人力资源风险分析报告 第1篇
【关键词】人力资源；风险；风险管理
人力资源，指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。从人力资源管理过程的角度分析，一般认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。研究表明，人力资源管理的风险是企业管理的主要风险之一，人力资源管理的风险来自于人力资源管理各个阶段。具体包括人力资源管理的人事风险、外部环境风险、工作分析风险、招聘风险、绩效管理风险、薪酬管理风险、培训管理风险、员工关系管理风险和跨文化管理风险等。
一、人力资源风险的特点
1、人的心理复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。
2人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。
3、动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。
二、人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。
1、人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
2、人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性首先表现在系统的整体性，它是由相互依赖的若干部分组成的，但这各个部分不是简单的组合，而是具有统一性和整体性的，在实际运行中只有充分注意各组成部分或各层次的协调和连接，才能提高其有序性和整体的运行效果。其次，人力资源管理的系统性还表现在目标的系统性，即组织目标和员工个人目标的有机结合。现代人力资源管理最突出的特点在于，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，而是把组织的整体目标与组织员工的个人目标结合起来，实现组织整体和组织员工的共同发展。它强调相互依赖和开发利用两个原则。此外，组织的人力资源管理的系统性还表现在对外部环境的适应性和自身的动态性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力。
3、信息不对称性。对称信息是指每一个参与人对其他所有参与人的特征、战略空间及支付函数有准确的知识。各方所拥有的个人信息都成为所有参与人的“共同知识”。由于信息的不对称，员工的行为具有非可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益。其利己动机或者称为投机动机是普遍存在的，当信息的不对称存在时，这种动机就有可能行为化。从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
参考文献
[1]张烨：对人力资源价值计量的探讨——风险理论与完全价值计量法的耦合分析[J].贵州财经学院学报，2005年03期
[2]李旭阳，简析流程再造过程中的人力资源风险[J]；大众科学（科学研究与实践），2007年11期
人力资源风险分析报告 第2篇
通过对员工结构、能力评估、绩效表现、培训与发展以及人才流动等方面的分析，揭示公司人力资源的优势与不足，并提出相应的改进建议。
一、员工结构分析
1、总体情况：截至报告日期，公司员工总数为xx人，其中男性员工xx人，女性员工xx人。员工年龄分布主要集中在xx-xx岁之间，占比xx%。学历结构上，本科及以上学历员工占比xx%，大专学历占比xx%，其他学历占比xx%。
2、部门分布：根据公司业务需要，员工主要分布在xx、xx、xx等部门。其中，xx部门员工数量最多，占比xx%，xx部门次之，占比xx%。
3、职位层级：公司员工职位层级分为高层管理、中层管理、基层员工三个层次。其中，高层管理人员xx人，中层管理人员xx人，基层员工xx人。
二、能力评估与绩效表现
1、能力评估：通过定期的能力评估，发现公司员工整体能力较强，但部分岗位存在技能短缺现象。针对此问题，建议加强员工培训，提高员工的专业技能和综合素质。
2、绩效表现：根据公司绩效考核制度，员工绩效整体表现良好。其中，优秀员工占比xx%，表现良好的员工占比xx%，待改进员工占比xx%。针对待改进员工，建议加强辅导与沟通，帮助他们提升工作能力和绩效表现。
三、培训与发展
1、培训情况：公司注重员工培训与发展，定期开展各类培训课程。培训内容包括专业技能培训、管理能力培训、职业素养培训等。然而，仍有部分员工对培训内容的满意度不高，建议根据员工需求调整培训内容，提高培训质量。
2、发展机会：公司为员工提供了广阔的发展空间和晋升机会。通过内部选拔、轮岗等制度，鼓励员工不断挑战自我，实现个人价值。然而，部分员工对晋升机会的.感知度不高，建议加强内部沟通，提高员工对公司晋升制度的了解和信任。
四、人才流动
1、离职率：公司近一年离职率为xx%，处于行业平均水平。离职原因主要包括个人发展、薪资待遇、工作环境等方面。针对此问题，建议公司加强员工关怀，提高员工满意度和忠诚度。
2、招聘情况：公司招聘流程规范，招聘质量较高。通过校园招聘、社会招聘等渠道，吸引了大量优秀人才加入公司。然而，部分岗位招聘难度较大，建议加强人才储备和招聘渠道拓展。
五、结论与建议
1、结论：公司人力资源状况整体良好，员工结构合理，能力较强，绩效表现良好。但在员工培训、晋升机会感知度、离职率等方面仍存在一些问题。
2、建议：针对以上问题，建议公司加强员工培训与发展，提高员工满意度和忠诚度；加强内部沟通，提高员工对公司晋升制度的了解和信任；关注员工离职原因，采取有效措施降低离职率。同时，公司应继续优化人力资源结构，提高员工整体素质，为公司战略发展提供有力支持。
人力资源风险分析报告 第3篇
一、人力资源管理法律风险概述
人力资源管理法律风险指的是在企业人力资源管理工作中，因为人力资源管理各阶段法律问题处理不当，使企业经营管理面临损失的可能性。对于人力资源管理法律风险特征而言，主要表现为:1)动态性，在人力资源管理各个阶段，法律风险可表现出截然不同的发生范围、频率以及强度。2)客观性，人力资源管理各个阶段均潜藏着法律风险，缺乏对法律风险的有效重视，势必会对企业经营管理造成极大不利影响。3)破坏性，人力资源是企业的核心资源，在人力资源管理过程中倘若引发法律风险，极易使企业面临巨大的损失。
二、人力资源管理法律风险识别
法律风险识别是法律风险防范的一大前提，是法律风险管理的重要基础。伴随市场经济发展的不断推进，外部环境对企业人力资源管理提出了越来越严苛的要求，企业管理侧重点由“物”向“人”转变，秉承以人为本的管理理念，建立和谐的劳动关系已然转变成企业实现有序健康发展的必备条件。结合当前企业发展现状，企业人力资源管理法律风险主要表现于:1)劳动关系建立时期。按照《劳动法》相关规定，劳动关系的建立必须要签订劳动合同。而劳动合同签订过程中，存在一系列未切实依据相关法律法规签订合同的风险点，诸如非本人签订、签订期限与规定不符、未及时续签等，为企业人力资源管理带来法律风险。2)劳动关系维护时期。企业依托人力资源管理对劳动关系予以维护，诸如建立规章制度、签订培训协议、归档保管资料等，对关乎员工合法权益的各项前置条件，如果没有满足则极易产生新的风险点;劳动关系程序处理不当，也可能会引发法律风险［2］。3)劳动关系解除时期。很大一部分劳动争议均发生于劳动关系解除过程中，员工与企业离职事务未达成共识所产生的，诸如工资结算、五险二金转移、经济补偿等，极易为企业人力资源管理带来法律风险。
三、人力资源管理法律风险防范策略
(一)加大与法务的合作力度，严谨制定劳动合同
针对人力资源管理法律风险，企业人力资源管理部门应当加大与法务的合作力度，严谨制定劳动合同，并切实结合合同法与入职员工签订正规有效的法律合同。在合同签订过程中应当明确规定企业与员工相互间的责任，对工作中潜在的一系列问题予以严谨归纳，并制定有效的处理预案。企业应当明确认识，劳动合同是解决企业与员工相互间各种纠纷的有力依据，倘若企业与员工相互间引发相关纠纷等，诸如离职工伤等，企业可依据劳动合同来对责任权属予以有效明确，进而使企业与员工在较为和谐的环境下以解决各式各样问题［3］。
(二)构建健全员工培训及风险管控制度
企业应当构建健全员工培训及风险管控制度。员工是企业经营管理中的重要元素，应当有效调动起员工工作的主观能动性，依托建立风险管控制度，以增强员工对企业的认同度、归属感，使员工可没有后顾之忧地投身到企业工作中。同时，企业还应当适时开展培训教育，使员工掌握相关基础的法律知识，提高员工的法律观念意识，引导员工在面临问题时，可借助法律手段去解决各式各样问题，以推动构建企业和谐的氛围，促进企业的有序健康发展。
(三)防范企业离职管理法律风险
其一，企业人力资源管理部门应当明确劳动合同解除的相关法律法规，构建劳动关系解除的操作流程，确立各个环节的注意事项。其二，企业不可随意扣押离职员工的档案或者相关证件。其三，企业人力资源管理部门应当开展好人才规划及人才库储备工作，防止员工离职造成岗位空缺。
四、结束语
总而言之，人力资源管理是企业经营管理的重要保障，人力资源管理法律风险很大程度上影响着企业经营管理能否有序开展。要想确保企业得以有序健康发展，务必要开展好企业人力资源管理法律风险识别与防范工作。因而，企业相关人员必须加大研究力度，全面分析，清楚认识，“加大与法务的合作力度，严谨制定劳动合同”、“构建健全员工培训及风险管控制度”、“防范企业离职管理法律风险”等，积极促进企业人力资源管理的有序开展。
［参考文献］
［1］孙会．关于防范企业人力资源管理法律风险的机制分析［J］．企业改革与管理，2017，27(1X):162－163．
人力资源风险分析报告 第4篇
摘 要 人力资源管理外包有利于降低成本，实现人力资源优化配置，但是也在企业准备人力资源管理外包、实施人力资源管理外包以及结束人力资源管理外包过程中都存在着风险。为此，需要企业在这三个阶段有针对性地采取措施，来控制人力资源管理外包风险。
关键词 人力资源管理 外包 风险
随着人力资源管理重要性的凸显，越来越多的企业开始利用外部的专业资源来加强人力资源管理，即实施人力资源管理外包。人力资源管理外包是一把双刃剑，它在降低企业成本以及提高企业效率的同时，也暗含着较大的风险。有效控制人力资源管理外包风险，促进人力资源管理外包功能的发挥是国内企业面临的一个新课题。
一、人力资源管理外包风险的内涵
（一）人力资源管理外包的界定
人力资源管理外包是指企业将人力资源管理中的一些活动和职能，委托给企业外部的专业人才服务机构来管理，以达到降低人力资源投资风险和优化人力资源配置的目的。具体有三个要点：一是企业应该将自己不擅长的、缺乏竞争力的业务进行外包；二是外包的对象必须是专业的人才服务机构；三是外包目的是为降低管理成本和优化人力资源配置。
（二）人力资源管理外包风险的界定
人力资源管理外包风险就是企业在实施人力资源管理外包过程中遭受损失的可能性，具体是指企业在对人力资源管理的部分或全部职能进行外包的过程中，由于企业或对自身核心竞争力的判断存在误差，或者对自身经营环境的复杂性考虑不充分，或者对外包预测估计不足等，而造成实际外包结果与预期目标相偏差或背离，甚至导致整个外包活动失败的可能性 。
二、企业人力资源管理外包风险的表现
（一）外包准备阶段的风险
一是外包动机不明确。只有明确外包动机，才能正确选择外包内容。否则，不但不会降低成本，反而会增加成本；二是企业员工的反对。由于缺乏足够认识，员工对此会产生猜疑和顾虑，甚至反对，从而给人力资源管理外包增加困难；三是影响人力资源管理工作的整体性。外包商与企业有不同的理念和方法，会导致外包的部分职能与企业自己进行的其他人力资源管理职能之间的关联性减弱；四是商业机密泄露风险。企业在实施人力资源管理外包过程中，需要进行信息交换，操作不当的话就会泄露商业机密。
（二）外包实施阶段的风险
一是管理和文化融合的风险，即在实施人力资源管理外包过程中，外包商与企业有不同的企业文化。如果实施不当，可能会破坏企业原有的企业文化，导致外包失败；二是道德风险，由于企业无法完全掌控外包商，所以外包商可能存在着信誉不好或道德败坏等行为；三是权责分担的风险，即在外包合约的履行过程中，会发生外包合约中规定的企业与外包商之间的权利与责任产生偏差，从而影响正常的人力资源管理外包工作的进行，给双方造成巨大损失。
（三）外包结束阶段的风险
一是向独立管理过渡的风险。在外包结束的时候，企业必须将这个部分人力资源管理工作纳入到企业整体的经营价值链之中。在这个过程中，如果企业处理不当，就会导致企业组织管理上的混乱；二是责任划分不清的风险，在人力资源管理外包结束后，不管是企业继续续约，还是重新选择外包商，或是自己接受进行独立管理，都存在着工作责任承担问题。而现实情况往往比较复杂，所以容易造成责任划分不清的问题，不利于人力资源管理外包的可持续发展。
三、企业人力资源管理外包风险的控制对策
（一）外包准备阶段的风险控制
一是要建立责任机制和预警管理体系，即明确风险责任主体，使得企业上下级密切关注外包风险。企业还要加强对人力资源管理外包风险源和其可能产生的后果进行预警；二是谨慎选择人力资源管理外包项目，即企业要将那些具有竞争优势、具有商业安全性的人力资源管理内容保留在企业内部，其他的可以根据实际情况考虑外包；三是进行外包的成本效益分析，即企业在实施外包前，就必须进行充分的成本和效益分析，以便于及时掌控和应对风险；四是要加强与员工的沟通和交流，让员工充分了解到人力资源管理外包的意义。
（二）外包执行阶段的风险控制
一是选择合适的外包商，企业要从综合能力、财务状况、硬件以及运作过程等方面对外包商进行综合评估后在做出选择；二是建立风险激励和约束机制，一方面应该通过增加订单、适当提高价格等措施来加强外包商的激励，另一方面要积极采取措施约束外包商的不当行为，以控制风险；三是要建设新型企业文化，即企业应该建立一种协作、包容、灵活的企业文化，以此来减少内部员工对外来文化的抵触，避免不同的文化冲突 。
（三）外包退出阶段的风险控制
针对企业结束阶段的风险，企业应该针对不同的情况采用不同的控制措施：一是如果选择续约，则需要对外包商进行绩效评价。在此过程中，要让外包商参与进来，以准确、客观地对其服务成果进行评价，促进双方的协作以及长期战略合作伙伴关系的建立；二是如果选择寻求新的外包商，企业要做好相关的责任划分，以确保企业利益不受损害；三是如果自己独立管理，企业则需要将外包的与自身承担的人力资源管理职能进行有效整合，以保证外包成果真正落到实处。
参考文献：
人力资源风险分析报告 第5篇
我国风险投资的探索始于1985年成立的新技术创业投资公司，以后在一些地方也陆续成立了十几家创业投资公司可科技投资基金，个别以外资为基础的风险投资基金也于90年代初步开始进入我国。但由于体制和机制上存在许多，环境条件不成熟，难以真正按风险投资的要求进行运作。
近几年来，建立国家科技创新体系，大力高新技术产业，培植新的增长点，促使人们重新思考风险投资问题。在1998年全国政协九届一次会议上，民建中央提出的《关于加快发展我国风险投资事业》的提案被全国政协列为一号提案，受到了各界人士的关注，在国内引起了较大反响。据不完全统计，全国从事风险投资业务的公司已有近百家，拥有近百亿资金。更多的外国基金如软库（Softbank）和著名IT如Intel、IBM等公司也已开始进入我国风险投资领域。
在技术创新的作用越来越突出的，无论是对个人，还是对整个国民经济，风险投资都具有十分重要的作用。这一点已被越来越多的有识之士所认识。但风险投资在我国毕竟还是一个新生事物，人们对它的认识和理解都十分有限。因此，在大胆探索、积极实践的同时，加强对风险投资的，很有必要。本文仅就风险投资企业的人力资源管理问题发表一点粗浅的看法，以就教于大方之家。
风险投资是适应知识经济要求的有效社会激励机制
随着技术的发展，特别是随着知识经济的到来，科技创新已成为社会进步与发展的主要推动力量。企业间的竞争靠创新取胜，国家之间的竞争也要靠创新取胜。只有在科技创新领域获得的优势，才是可持续发展的优势。
人力资源管理是风险投资管理的核心
风险投资的风险，一方面在于所选择的投资项目本身存在失败的可能性，另一方面在于所选择的合作伙伴即投资项目的实施者可能不具备使项目取得成功所需的经营管理能力。对风险投资家来说，后者的风险比前者的风险更大。因为如果合作伙伴选择错了，再好的项目都会招致失败。而选择了强有力的合作伙伴，即使项目不是特别好，仍然有可能取得成功。“宁可选择一流的合作伙伴，二流的项目；而不愿选择一流的项目，二流的合作伙伴。”这就是风险投资家们公认的投资准则。
无论是项目选择，还是项目实施者选择，都要由人去实施。这本身就包含着两方面风险：一是评价者的知识、能力、所采用的评价以及进行评价所需的信息都不可能是完备的，因而存在作出错误判断的可能性；二是评价者在道德上也不能保证都是完备的，可能会出于个人利益方面的考虑而徇私舞弊。前者属于技术风险，是客观的，难以消除；后者属于道德风险，虽说取决于个人主观因素，但从社会人们的道德都不完备这一客观事实来看，也是客观的且更加难以消除。
风险投资公司人力资源管理的特点
与一般企业的人力资源管理相比，风险投资公司的人力资源管理有其自身的特殊性。
第一，从管理对象上看，风险投资公司人力资源管理的对象不仅包括其自身工作人员（项目评价者、管理者），而且还包括被投资企业的管理层。这两部分人员的管理有很大的不同。
第二，无论是公司内部的工作人员，还被投资企业的管理层，多数都是专业技术人员，其工作内容在很大程度上是创造性的。因此，对一般企业来讲，人力资源管理中十分生要的工作规范化和标准化，在风险投资公司不仅不必要，而且应当极力避免（基本工作流程除外）。因为只有在身心完全自由的条件下才会有创造力，工作规范化和标准化则会使这种自由，因而会扼杀专业技术人员的创造力。
第三，人力资源风险是风险投资公司所面临的最大风险，对人力资源风险的管理是风险投资企业人力资源管理的核心内容。这就要求对所有被管理者进行严格控制。这与其工作的非规范化是相矛盾的，也是风险投资公司人力资源管理的难点所在。
第四，对于风险投资来说，失败是正常的，失败多于成功也是正常的。并且，风险投资活动的结果需要较长时间才能表现出来。在这种情况下，怎样对公司员工的工作绩效进行考核评价呢？什么样的失败，多大程度的失败是可以允许的呢？怎样区分正常的失败和非正常的失败，就无法对公司员工的工作绩效进行准确的考核评价，公司员工的使用、培训，奖惩就会缺乏可靠的依据，因而也就无法对公司员工进行有效的激励。
第五，由于存在上述困难，一些建立在制度公、规范化、标准化基础之上的人力资源管理方法，在风险投资公司将不适用。风险投资公司的人力资源管理在很大程度上将少一些科学性，多一些性，也将更具有人性色彩。我国古代的一些传统领导方法与用人艺术将发挥重要作用。
第六，为了增强对公司员工的约束力，风险投资公司的劳动关系将更具有长期性。但这受到劳动市场供求变化的制约，是很不够的。建立利益同享，风险共担的新型劳动关系，一方面通过利益驱动，另一方面提高公司工作的机会成本，对公司员工形成强有力的约束力，将是风险投资公司人力资源管理的重要课题。
第七，作为投资者，风险投资公司对某些投资项目的技术持有者有很强的依赖性，从而削弱了其对所投资企业的正常运行，特别是对其经营者进行管理的能力。在许多情况下，项目技术持有者自动就成为了所投资企业的经营者。风险投资公司实际上只能依据有关政策法规对其进行监督，不能决定是否聘用。这就决定了其管理要更多地依赖完善的外部体系，并建立有效的内部监督制约机制。
对风险投资公司几个人力资源管理的认识
（一）激励怀约束的关系问题
激励与约束是风险投资公司人力资源管理所面临的一对基本矛盾。正确认识和处理二者之间的关系，是搞好人力资源管理关键所在。但是，窨是以激励为主呢？还是以约束为主？不同的人可能会不同的看法。我们认为，风险投资本质上是一种激励机制，最大限度地激发人的创造力是其生命力之所在。因此，风险投资公司的人力资源管理，也必须将激励放在第一位，将约束放在第二位。不能因为存在较大的人力资源风险，为了减少或避免风险损失，就一味地强调控制与约束，以致损害风险投资所应有的激励作用。没有了激励，控制与约束都没有任何意义。约束应当服从激励的需要。
在这方面，联线采用的是投资经理项目负责制，即由投资经理选择、评估出好的项目，经董事会同意投资后，投资经理即可得到被投资的部分期权。投资经理通过努力，如果协助被投资公司成功上市，其所持有的期权就可以给他带来巨大的收益。如果投资项目选择错了，或由于投资经理努力不够，被投资企业未能成功上市或经营失败，投资经理所持有的期权就不能转变为现实的收益，其损失也将是巨大的。这就将对投资经理的约束内化在了激励机制之中，公司采取的是激励措施，投资经理却爱到约束，其约束来自其对高收益的内在追求。
