如图1所示房地产商业模式框架图。
3 中国房地产企业商业模式比较研究
中国房地产商业模式之一：万科的住宅快速制造模式
该模式将企业定位为房地产行业内的“制造企业”，以快速开发为主要经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率。以城郊结合部的住宅开发为主，目标客户定位为中产阶层，竞争力来源于产品产业化和管理标准化，形成系列产品线，市场份额较高，净利润率较低，在10%～15%左右。该模式最显著的特征是“快速开发”、“快速销售”，目标是周转率达到60%。万科是该商业模式的开创者和践行者。万科于1988 年进入房地产行业，经历了业务多元化、专业化和精细化三个发展阶段，实现了从综合商社到客户导向型企业的蜕变。
价值定位：万科奉行“创造健康丰盛的人生”、“建筑无限生活”的理念，致力成为中国房地产行业持续领跑者。万科未来目标是要成为“系统集成商”，设计、建造、销售由其他专业厂商来完成。通过住宅产业化，公司可以有效整合产业链，提高公司产品的附加值。万科主要向中高端市场提品，以精装修主流住宅房和社区型商业房为主打产品，因其奉行快速开发的理念，在大幅度缩短住宅建设周期的同时也大幅度提高了劳动生产率，其项目开发周期一般在一到三个月。全国城市布局以百万人口为标的，主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海三大区域。
价值获取：万科主要通过住宅产业化、标准化生产来获取价值，客户覆盖率达到74%，2009年毛利率为，净利率为，业务中占90%的是装修住宅的出售，其余的是商业地产及持有物业，其中持有物业少之又少，远没有形成持续发展的形势。
价值网络：土地通过合作并购等方式实现，杜绝高价拿地。通过银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资及香港壳公司等多种方式融资。股权融资占净资产一半，总融资成本不高。自主开发为主，合作开发为辅，投资性房地产较少，大约占1亿元以上。与具有地区性资源和关系网络的房企，城投及地方政府合作。集中采购，自主销售，同时万科有专门的设计院。
价值维护：万科奉行不行贿原则；获各大银行总行授信；通过物业、企业规模及董事长营销建立品牌；成立万客会维护客户关系。
此种商业模式的发展瓶颈也比较明显：其一，因为业务相对单一，因此风险较大；其二，快速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金的周转；其三，目前国内城市扩张的速度也在逐渐放慢。解决瓶颈的突破出路为：其一，拓展二三线城市；其二，打造更长的产品线，做全产品线的开发商；其三，通过产品标准化来维持高周转率；其四，积极参与国家的保障房开发；其五向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。
在运用此种商业模式时要注意其适用条件：其一,企业必须具备充裕的土地获取控件和相对合理的地价水平；其二,资金周转率必须较高，开发周期一定要短；其三，具备住宅标准化的生产技术作为发展基础。
中国房地产商业模式之二：金地的金融地产模式
商业模式创新案例报告 第11篇
连锁经营的时代已经到来，众多觊觎这一机遇的商界精英，该怎样应对连锁运营各个阶段的困难与挑战，经受在各个环节的考验和磨炼，成为连锁领域的精英呢?
大概地说，连锁企业在经营过程中，从连锁运营的模式发展，大多会经历如下几个阶段：
第一，追求创新的模式设计阶段；第二，严谨精细的模式实施、验证与完善阶段；第三，大张旗鼓的模式复制推广阶段；第四，持久而稳定的模式成熟阶段；第五，推陈出新的模式创新阶段。
每个阶段，都面临各个不同的任务和挑战，都需要制定各各不同的对策，采取不同措施，才能打造出枝繁叶茂、基业长青的连锁王国，收获连锁运营的累累硕果。
下面，简要介绍一下连锁经营经历的五个阶段及各个阶段所应遵循的基本原则，希望对处于各个阶段的连锁界人士提供参考和借鉴。
一、模式设计与开发阶段
连锁经营的核心，是设计一套有效机制，打造一套别致的商业模式，进而通过复制推广，借助外部力量，实现规模扩张，取得预期收益。连锁企业能否取得成功，首先要看赖以复制推广的基因是否足够强大、足够先进。因此，商业模式的设计和开发就成为连锁经营征途的第一步。
