餐饮运营分析报告范文 第1篇
十年，对于发展迅速的餐饮行业来说，承载了太多的命题，身居此间的餐饮信息化企业势必成为创新破题的先锋。
十年，北京普照天星科技有限公司由最初的仅十余人的团队规模，发展到如今国内规模最大、最专业、售后服务培训网络最广阔的餐饮信息化服务商。其中必然包含着值得去总结、思考的点点滴滴。
十年积淀 成就事业
十多年前，杨洪在国内零售业信息化的鼻祖—四通集团从事商业管理软件的研发。当时四通集团在零售领域和很多大的商场都有业务上的合作，一些商人提出希望能够获得一些收款机之类的产品应用在餐厅管理领域。也就是在那个时候，杨洪开始对餐厅的电子收款系统有了一个初步的认识。于是，杨洪决定从四通集团离职，并通过朋友介绍，为一家餐厅开发了“天子星餐饮收银管理软件”，成就了天子星最初的产品。
很快，餐饮企业对他制作的软件给出了良好的反馈，业务量也越来越多。杨洪意识到：餐饮企业对软件有着很强的潜在需求。于是，杨洪在2001年初正式组建北京普照天星科技有限公司，开始以企业的形式更为规范、有计划、有目标地为餐饮企业开发一系列应用软件。同时，他通过网络招来了几个刚毕业的大学生，组成天子星最初的软件研发团队，以应对纷至沓来的订单和客户对于软件功能上日益复杂的要求。
2010年8月6日，北京普照天星科技有限公司正式成立国内首个真正意义上的餐饮信息化研发中心—天子星研发中心。从10年前杨洪的单兵作战到今天拥有8大部门、60多名员工的独立的研发中心，天子星已经完成了科技品牌成熟发展的华丽转身。当其他餐饮软件公司还拘泥于提供单一功能的门店应用软件时，当从事通用ERP系统开发的公司还没来得及深入餐饮行业时，杨洪已经通过在万家餐饮企业的成功经验积累，建构了一个完善而具有前瞻性的天子星餐饮信息化产品体系。
机遇向来只青睐有准备者，如果同时还具备前瞻性的眼光以及适时出手，那么，此人注定能成就一番事业。杨洪就属于这种人。他早就预测到餐饮企业对于高端信息管理系统的需求将成为主流，并主导研发了目前最先进的基于IBM RIF平台的天子星大型餐饮连锁信息系统（简称RIF系统）。如果说市场需求推动天子星软件的诞生，那么，天子星RIF系统作为国内餐饮业中唯一一个基于SOA开发理念、采用J2EE技术架构、实现跨操作系统、支持多种数据库的大型连锁信息管理系统解决方案，必然能推动餐饮行业市场的创新发展。
十年风雨 锐意创新
2010年5月1日，第四十一届世界博览会在上海正式开园。世博园中小肥羊、俏江南、杏花楼、正大餐饮等20余家知名品牌餐厅，都采用了天子星基于不同业态的信息系统解决方案，包括正餐、快餐、火锅、咖啡等多种餐饮业态。这些餐厅的整体营业面积达到了世博园所有餐厅营业面积的1/3强。天子星成为世博园区餐饮企业最大的IT系统服务品牌。
2011年，经过近8个月的安装、调试，天子星RIF系统在“乡村基”重庆、四川、陕西、上海、北京、湖南、湖北等地的220多家直营店成功上线。2012年，在数据集中管理的基础上，天子星首次推出针对餐饮企业集团管理的商业智能分析系统，帮助“乡村基”通过数据分析更好地进行智慧管理的决策，并将交互式的商业智能管理工具扩展至移动设备，使得用户无论身在何处，都能够在安全的环境内查看报表、仪表板、指标、分析及其他信息，并与之充分交互。
2012年3月7日，上海黄浦江畔，普照天星公司应邀出席“2012年IBM大中华区系统与科技事业部渠道大会”，并在会上首次了基础架构云在餐饮行业的应用模式，这标志着天子星正式携手IBM共同构建“餐饮信息化管理的云服务”，成为国内餐饮行业信息化建设的里程碑事件。面对餐饮连锁企业IT系统运营管理方面所遇到的投入大、风险高、运营维护团队建设周期长等种种挑战，天子星创造性地采用IBM Power710/730应用服务器构建了电信公有云运营模式，让数以万计的中小型餐饮连锁企业无需再建门店数据中心，就可以使用“天子星RIF系统”，大幅节省了成本。
2012年7月6日～8日，普照天星公司出席了由商务部支持、中国烹饪协会主办的“2012第六届中国餐饮产业发展大会暨2012中国国际餐饮博览会”。会上，天子星作为“未来餐厅”信息化战略合作品牌，以其体感游戏候餐、人脸识别智能菜谱、现金自助交易、全息菜品IPAD点餐、体感点餐、电子签名等多款餐饮智能管理系统惊艳全场。杨洪认为：未来餐饮行业的发展离不开信息技术的支撑，也更需要文化创意的无缝融合，天子星将在IT产业和文化创意产业的结合上为餐饮企业的可持续发展做出更多贡献。
体感游戏候餐：外出就餐难免碰到用餐高峰期，顾客经常会因无法忍受等位时长而选择换人少的餐厅就餐，从而造成餐厅客户流失。在未来餐厅，体感游戏可在等位区迅速吸引眼球、制造氛围，不仅留住了顾客，还能通过娱乐使顾客获得打折、赠菜的实惠，推广餐厅的促销活动。例如“熊猫走钢丝”，走钢丝超过50米打五折、超过100米免单！
餐饮运营分析报告范文 第2篇
一、调查原因
投资者无论投资哪一个行业，都希望他所投资的是一个充满活力、能够长期持续发展的行业，从而为他源源不断地带来利润，对于餐饮业也是这样。成功的餐饮经营者固然很多，但开餐厅亏损的人更多。这确实是当前的一个现实情况，店面换手率最高的就是餐厅，尤其是中小餐厅。
二、调查项目
（一）餐饮业现状：
有句很流行的名言，叫做“不满意就是商机。”用到餐饮业中，意思就是你分别到10家餐厅去用餐，如果只有1家令你不满意，你就不要再做餐厅这一行了，因为这个行业已经发展得很成熟，没有你的机会了；如果有3家令你不满意，你成功的机会就几乎能达到50％；如果有8家令你不满意，这就是你进入这一行的最佳时机。假如你是一个经营高手，你差不多可以100％地获得成功。就我国目前餐饮业的经营状况而言，令人不满意的程度是不言而喻的，远没有达到一个成熟行业的水平，因此，餐饮业仍有无限的商机。
（二）餐饮业持续增长的原因：
1、不断加快的生活节奏
2、社会职能不断扩大
3、公共关系的不断发展
4、流动人口的不断增加
三、调查报告结果：
（一）餐饮业市场的发展前景
中国历来有“民以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，一直在社会发展与人民生活中发挥着重要作用。特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，成为“热门”行业之一。餐饮业呈现出迅速发展、繁荣兴旺的景象，确实使不少想瞄准嘴巴做生意的'人产生了跃跃欲试的念头。
因为看到行业前景和利益驱动的原因，进入这一领域的经营者必然会大大增加，地要带来激烈而残酷的竞争。与其他行业相比，餐饮业由于餐饮方式的多样化，相对来说，在变换品种和经营形式时不需要投入很多的资金和花费大量的时间。因此，在竞争中比较容易找到出路，也不至于陷入低价竞争的泥潭拔不出腿来。
餐饮业有“百业以餐饮为王”之说，且一向被视为一枝独秀，也是最具吸引力的行业之一。它利润高，资金回流快，每天经营所收的都是现金。而货源方面，可以用赊账方式购入原材料，定期结账，胜于其他行业。如开一间特色小吃店，投资不多，店面不大，员工也不需要很多。它既能满足顾客的口味，价钱又便宜，往往很受欢迎。
（二）各商家采取的发展措施：
1.走优质高效的快餐化道路
2.更加强调营销环境的情调、氛围
3.重视生态农业、绿色食品、保健环境
4.重视个性化、特色化、形象化的服务
5.重视人们的情感生活、社交活动等方面的需求
餐饮运营分析报告范文 第3篇
一、日常工作
一名服务员，当然是餐厅的基层，但是我一直都很喜欢自己的工作，这是我内心对这个行业习的热爱，我一直很希望在服务的同时得到更多的人的肯定，这样我才会有价值，这样才能被称之为一名真正的服务着。
在餐厅我的日常工作是很充实的，每天我们餐厅是十点开始营业，因为不做早餐，我们上班时间比较晚，我很早的就到了，开始自己全新的一天，由于餐厅的名气慢慢的开始大了起来一般不到十一点就会有顾客来吃饭，我们餐厅的服务员还是比较多的，但是在忙起来的时候，大家都恨不得，再长一双手。