（二）风险责任问题
由于存在人力资源风险，因而也就存在风险责任问题。投资失败，风险投资公司将部分甚至全部损失其投入的资金；项目技术持有者的损失则很小，项目评价人员、实施人员等的损失更是几近于零。在这种情况下，建立有效的风险责任机制，以避免由于项目技术持有者、评价人员、实施人员等责任心不强甚至徇私舞弊所带来的风险，就显得十分重要。但由于风险投资活动本身具有的不确定性及长期性，要建立这样的风险责任机制是十分困难的。而且，仅仅依靠风险投资公司自身加强管理与控制是很不够的，还必须领带强有力的约束机制。
要建立有效的内部风险责任机制，首先是要使责任明确化。这就要求风险投资公司的组织层次要尽可能少，各部门的自主性要比较大。这样的组织结构必然是以横向分工为特点的扁平式自我管理型组织。
其次，就是要明确有关责任人应承担多大的责任，怎样承担交纳足够数量的风险抵押金，这是不现实的，也没有必要。我们认为最好的办法是增加公司员工因责任问题失去工作的机会成本，特别是对公司经营者及风险投资项目的负责人，更应采用这种方式。为此，在利益分配上，必须引入期权制。按照国际惯例，风险投资的普通合伙人除了从每年的管理费（一般为基金总额的）中支取工资外，还可从基金投资收益中提取20%.风险公司上市时雇员的股份可达股本总额的 25%，其中五名核心管理成员约占三分之一，而五人中总裁的股份约占一半。这样，如果项目取得成功，公司经营者及与该投资项目有关的人员都将获得高额收益；如果项目失败，这种预期收益就不能实现，对每一个人都意味着巨大的损失。
（三）创业者在企业中的地位问题
按照一般人的看法，创业者而然地就应成为企业的经营者。因为从贡献来讲，创业者对企业的成立作出的贡献最大。创业者还掌握着企业赖以生存与的核心技术，本身具有较高的素质。而且，还有谁会比创业者更关心企业的发展呢？但从实践来看，创业者虽然都可以说是优秀的技术人才，即未必都是优秀的经营管理人才。许多风险投资企业的失败，都可以归结为经营者的经营管理能力较差。
因事设人，做到“事得其人，人在其位”，是人力资源管理的基本原则。只有这样，才能做做“人尽其才，事成其功”。因此，在选拔确定企业经营者时，一定要从需要出发，突破创业者就应是企业经营者的习惯思维，不拘一格，选拔真正具有经营管理才能的人担任企业经营者。据有关统计资料，美国风险企业的创业者最后在企业中担任总裁的只有一半左右，经营管理能力较差的创业者在企业中通常只担任技术总监。
（四）个人与团队的关系问题
人力资源风险分析报告 第6篇
【关键词】企业人力资源管理 重要性 风险 对策
一、人力资源管理的内涵
人力资源管理作为一门新兴的现代学科。人力资源管理作为学术研究的历史虽然不是很长，但是人力资源管理的思想却源远流长，一脉相承。从我国来看，企业人力资源管理工作不尽完善，主要体现在在日常人力资源管理工作不是围绕企业的人力资源管理体系展开的，同时，人力资源管理体系没有与企业的管理体系有效结合，人力资源管理工作无法对企业整体的管理工作形成有效推动作用。
二、人力资源管理的内容
（一）岗位职务系统
作为企业人力资源管理的基础，岗位职务系统旨在为员工的招聘、职责分配、劳动合同、业绩考评、薪酬分配和能力确认以及能力开发提供依据和准绳，为员工职位晋升、职业生涯设计和职业发展规划铺设路径。
（二）业绩评价系统
作为企业人力资源管理的核心，业绩评价系统旨在对员工实际工作成效、能力表现和发展潜力进行科学、客观、公正的评价；为员工的薪酬分配、奖罚、升迁、职业生涯设计和能力开发提供依据和量化标准；为企业制定薪酬制度、考核员工岗位负荷、修订劳动定额、调整岗位职务设置、改革调整工艺和操作方式提供依据。这一系统不同于传统的阶段性考核评比，它是一个全方位、全过程的动态管理。注重数据，评价的标准是公正、客观、透明的，并以业绩为中心。在注重评价工作态度、责任心的同时，更注重业绩和能力的评价。
（三）薪酬激励系统
作为企业人力资源管理的动力系统，薪酬激励系统是在“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与内部收入分配制度改革的大要求下建立的。它不同于传统的企业薪酬激励系统，现代企业分配主体是企业，企业拥有完整有效的分配自；分配的依据则是依赖于企业岗位职务系统、业绩评价系统和市场工资价位标准；其次参与分配的要素具有多种形式，包括劳动要素、技术、资本、管理要素，分配的形式不仅包括货币形式，还包括荣誉、职位晋升等等。
（四）能力开发系统
作为企业人力资源管理的再生或增值系统，旨在开发员工的个体能力和企业的系统组织能力。它包括对员工技能、知识、观念的开发，也包括对企业组织培训能力的开发。企业的人力资源开发是一个很广泛的概念，其宗旨是通过开发，使企业的人力资源不断适应企业持续创新发展的需求。
三、人力资源管理的重要性
（1）著名管理学家福莱特认为，管理是一种通过人去做好各项工作的技术。人的管理并非是管人，而在于用人，谋求人与事之间的最佳平衡。企业保证其一定数量和质量的劳动力，很大程度上决定着企业可以健康快速的发展。
（2）人力资源管理有利于减少劳动损耗，控制人力资源成本，提高经济效益。全面加强人力资源管理的，科学组织劳动力，配置人力资源，就是减少劳动损耗，提高经济效益的过程。
（3）人力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善，加强企业文化建设。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。完善企业的现代化水平，员工的素质是先行棋。同时，企业文化是企业发展的凝聚剂，对员工的行为具有重要的导向作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结合作，降低运营管理风险，并最终使得企业获益，也是企业能够树立其品牌的重要举措。
（4）人力资源管理便于企业评估所处的竞争环境，有助于开发新技术和新产品。通过对同行业企业的信息分析，可以对比了解企业目前的基本现状，明确本行业的产业结构、发展趋势、发展潜力以及风险和趋势，从而及时调整相应对策。
（5）人力资源管理是企业战略的核心，对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略处于企业战略的核心，企业的发展取决于企业战略的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效利用与企业发展战略相适应的管理和技术人才，发掘其最大的才能，才可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源管理同时也可以帮助企业根据市场环境变化和人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特色的人力资源管理方法。根据市场变化确定人力资源的供需计划，根据科技的发展趋势，对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力。
（6）人力资源管理能够促进企业业绩目标的完成，增强企业竞争力。人力资源管理作用于企业业绩这是由其属性决定的。现代企业人力资源管理部门是创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。强调其与企业岗位业绩考核的结合，使得其能够在企业战略执行过程中发挥重要作用，凸显出人力资源管理在现代企业管理的重要性。企业人力资源管理成为其命脉，谁能够最大限度的利用好人才、经营好人才、保留住人才，谁就具有最强的竞争力。
四、如何预防企业人力资源管理存在的风险
（1）完善企业人力资源管理信息系统。信息是人力资源管理的重要依据，信息不对称不完全是产生道德风险和契约风险的根本原因。为了防止这类风险的发生，必须完善企业信息系统，加强信息人员档案管理，及时更新人员信息，保证信息完整性。为此，企业要重视人力资源管理信息系统的建设，全面收集企业内外部信息数据，加强信息的过程管理，加强对信息管理工作的监督和考评。
人力资源风险分析报告 第7篇
中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。
一、酒店业人力资源现状
目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？
二、人员流动的利与弊
人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。
一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。
但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。
所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。
三、浅析酒店业员工离职的一般规律
以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。
通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。
与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。
通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。
四、浅析酒店行业员工离职原因
通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：
(一) 薪资水平太低，满足不了基本生活需要
虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。
（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报
酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。
（三）家庭的外在原因促使他们离职
酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。
年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的'人群离职的主要因素。
另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。
作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。
（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间
在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。
（五）不能认同企业的管理方式、变革
新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。
当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。
（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本
2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。
（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔
面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。
（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践
现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！
另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！
只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。
五、酒店业人才留用对策
人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。
那么，什么才是留住员工的法宝呢？
（一）做好离职面谈
离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。
1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。
2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。
3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。
4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。
5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。
离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。
这样做主要有以下三个方面的原因：
第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；
第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；
第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划
从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。
在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。
（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码
员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。
（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境
良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。
员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
（五） 让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期
改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。
（六） 员工受到的监管质量对人才留用很关键
人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。
（七） 员工在组织中有自由表述自己想法的能力
你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。
（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台
一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。
（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要
比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。
（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职
抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。
（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重
这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。
把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。
六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”
（一）离职管理重在事前预防
面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。
企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。
（二）从组织找原因，为离职定对策
人力资源风险分析报告 第8篇
一、人力资源概况
本公司目前共有员工100人，其中管理人员占比20%，技术人员占比40%，销售人员占比30%，行政人员占比10%。员工平均年龄为30岁，平均工作经验为5年。
二、人力资源结构分析
1. 管理人员：管理人员中，50%拥有硕士及以上学历，具有丰富的管理经验和团队领导能力。但仍需加强对市场变化的把握和战略规划能力。
2. 技术人员：技术人员中，80%拥有本科及以上学历，具有专业技能和创新能力。但需加强团队协作和项目管理能力。
3. 销售人员：销售人员中，60%拥有本科及以上学历，具有良好的沟通能力和销售技巧。但需加强客户关系维护和市场拓展能力。
4. 行政人员：行政人员中，70%拥有大专及以上学历，具有细致的工作态度和组织协调能力。但需加强工作效率和应变能力。
三、人力资源发展建议
1. 加强员工培训：针对不同岗位的员工，定期进行专业技能和软实力培训，提升员工综合素质和竞争力。
2. 激励机制优化：建立完善的激励机制，激发员工的`工作热情和创造力，提高员工的工作积极性和忠诚度。
3. 人才引进与留存：加强人才引进和留存工作，吸引高素质人才加入公司，提升公司的核心竞争力。
4. 绩效评估与管理：建立科学的绩效评估体系，激励优秀员工，提升整体团队的工作效率和绩效水平。
本公司人力资源结构相对合理，但仍需加强对员工的培训和激励，提高员工的综合素质和工作效率，以推动公司的持续发展和壮大。希望公司能够重视人力资源管理，为员工提供更好的发展平台和机会，共同实现公司的长远发展目标。
人力资源风险分析报告 第9篇
摘要：从体能、智能、技能、心能四个能力因子出发，提出新生代农民工人力资源能力概念模型。在对中部六省问卷调研的基础上，运用结构方程验证了新生代农民工人力资源能力概念模型的合理性。各初阶因素对高阶因素人力资源能力影响程度的排序为：心能、智能、技能、体能；二阶验证性结构方程模型中各变量的路径系数，可以计算出人力资源能力各要素的权重，从而避免在确定要素权重时人为打分，降低评价客观性的问题。
关键词：新生代农民工；SEM模型；人力资源能力
中图分类号：C962 文献标识码：A
随着产业结构的调整和产品结构的升级，经济发展从投入型模式转变为技术型模式，而技术型的增长模式除要求有新机器、新设备外，更需要有一大批掌握先进技术的高素质工人[5]。日益壮大的新生代农民工群体的人力资源能力的高低，不但关系着我国经济的发展，在促进地区产业结构调整、升级和转型中，也起着举足轻重的作用。因此，对新生代农民工人力资源能力的研究对农民工个人以及对企业和政府等解决近年来“用工荒”问题有重要的现实意义。
一、文献综述
（一）人力资源能力的内涵
徐华等[8]则认为，能力是指人作为个体的自然人从体能、技能、智能、潜能四个方面展现出对某项任务的胜任度，人力资源能力就是人力资源在现实社会活动中表现出来的实际本领、能量和成熟度。商红日[9]认为，人力资源能力本质上是一种生产力，通常包括学习能力、团队合作能力、交往能力、劳动技能、创新能力以及创造力等。郑新立[10]则认为，人力资源能力是指人的内在素质在实践活动中的表现，具体应包括德能、智能、技能、体能。越来越多研究者基于自身的学科领域从不同层面围绕人力资源能力建设相关问题展开探讨，针对从不同研究目的和理论视角出发，造成“人力资源能力”概念的理解差异，王艳艳等[11]分别从宏观、微观、心理学和管理学的角度出发对“人力资源能力”概念和外延进行了比较和辨析。
（二）新生代农民工人力资源能力研究
从现有的研究来看，关于新生代农民工能力和素质方面的成果很多，涉及的问题包括素质、知识能力、心理、教育培训、就业能力、人力资本建设等，这些课题的研究或与人力资源能力问题相关，或是其重要的组成部分。