设计开发模式需要充分考虑三个要件：一看能否迎合市场需要，二看能否具备竞争优势，三看能否具备复制推广的价值和潜力。
其一，只有迎合市场需要，才能保证连锁模式能够吸引足够多的客户，为企业运营提供肥沃的客户土壤。因此，模式设计与研究，需要基于严谨而科学的市场调研，只有确保经营模式建立在现实的市场需求基础上，才能确保连锁王国有足够的成长空间。
其二，任何一个市场空间，都必然面临众多竞争对手的分割和争夺，只有奠定独特的、富有竞争力的核心优势，才能在激烈的竞争中取得先机，分得丰厚利润。因此，只有参照竞争对手的业务模式，开发设计与众不同的竞争优势，才能避开惨烈竞争，出奇制胜，取得超额竞争利润。这也就要求模式设计与开发，应该基于竞争对手展开，才能确保企业取得竞争胜利。
其三，连锁经营，关键是能够复制推广，能够在复制推广的过程中不变形，不走样。这就要求模式的设计与开发一定要本着简洁原则，要易于复制，易于推广。只有这样，连锁模式才能保持统一性和一致性，才能焕发出强大的规模优势。否则，复制的艰难和巨额的推广成本，会将规模的利润吞噬一空，连锁王国的缔造自然也就无从谈起。
综上，模式设计阶段的原则，基本可以归纳为3C：基于客户(corlsumeys-based)，基于竞争(competitors based)和易于复制(can be copied easily)。
二、模式验证与完善阶段
设计阶段，打造的是一个具备强大生命力、可以复制推广的经营模式。这一模式是否可行，是否确实具备强大生命力，是否具备盈利的巨大潜力，需要投入实践，予以验证和完善才能最终证明。因此，对那些完成业务模式开发的企业来说，接下来的任务就是对设计开发的模式进行验证与完善。
克洛克对麦当劳连锁经营的贡献，为我们提供了一个可供借鉴、学习的范例。
克洛克看到麦当劳兄弟设计开发的快餐模式后，克服了种种困难，对已经极为成功的快餐制作流程进行了持续不断地改进和完善，鲜明地提出了QSCV(品质、服务、清洁和价值)的原则要求，创办了汉堡大学，改进了麦当劳连锁店经营中各个细节上的缺陷和不足，在小范围尝试的基础上，对模式推广复制的可能做出了充分验证，进而完善了大规模复制推广的各个细节，才最终实现了这一模式的成功复制。
从克洛克精细严谨的实践验证和细节完善的成功实践，可以看出，模式验证和完善阶段的重要意义。
具体地说，在验证和完善阶段，一是要通过小范围的尝试，验证模式的盈利可能，只有确保模式拥有足够的盈利潜力，才有复制推广的价值，否则，先天存在盈利缺陷的模式，会给企业带来难以估量的损失。二是要在保证模式盈利潜力的基础上，对模式运行的各项细节进行严谨的修正和完善，否则，细节方面的缺陷一旦进入到后期推广之中，就会为企业发展埋下隐患，成为制约企业成功的绊脚石。
当然，在验证和完善阶段，还有极为重要的一点，是看这种模式能否在市场上取得足以应对各类环境条件的业绩表现。连锁模式只有经过各个环节、各种环境、各个角度的全面验证和完善，才能确保模式复制推广的成功。一些企业，推出连锁业务模式后，由于缺乏广泛而深入的验证和完善，前期准备阶段存在众多缺陷和隐患，连锁模式刚进入市场，还没有形成“燎原之势”，就遇到了新情况、新问题，致使企业经营犹如当头浇下一盆冷水，“星星之火”由此熄灭，企业经营由此陷入一蹶不振的境地，而再也无缘收获连锁经营的成果。
总之，在这一阶段，关键是做好两个方面的完善：一是完善整个流程细节，确保业务模式运行良好；二是做好模式在各种情况下的适应性完善，确保模式运营能够在各种不同情形下都能具备良好运行的态势，让连锁模式能够走出去，在各种环境下立足扎根。
三、模式复制与推广阶段
连锁模式在经过层层修正和完善后，就可以借助宣传推广，进入到复制环节了。这一步骤是连锁企业能否真正得以确立的关键一步。在这一阶段，关键是要做到：
首先，要做好广泛而深入的招商宣传。要通过有效的招商工作，将最具潜力的加盟商召集过来，通过强强合作，充分借助加盟商的资源和力量，实现连锁模式快速而健康的发展，为连锁奠定一呼百应的规模优势。所谓广泛，是将招商宣传的面做到，以收到良好的宣传效果；所谓深入，是将真正具备潜质的优秀加盟商吸纳进来，要避免招商只做到表面的热闹，未能取得实际的效果。