作为一名服务员我们要具备这几个特征，耐心，细心，责任心，在顾客点餐的时候我们要态度端正保持微笑，这些是餐厅的基本素养，必须具备，作为服务员同时还要对我们的餐厅的菜单很熟悉，当顾客要我们推荐菜的时候吗，我们要保持耐心，对于菜品的介绍我们要很熟练，平时自己要花很多时间去了解每一道菜的特点口味，自己更加要认得每一道菜，这样才能够满足顾客的需求。顾客要结账款了也要态度端正，耐心，不要让顾客就等这些都是一名服务员的基本技能，餐厅是，在日常的工作中我们要有足够的耐心，去服务好每一位顾客，不能跟顾客大发生争执，这是不允许的。
因为上班晚，我们平时的工作也比较紧张，所以我们每天晚上九点下班，很充实也很满足，这就是一年的日常工作。
二、工作的收获
在餐厅工作了这一年时间，我一直本着一名服务者的态度在工作中表现的也很好，每天完成了自己的工作任务，从来没有发生过与顾客发生争执，这是不被允许的，我一直都提醒着自己要做一名优秀的餐厅服务员。
餐饮运营分析报告范文 第4篇
通过近期对xx酒店餐饮业市场的情况进行的摸底来看，本地酒店餐饮业发展迅速，从事该产业的经济成分发生了深刻变化，由以国有经济为主体发展为多种经济成分并存，民营企业居多；市场繁荣活跃，竞争激烈，酒店餐饮行业有喜有忧。
一、酒店餐饮业现状：
1、经营业态多样化，品种丰富多彩：综合性高中档酒店、饭店、专业饭店、酒楼，以及大众快餐、自助餐、休闲餐、沙龙餐饮、娱乐餐饮、美食街、美食城、特色餐饮、地方小吃店，甚至庄户饭店等应运而生，并迅速发展，形成多层次、多样化经营格局。
过去，餐饮业经营是以地方菜和少数份额的北方菜为主，现在是鲁菜、川菜、京菜、沪菜、粤菜、东北菜等应有尽有；日本料理、韩国料理等外国餐饮，麦当劳、肯德基等洋快餐也逐渐被人们所接受和青睐，形成了花样繁多、丰富多彩，南北菜系大合唱、中西餐饮大交流的局面。
3、市场竞争激烈，酒店餐饮企业盈利能力减弱：该行业已成为市场化程度极高的行业，竞争激烈，优胜劣汰，重新“洗牌”的程度加大。竞争促进了餐饮质量和服务水平的提高，推动了行业的发展。但多数酒店餐饮企业盈利水平偏低。从调查情况来看，淡旺季节明显，甚至在某些时候呈现供过于求的局面，部分酒店的客房入住率不足30%，加剧了市场的竞争，企业的盈利能力减弱。
二、餐饮业发展中存在的主要问题：
1、行业自律和行业协调服务：没有行业标准和行业规范，特别是一些私营小企业缺乏诚信，违规违法经营的'现象时有发生，损害了消费者的利益，影响了行业形象。
2、经营观念转变慢，研发创新不够：随着餐饮业发展，大部分酒店、饭店整体素质和经营管理水平有了很大提高，但相当数量的酒店、饭店在经营理念、经营模式、管理技术等方面还没有摆脱传统的影响，企业经营管理落后，科学技术应用程度不高，软硬件不配套，经营管理人员整体素质和管理水平还比较低。
三、本单位在行业中所处地位及现状：
1、经营方式的转型困难：由于本处的背景，我们不能向其他同行那样承揽多种商业性活动，导致许多慕名而来的商户转投他家，从而造成了本处在经营形式上的缚手缚脚。但同时，该背景也给我们带来了较大的行业影响力，应该更好的利用这种影响力来拉拢客户。
2、高层次的经营管理人才和技术人才不足，引进力度不够，培训工作又跟不上，餐饮烹饪研发创新不够，菜品、经营缺乏特色。解决行业整体素质不高的问题，一是引进和培养高素质的经营管理人才和技术人才；二是切实抓好行业培训工作。在人才引进的同时，重点是抓好在职培训工作。
3、在巩固和保持现有客户的同时，还要更多的面向社会，积极扶持适合大众消费、具有经营特色、诚信服务、卫生、方便、实惠的经营方式，满足多层次、多元化的消费需求。打造餐饮酒店名牌，发展特色经营，是提高本行业核心竞争力的重要内容。
总之，我们要进一步深化企业内部改革，加快机制创新，充分调动员工的积极性和创造性；坚持创新与发展，创品牌、创名牌，突出经营特色，提高市场竞争力；改善经营管理，提高企业管理水平和盈利水平。
餐饮运营分析报告范文 第5篇
完成了集团公司和其他会议团队的接待任务，重大投诉率为0。
二、管理情况
1、按照现代企业管理制度成立酒店管理公司
⑴、xxxxxx酒店管理有限公司的成立
⑵、完成了与公司申请注册相关的各项手续，进行了工商行政注册登记，办理了正式的企业营业执照。
完成了集团公司和其他会议团队的接待任务，重大投诉率为0。
二、管理情况
1、按照现代企业管理制度成立酒店管理公司
XX年，餐饮部在宾馆“全面规划，分步实施，大胆实践”的改革思路指导下，立足馆情，因地制宜，按照现代企业制度的架构成立了xxxxxx酒店管理有限公司。公司的成立为全馆的可持续发展，为宾馆社会化改革的深入、规范化纵深推进奠定了坚实的基础。公司成立了董事会和监事会，实行董事会领导下的总经理负责制。具体做了以下几项工作：
⑴、xxxxxx酒店管理有限公司的成立
⑵、完成了与公司申请注册相关的各项手续，进行了工商行政注册登记，办理了正式的企业营业执照。
⑶、顺利完成了租赁和经营xxxx餐饮的工作，理顺了与宾馆接口的各项工作。
餐饮运营分析报告范文 第6篇
1、环境卫生
作为餐饮，卫生是个很重要的前提，针对环境卫生。我制定了分工明确，责任到人的管理方法，对面点，凉菜间，地下室，冷库，库房等作定期检查。对用具和设备作到每天清洗，严格要求个人卫生。
2、菜品质量
对菜品进行规范操作，原材料必须清洗挑选后加工，严格要求菜品形状以及造型，以火候不到不出，色泽不够不出，菜量不够不出，餐具不洁不出为准，严抓菜品质量。
3、资源管理
合理开闭水，电，气，发现浪费现象及时制止，增强员工工效意识，加强成本控制，节约费用开支，正确掌握毛利率，增加效益。
4、促销宣传
提高综合接待能力，定时进行前庭与后厨培训。全面抓好服务规范，出品质量，使接待能力提高。
5、成本规范
时常询问原料成本，掌握市场动态，降低成本，提高利润。
6、设备检查
时常对设备设施进行检查，对发现问题及时与工程部协商，抓好设备设施的维护保养，是处于完好状态，并得到合理使用，加强时常管理，防止事故发生。
在作好酒店餐饮的同时，切实履行职责，认真完成上级交办其他工作，努力作好本职工作，在接下来的工作中，我要勤奋工作，努力改正不足之处，发扬优点，力争取得更大的工作成绩，为酒店创造更高的价值。
餐饮运营分析报告范文 第7篇
“运用先进的管理理念，结合现代信息化技术，将海底捞的业务管理水平提升到了一个新的高度。实现集中采购和统一配送管理，既满足了各门店的合理采购需要，又降低了公司整体运营成本”，“海底捞”董事财务总监苟轶群这样说。
信息化解决物流配送
“海底捞”属于全国连锁餐饮行业，分店遍布全国多个地区，随着公司不断壮大，分支机构快速拓展，各种管理瓶颈也制约着企业的高速发展，如：海底捞分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造成HR手工方式集中管理上存在较大困难；各个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和数据经常无法完整和及时获取……
“海底捞”在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效降低了门店的运营成本。
与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。“海底捞”的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。
减少后台环节，提高库存效率