刘瑶、彭建娟等学者采用定量分析方法对新生代农民工的就业能力进行了研究。刘瑶等[15]针对新生代农民工知识能力状况进行了实地调研，对其知识能力总体状况作了评价和判断。彭建娟[16]对吉林省建筑行业的新生代农民工的就业能力进行了测量，并从职业培训和教育的角度提出了提高就业能力的建议。曾丽[17]则是从个人因素、个人环境因素、外部环境因素出发，对珠三角地区新生代农民工就业能力的影响因素进行了实证研究。
上述研究取得了丰硕的成果，对于解决新生代农民工就业能力问题，提高新生代农民工的综合素质有着重要的指导意义。目前，研究人员和地方劳动部门工作的重点多集中在农民工的就业安排、技能培训方面，研究内容大多为人力资源能力的一个侧面，并没有将心理、思想等因素纳入到对新生代农民工人力资源能力建设的范畴中来。鲜有以“新生代农民工人力资源能力”为主题进行全面、系统的研究。新生代农民工是我国经济社会发展中出现的特殊群体，是我国产业工人的重要组成部分。因此，对我国新生代农民工人力资源能力模型进行科学、系统的研究具有重要的现实意义。
二、新生代农民工人力资源能力概念模型的构建及调查情况
（一）新生代农民工人力资源能力概念模型的构建
人力资源能力是人的体能、智能和技能三者的高度统一。体能是人力资源能力的载体和基础，是新生代农民工学习、工作的体力保证。体能主要包括生理机能、身体抵抗疾病能力和身体素质等。智能是人所具有的运用知识和经验等观察、分析和解决问题的能力。根据我国三项规模相对较大的新生代农民工调查数据显示：平均年龄23岁左右，初次外出务工年龄基本上为初中刚毕业时十五六岁的年龄，就业的行业多集中在服务业和建筑业。 考虑到其较低的文化水平和以体力劳动为主的就业现状，本文对智能的测量主要从职业常识、文化理论水平以及完成工作任务的能力等方面来进行。技能就是把所学的专业知识在实际工作中灵活运用的能力，是新生代农民工人力资源能力中产出劳动成果最重要的能力。对新生代农民工而言，职业搜寻能力、技术专长和执业资格是衡量其技能的主要指标。
新生代农民工是农民工队伍中的新生力量，他们有着与第一代农民工不同的显著特征，就业动机已由生存型转变为生活型或发展型，外出务工赚钱的同时，改变生活状态，追求城市文明的生活方式是他们主要的追求。新生代农民工的发展诉求强烈，与父辈相比他们的“城市梦”更为执着。受现行城乡和地域分隔教育、户籍体制等因素的制约，教育和技能水平整体处于较低水平，公民意识和道德素质与市民化的要求还有相当的距离[18]。新生代农民工文化水平高，思想解放，对城市有强烈的向往，返乡务农意愿很低。但受制于以户籍限制为代表的现行的诸多制度阻碍，他们的城市梦在现实中遇到了很多不公平对待，诸如城市户籍、社保、教育、子女就学就业、住房等无一不困扰着他们，使他们承受了父辈无法体会的心理压力。富士康“十二连跳”的农民工自杀事件更是证明了沉重的日常工作量，等级森严的人事制度，较高的生活成本使新时期的打工者心理压力倍增。因此，对于新生代农民工人力资源能力的研究必须基于新生代农民工群体全面发展的需要，不能仅仅关注体能、技能、智能等方面，还应将心理素质、进取态度等因素考虑在内。心能，即心理积蓄的潜在开发的和心理能够承受外界压力的能力，是测量新生代农民工人力资源能力不可或缺的指标，衡量指标包括心理潜能、抗挫折能力、克服逆境能力等。
综上，本文将从体能、智能、技能、心能等四方面来分析新生代农民工这一特殊群体的人力资源能力。考虑到人力资源能力及体能、智能、技能、心能等变量不便于直接观察与测量，传统的统计分析方法在处理和解释这些变量之间关系时存在局限性，因此我们采用结构方程对新生代农民工的人力资源能力结构进行分析。其研究思路如下：首先本文将对新生代农民工体能、智能、技能、心能四个能力因子进行一阶验证性模型分析，若四个能力因子间有中高度的关联度，且一阶验证性分析模型与样本数据又可匹配，说明四个能力因子均受到一个高阶因素（人力资源能力）的影响。然后对新生代农民工人力资源能力进行高阶验证性分析，若二阶验证性分析模型与样本数据匹配度较好，说明人力资源能力（高阶因素）对四个能力因子（初阶因素）的解释能力较高。
（二）量表设计及数据来源
四个潜在变量（能力因子）之间的协方差显著不等于0，表示四个能力因子之间有显著共变关系。六组能力因子相关系数中有四组大于，说明能力因子间存在高度相关。因此四个能力因子可能存在另一个更高阶的共同因素。从一阶验证性模型适配度的检验结果来看，所有适配指标均达到了良好水平。结果表明，本文所提出的体能、智能、技能、心能四个能力因子的一阶验证性因素分析模型与实际样本数据适配情形良好。 由一阶验证模型分析结果可知，四个能力因子之间存在更高阶的因素构念。二阶验证性模型中，一阶因素构念为 “体能”、“智能”“技能”“心能”变为内因变量，外因潜变量为高阶因素构念“人力资源能力”。用软件对新生代农民工人力资源能力二阶验证性模型进行运算，输出结果见表5，各项指标均达到较好水平，这表明我们所建立的新生代农民工人力资源能力模型得到了实际调查数据的较好支持。
从体能、智能、技能和心能的路径系数上来看，各初阶因素对高阶因素人力资源能力影响程度的重要性排序为：心能、智能、技能、体能。人力资源能力就是人力资源在现实社会活动中表现出来的实际本领、能量和成熟度。在教育背景苍白、工作量繁重和就业环境较差的情况下，积极的人生态度、面对压力和失败的从容以及压力环境中形成的良好职业素养往往是新生代农民工从同伴中胜出的关键。这也表明，在新的社会发展和转型阶段，漠视人文关怀的生活环境，强硬的组织文化，使新生代农民工的心理和生理始终处于比较紧张的状态，已严重影响到了新生代农民工的工作效率和生活质量，进而限制了其个人能力的发挥和提高。
三、结 论
新生代农民工人力资源能力不仅是体能、智能和技能的高度统一，心能也对新生代农民工的人力资源能力发展起着重要的制约和促进作用。通过对四个能力因子进行结构方程验证性分析，得到新生代农民工人力资源能力模型。从四个能力因子对人力资源能力的影响程度来看，企业以后要加强对农民工心理问题的关注，为他们创设良好的工作和培训环境，不但要担负起对新生代农民工人力资源开发的责任，更要提供心理的咨询、疏导、治疗等服务，定期传授舒缓压力的方法，从而促进农民工工作积极性的发挥和能力的提高。地方劳动部门，除了做好职业服务平台的建设和技能培训外，还应做好入职前对农民工的心理调查、疏导、咨询和心理指导工作。各地方政府和部门应该多策并举，积极指导，配合企业做好本地新生代农民工的人力资源能力开发工作。
人力资源风险分析报告 第10篇
（河南能源义煤公司新安煤矿，河南 新安 471800）
摘要：人力资源管理是一个企业的核心组成部分，企业的管理也就是人的管理，对于煤炭企业来说，其作为国家的经济支柱型企业，人力资源管理发挥着不可或缺的作用，做好人力资源的风险管理及风险防范措施是一个成功的煤炭企业应该探讨的重要问题。本文对煤炭企业人力资源管理中存在的风险进行了分析，对人力资源管理风险规避的重要性进行了阐述，以及对人力资源管理的风险防范措施进行了详细探究。
关键词 ：煤炭企业；人力资源；风险；规避与防范
1.煤炭企业人力资源管理风险规避与防范的重要性
2.煤炭企业人力资源管理的风险分析
煤炭人力资源管理的认识风险
煤炭行业发展以来，矿井事故经常发生，造成了人员和财产的重大损失，我国煤炭企业对人力资源管理的认识不够，对人力资源管理的重要性认识不足，在人员使用方面也是一样，企业只是对员工进行劳力使用，而对员工的培训，对人力资源的资金的投入不足，与国外的人力资源管理模式有着较大的差距，没有形成与企业相匹配的人力资源管理机制，给企业带来了很大的经济风险。
人力资源管理招聘环节存在的风险
人力资源的职能范围内的每一步都有出现风险的可能，第一个环节也就是招聘环节，对于一个企业来说，人员招聘是决定一个企业成功与否的关键步骤，一个企业的员工素质彰显一个企业的企业文化、工作效率、工作质量，如果人力资源部不能在招聘时独具慧眼，有可能错过真正有实力的人才，也有可能对招聘进来的员工无法识别其能力，使得员工无法胜任所担任职务。新招聘进来的员工犹如企业的新鲜血液，需要对其进行严格审查，严格培训，根据其表现出的真正能力选择适合他的岗位，这样才能做到人尽其才，不至于人员浪费。
管理者与员工相处中存在的风险
人力资源管理者是一个有知识、有文化、有独特见解等综合能力强的人才，因此管理者需要独具慧眼，尤其在用人方面，管理者如果对员工的认识不到位的话，那将阻碍工作的进行，而且管理者与员工之间的相处需要有一个正确的认识，管理者作为职权范围内最高的决策者，任何一个动作都起着决定性作用，应根据企业的需求选择合适的人员，不能徇私舞弊，如果决策失误或者有不正当行为，都会给企业带来负面影响，对于煤炭企业这样的国有企业来说，影响很重要，行为不当会给企业带来严重的损失。
制定奖惩制度的风险
薪酬管理一直是人力资源管理中的关键部分，劳有所得天经地义，员工除了尽职责外，最关心的是工资问题，合理的薪酬制度是实现员工与企业双赢的关键。现在员工都不只是满足工资的发放，奖金也是员工关注的一方面，奖金以及红包是提高员工积极性的重要条件。但是最终提高员工的满意度是关键，员工的满意度不只是给员工发了多少工资，而且应该给予员工更好的平台和认可，提高员工工作的积极性，立足实际，结合煤炭企业的实际情况，实行合理的奖惩制度是做好企业管理的重要组成部分。
绩效考核制度制定的风险
严格的绩效考核要立足本企业的实际情况，绩效考核关系到了薪酬的发放，奖金的制定，如果做不好绩效考核，奖励制度就落不到实处，绩效考核就起不到实际作用，做好绩效考核，制定合理的绩效考核制度，不然会严重影响到员工的积极性，使其积极性大减。
3.煤炭企业人力资源管理风险防范的措施探究
对人力资源管理招聘环节的风险防范
在人员招聘的过程中，需要注意的很多，如：应该按照岗位责任书等公司制度进行人员招聘，要想招到合适的员工，必须有严格的考核程序，招聘者要根据多年的招聘经验，对各个岗位了如指掌，才能找到适合每个岗位的员工，人力资源部的人员应该时刻提高自身的素质，掌握更多信息，才能在招聘时慧眼识才，招到与企业相符合的人才。
做好管理团队的风险防范
人力资源管理者应该以身作则，在选拔人才以及岗位安排时应做到公平、公正、公开、公私分明，尊重每一位员工。在自身的职责范围内，对员工进行定期培训，处理好管理者与员工之间的关系，针对煤炭企业人力资源管理人员，要管理好一个团队需要付出很大的努力，也是需要大家共同去实现，把团队搞成一个积极、充满热情的集体，消除团队的消极气氛，因此管理者需要提升的还有很多，对于管理者的管理技巧是需要在管理过程中慢慢摸索的。煤炭行业普遍存在的特点是注重煤炭的生产，往往忽略了人员的管理，对于经济、科学技术高速发展的今天，在人员选拔上，要注重选拔年轻化、知识化、专业化的高素质管理阶层，把握好煤炭企业在市场经济中的地位，使其在经济浪潮中屹立不倒。
制定合理的奖惩制度以及绩效考核制度是预防人力资源管理风险的关键
制定合理的奖惩制度体现了“以人为本”的管理理念，也是对于员工的工作的一个认可，对于工作态度良好，有创新表现，给企业带来经济效益的员工要进行物质奖励和精神奖励；对于态度不端正，消极怠工的员工要进行私下教育，尊重员工的人格，根据员工不同的特点，了解员工不同群体的不同需求，做好细致的绩效考核，绩效考核关系到员工的切身利益，工资细化反应出了员工的工作质量、工作表现，根据工作性质、工作表现、岗位责任心、额外表现制定严谨合理的绩效考核制度，使员工对于自身的工作状态一目了然，采取不同的激励措施，最终目的是做好团队的凝聚力。“心往一处想，劲往一处使”是企业的向心力表现，做好奖惩制度是提高员工积极性的重要举措。
人才管理环节的风险防范
从招聘到定岗到对岗位适应过程中，对人员的管理需要经历很多过程，企业有新鲜血液的注入就有人员的离开。随着社会的发展，各个企业都会面临裁员，裁员是每个企业都必须面对的现实，但是裁员有一定的风险，因此要遵循一定原则，遵循公平、公正、公开，合乎情理，对于被裁员工，要进行安抚，对于重点人才，要进行保护，遵循以上原则。如果不能跟上社会的步伐就会被淘汰，而对于煤炭企业来说，高技术、高素质人员更是企业的香饽饽，所以要不断进行自我提高，管理阶层要时刻对员工进行督促与培训，不至于被淘汰。对于企业来说，也不至于使企业的关键信息泄漏，给企业带来重大的经济损失。尽量减少企业的人员以及经济的损失，应把握好人员管理环节的风险防范，尽量避免伤害发生。
4.结论
在这个迅速发展的社会，市场经济以及人群的发展逐渐多样化，企业中人力资源的管理都会存在各种各样的风险，而企业的团体组织都依靠人力资源的选拔，随着对人力资源部依赖性的提高，人力资源管理的风险也随之加大，因此做好人力资源管理的风险规避与防范是做好企业管理的关键，也是为企业输送新鲜血液的关键，同时做好煤炭企业人力资源管理的风险规避也是煤炭企业发展的需求。
参考文献：
[1] 郭丽芳；潘启东；吕俊志.系统论视角下我国煤炭企业人力资源管理体系构建[J].煤炭经济研究.2010（11）.
人力资源风险分析报告 第11篇
关于企业人力资源管理方面的研究在最近几年来受到众多国内外学者的广泛参与。分别针对人事管理的起源以及人力资源相关概念及内涵，及其起源，还有人力资源管理在企业发展过程中起到的关键性作用进行深入分析。
一、我国企业人力资源管理现状
（一）中小企业人力资源管理现状。
1.缺乏管理规划
由于中小企业具有资金少以及发展规模小等特点，管理人员在通常把企业的资金投资重点放在提升经济效益方面，对于人力资源管理方面的制度的设定并没有做出十分有效的规划，并且企业管理人员对企业人力资源管理方面的规划也是缺少认识的。再者，中小企业由于缺乏人力资源方面的专业管理人才还有比较科学的管理手段。从整体上分析，我国中小企业对于人力资源规划方面的能力还有很大的.提升空间。
2.人才流动频繁
从目前情况来看，中小企业人才流动比较频繁，这也是制约中小企业发展的一个非常重要的因素。主要原因不仅仅在于人才个人价值观不断变化，更为核心的原因在于中小企业很难为员工发展提供更高的福利以及更高的薪酬，还有更好的职业发展规划，最终导致企业人才流失情况非常严重。
3.人力资源管理资金投入少
对于中小企业而言，大部分的企业管理人员都不太重视对人力资源管理加大投入，而把关注重心放在了发展业务方面，对于人力资源管理这类项目的投入非常少，尤其是在人才招聘以及员工培训等方面都和大型企业相比存在较大差距的。这些问题都直接导致我国中小企业很难吸引到更多具有高技术以及高水平的精英人才，对于企业发展造成了较大的制约障碍。
（二）国有企业人力资源管理现状。
1.企业管理人员未意识到加强人力资源管理的重要性
对于我国大型国有企业而言，大部分的企业领导人员还存在比较严重的官本思想，并且对于当前市场发展以及竞争方面也存在较不合理、科学的认识，最终导致企业在人力资源方面的开发以及管理都受到了制约。而且，大部分的国有企业都是只注重精英人才招聘还有企业经营业绩的实现，针对企业人力资源方面的管理以及培训工作是非常少的。
2.企业内部激励机制不健全
制定科学合理的员工激励机制对于激发员工提升工作效率，促进员工以及企业实现共同发展都有着十分重要的作用。但是从目前企业发展情况来看，大部分的国有企业都还没有创建比较完善的企业内部激励机制，大部分的员工也认为只需要每个月领取定额薪酬就可以，根本没有考虑到激励机制方面的内容，这些都直接导致企业员工在工作过程中出现比较严重的倦怠心理，“做一天和尚撞一天钟”的现象非常普遍，严重影响到企业发展。
二、我国企业人力资源管理发展趋势
（一）人力资源管理投入不断加大。
现在的社会已经进入到了信息爆炸时代，从员工角度进行分析，员工参加工作的目的并不仅仅是为了解决吃饭问题，更重要的是为了能够寻找到一个学习的机会，因此，更加重视自身工作完成质量，并且也十分注重能否在工作过程中学习到新技术以及新知识。所以，针对这些方面，企业在未来的发展过程中，将会对人力资源管理给予跟多投入。
（二）人力资源管理外包现象越来越普遍。
实现人力资源管理外包能够有效降低企业的人力资源管理成本，并且有效提升人力资源管理效率，把企业的人力资源管理工作内容和工作事项全部委托给专业的人力资源管理公司搭理，不仅仅能够有效节约管理成本，并且也能够为提升企业各项工作效率创造调价。
（三）专业人力资源管理人员流动性加快。
随着市场经济的快速发展，人才方面的流动现象也越来越普遍，一个员工终身在一个企业工作的情况不太可能发生，因此，在未来的发展阶段中，企业人力资源管理人员也有着较大的流动性。
（四）人力资源管理更具专业性。
和其他资源管理进行对比，相对来说人力资源管理以及培养都是一个漫长的过程，并且也需要投入更多的人力和物力以及财力，才能够获得较好的效果。所以，对于人力资源管理工作而言，大部分的企业都需要储备很长的时间，这是一个需要经过漫长的准备以及开发，还有谋划的过程。当前，我国很多企业已经认识到加强人力资源管理的重要性，所以，会针对人力资源以及战略规划做出有效结合，企业未来的人力资源管理也更加专业。
三、总结
人力资源管理在当前我国企业当中的发展地位还有待更快速地提升，在战略性方面也还需要进一步加强，只有这样才能够真正保证发挥出企业人力资源管理的高效作用，让人力资源管理发挥出更多更大的有利于企业发展的作用，并且为企业的长期稳定可持续发展提出相关性建议。
人力资源风险分析报告 第12篇
[关键词] 可靠性理论 人力资源管理风险 风险分析
一、系统可靠性理论
可靠性理论是从电子技术领域发展起来，近年发展到机械技术及现代工程管理领域，成为一门新兴的边缘学科。可靠性的理论基础是概率论和数理统计，其任务是研究系统或产品的可靠程度，提高质量和经济效益，提高生产的安全性。可靠性技术及其概念与系统工程、安全工程、质量管理、价值工程学、工程心理学、环境工程等都有十分密切的关系。所以，可靠性工程学是一门综合性较强的工作技术。
在可靠性理论中计算系统可靠性是一个重要方面，因为通过对系统可靠性的计算可以达到改进系统的结构，提高系统可靠性的目的。所谓系统(或元件)的可靠性是指在规定的条件下和规定的时间内系统(或元件)完成规定的任务的能力。
可靠性定义即可定量化为：系统在规定的条件下和规定的时间内，完成规定功能的概率。这种概率称之为系统的可靠度，通常用字母 R 表示。
1.串联系统 。若组成系统的所有单元中任一个单元失效均可导致系统失效，这样的系统称为串联系统。串联系统如图1所示，在串联系统中，可靠性最差的单元对系统的可靠性影响最大。
串联系统可靠为:
二、基于可靠性理论的风险分析
1.人力资源管理含义。对人力资源管理的含义不同的国内外学者有不同的观点。有的学者从人力资源管理的过程或承担的职能出发，认为人力资源管理是一个活动过程，即人力资源管理是对社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。我们认为企业人力资源管理是人力资源管理部门从人力资源规划、招聘、培训开发到任用及绩效考核和薪酬管理的全过程管理。其管理过程如图3所示。
2.人力资源管理风险分析。依据人力资源管理含义，可将人力资源管理过程视为一个串联系统。图1人力资源管理的六个过程是该串联系统的六个元件，若设它们的可靠性为Ri（i=1,2,…,6），那么可以容易地得到该串联系统的可靠性，即：（1）。
人力资源管理的每一个过程也是一个系统，这些系统也是由若干元件（管理元素或活动）组成并以串联的形式宏观地表现出来。而系统中最基本的元件，即最基本的管理元素（包括人在内）或管理活动，其可靠性可由统计得到或直接由专家给出。根据人力资源管理的可靠性可以确定人力资源管理风险，人力资源管理的不可靠性即为人力资源风险，即:R’=1-R（2）
其中 是企业人力资源管理风险发生概率。
三、风险应对策略
1.完善人力资源管理制度。做好工作分析和人力资源规划，完善招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理制度，尽可能地减少弄虚作假现象，提高管理可靠性。
2.树立以人为本的管理理念，创造良好的工作环境。企业应尽可能为人力资源管理部门员工提供宽敞、明亮、整洁、安全的工作场所，拓展管理者与员工的沟通渠道，营造一个充分沟通、信息知识共享的环境。
3.建立约束、监督机制。监督人力资源管理部门人员工作，严禁其在招聘、培训、考核等管理过程中，为员工开方便之门。
4.建立科学的激励机制。激励员工为实现个人和企业目标努力工作。在激励手段方面也要采取多种形式，如物质激励、精神激励和情感激励等。
四、结论
人力资源管理风险是企业自身由于人力资源管理方法不当、制度不完善、管理人员的不可靠性产生的。文章将人力资源管理视为一个系统，利用系统可靠性分析方法来确定人力资源管理风险，并针对风险产生的根源提出相应的风险应对策略，为人力资源风险分析提供分析方法和依据。
参考文献:
[1]黄建强 刘中红:企业人力资源风险存在的机理分析[J].企业技术开发，2005，24（2）：54～56