其次，要确保连锁运营的各个细节落实到位，确保复制不走形，不变样。这就要求盟主要有极强的管理能力，通过流程、制度和控制，将复制能力充分发挥出来，避免出现“千店千面”、“只得皮毛，未得精髓”的复制败局。这一环节成败与否，其实是盟主在与加盟商互动过程中，内功修炼状况的具体表现。
其三，要合理布局，确保盈利。加盟商数量过少，连锁的优势就无法得到淋漓尽致的体现，规模经济就无从谈起；加盟商数量过多，又会造成利润的分散和相互
之间的恶性竞争，致使加盟个体的利润难以得到有效保证，最终会导致整个加盟体系的崩溃。因此，在复制推广过程中，探索出适当的布局规则，确保总部及加盟个体盈利，就成为复制推广阶段的一项重要任务。
反观国内一些连锁企业的实际操作，要么未能形成燎原之势，根本不具备连锁雏形；要么加盟商扎堆，彼此倾轧，恶意竞争，内耗不断，最终导致加盟体系土崩瓦解，一夜间就陷入了崩溃境地。因此，如何界定好规模之“度”，把握好其中分寸，就成为复制推广阶段能否成功的核心和关键。
四、模式稳定与成熟阶段
走过了复制推广阶段，对多数加盟商而言，习得连锁模式的皮毛，应该是没有问题的。关键是如何走过“皮毛”学习阶段，完整而深入地把握连锁模式的“骨”与“髓”，将连锁运营由“一阵风”式的热情转化为“持久的爱”。这就需要横下心来，痛下决心，将连锁经营的细枝末节一一贯彻到位，从而学到真经，把握精髓，保证连锁经营的品质能够经久不变，只有这样，才能确保企业凭借稳定的品质，持久赢得客户青睐，获得持久而稳定的利润来源。否则，一阵风过后，遍地开花、曾经名噪一时的业务模式很快就会面临“不死不活”、“寿终正寝”的尴尬局面。
如何将热情和新颖转化为稳健和理性的运营，通过制度、流程和精细管理，实现品质的稳定，就成为这一阶段的管理要任。
在这一阶段，企业可以围绕员工培训、持久激励和流程规范展开工作，通过心态转变、技能提升、精诚合作和精细管理，实现企业持久而稳定的发展。业内领先者星巴克、麦当劳等企业的操作实践，在这些方面做出了极为出色的诠释，可供同行学习、借鉴。
比如说，星巴克为了赢得员工的全心投入，公司设计提供了员工福利自主选择及股票奖励的激励机制，将公司发展与员工成长紧密结合起来，赢得了员工的真心投入，保证了公司品质的稳定与恒久，实现了公司健康快速的扩张发展。
五、模式变革与创新阶段
世界上惟一不变的是“变化”。而求新求奇求异，更是人的天性。旧有的业务模式，如果不刻意求新，突破自我，就会遭到竞争对手的无情打击和忠诚客户的摒弃。如何让老模式焕发出新活力，对那些进入稳定运营阶段的连锁企业来说，可谓是关系能否实现“百年老店”经营梦想的一大课题。
趋于成熟的连锁企业，惟有变革求新，才能抵御新兴对手的挑战，赢得客户的忠诚和喜爱。因此，这一阶段的企业，应该在稳定现有经营业绩的基础上，剖析行业发展趋势，领悟客户需求变化，推陈出新，赢得先机，推动企业走向创新发展的不败境地。
处于这一阶段的企业，已经拥有了一张遍及各地的强大网络，影响并服务着众多客户，一招不慎，往往会对企业正常运营带来极大不确定因素。这就要求企业在变革和创新之时，务必慎之又慎，三思而行，万不可由于追求激进创新而出现失误，进而陷入不可收拾的局面，致使整个连锁王国遭到重创。
商业模式创新案例报告 第12篇
与此同时，《每日经济新闻》记者注意到，充电桩作为智能电网的重要组成部分，不仅是能源变现的渠道，也是能源数据流量的导入端口。在数据为王的互联网时代，率先对其进行布局，无疑具有极强的战略意义。
政策扶持民营资本抢滩
在今年1月举行的“中国电动汽车百人会论坛”上，工信部部长苗圩指出，工信部将协调推进充电设施政策，加快推进电动汽车充电设施发展规划，鼓励社会资本进入充电设施领域，加强对新型充电设施和装备技术的研发支持。
据了解，各地方政府也在积极推出相关利好政策。例如，北京市今年将在京哈、京开等7条高速公路上建立公共充电桩。为快速推进公共充电桩建设，北京市发改委还将在建设费用上给予30%的补贴。此外，上海、深圳等地也已出台相应的鼓励措施，以支持社会资本参与充电设施的建设运营。