专业的后台加工配送保证了“海底捞”各门店的菜品的标准化质量和数量，并把后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时门店后厨的面积也得到压缩，从而得到最大面积的产生营业额的摆台面积。以北京大红门配送中心为例，该中心有一整套的现代化清洗、加工、检验、冷藏、冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向城里的10家分店输送菜品。
据了解，“海底捞”每天的蔬菜配送过程基本上是这样的：头天下午从农户手里收购的蔬菜，经严格检验后入库，第二天一早人工初步拣选后放入清洗机床，经过消毒并水流（蔬菜需反复清洗两遍）、甩干、逐一检查、细菌含量等指标的化验，合格品按照各分店的需求量装箱放入冷库，当天下午由消过毒的保险车送到各分店。严格的后台标准化操作使得各门店的厨房只需要把收到的菜品拆箱，再按照要求分量装盘上桌。
下一步，“海底捞”的目标是完全省略门店后厨环节，已为此设定了1000多个保险气体的参数，以保证完全加工好的菜品在最新鲜的状况下送到各门店的餐桌，也就是将门店后厨的工作集约到配送中心。
餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。以往每月底“海底捞”仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存商品的准确性。
餐饮运营分析报告范文 第8篇
1、制定了新的《员工守则》
并得到山庄的认可稍做修改后首先在餐饮部施行，规范员工工作准则，并以员工守则为纲结合餐饮部工作情况制定了餐饮部的人员编制、各项岗位职责、具体操作规范，长达x余页，还在不断修改调整中。并依据各项规章制度开展日常管理工作。
2、积极开展各项规章制度、服务技能、卫生知识和消防知识的培训工作
规范每周例会，每月员工生活会，制定每周清洁重点工作，加强了管理工作，提高了员工素质改变了原来比较因长期半歇业养成的懒惰工作习惯，改变了精神面貌。
改变原来遇超过x人会议就向酒店管理公司借人帮忙服务的局面，x人的饱和量接待工作仅靠现有员工的团结协作就可轻松作好包括用餐、会议、娱乐的正常接待。
同时好的精神风貌不断体现，如：城投房产集团会议黄华荣拾到客人遗留装有x万元现金、一张空白支票、大量银行卡和证件的包立即上交前台；红安詹店财政招待省财政厅接待活动结束后谢玉玲拾到客人丢弃的装有x元钱的信封，立即上交餐饮部；厨师长在x月残联会议服务员全部要充当礼仪小姐，而会议一结束就要用餐而早餐自助餐未收，桌子未清理时主动一个人收餐并兼顾值守前台。
3、制定菜单，并根据客人需求更改
制定了零点菜单、宴席菜单、自助餐菜单和酒水单，并根据几次大型会议的接待客人反应情况适时做了调整和修订。
4、以农家菜和野味为主导
制定了餐饮以农家菜和野味为主导的经营方针并依此更换了厨师队伍使其达到现阶段的工作要求和发展需要。
5、落实了卫生责任制，责任分区到人
改变原来脏乱的局面，特别是厨房卫生状况有显著的提高。同时将餐饮部划分为餐厅、会议室网球场、前台鱼池商店、中厅、厨房等五个区域并责任到人；安排专人分管部门内的男女寝室。
6、成本控制预案
制定餐厅成本控制预案，在保证客人满意的前提下有效控制成本。
7、加强餐饮部安全保障工作
每日轮流值勤，检查包括卫生、安全、工程问题、考勤、工作完成、开档收档情况等工作。有效检查工作和杜绝隐患的发生。此项检查工作将作为每个餐饮部员工的考核内容之一。
二、加强员工福利方面的改善
1、改善员工餐，制定了每周食谱，认真制作，并认真听取员工反馈意见积极改进。
2、在工作之余组织登山探险活动、开展篝火烧烤活动，一方面增加客人来时的娱乐项目，一方面丰富员工业余生活。
3、在投影仪买回来以后，不定期在会议室播放刚上映的大片，并经常组织员工唱卡拉OK，通过开展系列活动，努力营造团结、合作的和谐的氛围，增强员工的归属感与集体感。
4、每月卖垃圾的钱作为员工的活动经费，作为一项福利，给他们购买一些解暑水果及购买袜子等小商品。
三、合理改造硬件设施、设备
1、厨房布局的调整及装修。严格按照卫监部门的要求合理规划厨房布局，数年黑厨房一朝换新颜，改善了工作环境，提高了卫生质量，为后面的更高要求的接待提供了先决条件。
2、添置了一批新配套餐具和喜庆的红台布，改善小厅房的用餐环境和大厅整体喜庆气氛，同时调换了不适应小厅的沙发，使厅房整体协调。
3、增加屏风，隔离开大厅和厨房。
4、安装投影仪和自动伸缩幕布。使会议室硬件符合市场竞争需要，满足客户需求。
5、添置布菲炉，增加饮食形式。
四、开拓营销市场
在保证餐饮部正常运转的前提下，积极协助营销部开展工作，安排经理协助开拓营销市场。
五、密切配合相关各部门做好各项接待和日常工作；加强团队协作，深化全局观念
餐饮部全体成员时刻牢记山庄是一家的全局观念，坚决服从山庄安排，特别是前台人员，发挥山庄神经中枢作用，配合和协助客房部、办公室进行搬运家俱、清扫主楼范围的垃圾等活动，以人人为我，我为人人的服务信念，服务山庄，服务员工。如前一段时间瓢虫肆虐别墅，前厅的两个文员立即服从客房部洪经理的调度和指挥，积极投入到灭虫工作中去。
虽然今年的工作取得了一些成绩但是也存在很多困难和问题：
1、餐饮部人员比较少管理范围比较广，人员比较短缺，虽然能够比较圆满的完成接待任务，但是质量很差，体现不了特色服务。
2、规章制度还不够完善，落实不够彻底，存在随意性，特别是管理机制亟待完善。
3、菜式方面还要不断因应市场变化而革新。
4、员工素质整体水平不平衡，缺乏具有专业管理人才，对现有员工技能培训还有待加强。
5、餐厅设施设备都有不同程度老化和损坏，有些空调设备已经无法使用了。同时整个装饰装潢已经完全与时代脱轨，天花更有严重脱落现象，急需修复或者更新。一些硬件设施需要更新改造，特别是会议室桌椅及中厅布置。
6、餐饮部范围内的娱乐部设施不全，很多客人有需求都不能满足。
7、山庄没有很吸引人的项目的大环境影响餐饮部经营状况比较萧条。增加娱乐设施，桑拿等。
在明年的工作中，我们将要做好以下工作：
1、将餐饮部每日值勤制度作为个人绩效考核的重要表现方式。
2、根据季节变化制定并落实不同时期的菜单。
3、规范建制补充人员。平时忙的时候餐厅人员吃紧，如果开展生态养殖业，可以解决闲时的工作饱和量。完成服务质量向质转变。
4、合理改造增加设施，增加包房。原计划增加几间包房的，其实完全可以同时增加桌子，用餐完后可以唱歌休闲。同时将中厅稍作改造，增加成四到六人的方桌散台，有客用餐就可以是餐厅，有客唱歌就是歌厅。
同时利用好鸟语林，把竹楼稍做改造，使其具备用餐和饮茶的功能，餐是农家菜，茶是中国茶（或者其他饮料）。
5、增加土灶，形成真正的农家风味，运用山上众多的材木，从而节约燃油，降低成本。
6、增加酒水品种，真正实现餐饮的实质。菜式上增加松针熏制的食品，酒水上增加在药房开方自己酿造的药酒。
7、继续关心员工生活，改不定期开展放电影、唱歌等文娱活动为每周举行，同时集中观看《情定大饭店》和《五星大饭店》两部电视剧，让员工在观看剧情时同时感受什么叫酒店和什么叫服务意识。
同时开展科普知识的影片或讲座，提高员工的养殖知识和法律意识，从而提高个人素质。多演练篝火烧烤以备有客人需求可以引导。
8、继续开展培训工作，依照餐饮部操作程序和标准完成服务规范的具体培训工作。
9、坚持做好安全生产管理，保障人员和财产安全。
餐饮运营分析报告范文 第9篇
关键词：百胜餐饮集团 肯德基 特许经营
一、序论
肯德基作为美国品牌如今在中国随处可见。它是1939年在美国创业的快餐品牌。1952年肯德基的创业者签了该品牌的第一个特许经营合同。肯德基在美国和其他国家发展以后，1980年代该品牌在北京开了第一家分店。
肯德基是百胜餐饮集团（Yum！ Brands Inc.）持有的品牌之一。百胜餐饮集团中国事业部（Yum！ Brands Inc.，China Division）隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜餐饮集团（Yum！ Brands Inc.），是中国最大的餐饮集团。