人力资源风险分析报告 第13篇
一、公司人力资源概况
1.员工总数及结构
（1）截至目前，公司总员工数为xxx人，其中正式员工xxx人，实习生xx人。
（2）员工结构方面，管理层占比xx%，专业技术岗占比xx%，行政支持岗占比xx%，销售岗占比xx%。
2.员工学历与年龄分布
（1）学历分布：本科及以上学历员工占比xx%，大专学历占比xx%，高中及以下学历占比xx%。
（2）年龄分布：xx岁以下员工占比xx%，xx-xx岁员工占比xx%，xx岁以上员工占比xx%。
二、招聘情况分析
1.招聘渠道与效果
（1）本年度主要招聘渠道包括网络招聘、校园招聘、内部推荐及猎头公司，其中网络招聘占比最高，达到xx%。
（2）招聘效果评估显示，网络招聘的简历有效性和面试转化率均较高。
2.招聘周期与成本
（1）招聘周期平均为xx周，其中专业技术岗招聘周期较长。
（2）招聘成本方面，管理层及专业技术岗的招聘成本较高。
3.招聘难点与解决策略
招聘难点主要集中在专业技术岗及管理层岗位，解决策略包括加强校企合作、提高薪酬吸引力及优化招聘流程。
三、培训与发展
1.培训计划与执行情况
（1）本年度制定了详细的培训计划，包括新员工入职培训、专业技能培训及领导力培训等。
（2）执行情况良好，大部分培训项目均按计划完成，员工参与度较高。
2.培训效果评估
（1）通过培训后测试及员工反馈，评估结果显示培训项目对提高员工能力有一定帮助。
（2）建议进一步优化培训内容和方法，提高培训效果。
四、绩效管理
1.绩效评价体系
公司建立了以目标为导向的绩效评价体系，包括关键绩效指标（KPI）及行为评价标准。
2.绩效评估结果
（1）绩效评估结果显示，大部分员工能够达成既定目标，但仍有部分员工需要改进。
（2）针对绩效不佳的`员工，将制定针对性的改进计划。
五、薪酬福利
1.薪酬结构
（1）公司薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、年终奖及福利津贴等。
（2）薪酬水平与市场保持竞争力，员工满意度较高。
2.福利政策
（1）公司提供完善的福利政策，包括五险一金、带薪年假、节日福利、员工活动等。
（2）福利政策有助于提高员工满意度和忠诚度。
六、未来人力资源需求预测
1.业务发展趋势
随着公司业务的不断拓展，预计未来几年内员工总数将保持稳步增长。
2.人力资源需求预测
（1）根据业务发展趋势及员工流失率预测，未来公司需重点关注专业技术岗及管理层岗位的招聘与培养。
（2）持续优化招聘、培训、绩效管理及薪酬福利等人力资源管理工作，以满足公司业务发展需求。
七、结论与建议
1.结论
公司人力资源整体状况良好，员工结构合理，招聘、培训、绩效管理及薪酬福利等方面均有所成效。
2.建议
（1）进一步优化招聘流程和渠道，提高招聘效率和质量。
（2）加强培训内容的针对性和实用性，提高员工能力水平。
（3）完善绩效评价体系，确保绩效结果客观公正。
（4）持续优化薪酬福利政策，提高员工满意度和忠诚度。
人力资源风险分析报告 第14篇
关键词：煤矿企业;人力资源管理;风险因素;控制方法
0 引言
目前，我国社会经济和科学技术发展十分迅速，煤炭企业要想在激烈的竞争中占据优势地位，必须从人力资源管理工作入手，建设优秀的人才队伍，从而提高企业的综合竞争实力。煤炭企业具有劳动强度大、工作时间长、工作环境差等特点，使得人力资源管理工作出现多种风险因素，造成人才的流失等问题，严重影响煤炭企业的生产经营活动。因此，煤炭企业必须采取有效控制方法，，以科学的发展观和人才观为管理理念，对企业的人力资源管理体系进行不断的完善和发展，加强对企业职工的培训教育，从而有效提升企业人力资源管理水平，促进企业的长久稳定发展。
1 煤矿企业人力资源管理存在的风险因素
管理理念落后
煤炭企业将经营管理的重点主要放在了获取经济效益，而往往忽略了人力资源管理的重要性。人力资源管理部门没有制定科学、合理的职工思想稳定工作计划，并且在开展过程中，过于形式化，并不能达到实际效用。虽然煤炭企业逐渐将职工队伍建设提上经营管理的重要议事日程，但是在实际的人力资源管理工作中还存在重生产轻职工队伍建设的现象。由于煤炭企业的生产活动较为烦琐，人力、财力十分紧张，往往认为只要完成生产任务，职工不出现违法违纪问题，人力资源管理就到位了，只是利用生产例会的短短几分钟进行思想稳定教育，难以达到稳定职工的效果。
管理体系不科学
由于受到计划经济的影响，很多煤炭企业没有建立科学的人力资源管理体系，人力资源部门把工作重心放到了简单的人事调动方面，没有积极参与到煤炭企业战略发展计划的拟定和营销方案的探讨活动中，使得人力资源管理工作与企业的整体发展规划相脱离。构建科学的人力资源管理体系是企业发展的一项重要工作，但是很多企业没有将其进行很好的落实，即使聘请到优秀人才，也会因为缺乏科学、规范的管理体系，使得人力资源的开发和利用不足，甚至造成人才流失，影响企业的长期发展。
缺乏对职工的教育培训
煤炭企业属于劳动密集型企业，职工数量较多，很多煤炭企业管理者对职工的教育培训重视程度不足，使得职工缺乏科学的发展规划，不利于人力资源管理的可持续发展。煤炭企业缺乏对人力资源的合理配置，大部分聘用的人才综合素质偏低，缺乏必要的工作经验，只是具备了基本的专业业务能力和技术水平，而对于其他多项综合性知识表现出严重不足，例如计算机水平较低、信息系统分析能力较差等，不满足现代化企业的发展需求。煤炭企业的人力资源管理者不重视职工的培训和开发，对优秀人才的储备十分不利，难以激发职工的工作积极性。
绩效考核及薪酬制度不完善
对于职工来说，最看重的就是薪酬和福利待遇，因此，绩效考核、薪酬分配是人力资源管理的重要工作内容，对于激励员工具有积极作用。随着经济的快速发展，虽然一些煤炭企业引入了岗位绩效工资制度，并对其薪酬管理模式进行了改革，但是计划经济下遗留的一些固有缺陷，对现代化的薪酬激励制度的完善形成阻碍，不规范的考核、不合理的分配任务成为人力资源管理面临的普遍问题，使得部分职工对企业的满意度降低，难以积极主动地完成工作任务，不利于煤炭企业的和谐稳定发展。
2 煤炭企业人力资源管理控制方法
树立以人为本的管理理念
煤炭企业要想有效控制人力资源管理风险，首先要做的就是转变传统的管理模式，树立以人为本的管理理念，对职工的主观能动性予以高度重视，充分调动人才在企业发展中的积极作用。煤炭企业要对基层职工的生活和工作予以切实的关心和帮助，积极采取有效措施，改善工作环境，降低劳动强度，从而充分维护好基层职工的身体健康，让职工深刻体会到企业的关怀，从而创造有利于职工发展的良好氛围，培养职工积极向上的工作态度，增强职工队伍的凝聚力、生产力。此外，煤炭企业要根据自身发展的实际情况，设置灵活、科学的人力资源管理岗位，避免因人设岗的不良现象发生，并结合工作需要对岗位配置进行及时调整;提高人力资源基础资料的信息化管理水平，利用信息技术提高管理效率，让更多有能力的管理人才在人力资源部门施展自己的才华，为企业的现代化管理奠定良好的基础。
建立科学的管理体系
煤炭企业要结合自身的发展战略和规划建立科学、规范的管理体系，对未来的人才需求做出全面综合的分析，制定符合企业发展目标的人力资源管理方案，实现人才管理与企业发展的协调统一，促进企业的可持续发展。煤炭企业要明确人力资源部门的岗位职责，对考勤、绩效、人事调动、违纪处理等进行细致化管理。人力资源管理部门的工作人员要认识到人才管理工作的重要性，以科学、规范的标准严格执行自己的工作，对于人才的调度和安排进行合理的规划，结合市场经济的发展要求，为企业聘用更多优秀的职工，提高人力资源管理的整体水平。煤炭企业职工众多，还需要借助相关的法律规范维护职工与企业的正当权益，避免各种劳动纠纷矛盾的发生，促进煤炭企业的稳定发展。
注重职工培训教育
随着科技的不断进步，煤炭企业对于复合型和专业化人才的需求不断增加，因此，人力资源管理部门还要加强对企业职工的培训教育工作，提高员工的综合素质，为企业的发展提供坚实的人才保障。煤炭企业可以根据自身的发展需求，定期开展一些专业讲座或技术培训，重点对综合素质偏低的员工进行继续教育，提升其专业业务水平和知识技能，促进职工的全面综合发展。此外，还可以与其他煤炭企业建立良好的交流活动，让更多的职工参与进去，学习和借鉴其他企业的先进经验和技术，还可以为员工设置一些继续深造的机会，让员工能够有机会进一步提升自己的综合素质，为企业的发展贡献更大的力量。总之煤炭企业要培养更多的优秀技术和管理人才，实现从劳动密集型产业向技术密集型产业的发展。
完善绩效考核制度
煤炭企业是一个重要的生产行业，对于职工有更加严格的考核工作。煤炭企业要遵循公平分配、能者居上的原则，不断完善绩效考核制度。每个职工对于煤炭的开发和生产都发挥着重要作用，由于工作性质和工作量的不同，他们的劳动付出也不尽相同，这就需要煤炭企业制定科学的绩效考核和奖金的计算、分配方式，定期进行工作内容审查和工作能力考核，针对不同的权责使管理者、科技骨干、劳模与普通职工、后进职工拉开差距，体现优势奖励、劣势惩罚的制度。绩效考核制度能够体现职工的真实水平，职工根据自己的能力获取相应的报酬，从工作中找到人生的乐趣和成就感，有利于员工安心本职工作，从而留住人才，充分发挥员工的积极性，以此提高煤炭企业的劳动和生产效率。
3 结束语
总而言之，人力资源管理对于煤炭企业的发展发挥着重要作用，煤炭企业要认识到人力资源管理的重要性，树立以人为本的管理理念，建立科学的人力资源管理体系，加强员工培训教育，通过完善的绩效考核制度，激发职工工作积极性，从而提高人力资源管理效率，实现人力资源管理工作的科学性、创新性、完善性，提高职工对企业的发展信心，增强企业的凝聚力，推动煤炭企业和谐稳定发展。
参 考 文 献
[1] 高丽芳.煤矿企业人力资源管理存在的风险因素及控制方法[J].时代金融，2015，32：213+216.
[2] 刘剑锋.煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].煤炭技术，2013，06：260-262.
[3] 王慧芳.探究煤矿企业人力资源管理中的风险控制[J].现代经济信息，2015，19：132.
人力资源风险分析报告 第15篇
一、知识经济对企业的挑战
知识经济时代，企业要想具有竞争优势，必须寻求一种有效的知识管理方式，从而增强企业的竞争力。美国当代管理大师彼得.杜拉克曾说，在当今社会中，知识是个人乃至整个世界经济的主要资源。土地、劳动力和资金这些经济学家所认为的传统生产要素，现在虽然仍然具有主导性的作用，但是其主导能力却变成了第二位，只要有知识，这些要素都能取得。也就是说，当下世界经济的发展取决于知识的掌握和运用，知识是当前社会经济发展的关键，人类现在已经迈上知识经济的时代。中国企业过去多是粗放型的制造业，仅仅依靠体力和劳动赢取利润。过去这种方法尚可在经济大潮中赢得一席之地，但是在知识经济的今天，中国的制造业面临前所未有的挑战，企业过去粗放式的发展方式已经完全不能适应当下经济社会的发展需要。而国家也在大力倡导中国企业由中国制造成长为中国创造。
二、知识经济与人力资源
人力资源总量丰富。由于国家多年来一直推行九年义务教育，近年来国内高校不断扩大规模，增加招生人数，每年高校毕业生人数成倍增长，再加上有大量外国人和从国外回国的留学生，所以我国目前拥有高学历、高知识的人才越来越多，整个社会人力资源丰富，足以满足企业对人才的'需求。中国正处于经济转型时期。自从加入世界贸易组织以来，我国的经济较之以往发展的势头更加迅猛，同时我国经济对外开放的程度也越来越大。但是近年来，我国的制造业受到重大冲击，中国制造在世界范围内已经不再具有以往的优势。所以，中国企业的转型是必然的，要从粗放型向知识经济型迈进。为此，高素质人才的储备是企业发展的必备资源。企业对于人资源的管理不恰当。相对于国外，中国企业对人才没有足够的重视程度，对人才储备没有长远的发展眼光。对人才的投入不足，对人才的培训不够，没有建立一套相对有效的人才管理制度。
三、知识经济时代下的人力资源管理策略
1.建立员工录用、升职和奖励机制人员选聘是企业人力资源新陈代谢的有效方式，通过这些方式，能为企业选拔出先进的人才。已在公司的老员工通过选拔，则有机会进入更适合自己的部门和岗位，不仅能实现自己心中的抱负，也能为公司带来新的活力。建立有效的聘用机制就是为不同的岗位选拔合适的人才。
2.提供员工学习机会在员工进入公司时，对其提供培训。培训并不是一个简单的授课，而是需要建立一个完整的体系。包含从员工进入公司后的第一次培训内容和方向，还要规划出在将来每一位员工在何时应该接受的培训内容。还有员工对培训的效果反馈，以及经过培训后在实际工作中的效果。对员工开展培训，不仅为提高员工个人的素质，也是企业可持续发展的保证，是提升企业实力的过程和重要方法。
3.以人性化的方式作为人力资源管理的核心人的智力的开发、创新能力的发挥和活力的激发决定了未来经济的发展程度。换句话说，要推动经济的发展，发挥人的能动性和创新能力，开发人潜在的能力是有效的途径。所以，在企业的人才管理中，必须实行人性化的方式。人力资源的管理者在工作中要以人为本，转变以往的工作方式和理念，明确员工的心理需要和价值观念，树立员工积极的工作态度，创造让员工发挥自我能力的空间，调动员工的主观能动性。通过这些观念的改变，以人性化的方式管理企业，给员工发挥主观能动性的机会，让员工有主人翁意识，赢得员工的信任，让他们满怀激情地投入到工作中，使之不仅能干好本职工作，更能为公司全局考虑。
四、结语
当今的社会，知识、技术、信息都是极为主要和关键的生产力。在这种环境下，拥有雄厚的人力资源储备则成为企业不断提升实力的基础。人力资源管理部门在企业的重要性必将大大增强，甚至成为企业的核心部门。企业对于人力资源的管理必将成为企业核心竞争力的重量级砝码。企业发展的好坏、盈利的多少、可持续发展的空间大小也和企业对人力资源管理的重视程度直接挂钩。所以对于现代企业，如何把握人力资源的发展趋势，顺势而变，创新管理理念成为企业管理者必须思考的一项课题。对于我国中小型企业来说，在当今知识经济的大环境下，可以借鉴和吸收一些可行的经验，从而指导企业在人力资源管理中的实际问题，实现企业员工和企业的共同成长。
人力资源风险分析报告 第16篇
1.转变观念明确培训目标。企业管理者要从企业的长远利益出发，加强各级管理者及一线员工的培训。企业的培训不能跟着潮流走，要使培训有效，就必须符合企业发展战略，要对培训需求进行分析，明确培训目标。要做好培训需求分析，首先要全面客观地收集培训需求信息，得到培训信息之后就要对培训需求进行分析，包括企业的发展战略和员工的个人信息，只有同时兼顾好这两个方面，才能使培训成功，使企业受益。
2.制定与实施培训计划。制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体培训计划，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。
3.注重培训手段与方法。为了确保培训效果的转化，可以采取以下办法：（1）过度学习，在培训后仍让受训者进行一定的练习，以提高未来保留和转化的程度；（2）将培训内容和工作相结合，让受训者在培训课程结束后回到岗位时能把培训学习到的新技能运用到工作实践中；（3）将培训分为几个阶段，分阶段让受训者将所学运用到工作中，并与其他受训者分享经验与教训；（4）在培训后，对培训进行考核，并将培训结果充分应用到员工的晋升、激励中。
对于企业来说，培训能使员工素质提高，能力增强，掌握实用有效地知识技能，这是员工立足工作的根本，是员工继续发展的基础。通过卓有成效的培训，最大限度地促进员工知识交流和更新，使员工整体素质及能力得到提高，取得最大的赢利。在员工赢利的同时，实现促进管理，增加效益，推动企业发展的目标，最终实现企业、个人“双赢”的良好局面。
人力资源风险分析报告 第17篇
20xx年是区人力资源和社会保障局组建成立之年，作为与民生息息相关的部门，立足工作职能，筑牢拒腐防线，关系到人民的切身利益。我局自去年11月启动廉政风险防控管理工作以来，在市区纪委的领导和精心指导下，紧紧围绕人力资源和社会保障工作实际，周密筹划、精心组织、扎实推进，以“二个明确、三个注重、四个推进”为主线，全力做好廉政风险防控管理工作，为构建惩防体系长效机制奠定了坚实基础。
一、“两个明确”落实目标责任，增强防范工作主动性
一是明确组织机构，强化措施保障。成立了以党组书记、局长为组长，局分管领导为成员的惩防体系建设工作领导小组，明确班子成员职责范围内的责任和措施。2010年11月19号，我局召开了廉政风险防控管理动员会，制定下发《区人力资源和社会保障局构建惩治和预防腐败体系基本框架实施方案》和《实施细则》等，明确了工作原则、主要内容及方法步骤等，并多次召开专题会议，讲解权力职责及廉政风险点的查找重点及方法。
二是明确工作意义，营造舆论氛围。为使全系统干部职工充分认识、理解这项工作，我局在办公大楼两侧开设了“党风廉政建设专栏、”“廉政风险防控管理工作专栏”，对外公示了领导干部党风廉政责任分工、各股室权力及业务流程，同时通过廉政标语、廉政风险知识、廉政故事，廉政漫画、廉政试卷等形式，积极营造浓郁的活动氛围，使干部职工在逐渐接受“廉政风险”这一全新概念的过程中，也充分认识到了实行廉政风险防范管理的重要性。
二、“三个注重”排查权力风险，提高防范工作针对性
一是注重正向查找与逆向查找相结合。在正向查找中，我们按照廉政风险防控工作的要求，结合民生工作和群众反映的热点问题，从岗位职责风险、制度机制风险、思想道德风险等方面查找廉政风险点；逆向查找则通过上级部门或其他区县相同行业已出现的问题、投诉反映的情况以及易发廉政风险的环节为突破口查找廉政风险点，力求将廉政风险点查全、查深、查透。
二是注重横向与纵向查找相结合。横向上做到全局上下联动、深入查找。局领导班子率先垂范，带头查找权力及风险点。各股室、干部职工个人根据各自工作职能，绘制权力运行流程图，逐一理清职权“底数”，反复查找制度漏洞、岗位职责、工作流程和外部环境存在的廉政风险，使风险点定性有据，定量科学；纵向上注重各业务审批环节中“点”与“链”的关系，做到风险点查找更有针对性。
三是注重广泛查找与迅速整改相结合。通过自己找、群众提、互相查、领导点、组织评等“五种方法”，我们从全局、股室、个人“三个层次”入手，深入查找出124项“权力和职责”，149个廉政风险点，其中确定A级风险点8个、B级风险点36个、C级风险点105个。各股室根据风险点及风险等级，对思想、制度、权力运行过程中存在的问题进行了分析与整改，目前已初步形成了风险防控措施，下一步我们将进一步规范、细化工作流程，明确工作责任。
三、“四个推进”健全防控机制，提升防范工作有效性
人力资源和社会保障局担负着劳动就业、社会保障、劳动保障权益维护等重要职能，与老百姓的切身利益密切相关。因此，建立以岗位为点，以程序为线，以制度为面的环环相扣的廉政风险防控体系显得尤为重要。
（一）从管理类风险防控推进制度建设
制度建设是廉政风险防控的重要方式和有效途径。根据日常工作积累，我局对由于岗位管理制度不严而产生的廉政风险点进行了深入分析和讨论，对现行的80余项制度进行了整理，进一步完善内部岗位管理，以廉政风险防控为核心，初步构建了岗位廉政风险公开机制、“三重一大”集体决策制度、党务政务公开制度等，进一步明确了“以制度管人管事、以制度规范权力运行”的管理方式。
（二）从民生类风险防控推进分权办理
对劳动关系协调、就业培训、医疗保障、征地农转非等民生类风险，我们在规范权力运行上下功夫，实行分权办理、流程再造，进一步明晰岗位职责。通过定岗、定职、定责，明确人员工作职责，梳理形成权力行使依据、程序、时限及相应责任的职权清单。
全区上亿社金的运行安全是我局廉政风险防范管理工作的重中之重。为管好用好参保人员“救命钱”，在日常的业务运行中，我局坚持制度建设与内部监管相结合，日常监督与专项治理相结合，自查自纠与整改落实相结合的“三结合”，在完善内控机制的同时，定期和不定期前往辖区企业，稽核参保缴费工资基数、缴费费率等，对存在问题的企业下发限期整改通知书，确保了“五项”社会保险基金的安全有效运行。同时，与相关部门密切配合，定期开展农民工资支付、劳动力市场清理整顿、定点医疗机构监管、参保等行动，切实维护老百姓的合法权益。
（三）从公共类风险防控推进责任落实
一是建立完善了对外采购、会计核算、后勤保障三大统一平台。在办公用品采购，宣传、会议等事务性支出经费使用中，实行经办人员、股室负责人、分管领导、一把手层层签字负责制，加强各环节的监管，并定期进行核查。二是在灾后重建项目资金管理上，严格实行专款、专户、专项，资金拨付申请表经各级领导签字确认，直接由财政部门拨付于工程施工单位，有效规避了资金风险。
（四）从执法类风险防控推进监督管理