地方政府的补贴降低了建设成本，而2014年发改委《关于电动汽车用电价格政策有关问题通知》(以下简称《通知》)的出台，则明确了电动汽车用电的各类电价优惠措施。《通知》指出，对于经营性集中式充换电设施用电实行价格优惠，执行大工业电价，并且2020年前免收取基本电费。依此规定，预计将会减少用户购电成本18%左右，充电站的盈利模式有望形成良性循环。而充电设施盈利模式的显现，也调动了民营资本进入充电设施建设的积极性。
2014年5月，国网启动京沪、青银(青岛至石家庄段)和京港澳(北京至郴州段)高速公路城际快充网络建设，招标规模为332套整车快速充电桩(型号为DC500V，250A)，总金额近1亿元，其中许继电气(000400，SZ)中标60套，占比近20%。
此外，《每日经济新闻》记者此前了解到，今年1月，北京富电科技有限公司在北京华贸中心投资兴建的100个充电桩和两座光伏电站已投入使用；而北京埃梅森信息技术有限公司在成都商业区兴建的充电桩也将在今年启用。
设施运营“有利可图”
那么，充电桩的盈利模式具体是怎样的呢？《每日经济新闻》记者注意到，对此，有业内分析师表示，主要可以从三方面考虑：第一，国家电网自己投资运营，提高售电价格，赚取差价；第二，公交公司(可以)变相提高电价；第三，政府直接补贴。上述三种模式，本质上都在与汽油车进行对比，比如汽油车百公里油耗10升，成本70元左右；而特斯拉85度电可行驶500公里，百公里仅度电，成本优势凸显。
安信证券以配置10个32千瓦(输出电压DC320V，电流100A)直流快充桩的小型直流快充电站为例，来测算充电设施运营的经济效益。
根据相关模型，得出如下结论：1、在16小时满负荷运行的情况下，充电电量区间15%~95%，元/KWh的充电服务费，小型快充站对60KWh车型充电，可以年收回成本；对40KWh车型充电，年收回成本；对20KWh车型充电，10年寿命期内亏损，如果全部资金为自有资金，则达到盈亏平衡。
2、200公里航程的电动车可以满足绝大多数人的城市交通需求，对应的就是40KWh的电池容量，对电度服务费和效益进行敏感性分析，16小时满负荷情况下，元的电度服务费对40KWh车型充电可以达到盈亏平衡。
3、按照目前江苏省“充电+服务费”价格元/度测算，在16小时满负荷运行的情况下，充电电量区间15%~95%，对20kWh车型充电，年就可以回本；而在7~8小时满负荷运行的情况下，则(寿命期内)可实现盈亏平衡。
或成车联网重要入口
在较短的年限内可收回成本，充电桩建设已显示出较好的投资效益，不过其最大的看点还不在于此。据了解，充电桩作为智能电网的重要组成部分，不仅是能源变现的渠道，也是能源数据流量的导入端口。在数据为王的互联网时代，率先对其布局，抢占能源互联网入口，无疑具有极强的战略意义。
据《每日经济新闻》记者了解，在充电过程中，电动车与充电后台需要进行数据交换以控制电流，从而可获得电动车相关数据。
商业模式创新案例报告 第13篇
关键词：商务模式 关键活动 关键资源 客户价值
1、引言
近年来，商务模式在企业管理中已经成为一种新兴的主流工具。由于商务模式是企业最基本的价值创造机制（程愚，2010），将企业的商务模式分析清楚，就可以系统透视企业运营的全过程。这对诊断企业经营状况，发现问题，寻求管理改进，无疑具有重要意义。
厦门“好清香餐饮管理公司”（以下简称“好清香”）是一家位于厦门的餐饮企业。该企业创办于20世纪40年代，专门经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等称号，至今已拥有1家美食中心、4家大酒楼，发展成厦门较大的餐饮集团。该企业经过多年探索，逐步建立了一套引人注目的商务模式，但随着近年来经营环境的变化，该模式也显露出一定问题，亟待进一步调整完善。
本文通过对“好清香”的实地访谈收集了关于“好清香”运营的第一手资料，以已有文献提出的商务模式概念模型为分析工具，系统地总结了“好清香”的商务模式，并根据经典战略和资源基础理论剖析了其优劣及问题，进而针对性地提出了模式改进策略。与此同时，笔者也就研究过程中的发现做了进一步的理论研究，以求为管理研究做出贡献。
2、理论背景