根据该企业的财务报告，2011年该集团的全球销售额是126亿美元。该集团正在运营肯德基、必胜客，以及Taco Bell品牌的35，000家餐厅，其中大概50%是肯德基。百胜餐饮集团分为中国事业部、国际事业部（YRI），以及美国事业部三个部门。2011年百胜餐饮集团中国事业部的销售额最多，金额是55亿美元，美国事业部的销售额是37亿美元，国际事业部的销售额是33亿美元。百胜餐饮集团中国事业部运营4，493家餐厅，其中肯德基3，701家，必胜客764家，还有其他本地品牌的餐厅。百胜餐饮集团中国事业部的餐厅中肯德基的餐厅数比率是82%，因而百胜餐饮集团中国事业部的战略是基本上是肯德基在华发展战略。
二、中国的特许经营和肯德基
（一）中国法律上的特许经营
为规范中国境内的特许经营活动， 《商业特许经营管理条例》自2007年5月1日起开始正试施行，其中明确了在华特许经营的概念界定、经营方式和业务范围等，极大地促进了特许经营活动的规范化发展。
1、 特许经营的概念：特许经营不是企业
按照《商业特许经营管理条例》的规定，特许经营是指特许人以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。其中第7条规定，决定特许经营的开始是“特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。”这一规定说明，单个的企业并不能构成特许经营的主体，如果企业要采用特许经营方式实现规模扩大，必须符合第7条的规定，即至少拥有2家直营店，并且经营时间超过1年，然后才可采用特许经营模式，将企业自身的经营资源与被特许人的资源相结合，推动企业的快速发展。
2、 特许经营的成功因素：特许人，被特许人
《商业特许经营管理条例》还规定，特许人是拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营。加盟店的成功不能完全靠特许企业的经营资产，而要靠特许人的资源、被特许人拥有的资源，以及双方经营上的协作和配合。因此，特许人资源的丰裕程度、被特许人的实际条件和资源的配合度，以及合同的公正性和灵活度是决定特许经营中加盟店成功的重要因素。
3、 特许经营的限制：没有行业和规模的限制
该条例并没有规定任何关于特许经营的行业或规模上的限制，即包括外资企业， 只要符合第7条中的“拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年”，以及第13条“特许经营合同约定的特许经营期限应当不少于3年”的规定，企业就可以展开特许经营。大量采用特许经营模式的行业主要有以下三种：餐饮、销售，以及服务业。
（二）肯德基和特许经营
肯德基的众多加盟店为肯德基总部提供了大量经营资源，同时也是肯德基总部的被特许人。
1、肯德基的经营资源
肯德基总部作为特许人拥有三类独特的经营资源：（1）肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划即标准化服务，这是肯德基取得成功的精髓之一。其内容为：C：（Cleanlines）保持美观整洁的餐厅；H：（Hospitality）提供真诚友善的接待；A：（Accuracy）确保准确无误的供应；M：（Maintenance）维持优良的设备；P：（Product Quality）坚持高质稳定的产品：S：（Speed）注意快速迅捷的服务。每个月每个肯德基餐厅都会有神秘顾客三次光临餐厅以“CHAMPS”的标准来为每个餐厅打分。（2）肯德基的“CHAMPS”冠军计划通过系统化方式体现出来。“CHAMPS”冠军计划要得到实现需要各个部门的密切协作和全力支持，而非只是单个部门的责任。因此，冠军计划中涉及餐厅营业中的装修、产品生产、销售方式等各个环节，只有各个部门以系统化的方式运作，密切配合，顾客满意度才会上升，由此提高肯德基的整体品牌价值。（3）肯德基的品牌是各个餐厅的成功和胜利的集合点，这是企业的中的无形资产和经营资产。
2、肯德基的被特许人
肯德基经营资源的市场有效性与加盟费用的多少有关，因此肯德基的被特许人必须需要较高经济能力。一般来说，新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上（不包括不动产的购买）。而且，对被特许人来说，肯德基的竞争者并不仅限于快餐行业，而是所有的行业都要面对的绩效标准，即销售额和投资回报率，因为被特许人的选择加盟的基本目的是获得经济上回报。
肯德基的餐厅没有空间的限制. 住宅区，电影院，学校、游乐园、百货商店、购物中心等都肯德基的运营范围，因此，肯德基的被特许人五花八门，有些曾是一家餐厅的经理，有些则是大型企业。只要符合肯德基的基本要求，对方都可以成为肯德基的被特许人。
3、 结合
肯德基的经营理念经过了许多不同国家市场的考验，因此，肯德基的加盟费用较高，合同约定时间较长。例如，肯德基加盟经营协议的首次期限至少为10年，未来的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。这些条件跟《商业特许经营管理条例》的第13条的3年合同约定期限没有太大的关系。肯德基反而担心一家加盟店的失败可能会引起整个特许经营系统的损失的问题。因此肯德基对被特许人的要求比较高，并提供完善的培训。在肯德基，成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用。在这些特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系，即肯德基的成功取决于各加盟商的成功。肯德基通过规范细节来保护整个特许经营系统。
三、肯德基的战略
（一）肯德基的基本战略
1、 食品安全最重要
百胜餐饮集团中国事业部与500家供应商签了交易合同， 拥有完善的物流系统，在上海设立研发中心，在温州设立品质控制中心。肯德基的所有餐厅，都采用统一的规范运营，采取严格标准化的现场制造现场销售流程。
2、 中国市场的机会和风险
百胜全球餐饮集团认为，中国市场是21世纪最大的机会，它积极迅速地扩张在中国的发展规模。百胜的企业快速发展战略与中国宏观经济环境密不可分。随着中国劳动力工资和物价不断上涨，餐饮市场的竞争也越来加激烈，汇率变化对肯德基的影响也日益增大，适应各地政府在劳动力、环境保护等方面不断推出的法规政策也与各加盟店的成本控制息息相关，因此，百胜餐饮集团中国事业部越来越关注实践企业的社会责任，努力与政府、社区、媒体等社会主体形成良好的社会关系。
3、 特许经营性战略
肯德基加盟店的加盟费跟运营费用比较高，因此被特许人的资金能力对肯德基的扩张战略产生重大影响。考虑被特许人的财务问题， 肯德基采用了直营店和加盟店混用的扩张战略。这一战略在达成肯德基财务目标的过程中发挥了很大的作用。
4、 灵活性的竞争策略
肯德基的竞争对手形式多样，包括超级市场、便利店、咖啡屋等，从商品质量、价格、服务、方便性、位置上与肯德基相似的所有餐厅都被视为是肯德基的竞争者。为了解决这个问题，肯德基运营模式分为传统餐厅和非传统餐厅。一般非传统餐厅是小商店或售货亭等类，肯德基的非传统餐厅则主要面向不合适传统餐厅的市场区域，比如机场、学校等。从而以更灵活性的竞争策略覆盖更大的市场范围。
5、 目标
百胜餐饮集团中国事业部的第一目标是让肯德基成为行业的领先者；第二目标是实现在中国市场的快速扩展；第三目标是提高特许经营价值。从长远来看，百胜集团会将在中国的成功商业模式复制到其他新兴市场国家。
（二）在华肯德基的现况
2011年百胜全球餐饮集团的销售额约为126亿美元，其中百胜餐饮集团中国事业部的销售额超过55亿美元，约为整个集团的销售额的44%。中国事业部的营业利润占整个集团的营业利润的50%左右。2011年百胜集团开了1，561家新餐厅，其中42%，656家分布在中国。