劳动监察和劳动仲裁工作是劳动者和用人单位维护自身合法权益的主要渠道，对于促进和谐劳动关系，维护社会稳定具有重要作用。由于具有执法权和处罚权，工作人员极易发生利用职务之便徇私舞弊，擅自使用自由裁量权办人情案、关系案等问题，势将严重损害群众，特别是农民工的利益，给全局造成较坏影响。为此，我们进一步加强了执法类权力的制约和监督。
一是建立科学合理的防控监督机制，做到事前监督、事中监督、事后监督，融监督于权力运行的全过程。全体工作人员签订了《廉政风险防范承诺书》，使廉政风险防范管理工作深入到每一个家庭。
二是将工作人员的廉政风险防控承诺情况纳入年终考核。制定了监察、仲裁人员守则、案件审理办法、行政执法过错责任追究等一系列的配套管理制度，对思想道德和岗位职责风险进行防范，加强了对行政行为的廉政监控。
近几个月以来，我局在构建惩治和预防腐败体系工作中取得了一些成绩，但离区委、区纪委的要求还有一定差距。我们将加快构建惩治和预防腐败体系基本框架，为全面深入推进惩防体系建设作出应有的贡献。
人力资源风险分析报告 第18篇
关键词：人力资源管理 外包 风险 防范措施
随着市场经济迅猛发展，各企业间的竞争越来越激烈。企业如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，以良好发展态势来应对经济全球化的挑战，是企业一定要面对的主要问题。企业的人力资源作为企业最重要的资源之一，也是企业赖以生存的前提条件[1]。近几年我国大部分企业趋于将人力资源外包，但是人力资源管理外包存在许多尖锐的风险问题。本文分析当前企业人力资源管理外包存在的风险，并提出风险防范措施。
一、人力资源管理外包优势分析
1.节约时间、降低成本
因员工的招聘、面试、培训与绩效考核等方面的工作均需要企业投入较多时间并耗费巨大的物力、人力及财力，若企业将人力资源管理中的这部分作业性工作转交给专业的外包公司来完成，可节约时间、降低成本。
2.有助于企业核心业务的发展
企业的发展常常会受到资源不足的制约，通过实施人力资源管理外包的策略，公司可将员工的招聘、培训以及档案管理、薪资发放等工作转交给专业的服务公司，以将资源集中在可提升企业核心竞争力的相关活动上，例如研发产品、开拓市场等，建立并提升其核心竞争力。
3.精简企业机构、提高运作效率
把人力资源管理的部分工作外包给专业的服务机构，能够使企业机构精简，从而避免因规模膨胀导致的组织缺乏创新、反应迟钝等问题。
二、人力资源管理外包存在的风险
1.外包服务商选择风险
为了增强企业核心竞争力与降低运营成本是实施人力资源管理外包策略的主要目的，企业都制定相对严谨的生产流程，其要求外部各种资源在面向企业时能够实现共享及优化，而且要求信息的真实性在传递中不失真。但因信息不对称性，企业不能全面了解和自身利益有密切关系的信息，如外包商的发展状况、经营业绩、社会声誉等，导致外包前无法准确进行外包商的选择，引起逆向选择结果[2]。外包之后，也可能出现外包商未认真执行协议规定工作的危险。
2.企业员工抵制风险
企业将人力资源管理部分工作外包，部分职员的利益势必会受到影响，如外包后，某些员工有可能被换岗或被辞退。如果未能合理处理该部分员工，极有可能会对全部员工均造成影响，从而对企业经营生产造成严重的不良影响。
3.合同方面的风险
人力资源管理实行外包，本企业必须与外包服务商签订一系列的协议或合同。合同作为具法律效力、用来确定双方的合作关系的文件。这在本质上也是一种本企业和外包服务提供商之间产生的“委托”与“”关系。然而因现实中会出现信息的不对称现象，企业跟外包商比较常处于劣势，而部分企业对合同签订不够重视，常草率与外包商签订由外包商制定的标准合同，从而造成在执行外包服务时常发生许多对委托商不利的情况。
4.企业信息保密方面风险
人力资源管理外包过程中，企业需将数量巨大的企业信息提供给服务机构，虽然合作工程中，双方会进行一系列保密合同的签订。但是如果外包商运作缺乏规范，有可能泄露企业重要的内部机密信息。在长期外包合作中，企业极可能存在因为大量的企业信息被外包服务商掌握而对企业活动进行控制的风险，或企业信息被外包商泄露给竞争对手的风险。故企业实施人力资源管理外包时，不仅需要保障外包服务可顺利开展，而且需要使企业机密信息的安全得到保障，这是企业必须面对的人力资源管理外包的风险。
5.额外的运营费用支出
从表面看，企业实施人力资源业务外包后因机构设置、人员等减少而使开支下降，有效削减运营成本，但实际上，外包过程依然存在高额的潜在性成本，如企业在外包时需花费较多时间辅导与帮助外包商，使其对企业有深入了解，以制定出符合本企业实际要求的方案；外包后无法立即从外包商那里取得降低成本的好处，因服务商需重新整合企业外包的业务，故会存在一项时间推迟引起潜在的转换成本；此外，因外包商提供给企业的服务方案未必能满足企业实际需要，以致在执行方案时，可能由于导向错误造成相关损失。潜在的成本支出，很可能超过外包创造的利润。
三、人力资源管理外包风险防范对策措施
1.加强信息保密措施
实施人力资源外包时，信息被泄露风险与信息的不对称普遍存在，企业要主动、足量的提供给外包商其所需的信息，以对企业的人力资源活动进行真实反映[3]。同时，还要明确外包商应完成的效益与业绩，尽量让服务商全面了解其工作的难点及重点。此外，对外包商的选择，还应对企业的文化和服务商能否相互适应等问题进行充分考虑。对于企业与服务商而言，人力资源管理外包应是一项双赢合作，故选择应是双向的，双方一定要在机构设置、经营体制、业务流程等方面达成共识，互相信任，才可建立健康的合作关系，才能实现预期的外包效果。
2.选择优质的外包服务商
企业应全面考察有意向的承接人力资源外包的服务商，包括：服务商与企业两者的企业文化是否存在冲突；其服务商的设计方案可否做到量身定制，并同企业的相关工作整合成一体；服务商的业绩状况、信誉、财务状况等。此外，还可向外包商既往合作的客户核实，以对服务商的资质作客观的了解。
3.监管人力资源管理外包活动
人力资源管理部门虽然可通过外包免去繁重的日常事务，但是人力资源部门员工必须做好外包服务的监控与评估。人力资源管理部门作为最直接、最密切的接触外包商的部门，其承担着对外包商提供的服务进行全程监控及评估的职能，及时发现问题并采取有效措施解决问题；定期对服务商履行协议情况报告进行审查，客观评价协议执行情况与报告的真实性。
4.在企业内部充分沟通
实行人力资源管理外包，一定会使部分员工由于无合适的工作岗位导致被解雇，必然会遭到部分企业员工的强烈抵制，故企业应与员工积极沟通，可让部分影响力较大的职员参入外包整体规划中，使其了解实行人力资源外包带来的优势，并快速传递相关信息。企业还应对原人力资源部门员工的安置进行妥善处理。
5.规范合同协议
对合同风险的防范，企业首先应慎重挑选专业人员代表其进行合同签订，合同签订代表首先应具备专业、丰富的法律知识，具备丰富的合同签订经验与人力资源外包的知识，其次应具备较强的谈判及沟通能力，另外其应对企业具有较高的忠诚度，并可将双方的规定的义务、责任及权利等确实落实到合同上。合理、规范的合同是实施人力资源外包的依据，故合作双方应制定可操作、详细、具体的合作协定，并认真执行落实到位[4]。此外，制定冲突的解决方案，并明确需终止合同时的相关条款，对双方合作进行约束，增进双方的相互信任。
四、结论
人力资源外包给人力资源管理的市场注入了新鲜的活力，但其各方面的建设还不完善，风险因素较多。在实施人力资源外包时，企业应对其所处行业进行深入分析，并结合企业现阶段的规模和发展阶段制定出符合企业情况的外包策略。实行外包过程中，必须重视风险的防范与管理，以保障人力资源外包可获得预期的目标。
参考文献：
[1]许峰.浅析我国企业人力资源管理外包的风险[J].中国科技信息，2012，（11）：202-204.
[2]黄任.我国企业人力资源外包风险成因及规避分析[J].企业家天地，2011，（1）：37.
人力资源风险分析报告 第19篇
关键词：中小企业；人力资源管理外包；风险防范；措施分析
引言
近年来，随着我国经济体制的改革和经济全球化的发展，越来越多的外资企业进入中国市场。对于我国的中小型企业来说，既充满了良好的发展契机，又面临着巨大的竞争压力。中小型企业是我国企业的主要组成部分，由于其自身特质所限，存在人力资源管理能力差，企业管理方法不够科学，管理体系不够完善等问题，因此，如何通过人力资源管理外包来有效改善企业管理，提高企业的市场竞争力，是目前相关人员研究的热点问题之一。人力资源管理外包主要是将企业的边缘化业务转接给专门的外包公司去运作，通过二者的相互配合，形成的一项新型管理模式，目的是提升企业管理能力，降低企业运营成本，规避运营风险。目前，我国中小型企业进行人力资源管理外包尚处于初级发展阶段，仍然存在许多问题，但是进行人力资源管理外包已经成为一种必然的趋势。
1中小企业人力资源外包风险的来源及成因
1．1中小企业选择外包公司存在根本性风险
以我国目前的市场形势来看，人力资源管理外包服务仍处于发展性阶段，相应的体制建设还不够健全，因此，中小型企业在选择人力资源管理外包公司时，通常存在根本性风险问题。根本性风险是指我国中小型企业的管理阶层对外包服务的认知程度不够，对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面的考察不够深入，导致选择了不合适的外包服务商，无形中增大了企业运营的风险。
1．2中小企业选择外包公司存在选择性风险
外包服务模式的崛起有很大程度上来源于经济全球化的发展，大量外资企业注入中国市场，带动了我国市场经济的同时，极大地冲击了国内中小型企业的市场占有率。所以，中小型企业迫切地寻求服务质量好、专业性较强的外包公司，但是这些高水平的外包公司通常是以国外公司为主，存在政治、经济和文化等方面的差异，与国内的中小型企业服务对接困难。
1．3中小企业选择外包公司存在操作性风险
中小型企业将人力资源管理外包就从侧面反映出自身管理能力不足，规避风险能力差的现状。某些不正规的外包公司会在与企业合作过程中暗自进行操作，使企业的外包过程存在隐患。造成这种操作性风险的成因是多方面的，首先，企业管理层在考察外包公司时不够细致，没有制定出详细的项目预案，在签署合同协议时考虑不周全，存在漏洞；其次，企业在进行人力资源管理外包过程中，必然会提供给外包公司一些机密信息，例如职工信息、运营方针和发展策略等问题，都容易被某些不法外包公司所利用。
1．4中小企业选择外包公司存在合作性风险
我国的中小型企业在进行人力资源管理外包过程中，企业和外包公司处于长期的合作模式，二者在合作期间难免会遇到各种冲突和纠纷。造成这种合作性风险的原因主要是涉及到双方利益分配和风险责任分担问题。首先，不同企业和外包公司的运营理念、招聘标准、价值理念和文化背景等方面都存在差异，双方在合作过程中不可避免会产生交流和沟通的冲突；其次，企业虽然将人力资源管理外包给服务商，但是并不是将所有的管理权限交给对方，因此，就会导致外包公司在进行服务过程中遇到职能分配不合理的问题，在产生运营风险时可能会发生推卸责任的风险。
1．5中小企业选择外包公司存在缺乏法律保障风险
由于人力资源管理外包属于一项新型产业模式，在国内相应产业链的发展仍处于起步阶段，因此，来自国家层面的法律法规和相关政策等体制建设还不够健全。企业与外包公司之间的利益纠纷和责任分担问题没有权威的条例法案进行仲裁审判，导致了国内外包服务市场异常混乱，企业难以得到权威性的法律保障。一旦在运营过程中出现风险问题，没有严格的法律法规约束，企业的合法权益将无从保证，如果出现外包公司逃避责任，推卸责任的情况，中小型企业难以用法律武器捍卫自己的经济利益。
2中小企业人力资源管理外包风险的防范措施
2．1加强中小企业自身管理能力，提高对外包服务的认知程度
想要从根本上防范人力资源管理外包过程中存在的风险，企业必须加强自身的管理能力，同时企业的领导层要提高对外包服务的认知程度，清楚外包服务流程和细节，明确外包服务的内容。对外包公司的管理能力、运营状况和合作信誉等层面要进行细致的考察，最大程度上利用外包服务提升企业人力资源管理的质量和水平。
2．2谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司
中小企业与外包公司合作过程中的最重要环节就是外包模式和服务公司的选择问题，对外包服务的效果有着决定性影响。以目前的市场经济形势来看，企业与外包公司之间的合作，不仅仅局限于过去委托的关系，更多的是作为一种战略性合作的关系。因此，企业在进行人力资源管理外包选择时，必须从专业方向、招聘准则、用人理念和公司文化等各个方面对外包公司进行评定，选择适合企业自身特点的外包模式和服务公司。
2．3明确企业人力资源管理外包事项和内容
企业在与外包公司签订合同协议的时候，要明确企业人力资源管理外包的事项和内容，包括招聘原则、用人标准、运营理念、薪酬待遇，企业和外包公司双方之间的利益和责任分配，都要细致地讨论。而且要将企业的职位信息、发展战略和奖惩措施等重要信息酌情透露给外包公司，但是要保护好企业最核心的机密信息，防止被不法公司窃取。通过企业的信息资料，外包公司可以更好地进行人力资源管理服务，为企业招聘更为优秀的人才，全面保障企业人力资源管理工作的高质量运行。
2．4加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设
企业可以通过加强对外包公司的监督力度，签订规范的合同协议来约束外包公司的行为，但是一旦发生风险问题，而外包公司拒绝承担相应责任的时候，仍然需要国家制定完善的法律法规体系来保障企业的合法权益。加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设，积极整顿外包服务市场，使外包产业逐步形成一条高质量、高素质、高专业性和高信誉度的优质服务产业链。
2．5提升人力资源管理外包公司的专业素养和服务能力
我国的中小型企业将人力资源管理外包给服务公司，实际上是把人才管理环节交给了外包公司，这就要求外包公司自身具有较强的专业素养和服务能力。任何企业的快速发展都离不开高端专业人才的管理，要想有效提升人力资源管理外包的服务质量，必须加强外包公司的团队人才建设，才能为企业挑选出具备优秀品质、专业技能强和综合素质高的人力资源。
3结论
综上所述，在经济全球化的发展趋势下，我国中小型企业人力资源管理外包过程中存在着不同层面的风险。为了提高企业自身的竞争力，加快企业建设，企业要尽量避免外包期间的隐患。通过加强中小企业自身管理能力，提高对外包服务的认知程度，谨慎选择符合企业自身特点的外包模式和服务公司，明确企业人力资源管理外包事项和内容，加快推进外包服务产业相关的法律法规体制建设等措施能够有效防范风险，保障人力资源管理的质量和成效。
参考文献
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4来有为,马骏.发展人力资源外包的战略意义与对策［J］．经济纵横，2011（8）
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6吕佳．中小企业人力资源外包决策模型研究［J］．黑龙江对外经贸，2008（7）
人力资源风险分析报告 第20篇
人力资源是企业的核心竞争力之一，人力资源管理的成功与否直接决定一个企业的成败。作为企业的一项主观能动性较强的管理活动，人力资源管理在其管理过程中存在诸多变动因素和突况，如招聘失败、骨干离职、员工不满、上下级沟通障碍等，从而导致各类风险的产生，对企业的高效率运转造成极大阻碍。因此，分清企业人力资源管理风险类别、分析企业人力资源管理风险成因、最终提出相应策略合理适度规避风险，对于一个企业来说有着极其重要的意义。
一、企业人力资源管理风险类别
1.招聘风险。招聘风险一般是指两种情况。一是企业未能招聘到与企业内部所设置的岗位相匹配的员工，这意味着对应岗位将要空缺或者企业不得不调整其岗位结构设置，企业将元气大伤。二是企业招到的员工人数过多能力过高，远大于岗位的要求，从而造成资源浪费和员工情绪不满等问题，妨碍企业正常运转。
3.调配风险。当不同能力的员工被安排到适合自已能力岗位，才能让自身能力最大化发挥，这样才达到人力资源配置效率最大化。但“知人善任”是一个艰难的过程，不仅受上级的主观能动性影响、还受员工性格和道德的影响。如一些员工通过贿赂等手段使自已处于自身能力不足的核心岗位，或者上级因为对有能力员工性格或其他的方面有主观偏见将其置于低于其能力的岗位等。这些都将导致企业组织结构协调失衡，企业宝贵的人力资源未能得到
二、企业人力资源管理风险成因
1.人心理的复杂性。与企业的其他管理活动相比，人力资源管理的最大特点在于他是“人”而非物，这便注定了人力资源管理中必然存在不能按照统一模式识别和规避的风险。因为人的心理并没有统一的运行机制，其复杂性不可估量，且均因个体不同而相异，管理一个人或许就需要一套不同模式，一旦出现差错，风险便随之而生。
2.招聘制度不完善。企业招不到员工或者招到的员工过剩的重要原因在于招聘制度不完善。而一套完善的招聘制度需要建立在人事部门人员对企业的人力需求完全了解的基础上，这不仅要求人事职员有着过硬的专业知识，还要求他们对企业的运行、盈亏状况、岗位、员工数量等情况了如指掌。不仅如此，对外做招聘宣传的员工也需要将招聘要求与企业需求做到内外结合。这其中的每一环节无一不易产生风险。
3.激励制度不完善。一套完好的激励机制是减少员工流失、提高工作绩效的关键。但是激励制方式和标准的确定是一个难题，因为要将员工之间能力的差别量化为薪酬或者福利大小的差别，怎样算是这些能力差别能被鉴别出来的一个标准，以及这些差别所对应的薪酬差别该以何种标准确定，都是易产生风险的地方。一旦标准确定不好，不但无法起到激励员工作用，反而会使员工感觉受到不公平待遇。
三、企业人力资源管理风险规避策略
1.提高人力资源风险管理意识
人力资源作为21世纪企业发展的一项重要资源，在提高企业核心竞争力方面有着不可替代的作用。如何合理的利用好人力资源，发挥其最大的潜能，使人力资源风险最低、带来的损失最小，成为现代企业管理者的首要任务之一。要想做好人力资源风险管理工作，就要在思想上正确认识人力资源风险，提高风险管理的意识，这是具体风险防范工作的前提和基础。企业所有者及经营者都应重视风险管理，建立完善的风险管理机制，做好风险预测、风险识别、风险防范、风险应对及风险控制等一系列工作。有条件的企业，还可以设置人力资源风险管理部门，使企业的风险管理能力得到专业化的提升，并在企业内部文化中营造风险管理的良好氛围，从而降低风险发生的概率。
2.建立合理的人力资源招聘制度
规范人力资源招聘政策，科学甄别人才，把好员工入口关，这是人力资源风险管理的第一环节。首先，要在分析企业的短期发展计划及长期发展战略的基础上，做出企业招聘规划，明确所需员工的数量及结构。继而从思想态度和工作能力两个方面公平、科学的考核应聘人员，力争招聘到既与企业文化相适应又能满足岗位技能需要的全面人才。其次，应该对招聘进来的员工进行专业能力、沟通能力、应变能力等方面的综合分析，根据分析的结果，将每个员工都安排到其最适合的岗位，以“人尽其能”地为企业创造更多的价值。最后，对于企业已有员工要提供与其工作岗位相匹配的继续教育，使其能跟上时代的步伐，不断提高自身的专业素养和能力，为企业的长期稳定发展提供有力的支持。
人力资源风险分析报告 第21篇
20xx年以来，为认真贯彻落实人民政府印发《关于做好当前和今后一个时期促进就业工作实施意见》（抚府发〔20xx〕2号）文件精神，我区坚持以创业带动就业、以创业促进发展的方针，坚持政府主导、部门配合、社会联动的原则，积极落实就业创业优惠扶持政策，提供高效优质服务。一年来，城镇新增就业5888人，其中就业困难人员就业397人；失业人员再就业1921人；农村劳动力转移就业8690人，其中省内转移5441人；企业职工岗位技能培训618人，创业培训531人，农村贫困劳动力培训180人；具体情况如下：
一、工作情况
（一）大力支持人力资源市场、企业稳定发展
为落实人力资源和社会保障厅等八部门印发的《关于支持困难企业稳定就业岗位有关工作的通知》（赣人社发〔20xx〕18号），我局及时召集其他七个部门分管领导召开了工作协调会，就如何开展工作进行了研究讨论，统一了思想认识，形成了工作意见，印发了《临川区关于支持困难企业就业岗位有关工作的通知》，明确了工作职责、工作程序、工作要求和工作时限。同时，加大了政策宣传力度，通过八个部门工作途径和失业保险工作群两个渠道，采取了失业保险政策进企业的方法，将政策进行了广泛宣传，为下一步政策落实奠定了基础。
（二）提升劳动者职业技能培训，增强就业机会
为进一步完善就业培训的工作机制，提高技能培训工作的针对性和有效性，根据《就业扶贫补助资金职业培训补贴管理办法》（赣人社发〔20xx〕3号）文件要求，积极落实年度培训工作任务，培训工作规范有序。
1.积极开展园区企业职工培训。在企业职工岗位员工培训过程中，严格按照企业为主的原则，经办机构加强监管，认真审核拨付补贴资金，截止目前，园区企业职工培训今年，开展企业岗位技能培训21期，培训结业人数618人。