关于如何分析商务模式，许多学者提出了富有创见的主张。翁君奕（2004）认为商务模式是价值主张、价值支撑、价值保持三个维度的各种企业活动形式和形态的组合。其中价值主张是商务模式的指向，价值支撑和价值保持是实现价值主张的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 将商务模式要素分为4部分，一是战略选择，包括客户、价值主张、能力、收益/定价、竞争者、产出、战略、品牌、差异化、愿景；二是价值网络，包括供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流；三是创造价值，包括资源/资产、流程/活动；四是捕获价值，包括成本、财务、利润。他们认为，商务模式是企业在价值网内创造和捕获价值的核心逻辑和策略选择的表达。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 认为，商务模式定义可以分成3类，一是“经济性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在经济性定义下，构成要素主要有收入来源、定价法、成本结构、边际利润、期望产量；在操作性定义下，构成要素主要有生产和服务提交方法、管理流程、资源流、知识管理、物流；在策略性定义下，构成要素主要有利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、价值网、联盟。他们认为，商务模式是企业通过决策变量集创造持续竞争优势的表达。原磊（2007）提出了商务模式“3-4-8”构成体系。其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。魏炜、朱武祥（2008）认为商务模式由5类关键要素构成：关键资源和能力、业务系统、盈利模式、自由现金流、企业价值。他们认为商务模式是利益相关者的交易结构。程愚（2011）认为可从企业活动分析认识商务模式，提出商务模式是由活动、活动直接目标、活动效果构成的因果模型。因此，他认为可将商务模式表达为通过“关键活动”（包括确定活动主题、制定关键整体策略、制定关键局部策略）获取“关键资源和能力”，进而以资源能力为基础创造“客户价值”的因果机制（如图1）。其中关键整体策略一般应包括定位、产品设计、体制和治理机制安排、总体文化、总体目标、总体战略等因素；关键局部性策略一般应包括资源获取策略、生产运作策略、产品营销策略、竞争对抗策略、社会协调策略等。
图1 商务模式概念模型
这些研究都提出了各自的要素方案，但有些理论概念界定有些模糊，或存在含义重叠与交叉，有些理论对要素的联系机制缺乏清晰的理论说明，还有些理论提出的要素概念在用于实例分析时会因为难以获得对应信息而缺乏可操作性。比较而言，程愚（2011）的解释使用的概念相对简明易懂，并明确提出了商务模式要素之间的主要关系，便于理解和应用，故本文以下采用他提出的概念模型进行商务模式实例分析。
笔者于2011年6至8月期间走访了厦门好清香餐饮管理公司副总经理、好清香大酒楼总经理李宏伟先生（好清香的实际掌门人），收集了关于“好清香”的大量第一手资料。李宏伟先生从1975年加入好清香至今已有37年，历经企业几次重大变革与转型，为企业发展做出巨大贡献，对企业情况甚为了解。他向我全面介绍了好清香的发展历程和运营情况细节，并提供了必要的档案资料。
经对这些资料进行深入分析，笔者根据图1所示的商务模式概念模型对好清香的商务模式做出如下归纳总结。
关键活动
活动主题。企业力求实现小品化、全面化、高端化。这在好清香经营策略活动中具有统率意义，构成其活动主题。
关键性整体策略。在定位方面，企业将自己的细分客户定位为大众客户和高端客户两类，并根据两类不同的客户定位建立两类不同的生意系统，一个系统是美食中心，另一个是大酒楼系统，实行双线生意系统定位：美食中心面向大众消费者，大酒楼面向高端消费者。在产品设计方面，美食中心实现产品多样化，做到“人无我有，人有我新，人新我创”。大酒楼把所有的菜品都结合几道小吃小点，形成了以风味宴席为主题的产品，形成了自己的风格。在体制和治理结构方面，“好清香”是隶属于市级商业集团夏商集团的一家国有企业，管理高度集权，经营者决策权受到较大约束，一些重大举措要听集团的统一安排。在总体文化方面，企业的愿景是把美食中心办成地方小吃总汇，把大酒楼办成厦门菜的代表店家。作为国有企业，企业还肩负挖掘民间偏方、使小吃工艺不至失传的使命。在总体目标方面，企业短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现产品生产标准化；长期目标是把好清香品牌发展成第一厦门地方菜品牌。在总体战略方面，企业实行双线生意互补战略，五家店既有统一管理又有相对的灵活性；酒楼系统采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