百胜全球餐饮集团2011年的增长率为7%，中国事业部的增长率是29% 全球事业部的增长率是8%， 但是，美国事业部的增长率没有变动。与中国事业部相同的餐厅销售增加率是19%，国际事业部相同的餐厅销售增加率是3%，同期美国事业部的餐厅销售降下了1%。百胜集团的整体营业利润上涨了4%，其中，中国事业部的营业利润上涨了15%，国际事业部的营业利润上涨了9%，但是，美国事业部的营业利润降下降了12%。目前中国市场是百胜餐饮集团最具成长性的市场。
2011年百胜集团中国事业部共拥有3，701家肯德基餐厅和764家必胜客餐厅。其中75%的肯德基餐厅和必胜客的餐厅都是直营店，因此，中国百胜餐饮集团的特许经营收入大部分是由肯德基餐厅销售获得的。麦当劳作为肯德基最强力的竞争者，2011年麦当劳在亚洲（包括中国）、中东及非洲市场的整体收入是60亿美元，其中在中国、澳大利亚和日本三个国家的销售额占总额的55%，约为33亿美元。另外，麦当劳计划在2013年新开业2000家餐厅。与麦当劳相比肯德基在中国市场上占有领先地位，但这不证明肯德基的经营资源比麦当劳的相对较好。因为麦当劳的主要市场是美国和欧洲，而肯德基更关注中国市场。两个品牌的市场战略有较大差异。
虽然在中国市场上肯德基的发展比在其他国家更好，但是特许经营的情况发展不佳。百胜集团国际事业部的肯德基餐厅中加盟店比率是89%，美国事业部的是90%。但是，中国事业部中肯德基的加盟店的比率是2009年的7%，， 2010年的4%，以及2011年的5%。从财务指标上来看，国际事业部的收入许经营收入的比率是26%，美国事业部的特许经营收入的比率是21%，但中国事业部的收入许经营收入的比率是1%，这说明在中国市场上，肯德基的特许经营模式还有非常大的发展空间。
四、结论
企业的特许经营战略的成功基本上分成两个阶段：一、直营店的成功；二、特许经营的成功。目前，肯德基刚刚进入第二个发展阶段。
百胜集团中国事业部的绩效在百胜集团的事业部中最好。中国事业部的餐厅中82%的是肯德基餐厅，这一现状与肯德基总部具有的经营资源有很大关系。首先，肯德基已有50余年的发展历史，并在国际市场获得了极大的成功，再加上肯德基的“冠军计划”也成为作业流程标准化的重要动力。其次，中国近年来的经济发展也推动了肯德基加盟店的快速扩张。2011年，百胜集团中国事业部的增长率是该集团增长率的4倍， 中国事业部的营业利润也集团的4倍，而同一时期美国分部的利润却下降了12%。
在对肯德基在中国和美国市场的表现进行比较分析时， 需要先考虑以下三个方面的条件：一是中国经济的快速发展。近年来中国经济持续保持高速增长，国民收入所得上涨，从而提高了居民的实际购买能力，近10年内随着中国城市化进程的不断推进，快餐消费群体增加近2倍。
二是虽然百胜餐饮集团同时持有其他国际品牌， 但肯德基品牌是源于美国，因此肯德基在中国和美国市场发展的现况，也充分说明了各国市场经济发展效果的差异性。
三是产品本地化。肯德基虽然不断推出本地化产品，但是在政策上不改变品牌的正统性，可以说，产品本地化是肯德基的市场战略的一部分。而肯德基的市场有效性的主要部分是其正统的经营资源。百胜集团的财务数字显示，与其他国家市场相比，肯德基在中国市场上的经营状况最佳。肯德基日益灵活的经营策略也进一步推动了在中国市场的发展。
肯德基的加盟店比率还表明另外的问题。虽然目前肯德基的特许经营模式采用的是直营店和加盟店混用方式，也已经拥有了大量加盟店，但这并不意味着未来肯德基会减少直营店，增加加盟店，这主要是基于以下三方面的考虑。
1、首先要考虑在寻找合适的被特许人方面会面临竞争。由于肯德基对被特许人要求较长约定时间和较高加盟费用，因此比较难以找到合适的被特许人。另外，食品零售行业的竞争越来越强，比如肯德基的主要竞争者麦当劳也在中国发展，两个品牌的经营模式和资源差不多，两家对被特许人要求的加盟条件也非常相似。因此，在特许经营过程中不可避免的会出现冲突，这可能会使肯德基的特许经营扩展战略遇到困难。
2、在中国的未来的市场空间较少。由于目前中国的经济发展主要集中东部沿海地区，在这些城市快餐业竞争日益激烈，肯德基可以进入的市场空间相对较少。
3、肯德基在中国市场的时间较短。在美国，肯德基真正发展开始于1960年，已经有了近50年的发展历史，但是在中国，肯德基自1987年第一次进入至今，只有约25年的历史。随着特许经营模式方面经验的积累，未来肯德基的加盟店比率可能会越来越高。
参考文献：
[1] KFC Annual Report [R]2011
[2] McDonald Annual Report [R]2011
[3] Suchman， M. C. （1995）. Managing legitimacy： Strategic and institutional
approaches[J]. Academy of Management Review，20： 571-610.
餐饮运营分析报告范文 第10篇
一、加强内部管理工作：
1、制定了新的《员工守则》，并得到山庄的认可稍做修改后首先在餐饮部施行，规范员工工作准则，并以员工守则为纲结合餐饮部工作情况制定了餐饮部的人员编制、各项岗位职责、具体操作规范，长达70余页，还在不断修改调整中。并依据各项规章制度开展日常管理工作。
2、积极开展各项规章制度、服务技能、卫生知识和消防知识的培训工作，规范每周例会（在武汉协助营销工作时中断），每月员工生活会，制定每周清洁重点工作，加强了管理工作，提高了员工素质改变了原来比较因长期半歇业养成的懒惰工作习惯，改变了精神面貌。改变原来遇超过70人会议就向酒店管理公司借人帮忙服务的局面，x0人的饱和量接待工作仅靠现有员工的团结协作就可轻松作好包括用餐、会议、娱乐的正常接待。同时好的精神风貌不断体现，如：城投房产集团会议黄华荣拾到客人遗留装有2万元现金、一张空白支票、大量银行卡和证件的包立即上交前台；红安詹店财政招待省财政厅接待活动结束后谢玉玲拾到客人丢弃的装有100元钱的信封，立即上交餐饮部；厨师长在x月残联会议服务员全部要充当礼仪小姐，而会议一结束就要用餐而早餐自助餐未收，桌子未清理时主动一个人收餐并兼顾值守前台。
3、制定了零点菜单、宴席菜单、自助餐菜单和酒水单，并根据几次大型会议的接待客人反应情况适时做了调整和修订。
4、制定了餐饮以农家菜和野味为主导的经营方针并依此更换了厨师队伍使其达到现阶段的工作要求和发展需要。
5、落实了卫生责任制，责任分区到人，改变原来脏乱的局面，特别是厨房卫生状况有显著的提高。同时将餐饮部划分为餐厅、会议室网球场、前台鱼池商店、中厅、厨房等五个区域并责任到人；安排专人分管部门内的男女寝室。
6、制定餐厅成本控制预案，在保证客人满意的前提下有效控制成本。
7、加强餐饮部安全保障工作，每日轮流值勤，检查包括卫生、安全、工程问题、考勤、工作完成、开档收档情况等有效检查工作和杜绝隐患的发生。此项检查工作将作为每个餐饮部员工的考核内容之一。
二、加强员工福利方面的改善：
1、改善员工餐，制定了每周食谱，认真制作，并认真听取员工反馈意见积极改进。
2、在工作之余组织登山探险活动、开展篝火烧烤活动，一方面增加客人来时的娱乐项目，一方面丰富员工业余生活。
3、在投影仪买回来以后，不定期在会议室播放刚上映的大片，并经常组织员工唱卡拉ok，通过开展系列活动，努力营造团结、合作的和谐的氛围，增强员工的归属感与集体感。
4、每月卖垃圾的钱作为员工的活动经费，作为一项福利，给他们购买一些解暑水果及购买袜子等小商品。
餐饮运营分析报告范文 第11篇
据统计，截至2011年底，中国有276家新增购物中心，使全国开业购物中心总量达到2，812家，累计商业建筑面积亿平方米。预计中国购物中心将以每年300家的速度增长，2015年中国购物中心总量预计达到4，000家。