2.积极开展创业和技能培训。为加强高校毕业生和创业意愿人员的创业培训，我局充分加强与辖区内高校和有资质民办培训机构合作，积极开展创业培训和职业技能培训。区就业培训机构组织开展创业培训53期，培训结业531人（含电子商务培训）；技能培训16期，培训结业739人。
3.深入基层开展培训。为解决农村贫困劳动力的培训需求，组织基层公共就业平台工作人员开展了就业技能培训意愿调查，为了提高培训的针对性，采取了送培训下乡的办法，组织有资质的民办培训机构，深入农村一线组织开展培训。对部分有培训愿望但人数少，培训人员集中参加培训的不方便的乡镇，采取推荐培训的办法，推荐贫困人员就近参与培训，使每位有培训愿望的人员都能参加技能培训，做应培尽培。贫困劳动力培训4期，培训贫困劳动力180人，培训工作还在组织实施当中。
（三）加强下岗失业人员等困难群体帮扶
推进精准就业扶贫政策。一是开发岗位，专岗扶贫。为解决部分劳动能力较差又不愿离家外出务工的贫困劳动力实现在家门口就业的愿望，积极开展就业扶贫专岗的开发和管理工作。仅人社部门就规划开发就业扶贫专岗1024个，全区落实就业扶贫专岗1088个，有效解决了部分贫困劳动力就地就业问题。二是强化组织，转移就业。组织开展了就业援助月、春风行动、民营企业招聘周等专项活动，促进农村贫困劳动力转移就业，对已成功匹配的贫困劳动力信息进行分类整理，适时组织劳动者与用人单位进行实地对接；加强了地域间劳务协作，在开展省际劳动协作的同时，开展县区间的劳务协作，提高劳务输出脱贫的组织化程度。
（四）严格压实各方责任
根据省市印发的关于做好当前和今后一个时期促进就业工作的若干政策措施和实施意见，区委区政府高度重视，及时对相关工作进行了研究部署，转发了《人民政府印发关于做好当前和今后一个时期促进就业工作实施意见的通知》，明确各牵头单位和责任单位的责任，制定了政府负责人牵头、相关部门共同参与的工作机制，因地制宜，多措并举，统筹做好促进就业工作。加大了资金支持力度，保障促进就业政策落实。同时，相关部门立足职能职责，结合工作实际，认真研究出台了促进就业创业的'政策措施，开展了形式多样的促进就业专项活动，齐心协力做好促进就业工作。
二、存在的困难和问题
虽然我区人力资源市场、企业在推动稳定就业和扩大就业工作方面做了大量工作，取得了一定工作成效，但与上级的要求和期望还有较大的差距，在推进就业创业工作的过程中还存在一些困难和问题。主要表现在：一是促进就业工作在当前面临的形势非常严峻，工作难度不断增大；二是创业孵化基地的建设相对滞后；三是促进青年见习补贴工作存在执行难点和堵点问题等。
（一）强化宣传，形成舆论氛围。继续开展就业援助帮扶专项活动，积极与区内外企业商家沟通洽谈，捕捉就业信息，为农民工外出就业开辟可靠渠道；大力宣传创业典型，弘扬外出务工人员吃苦耐劳、坚韧顽强、拼搏奋进、艰苦创业的精神品质，充分发挥典型的示范引导作用，带动更多的人走上务工创业之路；进一步加强乡镇劳务工作站的基础建设，建立固定的办公场所和健全的工作制度，配齐配强专职劳务工作人员，进一步发挥好乡镇基层劳动保障服务平台的作用。
（二）促进高校毕业生就业创业。积极推进高校毕业生就业创业促进计划，举办高校毕业生就业服务月、高校毕业生就业服务周和民营企业招聘周等专场招聘活动；开展离校未就业高校毕业生实名制管理等有针对性的就业服务，加大对有创业意愿高校毕业生的创业培训力度，增强创业能力；大力推进青年见习计划，为失业青年提供就业平台和就业机会，积极落实政策补贴，促进就业工作深入发展。
（三）加强引导服务，促进经济发展。进一步加强对农民工的信息引导和就业服务，加强与劳务输入地区的联系和衔接，充分发挥公共就业服务机构、区外劳务办事机构和劳务经纪人的联动作用，巩固和加强沿海地区大型企业的劳务合作，促进农民工尽早实现就业；抓住国家扩大内需机遇，加大基础设施建设力度，加强区域劳务合作，为农民工外出务工开辟新的渠道；加大收集和用工信息量，畅通求职渠道，充分发挥各类职介机构的中介组织作用；加强与区内规模以上企业、工业园区对接，举办用工企业专场招聘会，切实有效解决当前企业用工招聘和劳动者求职“两难”问题，促进我区经济社会更好发展。
（四）建立本地用人机制，支持农民就近输转。进一步摸清各乡镇劳动力资源状况和区域内企业（项目）的用工情况，建立劳动力动态数据库，做到心中有数，有的放矢；出台本地企业用人政策，提高补贴额度，转变转移培训观念；突出解决本区用工需求与供给不足的矛盾，以向莆铁路等国家、省、市一批重点项目用工需求为契机，加强地企联合，实现无缝对接；大力培养农村实用人才，结合农村生产实际，大力培养收割、沼气、农产品、畜产品、水产品、生资营销员、专业合作社、农业经纪人、社会化服务等方面实用人才，面向本地龙头企业定向培训实用技术人才，全方位提高农村劳动力素质和就业技能。
人力资源风险分析报告 第22篇
根据总公司《关于开展风险隐患排查等工作的通知》要求，黑龙江分公司人事行政部就与人事管理密切相关的风险排查情况汇报如下：
一、机构撤销、员工异动风险及防范措施
机构撤销，直接涉及到内、外勤员工的安置、分流问题，如果处理不当，一是会引发当地对公司的不信任以及负面评论，二是极易引发内勤员工思想动荡、矛盾激化、利益冲突，产生劳务纠纷等事件，可能产生诸种劳动纠纷案件风险，给公司造成不必要的经济损失。为了确保机构撤销、部门撤并人员管理工作顺利推进，一是明确职责，要将机构撤销、部门撤并人员管理工作作为当前头等工作高度重视，审慎对待，与个人业务部共同制定应急预案，及时、高效、有序地处理临时事件。二是加强引导，做好撤销机构、撤并部门员工思想工作，稳定情绪，有理、有序进行员工分流。三是做好信息反馈工作，及时向总公司人力资源部、分公司总经理室以及相关部门反馈情况，并做好风险防范准备，防止劳务纠纷案件发生。四是做好员工的安置分流工作。凡涉及免职、劝退、岗位调整员工，在相关安置方必须严格按照劳动用工制度、《劳动合同法》的相关规定，本着优胜劣汰的原则进行调整。
二、管理干部任免方面的风险及防范措施
中国保险监督管理委员会黑龙江_规定，高管人员职务任、免要实行任职资格核准制，公司对中层干部职务任、免实行审批制，根据_《保险公司董事和高级管理人员任职资格管理规定》和其他有关法律、行政法规，总公司对离任分公司总经理，分公司财务部对离任的中心支公司总经理需要离任审计，离任审计报告向中国保险监督管理委员会黑龙江_进行报备。
为了确保分公司管理干部任、免职管理依法合规，黑龙江分公司严格执行正保发〔2008〕060号《正德人寿保险股份有限公司管理人员职务任免管理规定》，凡需经中国_及其派出机构对其任职资格进行核准或报告的，均按监管机构要求提供拟任职审核材料并先将其报总公司人力资源部初审，初审合格后报监管机构核准或报告，在得到监管机构核准批复或报告回复后由公司任命。无需向监管机构对其任职资格进行核准或报告的按要求填报任职资格审核材料。杜绝违规任、免管理干部，确保管理干部职务任、免工作落实到位。
三、人员分流方面的风险及防范措施
人员分流工作政策性强、情况复杂，风险主要表现在一是员工向总公司、劳动部门反映情况、闹事，引发矛盾和纠纷，影响公司形象和声誉。二是动摇军心，影响在岗人员工作的积极性和主动性，扰乱正常工作秩序。
为了确保人员分流工作有条不稳地推进，一是强化组织领导。从维护公司切身利益的高度做好人员人流工作。要制定应急预案，及时、高效、有序地处理不接受公司岗位异动、职务调整、解聘以及上访、投诉员工的工作，提高应急处理能力。二是实行联动管理。从下到下保持信息畅通，出现群体上访等事件，要及时向当总公司汇报情况，争取支持，共同化解矛盾和纠纷，维护公司发展的稳定性。三是加强宣传引导。讲明公司经营中存在的现存机构业绩低迷，代理人队伍无生产力等原因，宣传公司安置政策，积极稳妥地做好分流人员思想工作，争取理解。四是讲究方式方法。要从制度的严肃性、经营发展的规则性上引导分流人员，对煽风点火、图谋不轨者要进行重点监控。五是严格组织纪律。要严格组织人事纪律，秉公办事，不徇私情，不搞任人唯亲，切实做到思想不散，秩序不乱，确保分公司工作正常运转。对违反规定的，要严肃查处并追究有关当事人责任。
人力资源风险分析报告 第23篇
建立HR体系是个大工程，因企业性质、行业特性、发展阶段、人员规模等不同而不同，建议该问题明确如下：
企业处于初创期、适合大部分行业所遇问题(特殊行业或组织除外)、人员规模为300人及以下(参考大、中、小、微企业)。
主要谈谈小企业HR负责人如何逐步开展人力资源基础工作，分三部分：
一、明确3个HR问题：定位、角色、逻辑
1、定位
(1)作为小企业HR，做到谦虚、平和、真诚去跟员工沟通交流，了解公司方方面面细节，包括员工的工作、生活及学习。
(2)不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的规则，用心对待身边人或事，做好衣食住行，少管理多服务，体现服务、客户化意识;内部不稳定、不和谐，谈不上人力资源系统建立。
(4)以人为本，尊重人性的二项欲望及五项需求，从法-理-情的顺序去建立规则，而反过来从情-理-法的顺序去执行。
3、逻辑：
(1)HR架构逻辑：个人认为，底层3个为业务价值链、任职资格标准、HR信息化，操作层5个为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系(人力资源规划不放在操作层，所有HR工作都需要规划)。
(2)小企业HR可能多半的工作：跑社保、发工资、找简历。大多时候集中在员工关系、招聘、薪酬3块。
(3)想要建立体系，先把基础几项核心工作服务好。互联网+时代，更多要不忘初心、夯实基础。
二、初期重点做的基础工作，此部分预计2-3个月梳理，保证企业人力资源基础工作的正常开展。
1、深入老板文化的精髓，决策方式、领导风格、沟通形式、文化氛围等等。这个靠悟性了，HR的人际敏感、独立思考、学习能力充分体现。
2、企业运营状况，现阶段对人力资源的需求重点，反复找老板和员工谈(谈吐为止)，平时多听，多看，多走，多想。
3、抓住痛点，解决最痛3点，一般主要矛盾不超过7个，能同时解决7个以上就很牛逼，解决前3个即可，相应后面4个可能越来越简单。
附：罗列下可能的重点需求：
(1)基础规章制度建立：如人事审批权限、定岗定编(岗位序列及薪酬优先做)、考勤、入职(劳动合同、人事档案等)、在职(试用/转正、入职培训等)、印章证照/证明等。
(2)员工招聘：更快、更准确的找到合适的人才。不展开说。
(3)薪酬福利：薪资计算及发放、社保公积金管理。不展开说。
三、模块化关联操作，此部分预计至少6个月出制度框架及工具，不断PDCAR。
前提要非常熟悉企业经营状况、治理结构、资源、文化、产品。设置中长期HR目标，着手开展企业的人力资源规划工作：任职资格体系、绩效管理、薪酬管理、培训等。主要重点工作有：
1、任职资格体系：对人员数量、结构、素质能力方面深入分析，完善组织架构;将企业内的所有职位按职类、职种、职层、职等分别理清。初期可设置简单些。
2、招聘方面：完善招聘管理制度，比如编制、费用、渠道、面试及面试官、背景调查、录用等。需求准，最有效是一个字：快。
3、绩效方面：建立以目标管理为基础的KPI关键性指标考核制度，制定考核标准、关键指标表、分解指标等。
4、薪酬方面：基于业绩与能力的薪酬制度，前提做好任职资格、岗位序列等，设置好结构、根据不同岗位设置，注重激励性，尤其初创公司的销售。
5、培训方面：结合企业文化，把新员工入职培训、通用培训做好，后续与职业生涯规划结合，多开展活动，注重形式、文化氛围。
总之，对于企业来说，除了人才，神马都是浮云。Hold住了人才，就Hold住了未来。因此，企业应根据自身的实际情况，从战略、战术、技术三个层面入手，就能有效解决招聘难的问题。
人力资源风险分析报告 第24篇
一、公司概况
本公司成立于20xx年，是一家专注于互联网技术领域的创新型企业。公司总部位于北京，现有员工200人，涵盖了研发、市场、销售、运营等多个部门。公司以创新、合作、共赢为核心价值观，致力于为客户提供优质的产品和服务。
二、人力资源结构分析
1. 员工构成：公司员工中，研发人员占比最高，约占总人数的40%，其次是市场和销售人员，分别占总人数的25%和20%。运营和行政人员占比较少，分别约占总人数的10%和5%。
2. 岗位分布：公司各部门岗位分布合理，研发部门主要分为前端开发、后端开发、测试等岗位；市场部门包括市场推广、品牌营销等岗位；销售部门包括渠道销售、客户经理等岗位；运营部门包括运营管理、客服等岗位。
3. 教育背景：公司员工教育背景较为多样化，本科学历占比最高，约占总人数的60%，硕士学历占比约为30%，博士学历和专科学历占比较少，分别约为5%和5%。
三、人力资源管理情况
1. 岗位培训：公司注重员工的岗位培训和技能提升，定期组织内部培训和外部培训，提高员工的专业素养和综合能力。
2. 激励机制：公司建立了完善的激励机制，包括薪酬激励、岗位晋升、员工福利等，激励员工积极工作，提高工作效率。
3. 绩效考核：公司实行绩效考核制度，定期评估员工的工作表现，根据绩效情况给予奖励或处罚，激励员工提高工作质量。
四、人力资源发展规划
1. 人才引进：公司将继续加大对优秀人才的引进力度，招聘具有丰富经验和创新能力的人才，为公司的发展提供强有力支持。
2. 人才培养：公司将加强员工的培训和发展，提升员工的专业技能和综合素质，为员工的`职业发展提供更多机会。
3. 人才留存：公司将建立更加完善的员工福利体系，提高员工的归属感和满意度，留住优秀人才，为公司的长期发展打下坚实基础。
五、总结
公司人力资源是公司发展的重要支撑和保障，公司将继续加强人力资源管理，不断提升员工的素质和能力，为公司的长期发展做出更大贡献。
人力资源风险分析报告 第25篇
一、人员结构分析
1、总体情况：公司目前拥有员工总数xxx人，其中男性员工xxx人，女性员工xxx人。员工年龄分布主要集中在xx-xx岁，占总数的xx%。学历层次以本科及以上为主，占比达到xx%。
2、部门分布：公司各部门员工分布合理，其中销售部门员工占比最高，达到xx%，其次是技术部门和行政部门，分别占比xx%和xx%。
3、职位层级：公司高层管理人员占比xx%，中层管理人员占比xx%，基层员工占比xx%。整体呈现出合理的职位层级结构。
二、招聘与离职分析
1、招聘情况：过去一年，公司共招聘新员工xx人，主要招聘渠道为网络招聘、校园招聘和内部推荐。招聘完成率较高，满足了公司业务发展需求。
2、离职情况：过去一年，公司共有xx名员工离职，离职率为xx%。离职原因主要集中在薪资待遇、工作压力和职业发展等方面。针对离职原因，公司已制定相应措施，以降低离职率。
三、培训与发展分析
1、培训情况：公司重视员工培训与发展，每年投入大量资金用于员工培训。培训内容涵盖专业技能、管理能力、职业素养等方面。培训效果良好，员工满意度较高。
2、发展机会：公司为员工提供了丰富的晋升机会和职业发展通道。员工可以通过内部竞聘、跨部门交流等方式实现职业晋升。同时，公司还为员工提供了多样化的培训项目和学习资源，助力员工不断提升个人能力。
四、绩效管理分析
1、绩效考核体系：公司建立了完善的绩效考核体系，以目标为导向，以结果为依据。绩效考核结果作为员工晋升、薪酬调整的重要依据。
2、绩效表现：公司整体绩效表现良好，各部门均完成了年初设定的业务目标。同时，部分员工在绩效考核中表现出色，获得了较高的`绩效评分和奖励。
五、问题与改进建议
（一）问题：
1、离职率较高，需进一步降低；
2、部分员工对培训内容和形式有改进需求；
3、绩效管理体系需持续优化。
（二）改进建议：
1、针对离职原因，加强员工关怀和沟通，提高薪资待遇和福利水平；
2、收集员工对培训内容和形式的反馈意见，不断优化培训计划和课程设计；
3、持续优化绩效管理体系，完善考核标准和评估流程，确保公平、公正、公开。
人力资源风险分析报告 第26篇
一、人力资源总体概况
截至20xx年底，公司共有员工总数为1500人，其中男性占60%，女性占40%。员工平均年龄为32岁，平均工作年限为5年。公司员工结构相对年轻化，但也存在一定的性别比例失衡。
二、员工流动情况
20xx年度员工流动率为15%，其中离职率为10%，招聘率为5%。离职员工中，主要原因包括个人发展机会、薪酬福利、工作环境等。公司在招聘方面需要加强对人才的`吸引力，同时关注员工离职原因，改善员工满意度。
三、员工培训与发展
公司20xx年度共开展员工培训活动50次，覆盖率达到80%。培训内容涵盖技能提升、职业发展规划等方面。员工满意度调查显示，培训活动受到员工广泛认可，但仍有部分员工需求未得到满足。未来应根据员工需求调整培训内容，提升培训效果。
四、薪酬福利情况
公司薪酬福利体系相对完善，薪酬水平与市场水平基本持平。20xx年度薪酬调整幅度为平均5%，符合员工期望。福利方面，公司提供的健康保险、带薪年假等福利得到员工认可。但仍需关注薪酬公平性和福利个性化化需求。
五、员工绩效评估
公司实行年度绩效考核制度，绩效评估结果与薪酬调整挂钩。20xx年度绩效评估中，优秀员工占比为20%，良好员工占比为60%，需改进员工占比为20%。公司应加强绩效目标设定和评估标准的公平性，激励员工持续提升绩效。
六、人才储备与晋升机制
公司建立了人才储备池，重点培养潜力员工。20xx年度晋升率为15%，晋升对象主要为内部员工。公司应加强对潜力员工的识别和培养，建立更完善的晋升机制，激励员工积极发展。
七、人力资源管理建议
1. 加强员工满意度调查，了解员工需求，改善工作环境和福利待遇。
2. 定期组织员工培训活动，提升员工技能和职业发展规划。
3. 完善绩效评估体系，确保评估公平性，激励员工持续提升绩效。
4. 建立更完善的人才储备与晋升机制，激励员工积极发展。
公司在人力资源管理方面取得了一定成绩，但仍存在一些问题和挑战。通过持续改进管理机制和关注员工需求，公司将进一步提升员工满意度和企业绩效，实现可持续发展。
人力资源风险分析报告 第27篇
关键词：国有企业；人力资源风险；管理；对策
一、企业人力资源风险管理的程序和策略
1.企业人力资源风险管理的程序
人力资源风险管理的过程必须一般有以下几个步骤：(1)风险的识别；(2)风险的衡量；(3)风险的控制与处理；(4)风险管理效果评价与预警。
人力资源风险管理的主要是为了控制与处理风险，减少和避免损失，保证企业人力资源管理活动的顺利进行，进而提升企业核心竞争力。在目标的指引下，探索出各种识别风险类型、估计风险的大小的方法和工具，然后采用各种有效的风险管理工具进控制、规避以及转嫁风险，实施风险管理，最后进行风险管理效果评价。此外，企业应该建立起一套合理、完整的人力资源风险管理的预警管理体系，把握风险的动态，以实现风险管理的目的。
2.企业人力资源风险管理的策略
(1)风险规避策略。风险规避就是将可能产生的风险扼杀于无形之中。以避免造成损失。例如某位员工存在一定的风险，可以进行辞遇人力资源招聘的时候进行合理筛选，不录用可能会有风险的应聘者，这些风险也就不会产生，这也是面对风险最有效、成本最小的处理方式。但是由于人力资源风险产生的因素包括很多方面，无法完全去避免所有风险。(2)风险控制策略。风险保控制就是尽可能控制风险发展趋势，降低其发生的可能性。例如企业通过采取合理安排车间布局、进行职工安全教育等风险保护策略，就可以减少员工发生工伤事故的可能性。科学合理地采取激励约束机制进行人力资源管理，提高员工对企业的忠诚度，就会减少人力资源非正常流失的可能性等等。(3)风险减轻策略。风险减轻策略是指减少风险造成的损失。例如对企业生产经营活动中的关键部门的关键人才，企业管理层在日常经营活动中应该逐步培养有潜力的人才，能力和忠诚度俱佳，能够随时接班。当出现关键人才流失的局面，接班人可以顶上来，能够减少损失。同时在签订工作合同时，可以规定员工在非工作时间不得参与与本企业竞争活动，人员流出后在若干时间内不得进入同行业企业等条款，也是企业用来减少风险损失的有效策略。(4)风险转移策略。风险转移是指事先以合约或者协议的形式将部分可能产生的人力资源风险转移给其它组织或个人。比如现在很多国有企业采取了人力资源外包策略，这样风险就不必自己承担。(5)保险策略。保险策略是现代企业人力资源风险管理的一个很重要的策略。从风险管理角度讲，它是以一种合同形式来进行风险的转移，从社会角度讲，这不仅是风险转移而且是风险的减轻，这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合风险和企业人力资源风险状况来选择哪些风险参与保险。
二、国有企业人力资源风险管理的对策
1.提高国有企业人力资源风险管理意识
国有领导层应该正确、客观地对待人力资源风险管理，在思想上高度重视，树立风险意识，并在企业中建立风险管理文化；成立专门的调研小组，对企业发展历史中的人力资源风险进行实地调查研究，摸清其形成原因、发展规律和未来走势；成立相关的领导班子，并建立一套完整的制度，塑造人力资源风险管理机制，进行有效监控，提高企业应变人力资源风险的综合能力。