关键局部性策略。好清香是一家销等各经营环节都具备的企业，而其各环节都有若干关键的细节策略，这些策略在企业整个模式中发挥很重要的作用并体现出模式的特色，因此，需从多环节总结这些关键局部性策略。
资源获取策略
在人力资源获取方面，企业目前面临较大压力。原因之一是由于近几年劳动力供给减少，且餐饮企业工作较为辛苦，工作岗位没有太大吸引力，用工极为紧张。原因之二是很多一线老员工要退休，新员工又很难招收到，企业将面临技术力量断层的重大危险。原因之三是受限于国有企业的体制，经营者不掌握工资奖金的支配权，难以建立有效的激励制度，员工跳槽现象严重。人力资源不足制约了企业发展，店面时常出现拒单现象。面对这种情况，企业目前只能采取相对柔性的管理策略，企业文化策略、培训策略等都很难奏效。在物料资源方面，受限于国有企业体制，好清香的物料资源策略基本上只能是“集团内部采购”，即主要向夏商集团内部供应商采购，这种被动采购策略对企业降低成本和保证货源质量均十分不利。在资金资源方面，企业的筹资方式主要是接受集团投资，目前资产负债情况较为良好，经营者只负责经营，资金由集团统一管理。
生产运作策略
在双线生意互补的整体战略下，企业在好清香酒楼实施“小吃宴席化”策略，将地方小吃产品做小、做精、做细，放到宴席上，形成风味宴席，创造了酒楼独特的主题。 据此生产策略，好清香酒楼生意系统发展迅速，从2005年到2008年又增开了4家店。可以说，这一独特生产策略把原本不登大雅之堂的街边小吃成功转型为酒楼产品，重塑了厦门的餐饮文化。
在美食中心系统，企业实施了“麦当劳式店头”策略。2006年美食中心重新装修，全面模仿麦当劳的店面格局和店头制售形式（如将菜品制成各类标准化套餐等），做麦当劳风格的中式快餐。这样为客户提供了更加优雅舒适的就餐环境，非常吸引消费者。
企业还在全系统实施标准化生产策略。美食中心设有一个制作部，负责统一提供全系统5家店的小吃。企业还准备进一步将其规范化，建立标准的车间，做标准化生产，希望以标准化生产进一步保证产品质量并提高系统生产效率。
企业还制定了产品丰富化策略，通过挖掘这些年来大家忽略的小吃、民间美食偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品结构。目前企业小吃小点已有60多个品种，小吃品种在厦门市是最全的。
产品营销策略
为扩大营业额，企业积极开展礼品化营销策略。 “佛跳墙”是福建名吃，好清香将这个产品做成礼盒，展开礼品化营销，使之进入寻常百姓家。
企业还与时俱进探索实施网络营销策略。目前，企业正不断将年糕、年货、炸五香、鱼丸、肉羹、韭菜盒等适宜网购的产品通过网络开展营销，经济效益逐渐显露。
企业还开展拳头产品营销策略。好清香开发了堪比麦当劳汉堡的产品“大肉包”，深受消费者欢迎。企业就以该产品为拳头产品，开发零售、团购市场，使之达到美食中心营业额的14%。企业利用该产品很好地带动了其他产品的销售，并扩大了品牌影响力。
企业还积极实施“下一代营销”策略。好清香经常利用端午节等节日举办亲子活动，邀请父母带着小孩子到美食中心包粽子；暑假还接待中学生实习，让他们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的“下一代营销”策略，好清香力求让下一代了解、喜欢中国传统美食，了解、喜欢好清香，为企业的发展培育潜在客户群体。
关键资源和能力
通过实施以上系统化策略，好清香逐步积累形成了若干关键资源和能力。企业积累的主要资源包括：丰富的土特菜品和小吃的食谱资源；熟练掌握本地特色小吃制作工艺的人力资源；网络化的优质地段资源。在这些资源基础上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、双线生意系统互补经营能力、多样化时尚化营销能力、高平端客户全覆盖能力，等等。这些资源和能力非常独特，大多很难被同行模仿，是好清香创造客户价值的基本依托和手段，是好清香获取经济效益和竞争优势的基础。