中国购物中心快速发展的主要动力来自城镇化和服务业成长，并最终体现在消费升级上。
作为宏观政策调控的洼地，商业地产投资的增长不足为奇，但是不同于住宅市场，商业地产的开发不具有易复制性，并且多为持有型物业、投资时间长、对运营管理水平要求更高。购物中心则是商业地产与零售的结合，除了需要具备商业地产的开发和运营能力，还需将零售业的特点纳入其考量范畴，如建筑结构要符合所选零售业态的经营需要、租户选择遵循目标消费群体特征、经营重点体现为消费者营造体验式享受等等，而零售市场的多样性和变化性显然也对购物中心的开发者和运营者提出更高的要求。
中国购物中心的发展态势
目前，中国购物中心的开发呈现体量趋大、向城市近郊扩散以及二、三线城市快速兴起的特点，面对新的机会与挑战，开发者和运营者需要抓住商业本质，厘清迷思。
首先，中国购物中心大体量化趋势明显。目前，中国一、二线城市购物中心平均体量约7万平方米，如北京的金源燕莎为60万平米，朝阳大悦城23万平米，都属于体量巨大的购物中心。购物中心体量趋大，便于为居民提供“一站式”消费体验。然而值得注意的是，大体量的物业提高潜在集客能力的同时也带给后续招商和运营更大压力。购物中心“大未必佳”，相对于面积而言，购物中心更需要明确定位，寻求收益与面积的最佳平衡。
其次，城市近郊成为了发展新空间。中国一线城市中购物场所密集且租金持续高企，与此同时，城际交通逐步完善以及私家车保有量的快速增长使得距离不再是购物主要障碍，一线城市商业开始由中央城区向近郊扩散。近郊购物中心拥有更大的面积和更多的商品品种，可以充分利用其规模优势打造齐全的业态组合，相较于位于市中心的购物中心，往往更需要依靠主力店带动商业氛围和吸引客流。
二线城市购物中心步入多极竞争与整合时代
随着一线城市购物中心发展的成熟和二线城市的消费水平提升及各项配套逐步实现，二线城市成为购物中心开发热潮的新大陆，吸引各类开发商和零售商进驻，步入群雄逐鹿的多极竞争格局。
仲量联行于2012年春季《中国新兴城市50强》报告，选出50个拥有大量商业地产发展机遇的二、三线城市，并预计10年内中国新兴城市50强中的主要城市将新建8000多万平方米的现代零售物业和接近3000万平方米的甲级办公楼，从而为市场带来大量商业房地产供应。
在众多购物中心项目快速上马的二线城市中，成都、天津、沈阳、杭州、武汉都显示出强劲的竞争力 （表2），这些城市正借力大规模的基础设施建设和经济发展，吸引成熟、品牌开发商、区域开发商以及外资开发商进驻。以成都为例，目前已经进驻的开发商有保利地产、龙湖地产、华润、万达、王府井、凯德置地等。目前，成都开工建设的城市综合体数量已超过100个，大多单体体量在10万平方米以上，且每家都配有购物中心，预计在未来几年中，将有1000万平方米的体量入市。
然而，如此大规模的购物中心供应涌入市场，必然会引起新商业物业空置率上升和对原有商业的冲击，也致使商业地产空置率将步入上行阶段，行业即将进入兼并整合的重要时点。由于大部分新建购物中心位于城市新开发区域，这些区域对于国际零售商而言缺乏吸引力，今年以来一些城市已经出现招租进程缓慢，甚至新完工商业物业长时间空置现象。在二线城市，那些位置欠佳但体量巨大的购物中心项目正在承受着日益升级的招商压力，并且有可能在不久的将来迎来一轮并购狂潮。
人均商业面积是业界比较认同的判断城市商业地产是否过热的重要指标之一，在西方发达国家，核心城市的人均商业面积一般在平方米左右，在中国，许多二线城市的人均商业面积已超过平方米，部分城市甚至达到2-3平方米，已显现过热信号。除此之外，购物中心面临短期内项目供应量过大、企业的开发运营能力参差不齐、人才瓶颈、融资困境等多重风险，未来3-5年内，有些商业项目将不得不面对关闭、重组和被收购的命运。
中国购物中心步入调整高峰期
二、三线城市市场竞争加剧。2009年起，购物中心开始在二、三线城市快速蔓延，至2012年1月，中国在建购物中心面积约占全球总在建面积50%，其中以二、三线城市位居前列。天津、沈阳的在建购物中心面积都超过200万平方米，成都的购物中心项目突破100个，且大多数体量在10万平方米以上。二、三线城市的市场空白和消费潜力蕴含广阔的市场机会，地方政府也会提供优惠措施或协助招商。但在部分二、三线城市，购物中心建设过热，或是居民的消费能力、消费观念还尚未达到大型购物中心的要求。
中国购物中心的建设热潮意味着存量升高，也预示购物中心，特别是一、二线城市购物中心的增长动力将逐渐从开发进入注重商业运营和零售渠道功能的时期。购物中心的开发者和运营者正在商业定位、业态组合、经营和管理模式等方面进行调整，以适应购物中心的发展规律和消费需求的变化。
差异化定位推动品牌调整
购物中心出于提高业绩的要求，往往会在一个运营周期过后，重新对其品牌组合进行调整。从历年新开业购物中心数据来看，2007年中国新开业购物中心368家，达到历史最高峰；2008年稍有回落，新增300余家；2009年由于受到金融危机影响，全国新开业购物中心160余家，2010年全国新增购物中心上升至250家左右；2011年则超过300家。由于大部分零售品牌与购物中心签订的是2～3年的租期合同，2010～2011年开业的购物中心将在2013～2015年迎来第一个品牌调整高峰，而2007～2008年开业的购物中心则可能进行第二次零售品牌的调整。
诚然，时间契机是购物中心进入品牌调整高峰期的原因之一，但更深层次的动力来自于购物中心日益精准的定位和对提升效益的追求。
购物中心结合购物、餐饮、娱乐等业态，形成为居民提供“一站式”消费服务的综合商业体，虽然购物中心项目在全国各地纷纷上马，但优质购物中心的数量与其总体量并不成正比，缺乏精准定位被认为是最大软肋。随着行业竞争加剧与零售管理能力增强，越来越多购物中心进一步明确定位，并基于差异化定位和目标消费群体进行品牌调整。
餐饮、娱乐业态比重加大
很久以来，业内普遍认同购物、餐饮、娱乐各为5：2：3的业态配比，然而，这个比例正被逐渐打破，购物、餐饮、娱乐并驾齐驱的配比目前并不少见。
随着商业的发展，消费者越来越重视购物的体验，观影、吃饭、KTV等已成为消费者光顾购物中心的日常消费项目。本报告撰写过程中，我们对购物中心的消费者进行了随机问卷调查，调查结果显示，65%的受访消费者通常在购物中心滞留1-3小时，24%的受访消费者滞留3-6小时（图5），而餐饮、娱乐已成为购物中心吸引客流的重要业态。
对于运营者来说，服装等零售实体店受网络购物影响较大，餐饮、娱乐业态无疑已成为购物中心实现体验式营销和延长顾客在购物中心滞留时间的不二法门。餐饮、娱乐企业具有培育期短和迅速积聚大量客流的优点，随着企业进驻购物中心的热情日益高涨，餐饮、娱乐往往成为购物中心招商较快的部分。
新开业购物中心内餐饮比例增大的现象越来越明显。2012年新开业的凯德MALL太阳宫店营业面积约8万平方米，包括地上5层和地下两层，其中，四层和五层为餐饮区，占比40%。上海日月光中心，在开业一年后，将服饰、餐饮、娱乐、数码产品齐头并进的格局调整为以餐饮、娱乐带动购物的格局，餐饮比例达到60%。这两家购物中心面临所在商圈客流量较少，周边餐饮分布零散，因而借由增加餐饮、娱乐带动人气。
目前国内越来越多的传统百货向购物中心转型，即百货店购物中心化，在开业初期阶段，其传统零售商户的比例往往占到70%-80%，而餐饮、娱乐比例相对较少。随着购物中心化的百货店逐渐调整，其餐饮、娱乐比例无疑也将会加大。
地产商与零售商自持自建意愿增强
中国购物中心的开发与运营目前主要由住宅地产开发商和大型零售商两大阵营组成。国内的地产公司凭借多年开发住宅和其它建筑的经验，通常会选择出售模式以便短期内回笼资金并且转嫁经营压力；零售商则不涉及开发建筑，依靠自身商业资源和运营经验，对商业物业实行统一的运营管理。然而，随着市场环境的变化，二者都表现出更强的自建自持的意愿。