2.健全国有企业人力资源风险管理机制
(1)建立一支高效的风险管理团队。由于人力资源风险的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企业内各部门、各单位的合力完成。因此，一个蓬勃发展的企业应该有一支高效、快速的风险管理团队，而这个团队的组成主要有两部分：高层管理人员和各方面优秀的人才。企业平时的人才资源储备情况很大程度上决定了企业在面对风险时的表现。(2制定风险管理计划。对于风险来说，最好的处理方式是预先识别并采取相关措施进行遏制。但由于人力资源风险的必然存在性，制定一套合理的风险管理计划，未雨绸缪，是必须的。这样当风险来临时，便能够从容地采取有效地措施使损失降到最低。(3)进行风险管理知识培训。员工是企业中最重要的人力资源，企业的经营活动主要由员工来完成，企业的发展也是由员工来推动。人力资源风险的一部分来源于员工。因此有必要定期开展风险管理讲座，专题报告，对员工进行风险管理培训，一方面向要强化风险意识，深刻认识风险的危害性，防微杜渐，从小事严格要求自己，另一方面要提高员工对风险的事先控制，事中处理，事后总结的能力。(4)建立风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理过程中，风险预警管理体系是很重要的一部分，它能够及时的监控风险的动向，关注其变化，采集有用的信息，分析和判断风险的状态，为企业的经营者进行风险管理提供合理、及时的决策依据。(5)建立人力资源管理信息系统。信息不对称是导致人力资源风险的关键因素，因此应该建立人力资源信息管理系统，并不断进行完善，同时加强监督管理和考评工作。系统信息包括企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括：在职员工信息、在职管理人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、管理人员工作动态信息、人才储备信息等，能及时反映人力资源信息，进行风险预警。企业的外部信息包括：竞争对手人员的信息、行业人才需求信息、行业人才供应状况信息等。这样，企业可以准确了解竞争对手和同行业中的人力资源信息，做好相关准备工作。
3.全面管控人力资源各模块的风险
(1)招聘风险管控。招聘风险主要来自工作分析、人员需求计划、员工测试和员工录用四个方面。应对招聘风险，首先应做好详细、明确的工作分析，包括工作空缺以及适合该项工作的人才类型等。这也是最后评价招聘工作是否达到目标的标准。其次进行人员需求评估，除了生产和销售需求之外，还要考虑其他几个方面的因素：可能的雇员流动比率、雇员的质量与性质、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定、导致生产率提高的技术与管理方面的变化、本部门能获得的经济资源。员工测试是对员工个人特质进行评测。(2)培训风险管控。培训风险主要来源于员工频繁的跳槽。跳槽频率不断升一方面，应选择对企业忠诚度较高的员工进行培训，避免在有跳槽想法的员工身上投入资金和精力。另一方面，不建议在试用期内培训员工，单次培训投入人力和无力也不宜太多。还有，为防止受训员工的流失，可以采用协议或者合约的形式进行约束，比如接受培训后一定期限不得跳槽，跳槽后腰给予公司一定的金额赔偿等，并保留相关凭证，以备不时之需。(3)绩效考核风险管控。工作绩效考核主要包括三个方面：评估工作实际要求、评价工作绩效、提供工作总结。因此，国有企业应选择正确的评价工具，建立合理、完善的评价体系，指定相关评价制度，始终以公开、公正的原则进行绩效评价，这样就能很大程度上防范绩效考核风险。(4)离职风险管控。这是人力资源风险管控中一个重要的部分。在离职或者即将离职的员工中，很多存在着对公司的负面情绪，不满待遇、工作条件或者怨恨没有得到应有的重视，甚至有部分对企业产生报复的心理，比如在即将离职工作工程中有意损害企业设施、散布不当言论，或离职后跳槽至同行业竞争对手，泄密企业有用信息等都会危害企业。这种情况下，对于即将离职的员工，可以采取更加严格的监管手段，以防止其对企业造成的破坏。而对于重要部门的技术人员，管理人员离职，可以通过法律手段进行限制其违法、违纪的行为，签订离职相关限定条款。(5)激励风险管控。激励的最终目的在于留住优秀人才，并使人力资源效用最大化。从策略上进，可以分为正向激励和负向激励；正向激励以激励、褒扬等方式为主，通常有两种形式，一种是奖金、提成、带薪休假、期权等物质奖励，另一种是信任、表扬、提拔等精神奖励，而负向激励的目的在于使员工产生危机感，督促员工始终保持良好的职业道德与行为习惯，主要形式有批评、罚款、降职、淘汰等。两者缺一不可，相辅相成。在激励过程中，最重要的原则在于合理和公正。合理是不进行无效的正向激励和过度的负向激励，公正则是激励尺度上要采用同一标准，同工同酬、同绩同赏、同错同罚，特别是薪酬待遇上尤其需要注意这一点，让员工能争取评估自己的价值。
人力资源风险分析报告 第28篇
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85％。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。
一、人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。
2、培训方面：
通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。
3、入职管理方面：
主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的工资，说严重点是在浪费公司的资源。
二、车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：
主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、工作时间方面：
现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的`后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，（企业的厂房设备是有限的，如果不能合理利益这些资源，在有限的时间进行生产，造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源），这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些（公司目前有困难）我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入！但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。
3、信息沟通方面：
作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层（总经理）谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
4、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。（作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策，只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望，从而坚定信心与公司一起发展。）
三、解决的措施及建议：
为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：
A、生源要准；
B、双向合适；
C、协议管理
比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。
人力资源风险分析报告 第29篇
从人力资源管理过程的角度分析，一般认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。
一、人力资源本身的风险
1、人的心理及生理的复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源中的个体在决定自己行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为，人们在进行任何有目的行为决策时，并不一定能搜寻到所有可能的方案，以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。
2、人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力（即劳动力）附着于劳动者这一活的人体之中，而人受其大脑和高级神经系统的控制，独具思维、情感、意志和个性，具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就有可能造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。
同其他有形资源不一样的是，人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥，取决于其载体一一人的主观能动性的发挥程度，除体力、体质等生理状态外，与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关，与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能由于激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展。
3、人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识，或向同行学习，或通过具体的工作“在干中学”，使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质的发展与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点，使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作，人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与，也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。
4、人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性，具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产，或者如巴泽尔所说的“主动资产”，它的所有者――个人――完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会，企业很难拥有终身雇员，而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源，而且，在市场经济愈发达的国家，这种流动性愈强。
二、人力资源管理过程的风险
所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。
1、人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性，其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为，人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面，为严格劳动纪律维持企业生产秩序，需要相对固定的规章制度和量化的考核指标，从对人力资源进行直观的、简单的管理；另一方面，由于人的复杂性，我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
人力资源风险分析报告 第30篇
关键词：企业 人力资源 风险控制
现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的风险也在不断加大，由于人力资源的特殊性，一旦人力资源风险控制出现薄弱环节，将给企业带来极大的影响。因此，对人力资源管理的风险控制显得必要且迫切。
1 人力资源管理风险存在的客观性
人力资源是一种非常特殊的资源，它的特殊性使得人力资源管理风险的存在具有的客观性。首先，人具有特质性，由于天赋与环境的不同，人与人本身具有差异性，这种差异性是不可能消除的，这是人力资源管理风险客观存在的根源；其次，人力资源对企业而言不仅仅是作为一种使用资源，人的主观能动性决定了人力资源本身具有反馈性，反馈的差异性也使得人力资源管理将存在风险。人力资源管理风险的存在具有客观性使得我们不可能完全消除人力资源管理风险，而只能将其控制在最小范围内，使其破坏性减少到最低。
2 人力资源管理风险控制内涵分析
人力资源管理风险主要包括人力资源入口风险、人力资源使用过程风险和员工离职后风险。人力资源入口风险主要指招聘风险，指因招聘过程控制出现漏洞，导致不适合的人进入企业，这需要企业在人员招聘过程中严把入口关；人力资源使用过程风险主要指员工进入企业后可能出现的种种问题，主要需要用制度去约束与规范；员工离职后风险主要指员工离职后可能带来的劳动纠纷，甚至企业商业机密的泄漏和商业合作伙伴的流失。
“人力资源管理风险控制”指通过一系列手段和措施，通过有针对性的对人力资源入口风险、人力资源使用过程中风险及员工离职后风险进行全方位控制，以达到人力资源管理效益最大化的目标。人力资源风险控制具有三大特征：
首先，人力资源管理风险控制是对人力资源管理事前、事中、事后的全方位控制，各个控制环节各有特色又密切联系。人力资源管理中的许多工作都具体到人，对人力资源管理事前、事中、事后的全方位控制也可以分解为对员工从招聘到使用到离职这一个过程的多倍化。如果在招聘中风险控制出现失误，比如招录了一个不诚信的员工，一旦入职，必然给使用和离职带来风险。所以，本文中的人力资源风险控制强调全方位的概念。只有每个环节都控制好，并环环相扣，才能做好人力资源风险控制。
其次，人力资源管理风险控制需要通过一系列手段和措施实现。手段和措施包括招聘中的背景调查与政审，使用过程中企业制度的约束、劳动关系的处理及解聘流程的规范等方式。
最后，人力资源管理风险控制的目的是为了达到人力资源管理效益最大化。人力资源管理不能直接创造效益，只能通过对人的控制与激励来间接促进生产力的提高。在生产条件不变的情况下，生产力提高主要靠人，从这个意义上来说，人力资源管理对生产力产生极大影响。通过做好人力资源管理风险控制，实现人力资源管理效益最大化以最终促进生产力的提升。
3 企业人力资源管理风险控制的几点思考
科学的人才甄别、长远的人力资源规划是企业人力资源管理风险控制的基础
一般认为，严格把好人员入口关，是人力资源管理风险控制的基础。一方面，必须做好人力资源的规划，确保招聘到的人员数量既满足当前企业的需要，也考虑到企业未来的发展需求，优化人力资源结构。另一方面，要力争招聘到与企业发展相适应的人，这里的“相适应”是既指个人基本能力素质适合和适应企业岗位的需要，也指对行业认同，具有执著的行业自豪感，对企业文化的认同，具有愉快工作的氛围。这需要企业在做招聘计划时，应将企业的长远发展和短期需求统筹考虑，再确定好合适的招募计划。在员工的招聘选择上，更应该做好周密部署和细致策划，求职人的“价值观”应该作为考查的关键因素。知识和技能都可以通过有效培训得到改变和提升，而改变人的态度和价值观非常困难，甚至不可能改变。这就更要求在招聘时应该注重对应聘人员价值观、人生观方面的考察，把好人才的入口关。
挖掘潜能、有效激励，打造人力资源管理风险控制的长效机制
对于企业而言，只有充分发挥每一个员工的能量，挖掘其最大潜力，才是人力资源管理的最优化和价值最大化，才能赢得企业的发展，这既是企业为实现利益增长的途径和手段，也是员工激励的最有力的措施之一，因为只有一个人完全、充分地发挥出了他的能量，才能获得更高层次的精神满足和自豪，才能愉悦工作、享受工作。但是，员工既是社会人，也是自然人，他首先得保证自然生活，因此，薪酬对企业对员工都是非常敏感的因素。对于员工来说，进入企业前关心企业薪酬的外部竞争力，而一旦进入企业，员工关心薪酬差别的程度则高于关心薪酬水平。员工个人能力存在差别是客观事实，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，且体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要；其次，合理的使用人才是激励人才的关键，工作内容的挑战性是指工作能为员工提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度。在中度挑战性的条件下，大多数员工将会感到愉快和满意。
学习型组织创建培育出具有核心竞争力的“企业人”，寻求人力资源管理风险的有效控制
企业招聘到合适的员工，让其在适合的岗位上充分发挥其聪明才智，这仅仅是人力资源风险管理的第一步，更重要的是随着社会进步和企业的发展，在新的社会环境和竞争条件下，如何能够让员工紧跟企业的脚步一同成长，是人力资源风险控制的重中之重，因此必须培育员工新的价值增长点。这是企业创建学习型组织的最大源动力。在学习型组织的发展过程中，要使员工能够较好地学习、应用新知识，就必须加强对员工的教育、培训，提高组织的人力资源整体素质，使知识型人才建立动态的知识结构，能够主动摄取有关知识，开拓视野，综合运用知识进行创新、开发。而这些能力的形成都有待于组织人才资源素质的提高。科技、工作形态与知识学习内容的巨幅变动，也影响了人力资源发展部门教育培训角色的改变。突破传统培训理念，从过去封闭在某间会议室，转向按需学习；从只是注重培养实用技能，转向培养核心工作能力；从个别内部员工的学习，扩展到不仅仅是员工，包括顾客、供货商都是学习的成员；不是上一次课就算学成，必须是持续性、完整的学习程序；不是只有构建个别员工的技能存量，而是为了有效解决企业日常课题，直接改善工作绩效。因此突破传统培训理念，主要是改变以往老师讲授、学员集中学习的单一学习方式，将培训进行延伸，注重体系建设。
构建和谐劳动关系，为人力资源管理风险控制保驾护航
一般来说，劳动关系的和谐程度与人力资源风险成反比，即劳动关系越和谐，人力资源管理风险相对较低。因此，和谐劳动关系的构建对人力资源风险控制具有重要意义。在和谐劳动关系构建上，国内外经验表明，劳动关系和谐的企业一般都具有优秀的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文化将员工的个人价值取向与企业的发展协调统一起来，并将其寓于企业的文化价值系统之中。当企业的内在价值系统性的获得个人的价值认同时，和谐劳动关系的创建便有了深厚的基础；此外，妥善处理劳动争议是和谐劳动关系构建的重要内容。笔者认为，任何企业都会发生劳动争议，我们能做的只是尽可能减少劳动争议，并对已发生的劳动争议做妥善处理。劳动争议的妥善处理不是简单的赔偿了事，更不能靠“打压政策”来保持所谓的“零劳动争议率”。首先，我们要对劳动争议有正确的认识，劳动争议发生后，要深入了解相关情况，如果责任在于企业，除对当事人进行必要物质补偿外，精神上的安抚更为重要。一般说来，企业怎么对员工，员工就会怎么对企业；其次，对任何一项劳动争议，事情处理完成后，企业都应该做透彻的分析，查清楚问题的缘由，并对相关制度和流程加以完善，坚决杜绝同类问题发生；最后，在处理劳动争议的过程中，除了专门处理劳动争议人员，应该还有工会、人事等部门介入，各级领导也应该给予充分关注。一般来说，一项劳动争议产生了，关注结果的肯定不仅仅是当事员工，特别是某些典型案例，甚至会是全员关注。就这个层面而言，企业妥善处理劳动争议除处理事情本身的意义外，更有示范效应和晕轮效应。因此，妥善处理劳动争议作为和谐劳动关系创建的重要内容，值得企业予以高度重视。
妥善处理离职人员关系，闭环人力资源风险控制
在员工招聘风险和使用风险的控制环节上，由于员工利益受到企业牵制，企业在风险控制中具备一定优势。而员工一旦离职，或者确定离职，企业对其利益影响将降到最低，因此，员工离职后风险成为人力资源风险控制中最难控制的点。
人力资源风险分析报告 第31篇