客户价值
好清香的双线生意系统创造了两类客户价值，一类是为高端客户创造的土特菜高端化价值，另一类是为大众客户创造的小品化价值。两类客户价值的共同特点是具有较高的性价比。因此，从总体上看，好清香为客户创造了具有性价比优势的客户价值。
要素联结形成的商务模式
以实证眼光看，以上经营要素在好清香营运过程中是有机联系在一起的。没有一整套的关键活动，就不可能积累和形成那些关键资源和能力，也就无法凭借关键资源和能力创造客户价值、获取竞争优势。因此，好清香的整个价值创造机制，可概要地总结为通过一系列关键活动来发展关键资源和能力，再凭借关键资源和能力为客户创造价值的逻辑体系（如图2所示）。这个价值创造逻辑体系，是好清香的基本经营模型，实质就是其商务模式。
图2 好清香的商务模式
商业模式创新案例报告 第14篇
北京的长城企业战略研究所的战略咨询部门密切关注国内外科技服务业的发展态势，尤其在研究开发、创业孵化、技术转移等领域，承担了一批研究课题，形成了一系列独到的观点、思想和方法，如新业态、新型产业组织、商业模式创新等。科技服务业意见后，长城战略咨询正式了国内第一份关于科技服务业的研究报告――《科技服务业发展趋势研究》，提出了一系列的观点。
科技服务业成为新兴产业
21世纪是创新全球化的时代，全球产业结构由“工业经济”主导向“服务经济”主导转变，科技创新成为推动经济发展的主要动力，随着技术的不断进步和科技创新需求的逐渐多样化，科技创新服务链条开始不断细化分解，各创新要素不断进行重组和对接，社会上涌现出了一批新的创新服务模式和业态，包括风险投资机构、产业技术联盟、创业苗圃、研发外包、互联网众包等在内的大量市场化的科技服务机构出现并快速发展。这些新型组织的出现一方面迎合了当前创新全球化的历史潮流，另一方面随着科技服务业业态的逐渐形成，其对全社会科技创新发展的带动和提升效应也将日益凸显。这种新经济条件下的科技服务业，是一种为科技创新全链条提供市场化服务的新兴产业，主要服务于科研活动、技术创新和成果转化，包括研究开发、技术转移、检验检测、创业孵化、知识产权、科技咨询、科技金融、科学普及等专业科技服务和综合科技服务。
目前，科技服务业已经成为美国等发达国家的主导产业和新的经济增长点，这些发达国家科技服务机构种类繁多，组织形式多样，专业化程度高，活动能力强，注重通过营造环境间接支持科技服务业发展。当前美国硅谷是全球科技服务业发展最活跃、市场化程度最高的地区，尤其是硅谷的创业孵化服务业更是闻名全球。
我国科技服务业的特点
我国科技服务业发展目前处于起步阶段，但发展势头良好，具有鲜明特点。
第一，总量较小，但增速较快。2007-2011年我国科技服务业年平均增速达到，对国民经济的贡献越来越突出。我国“科学研究、技术服务和地质勘查业”2007年实现增加值亿元，2008年实现增加值亿元，2009年实现增加值亿元，2010年实现增加值 亿元，2011年实现增加值亿元，占GDP比重约为;2013年行业固定投资额为3149亿元，同比增长;2012年行业法人数和就业人数分别为324932个和万人，同比增长和。
第二，区域差异较大，科技服务业发展与科技资源丰富程度正相关。我国科技服务业发展较好的地区主要分布在环渤海、长三角、珠三角等经济发达和科技资源丰富地区。以行业法人数为例，2012年北京市拥有科技服务业行业法人38136个，占全国科技服务业行业法人总数的，而新疆科技服务业行业法人数仅为3582，占全国比重仅为。从科技服务业市场规模和完善度来看，北京、上海比较成熟，处于第一集团;广东、浙江、天津、浙江等省市科技服务业有一定基础，在当地政府的大力支持下发展迅猛;新疆、等西部地区基础较差，发展仍比较落后。