目前，国内已经形成的地产商持有商业物业的主要模式如表1所列。曾经以散售为主的SOHO中国表示，随着中国城市化高峰期的结束，大量建设销售房地产的时代一去不复返，SOHO将向持有转型。地产开发商散售商铺往往导致商业项目缺乏统一管理而成为低品质租户的聚集区，长期来看，资产无法升值。
与之相较，通过长期经营与培育，优质项目的租金收益涨幅明显，物业增值显著。恒隆集团的模式是只租不售，通过团队的管理效力去创造价值。依靠良好的物业与品牌优势，恒隆内地项目的租金收入增长迅速。其上海港汇恒隆广场的租金收入由2001年的6千万港元增至2011年的9亿4千万港元，10年内租金收入增长近16倍，成为内地商业地产运营的典范。一线城市购物中心未来的重点正在由开发转向运营，在这样的趋势带动下，部分资金实力雄厚的开发商看好购物中心持续上涨的租金和物业增值收益而选择长期持有物业，实现品牌购物中心的连锁化开发和运营管理。
与此同时，零售商自建物业意愿增强，一是希望通过成功的商业运营实现地产增值，二是由于面临商业物业租赁成本不断上涨的巨大压力。
湖南步步高集团在湘潭自建购物中心，总面积达到12万平方米；华堂商场与开发商合作共同开发的华堂十里堡店，总营业面积达到2万多平米，化解了以往单纯租赁模式而使一些要求较高的品牌门店存在的面积限制问题；宜家在拿下北京大兴地块自建商场后，又把自建触角延伸到上海、珠三角地区，计划投入40亿元打造其在上海的第一家购物中心，在中国市场独立运作商业地产项目。各家零售商自建物业的决定显然都是经过深思熟虑的新战略，但自建物业投资大、回报周期长，零售商将大量资金沉淀在购地或将影响企业的扩张速度。
超80%商户将大型购物中心作为首选开店地
购物中心有别于其他的商业地产模式，它不仅是整合各种品牌资源的平台，同时，也是一个为品牌商家提供管理和服务的平台，与之唇齿相依。
为了解购物中心与租户配合情况及品牌商家的要求及期待，我们对购物中心连锁品牌商户进行问卷调查，并收回156份有效反馈，以下为调研结果分享。
在受访的156家商户中，大约2/3 的企业未来三年并没有大规模的全国扩张计划，其中，9家商户无开店计划，60家商户计划开店在10家以内，42家商户计划开店不超过50家。 有20家商户预计未来三年开店100家以上，这些商户分布在服饰鞋帽，珠宝首饰，化妆品，连锁快餐和连锁药店几种业态。
从图12中可以看出，大型购物中心是商户开店的首选地点，可见商户进驻意愿强烈，主要由于购物中心在全国快速发展将带动连锁品牌的拓展。
许多购物中心已经建立或正着手建立自己的品牌库，选择能体现其定位，而且长久保持良好关系的品牌，丰富商业资源。据大悦城介绍，旗下购物中心可以通过总部的品牌库完成60%到75%的招商，剩余品牌资源则由各项目因地制宜选择，这正是体现了购物中心与品牌商户共同实践长期合作、共同成长的共生关系。
餐饮运营分析报告范文 第12篇
现在，这些服务只需要你同时使用VillageVines（一项餐馆查询空位并预订的应用）、Storific（一项手机点餐应用）和google 导航就可以了。
而在美国的星巴克，这位管家正在成型。今年4 月，星巴克在美国七大城市推出了一项MobilePour 移动服务——你正在逛街，此时你想喝一杯咖啡，而路边又没有合适的门店，你便可以打开这项手机应用，在星巴克点一杯咖啡，同时开启手机移动定位服务功能，让星巴克知道你的位置，接下来你可以继续逛街，不出一会儿，就会有一位踩轮滑的星巴克服务生为你送来一杯咖啡，这时你只需要用手机“刷卡”完成支付，就能够享用你的咖啡了。
消费习惯带来“大市场”
这些“神奇”的消费体验正在引导新的消费习惯。
艾瑞咨询与大众点评研究院联合的首份第三方餐饮行业研究报告《科技如何改变餐饮》中显示，移动应用已经渗透到餐饮消费包括信息搜集、餐馆选择、预约预订、电子支付、分享体验在内的每一个环节。
消费者非常乐意尝试这些应用。2011 年大众点评城市生活消费报告显示，在选择新的就餐地点的时候，57% 的消费者会相信网站提供的就餐指导；在出门吃饭以前，45% 的人会在网上预先选好吃饭的地点。
根据大众点评网的另一组数据，自2010 年年初以来，大众点评移动终端的浏览量增幅已超过100倍，移动客户端的独立用户数增幅则超过110 倍。
大众的消费习惯正为餐饮企业的信息化扩张提供巨大的机会。对于有着博大精深的美食文化的中国来说，广受追捧的中国菜再加上信息化的餐饮服务，可能意味着一个更广阔的发展平台。
“由内而外”的信息化
虽然这些应用看起来更注重用户体验，其实，它更重要的价值在于可以为企业带来更大的利润空间，如果顾客在去餐厅消费之前就已经预约并完成了点单，这将直接省掉顾客就坐后点菜的时间。
根据上海一茶一坐信息部的一组优化数据，以2011 年一茶一坐的100 家门店为例，每批顾客的消费时间整体缩短1分钟，每个月将会直接增加营业额48万元。
对于一家餐饮企业而言，这些“精打细算”得到的利润，需要从流程管理的信息化做起。
真功夫是一家拥有370多家连锁店的中式快餐连锁企业，它首次建立起中式快餐业现代化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化运营体系，也就是餐饮企业的ERP（企业资源计划）管理体系。
真功夫的CIO（首席信息官）王磊这样评价餐饮业的ERP 管理体系，目前餐饮业的整体信息化管理还不成型，尚处于摸索阶段，即使是处于顶端的行业。不仅是快餐，餐饮业的信息化都是螺旋式上升的。他说，“我们需要更多的信息化手段，来保证数据的精确，同时让餐厅的行为变得可控，特别是在生产区的所有东西都可以得到监控。”
后台管理是限制中国餐饮企业发展的最大短板。数据显示，2010 年中国餐饮百强企业的总收入为 亿元，而麦当劳的同期收入为240 亿美元，超过中国百强收入之和。
“餐饮企业的信息化和互联网化建设是制约餐饮企业在日常管理甚至扩张中的最大难题。” 大众点评网联合创始人、副总裁李 在此前接受媒体采访时表示，“只有提升餐饮企业的信息化和互联网化管理水平，才能提高餐饮企业管理水平和运营效率，以提升餐饮企业的竞争力和可持续发展。”
带来多重商机
餐饮运营分析报告范文 第13篇
一、项目：
学生营养餐厅
二、 创业思路：
自上初中以来我便开始住校，深知令人头疼的“吃饭”问题，也就是食堂的饭菜问题。由于学校食堂普遍都是以大锅菜的方式做的，因此虽然价格较低但很少能真正让学生欢迎。而学生对食堂饭菜的抱怨则更是“自古有之”。虽然大学生可以到校外就餐，但大多数学生迫于经济因素，还是愿意在校食堂就餐。饭菜质量得不到保证，会导致很多问题，学生营养跟不上，甚至有的学生经常不吃饭。于是，营养不良、胃病等不该出现在大学生中的病症也屡见不鲜，这为学生身心健康埋下了隐患。因此我决定整合食堂和饭店的优缺，开一家学生自助营养快餐店。
三、餐厅简介：
本店位于天津职业大学老校区附近地段，主要针对的客户群是大学生、邻近居民以及打工人员。经营面积约为50平米左右。主要提供早餐、午餐、晚餐以及特色冷饮和休闲餐饮等。早餐以浙江等南方小吃为主打特色，当然本地小吃也是少不了的。品种多，口味全，营养丰，使就餐者有更多的选择。午餐和晚餐则有南北方不同口味菜式。而非餐点又提供各种冷饮，如果汁、薄冰、冰粥、冰豆甜汤、冰冻咖啡、水果拼盘等。本餐厅采用自助快餐的方式，使顾客有更轻松的就餐环境与更多的选择空间。
本餐厅装饰自然，随意，同时负有现代气息，墙面采用偏淡的温色调，厨房布置合理精致，采光性好，整体感观介于家庭厨房性质与酒店厨房性质之间。
四、市场分析
市场分析运用SWOT分析法，即市场优势分析法。
STRENGTH(优势)分析：本餐厅经营解决了学校食堂饭菜口味单一等问题，也无流动小摊卫生没有保证的担忧，并且与食堂同样方便快捷，节约时间。另外，本餐厅采用自助选择方式，应该很容易受到顾客欢迎，并能节省部分人力资源。同时，非餐点还提供冷饮、冰粥、咖啡等，并提供免费茶水。