员工流失问题分析及对策建议对于企业来讲，谈论员工流失是一个沉重的话题，因为企业和员工之间是相互依靠、相辅相成、密不可分的一个整体。但从另一个方面讲，员工又是一个独立的个体，他们有权利去选择为哪家企业奉献，员工流失是企业的巨大损失，为了企业稳定发展，如何降低员工流失率就是我们本次分析报告的主要论题。
一、员工流失的概念及特点
所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
一般说来，新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的这些员工是流失的主要群体。员工在一个企业工作是有目的和追求的，分别为追求物质型、追求环境型和追求稳定型，当员工的追求达不到其要求时，趋向于个人利益和个人目标，这些员工就会流失。
二、我们企业员工流失现状
对于大的知名外企，在稳定阶段员工年离职率控制在5%以内属于正常情况。截止现在，20xx年辞职人数为11人，占公司总人数的，可见我们公司的人员流失情况属正常范围。但从流失岗位来看，管理岗位流失率较高。在企业中，一般要培养一个合格的管理者，企业要花费大量的人力、物力和财力，那么这些管理者的流失势必会对企业造成一定的损失，为了使企业稳定发展，我们必须降低管理者的流失率，即就是必须了解员工流失的原因。
三、员工流失的原因探讨
1、环境问题
员工对所处的'各方面环境不满意，或者不认同，是造成员工流失的一个原因。其中可以分为两大类，一类是环境原因，一类是个人原因。其中环境原因又包含了四个方面：分别是制度环境、工作环境、生活环境、沟通环境。具体如下图：
环境问题制度环境工作环境沟通环境生活环境对企业制度不满意权责不明奖罚不公考核制度不公平个人无发展空间工作位置不满意工作干得不开心缺乏沟通渠道未主动与员工沟通业余生活少工资入不敷出招聘员工整个过程中靠的就是第一印象，工作后才能进一步深入了解，这就造成了员工对企业理解上的的心里偏差。其中产生偏差最大的应该是对于企业相关制度的理解。其次，绝大部分人对自己的职
业发展没有明确的规划目标，只是一味的干手头工作，想提高却不知从何开始。久而久之在工作中难免产生一些困扰，影响工作情绪和质量，在没有明确的沟通渠道和倾诉目标的前提下，很容易钻牛角尖迷失自我。对于我们企业来说，工作稳定是我们的优势，但是以稳定性作为首要目标的人员在80后员工中还是占少数，薪酬的高低、职业发展前景、工作干得开不开心成了很重要的考虑因素。
2、个人原因
招聘员工是一个双向选择的过程，企业发展至今，越来越来的80后踏上工作岗位，他们的思想相较于年长的人来说是不同的。80后的员工更倾向于个人前途的发展，所有抉择受情绪控制因素较多，在身体和家庭条件都适宜的情况下，如有自认为更好的发展，都会选择跳槽来改变现有已适应的工作环境，缺乏对一个企业奉献终身的观念。
四、减少员工流失的方法
1、制度问题：研讨相关制度，对确实不可理的制度进行修订，组织专人跟踪、监督落实情况，组织管理培训，建立管理人员淘汰机制。
2、工作环境问题：拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向，开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。引导员工进行个人职业生涯规划，明确其发展空间，并根据情况对其进行培训。对员工进行一岗多技能培训，以应变用功突发异常情况，调动之前谈话，了解员工意图，寻求最佳解决方案，调动后组织岗位业务技能培训，以防调动员工迷茫上岗，确保其岗位工作能顺利进行。
3、沟通环境：直接领导者应及时发现员工异常情绪，关心下属，或通过其他途径释放员工工作压力，建立企业访谈机制，组织专员对新老员工进行访谈，并对访谈结果和效果进行分析，提出问题解决方案上报直接领导，
4、生活环境问题：提高薪酬待遇，发挥薪酬的激励作用，做到外部有竞争力，内部公平分配，丰富员工的业余生活，提供适当途径释放员工工作压力
5、个人原因：选择合适自己企业的员工，一旦双方签订合同后就给予员工明确的发展通道，培养帮助其发挥自己的人生价值。
五、总结
虽然我们企业的人才流失率属于正常范围，但是我们也要防患于未然。面对员工的人才流失，我们要创建以人为本的企业文化,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益，企业和个人才能达到双赢。
人力资源风险分析报告 第32篇
为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：
一、 集团总部人力资源结构分析
(一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占，中层人员 24人，占，基层84人，占
(二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人。
(三) 高层队伍结构分析
高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。
高层队伍的结构缺陷主要73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，
在11名高层中只有2名是在20xx年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求
(四) 中层队伍结构分析
中层队伍的平均年龄是岁，年龄结构如下：
中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在20xx年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。
中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%，大专占46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA硕士学历。
中层队伍的'职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33%）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。
(五) 基层队伍结构分析
基层队伍的平均年龄是岁，具体占比如下：
基层队伍的第一学历结构如下：
基层队伍工龄结构分析
基层队伍的职称和资质结构
目前公司总部84名基层员工中只有3人有国有中级工程师，有14人是助工，其它人无任何职称，资质方面只有1人持一级建造师证，大部分基层员工都无建造师证（部分老员工所持二级临时按国家政策在具体经营方面无太大用处），这意味着这部分员工将是未来公司一级建造师新增的空间和来源。
二、 事业部及各办事处、分公司经营体系人力资源结构分析
1. 公司的业务量和收入取决于公司经营体系的人员业务水平，目前公司经营类人员共计71人，包括6大事业部（江西、成都、西部、长三角、珠三角、环渤海），其中事业部总经理、副经理有9人，办事处经营代表32人，分公司业务代表24人，江西事业部经营岗6人。
2. 经营体系人员平均年龄岁，其中30岁以下占61%，年龄结构相对是比较合理的，具体如下：
3. 现有经营人员第一学历专业是工民建的占40%，其余60%主要是管理类和综合类，没有市场营销类。
4. 经营体系人员的学历结构分析：中专及以下学历占40%，大专学历占50%，本科学历占10%，相对学历普遍偏低，有待提升体系人员的整体素质。
5. 经营人员的司龄结构分析：
6. 经营人员的职称和资质结构分析：目前在71名经营人员中只有7人有国有工程师，5人为助工，其余均无职称，资质方面只有3人有一级建造师。鼓励经营人员也参与一建培训，带证招投标，更方便工作。
三、 自营项目人员结构分析
1、 目前公司有四大自营项目：即富源花园项目、青山湖公租房项目、方大上上城项目、九江皮草城、永修农贸市场。共有163人，其中实、见习人员36人。
2、 自营项目人员的年龄结构：平均年龄在34岁
3、 人员司龄结构95%都是1年以内，因为自营项目为20xx年才开始发展，除少部分管理人员是从公司老员工中选取外，其余均为公司或项目新招人员，各项目的团队还在初期建设中，也不是很稳定。
4、 人员学历结构：
5、 自营项目人员职称和资质结构分析：目前项目上人员的职称情况和资质情况都不是很理想，前面也分析了项目上年龄层是二头大、中间小，年龄超过40岁的而未持证的人员，现在要重新通过考试取证，十分有困难，主要是实践经验丰富而理论知识欠缺，年龄小于25岁的，可能书本知识能背下，但又欠缺实践经验，所以同样难以通过。只能先着手完善年龄小于25岁员工的五大员证和二级证，同时对中间那部分25－35岁的员工鼓励他们去参加一建培训和取证。
四、 联营项目人员结构分析（包括鹰潭BT、半山半城、赣州国光）
1、 联营项目：所有非自营项目，不论哪种承包模式，均计为联营项目，目前共计107人。
2、 联营项目人员年龄结构：平均年龄34岁
3、 人员司龄结构：
4、 学历结构：联营项目人员本科学历只占10%，大专学历占28%，其余均为中专及以下学历，普遍学历偏低。
5、 职称和资质结构：普遍只有五大员类证书，16人有中级职称，一级建造师只有1人，二级建造师17人，其它均是无职称无建造师证的。
这类人员将是20xx年必须参与一建培训和取证的人员。但通过电话访谈，大部分外派人员担心的是考试时因工作等原因无法参与，需要总部统筹规划安排。
人力资源风险分析报告 第33篇
一、社会人文因素
作为组织的一种形式的企业，它存在于一定的社会环境，企业的各项管理无不受到环境的影响，企业的人力资源管理也不例外。社会人文环境的不确定性、变化性会给企业人力资源管理带来风险。人的理想信念、价值观念、心理品格的形成和变化过程中，文化和道德品格等人文因素起着重要的作用，它们透过人的理想、价值观和道德品格等心理因素去影响人的行为规范和行为方式，因而对行为产生约束或驱动力。我国正处在传统计划经济向社会主义市场经济体制转变的社会转型时期。转型意味着从一种比较稳定的状况向另一种状态过渡，在过渡中会有不稳定因素，对企业人力资源管理产生影响。推行经济改革，重新调整各种利益关系，在打破原有不合理的利益格局时，形成了许多新的利益集团或利益共同体，导致代表不同利益阶层的各种思潮交错起伏。其中既有进步的，也不乏消极腐败、丑恶落后的东西，如拜金主义、享乐主义。所以产生“一切向钱看，’、“有钱能使鬼推磨”的思想。人们的思想境界和心理健康状况以及社会公德意识都受到不同的冲击和污染。作为社会人，他的心理、行为都是社会文化的产物，因而社会文化对人力资源管理风险的影响不可低估。社会文化是特定社会在长期历史发展过程中，依托特定的气候、地理、生态环境，以群体生活和社会实践为基础，创造出的生活方式、生活习俗、情感和思想交流规范的总和，是特定社会认同的共同价值体系。有了积极向上的精神和文化，人们的心理沟通也更容易，对所在企业的集体意识也会进一步加强，责任心也增强了，由此，人们的心理和行为就会与组织有较强的一致性。良好的社会文化、正确的舆论导向对人的影响深远而持久，它的作用在于让员工从内心深处减少风险的发生，因此它防范风险更彻底，是任何有形的规章制度不能相比的。另外工作和生活环境好坏决定吸引人才的程度，是人员流失的一个重要因素，这些环境因素包括经济发展、文化氛围、生态环境等。
二、政治法律因素
一个国家的政治、法律、政策注定要影响人力资源管理，如果企业对这些因素及其发展趋势没有进行有效的研究，很可能引发人力资源管理风险。由于法律体系尚不健全、不配套，给企业人力资源管理风险孕育和爆发留下了空间。在一些地区劳动者地位低下，企业以赚钱为中心，伤亡事故以及损害员工合法权益的事情时有发生。国家对危害企业员工身心健康的职业限制和劳动保护要求，有助于员工的人身安全保障，同时也能降低这类事故的发生，减少由此给企业造成的损失。
在转型过程中法律制度上存在以下问题：1、转型过程中，对可能出现的风险行为估计不足，立法上还存在漏洞。2、法律意识和观念淡薄，不学法、不懂法、不依法的现象严重，如在劳动合同法上，人们普遍法制观念淡薄，如应届毕业生，签订几份就业合同的现象很普遍。3、执法不严，执法犯法。4、权大于法，人治大于法治的现象比较严重。
三、经济因素
经济周期的波动对企业的经营管理影响很大，进而造成企业人力资源管理风险。当经济不景气时，较高的失业率会降低员工主动离职和怠工的风险。而当经济处于上升阶段时，提供的就业机会较多，员工的需求就会提高，企业需要制定更多样化的员工管理，满足多层次的员工需求才能够留住员工。但经济的波动有时很难预料，这给人力资源管理，特别是规划、培训带来了很大的困难。
人才市场是企业选才和个人求职的地方，人才市场是否规范直接影响企业人力资源管理风险。发育良好的人才市场可以提供较多及较准确的信息，从而降低企业的招聘、培训等风险，同时也使企业招聘过程更加合法化，避免了陷入有歧视招聘嫌疑的法律诉讼中。显然规范的人才市场，一方面能给用人单位提供较多的应聘者，便于企业参考个人背景资料挑选人员，降低招入不合格人员的风险；另一方面，求职者也会获得较多的机会来选择真正适合自己的职业，从而降低由于对工作不满而发生流失风险的概率。区域经济的发达与否也会影响到人力资源。一般地，越不发达地区越急需人才，越易发生人才流失风险，有的企业虽然自身条件不错，却因地处欠发达地区，难以吸引人才。这些地方的企业花重金从外面引进人才，但他们工作一段时间后感觉到这些地方的发展不如发达地区，各方面的条件比较差，即便有较高的工资，也不能吸引他们。有些企业在引进不到人才的情况下，自己培训人才，可是培训的人才往往被发达地区的企业挖了墙角。使这些地区的企业陷入了引进不行，自己培训也不行的尴尬
境地。
四、技术因素
技术也是引起企业人力资源管理风险的又一个重要因素。现代社会发展越来越快，知识更新的速度更快，对人才提出了很高的要求，给企业人力资源管理提出了挑战。现代社会已经进入依靠先进知识和高素质人力资源为主动力来发展企业的知识经济时代。技术的进步必然会导致对人力资源素质的要求提高，企业要想保持核心竞争力就需要对员工的知识和技术不断更新。企业如果忽视技术进步给人力资源带来的风险，必然会导致企业人力资源的逐渐枯竭，最终失去竞争的优势。由于技术进步的原因，教育也会给企业带来风险。例如，当企业需要IT人才时，教育却提供了大量的机械工程人才，这样势必会影响企业的发展速度；当企业需要高学历技术人才时，市场却提供了大批中低学历的技术人员，必然引起企业很难招到符合要求的员工，或招聘成本过大，并且加大了企业对员工培训的费用。如果企业培训了某类技术人才，这类人才还未投入使用时，由于科技的进步这种技术已经过时，这便造成了培训的浪费。
五、人口因素
人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。人口数量、质量和结构决定人力资源的数量、质量和结构。从对企业人力资源管理的影响来看，主要是对企业人力资源供给的影响。企业外部影响人力资源供给因素有：企业所在地人力资源的整体情况；（2）企业所在地的有效人力资源供求状况；（3）企业所在地对人才的吸引程度。以上因素的不确定性，构成了企业人力资源管理风险来源。
参考文献：
[1]林洪藩，周霞.人力资源管理风险的研究（J）.华南理工大学学报（社科版），2009
[2]童泽望.民营企业人力资源管理风险及其防范（J）.当代经济，2010
人力资源风险分析报告 第34篇
关键词：电力企业；人力资源；风险
1.引言
人力资源管理不等于简单的生产管理、财产管理，由于其自身的特点使人力资源管理过程复杂、涉及内容敏感，同时伴有各种不可衡量的风险，尤其是对于在高速发展和剧烈变革中的我国企业来说，人力资源管理风险的不断积聚，当遇到激发的诱因时，会给企业难以预判的损失，产生深远的影响。作为电力企业的高层管理者，更加关注企业的运营、生产和技术中的风险管理，对于占很大比重的人力资源风险管理往往容易忽视。
2.电力企业人力资源管理过程中存在的风险
人力资源开发问题
人员的交流与培训等是人力资源开发的有效途径，电力企业要坚决贯彻以人为本的管理理念。目前对人力资源的开发比较单一，并且在人员管理上缺乏科学性与合理性，电力企业每年都会投入大量的资金用于企业所属员工的开发与培训，但是在投入资金以前，由于缺乏合理性分析，未进行准确性评估，直接导致资金不能发挥全部功效，出现部分资金浪费的现象。
薪酬激励制度不强，绩效管理欠缺
人力资源主观能动性强，如果不能很好地处理绩效与薪酬之间的平衡，就会造成“竞争风险、流失风险、泄密风险、短缺风险”，更严重情况下则会形成“风险贬值与风险积压。”但在大多数电力企业的人力资源管理中，电力企业文化、员工的心理状态、企业整体运行过程等都会直接影响到电力企业的绩效管理。如果企业的绩效管理制度如果得不到企业的普遍认可，就会直接导致企业员工工作积极性逐渐丧失，忠诚度逐渐淡化、各项工作开展受阻的风险，甚至产生难以想象的严重后果。
人事管理制度滞后
电力企业员工的选拔任用仍然是主要领导决定制，人才能够被电力企业发掘和任用主要取决于是否被领导认可。员工能否升职加薪不是看真正的工作业绩，而是依托于相关主要领导的主观评价，这种电力企业在日积月累中长期形成的领导决定很难做成顾全大局、迅速准确、公正客观，给人产生任人唯亲的印象，进而造成大量优秀人才不能得到有效提拔，长期处于闲置状态。
企业人事更替和人才流失风险
伴随着我国经济的迅猛发展和同质企业竞争的日益激烈，人力资源市场的流动性增强，若企业进行正常的人事更替，就有可能存在“贬值风险”与“流失风险”。如果企业关键岗位人才被竞争对手采用各种手段挖走，就会转化为“竞争风险”，甚至极有可能承受由于人动引起的商业情报的泄露而为企业带来的巨大的经济损失。
3.电力企业人力资源管理过程中存在的风险防范和应对措施
进行人力资源的配套性管理
当前，电力企业各个岗位人员配置不平衡的状况电力企业人力资源管理中存在的一个主要问题，不能够很好地体现人力资本的价格差异性，与人力资本价格体系的规律性相悖。电力企业应当采取各种积极有效的措施重新规划和调整人力资源配置，降低管理成本，保证管理组织井然有序。
展开对人员工作的分析与评价，深入到电力企业组织的各项工作中，从工作性质、工作具体内容、人员任职条件、获得权利与应承担的责任等多个方面进行综合分析研究并进行系统的描述，形成报告；对工作价值开展合理地评价能够保证科学安排工作岗位，制定合理的劳动报酬。
进行人力资源的使用性管理
对原有用人机制进行调整，建立新的符合市场需求的用人机制。在对人力资源管理坚持严、快、细、实的基础上，要依据前期制定的岗位说明书对新岗位和空岗位实行竞争上岗；旧岗位与核心岗位则采用轮换机制和能者多劳、优胜劣汰的实时用人机制，建立薪点工资制度，研发使用便捷的绩效考评系统每隔一段时间对员工进行量化考评，对于那些考评结果优秀、良好以及合格的人员可以给予岗级晋升或者薪点晋升，建立岗位横向随时可以升降、纵向可以上下调整的动态管理机制，深入挖掘薪酬强大的激励作用，增强员工潜在的危机意识，同时，鼓励员工在自己的本职岗位上将效能发挥到最大。
进行人力资源的流动性管理
劳动力流动是人力资源投资的一种具体表现形式，从劳动力本身的角度来看，在有限的工资年龄范围内人们希望将自己的人力资本发挥到最大化，通过科学、合理选择最适合自己的经济活动场所，获得最大的收益。站在社会经济学的角度，随着科学技术的不断进步，产业结构的持续调整变化以及其他多种多样的经济原因，生产资料和生产对象总是处于动态变化中，只有人力资源持续流动，才能够使其与生产资料、生产对象高度结合与完美匹配，从而生产出有利于社会建设的高质量的产品和令顾客满意的服务。站在企业管理者的角度，超出预期的人力资源高流动率表明该电力企业人事结构不稳固，员工凝聚力不高，过低的刘动力则表明企业人事新陈代谢较慢，严重制约企业的创造力和竞争力。
进行人力资源的提升性管理
电力企业特有的工作性质和内部结构要求其员工必须不断更新知识结构，培养创新意识。如果企业能够很好地开发所属员工的创新能力，优化知识结构，就会增加产品在同行业中的竞争力，电力企业由于是技术密集型与知识密集型混合发展企业，要想提高产品附加含量、收获产品的特异性，必须使企业更具知识，员工更具创新能力。重点从建立培养电力企业三支队伍人才建设的机制，组建一支精专业、会管理的经营专家队伍，一支懂技术、会科技的专业技术骨干队伍，一支强技能、真功夫的高级技工队伍。提高对在职人员技能培训效果准确度的评估。
4.结语
随着我国电力行业的迅猛发展，相关经营管理者和研究人员逐渐加大了对电力企业人力资源管理风险的研究力度，人们能够系统、全面地分析电力企业人力资源管理方面的风险，同时能够提出相应的风险防范措施和对策，保证电力企业在人力资源管理问题上能够规避运营管理潜在的经营风险，降低企业运营脱离企业实际预期目标的可能性。
参考文献