第三，业态创新和模式创新活跃。在研发设计领域呈现明显的细分化、专业化和外包化的发展趋势，逐渐形成以生物CRO为代表的研发外包产业;在创业孵化服务领域，逐渐由早期提供简单的物业租赁服务向提供高质量创业增值服务转变，服务专业化、社会化和网络化程度不断加深，建立在天使投资网络下的“第三代”孵化服务业态逐渐涌现;知识产权服务领域，逐渐由低级的知识产权等服务向较高端的知识产权布局、知识产权运营发展，呈现出内容专业化、服务集成化、运营商业化等新的趋势。第四，国家层面高度重视。2014年8月19日，_总理主持召开_常务会议，部署加快发展科技服务业、为创新驱动提供支撑。会议强调发展科技服务业是调整结构稳增长和提质增效、促进科技与经济深度融合的重要举措，是实现科技创新引领产业升级、推动经济向中高端水平迈进不可或缺的重要一环。2014年10月28日_《关于加快科技服务业发展的若干意见》，提出到2020年科技服务业产业规模达到8万亿元，成为促进科技经济结合的关键环节和经济提质增效升级的重要引擎。重点发展研究开发、技术转移、检验检测认证、创业孵化等九个重点领域，提升科技服务业对科技创新和产业发展的支撑能力，这对于我国现阶段落实创新驱动发展战略、推动科技与经济深度融合具有长远且深刻的意义。广东、浙江、天津、浙江等省市都将发展科技服务业作为政府的一项重要工作，并制定了相应规划。
未来的五大发展趋势
总的来看，随着信息技术的不断发展和创新全球化的进一步深化，科技服务业面临着前所未有的发展机遇。未来科技服务业发展呈现出五大发展趋势。第一，科技服务业是科技创新的主要推动力。科技服务业作为新兴产业，以需求为导向的高新技术成为推动其发展的主要力量之一;同时，技术应用也是科技服务业的核心竞争力所在，因此，科技服务业不仅是技术的主要拥有者，也将成为新技术开发的重要促进者。在技术集约化的背景下，服务业研究开发的费用在所有研究开发费用中的比重在过去10 年中不断上升，制造业所占比重减少也恰恰证明了这一点，技术由制造业向服务业集中已经成为不可逆转的大趋势。第二，科技服务业的发展将不断催生新的业态。发达国家和地区拥有丰厚的科技创新资源，技术进步和变革促进了各创新要素的重组和对接，从而更容易产生新的服务业态和模式。大型跨国企业为了降低成本，将一部分业务外包，造就了研发外包、生物CRO、检测服务等专业领域的市场空间。2009年以来在国外率先出现众筹的天使投资模式，集众人的资金、能力和渠道，为小企业或个人进行某项活动或项目等提供资金援助。未来还将进一步催生众包、创客、科技博客、创业苗圃等新型商业模式的业态。第三，科技服务业专业化和集成化并存的趋势越来越明显。一方面，科技服务不断向专业化方向发展，第三方趋势越来越明显。近年来，在移动互联、生物医药、节能环保和新材料领域，研发设计、技术转移、创业孵化、知识产权等服务环节出现了一大批专业的新型研发组织和机构，通过整合行业资源，构建专业服务团队，向社会提供专业化的第三方服务。另一方面，集成化服务模式是科技服务业发展的重要形态。当前我国科技服务向整个“创新链”拓展，从技术咨询、技术转移、信息服务等单一服务发展到技术熟化、创新创业等综合。一部分综合实力较强的科技服务机构围绕产业集群开展研发外包、产品设计、技术交易、创业孵化、科技金融等综合服务为区域经济与科技发展提供集成化的“一站式服务”。第四，线上线下服务相结合是科技服务业发展的重要方向。随着云计算、物联网、移动互联网、大数据等新技术在科技服务领域应用的不断深入，极大地拓展了科技服务机构的服务半径。科技服务机构将一部分通用型服务模块化并在线上提供服务，深度个性化服务则在线下解决，满足不同类型客户群体需要。利用互联网开展服务成为科技服务机构的必然选择，线上服务和线下服务相结合成为未来科技服务业发展的必然趋势。第五，科技服务业将带动“制造业服务化”大发展。科技服务业已成为推动其它两大产业发展的重要因素。在未来的工业和农业发展中，由于市场需求的变化，无论工、农业产品自身还是组织形式都将从单一的大规模生产变得越来越精巧和个性化，需要各类服务的支持;信息技术在工、农业生产中的普遍应用，也增加了两大产业对相关服务的需求，这些都使未来工业和农业成为“服务密集型”领域，出现“产业服务化”的现象;通信、金融、保险、物流、农业支撑服务、中介和专业咨询服务等服务所占比重不断增加，成为服务业的主流;同时，知识和技术将进一步集中，知识的收益诉求也将逐步走向开放，由传统的自主研发、自主利用向商品化的技术转移、出售转变，具有高聚集性、高附加值和高成长性的知识服务业将随之大量兴起。