简洁舒适的装修将是餐厅的一大特点，学生普遍喜欢在干净、服务态度好的餐馆就餐，因此令人满意的服务也将是本店的一大特色。
此外，学校食堂有明确的就餐时限，而校外很少有餐馆出售早餐，因此在校外的本店则可以较容易地抓住这部分因时间差而导致丢失的市场份额，换句话说就是由在就餐点前后的一段时间要就餐的潜在客户群所产生的市场份额。
WEAKNESS(劣势)分析：由于刚起步，快餐店的规模较小，如就餐的人力资源、服务项目等都比较有限。而校区内外的竞争也是比较激烈的，因此还存在着不小的劣势。另一方面，因为学校假期是固定的，寒暑假期间的客源会骤降，而寒假期间会比暑期更少，这将会是一个比较难以解决的问题。
OPPORTUNITY(机会)分析：据我们的市场调查与分析，本店产品的市场需求是存在的，并具有一定的竞争力。而本人正是学生----这个最大客户群中的一员，所以更能了解顾客需要什么样的产品和服务，从这些方面来看，是应该是很有机会挤入该餐饮市场的。
THREAT(威胁)分析：餐厅的服务与产品质量的高低与经营成本又有直接和必然的联系，如此则产品价格必然不会比竞争对手低，虽然总体上价格并不会太高，但相比之下，客户的经济承受能力就成为一大考验了。并且，成本与利润也是直接挂钩的，盈利的多少则又是能否在竞争中生存下去的一大决定因素。再者，各地风俗与饮食习惯的不同，又产生了另一个问题，即是否大多数顾客都能对产品认可或满意呢，这也是需要接受考验的。
五 、市场营销战略
1.本餐厅开业之前，要作广告宣传，因为主要客户群是针对学生的，而学生中信息传递的速度与广度是很大的，所以宣传上可不用费太大的力度，只需进行传单或多媒体(如：音响)等形式的简单广告即可。
2.本餐厅采取自助餐的方式，免费茶水和鲜汤。并且米饭的质量相对竞争者要好，可采用不同的做法(如：蒸熟，是一种南方饭馆常见的米饭做法)，使口感与众不同，以求有别于竞争者，而且是一元吃饱，给顾客更多的优惠，以吸引更多的客源。此外，本餐厅还推出水果拼盘、八宝饭等情侣套餐，由于休闲饮食的空缺，这也将成为本店的一大特色。
3.有许多学生习惯于三点一线的生活方式，许多时候为了节约时间会选择最近的就餐地点而不愿到较远点的餐馆，所以在地理位置选择上不会与学校大门有太大的距离。餐厅在适当的时候还将推出送外卖的'服务，根据不同情况采取相应得做法。如：若有三份以上(包括三份)的叫量可以免费送货上门，单独叫外卖的需交付一定的送货费，这样还有一个好处，如有一人想叫外卖，为了不出送货费则会拉上另外的两份外卖，如此也是能增加销量的。
4.餐厅使用不锈钢制的自助餐盘，即节约又环保，而废弃物也不能随便倾倒，可以与养殖户联系，让其免费定期收取，如此可以互利。据悉，竞争者在这方面做得并不到位，因此良好的就餐环境是可以吸引更多的顾客的。
5.暑假期间虽然客源会骤降，但毕竟还有部分留校学生、附近居民以及打工人员，届时可采取减少生产量，转移服务重点等方式，以改善暑期的经营状况。寒假期间就考虑修业一个月，已减少不必要的成本支出。
6.市场经济是快速发展的，变化的，动态的，因此要以长远的眼光看待一个企业的发展，于是可根据PDCA循环(即戴明环)，进行分析，并制作出长期的计划，每过一个阶段就该对经营的总体状况进行总结，并做出下一步计划，如此呈阶梯状的发展模式。在经营稳定后，可以考虑扩大经营，增加其它服务项目，并可以寻找新的市场，做连锁经营，并慢慢打造自己的品牌，可以往专为学生提供饮食的餐饮行业发展，总之，要以长远的眼光看待问题，如此才能有企业的未来。
六 、餐厅管理结构
店长兼收银 1名，厨师1名，服务生2名。
七、财务状况分析
1.初始阶段的成本主要是：场地租赁费用，餐饮卫生许可等证件的申领费用，场地装修费用，厨房用具购置费用，基本设施费用等
2.运营阶段的成本主要包括：员工工资，物料采购费用，场地租赁费用，税，水电燃料费，固定资本折旧费，杂项开支等。
3.据计算可初步得出餐厅开业启动资金约需12600元(场地租赁费用5000元，餐饮卫生许可等证件的申领费用600元，场地装修费用2400元，厨房用具购置费用1000元，基本设施费用等2600元)。资金可有父母提供80%，自己积蓄20%。
4.每日经营财务预算及分析
据预算分析及调查，可初步确定市场容量，并大致估算出每日总营业额约1500元，收益率30%，毛利润500元。由此可计算出投资回收期约为一个月。
餐饮运营分析报告范文 第14篇
1、大厅共计x个台位，分为xx区，平均每区的服务员盯x张台。共x名员工，每天安排上早餐的x名，值班的x名，机动帮忙的x名，其余的保持正常的人员配置。
2、礼节礼貌培训，要求员工见到客人要礼貌用语，有问好声，把礼节礼貌应用到工作之中，员工之间相互监督，共同进步。
3、班前坚持对仪容仪表的的检查，仪容仪表不合格者要求整理合格后方可上班，上班期间发现仪容仪表问题立即指正，检查对客礼仪礼貌的运用，让员工养成一种良好的习惯。
4、严抓站姿站位和服务意识，提高服务效率，针对服务人员在用餐高峰期的时候进行合理的调配，机动人员随时支援较忙的区域，其他人员各负其责，明确各自的工作内容，进行分工合作。
5、提倡效率服务，要求员工只要有客人需要服务的立即进行为客人服务。
6、在服务质量方面加大了管理力度，要求服务人员每餐勤更换骨碟，多添茶添水，本人也严格要求自己在完成工作安排的同时查看服务员的服务情况，增加巡台的次数，及时补台，遇到比较重要的客人，我也会协助服务员做好餐中的服务工作，交待好重要事项，及时的送果盘。
7、我认为领班的工作是每天都应该与员工生活在一起，多沟通交流，不管在上班还是下班都要起到带头作用，学会观察员工的精神面貌、心理动态、及时的关心员工。对犯错误的员工根据酒店制度做出相应的处罚，并对其做心理疏导工作。
对于表现优秀的员工，给予精神和物质的表扬，让其不断进步。想办法让大家的工作热情都高涨起来。在做管理员期间，我学会了很多东西，懂得了承担责任，独立思考问题，掌握了正确的处理客诉的方协，学会协调和安排员工的工作，在带领员工进步的同时，自身也得到了极大的锻炼。
二、在卫生方面
1、在酒店的卫生大检查中，我们大厅出现了很多问题，我也深刻的认识到了管理上的漏洞，首先是我对员工的卫生要求不高，检查力度不够，其次是带头引导不够，我重新对以前的卫生标准进行了学习，制定了详细的周计划卫生跟月计划卫生，各卫生区域责任人明确到位，对不合格的及时进行整改，保证酒店的复查合格，把严格的卫生标准贯彻到日常工作中。
我们会定期进行彻底的清理，保持一个良好的卫生状况，给客人一个舒适的用餐环境。
2、节能减耗方面，我们一直强调低值易耗品的回收，并跟踪落实。客到开空调，客走第一时间关灯、关空调。
三、我工作中存在一些问题
1、容易将个人情绪带到工作中，高兴时热情周到，不高兴时有所怠慢，以后在工作中尽可能克服这种情况，在思想中真正树起：顾客就是上帝的意识。
2、在工作的过程中不够细节化，工作安排不合理，工作较多的情况下，主次不是很分明。
3、各区域之间欠缺沟通，常常是出了事以后才发现问题的存在。
4、班前例会互动环节不多，减少了生气和活力
5、大厅公共区域的清洁卫生有待进一步的提高。
6、大厅员工的服务规范及技巧需要进一步加强。
7、交接班时由于考虑不周，认为小问题不须特意交接清楚，致使这样那样的问题发生，小事易造成大错，今后一定严加防范，以免出错。
四、20xx年下半年的展望，我的计划
1、认真做好每一天的每一项工作。
2、细化服务措施，提高客人的满意度。
3、加强教育培训，强化员工的素质。
4、提高服务效率，做好日常卫生。
5、将酒店发生的案例整理好，仔细总结分析，然后跟员工一起学习，分享服务经验，激发思想，减少客人投诉的几率。
6、听从主管、经理的工作安排，并认真做好各项工作，及时汇报。
7、注重员工的成长，时刻关注员工的心态，要求保持良好的工作状态，不定期组织员工进行学习，发现不足之处及时弥补，每月定期找员工谈心做思想工作，了解他们近期的工作情况从中发现问题解决问题。