项目管理案例分析总结报告 第1篇
关键词：全日制工程硕士；课程教学模式；问卷调查
自1991年开展专业学位教育以来，我国专业学位硕士研究生种类不断增多，规模不断扩大，影响不断增强，在培养高层次应用型人才方面发挥着重要的作用。为更好地适应国家经济社会的快速发展以及产业结构的不断调整对高层次、应用型人才的迫切需求，推动研究生教育从以培养学术型人才为主向以培养应用型人才为主转变，教育部决定自2009年起，开始招收以应届本科毕业生为主的全日制硕士专业学位研究生，预计到2015年全日制学术型研究生与全日制专业学位研究生人数将达到1：1的比例。作为一种全新的研究生形式，全日制专业学位研究生在课程教学、教师素质等方面存在很多问题，华北电力大学（以下简称“我校”）对如何解决这些问题做了一些探索和实践。
一、全日制工程硕士培养存在的主要问题
1.全日制工程硕士课程体系不完善
全日制工程硕士作为一种全新的研究生学位类型，在我国实施的时间较短，许多高校尚未建立起一套完善的课程体系和高效的教学模式，将学术型研究生与专业型研究生同样培养。担任全日制工程硕士研究生课程的任课教师大多同时担负全日制学术型研究生的课程，更有许多课程是专业学位研究生和学术型研究生在同一课堂上课，不利于全日制工程硕士的培养。
2.全日制工程硕士任课教师工程经验不足
高校教师中的大部分是博士毕业后直接从事理论教学，他们缺乏在企业中的工程实践经验，在长期的科研和学术成长过程中，更加注重理论性知识的研究，从而形成了学术型的知识结构，因此在授课过程中会不自觉地偏向于理论知识的传授，而忽略了或者不能对学生进行工程实践的指导。[1]
3.全日制工程硕士生源质量不高
全日制工程硕士社会认同度没有学术型硕士高，被动选择攻读专业学位现象普遍。全日制工程硕士招生对象以应届本科生为主，他们没有工作经验，也几乎没有接受过任何职业技能培训，但是经过一个阶段的学习，根据《教育部关于做好全日制硕士专业学位研究生培养工作的若干意见》（教研[2009]1号），要把他们培养成“掌握某一专业（或职业）领域坚实的基础理论和宽广的专业知识，具有较强的解决实际问题的能力，能够承担专业技术或管理工作，具有良好的职业素养的高层次应用型专门人才”，这就要求其培养模式必须要与学术型研究生区分开来。
二、“电力工程项目案例分析”课程开课情况介绍
华北电力大学从2009年开始招收全日制工程硕士研究生，作为学科行业特色鲜明的院校，紧密结合行业需求，探索和实践全日制工程硕士研究生课程教学模式是培养高层次应用型人才的基本要求。本文通过结合我校全日制工程硕士职业素质类课程“电力工程项目案例分析”的开课情况，提出一种全新的教学模式，对解决全日制工程硕士培养存在的问题进行了探索，现介绍给大家，以便共同探讨。
“电力工程项目案例分析”结合华北电力大学的行业特色为全日制工程硕士研究生而开设，是职业素质培养模块中非常重要的课程，在工程硕士实践教学中具有举足轻重的作用。开设该课程的目的是针对全日制工程硕士研究生的培养要求，结合各培养领域专业技术理论课程学习，使学生对电力工程项目的整个流程及电力工程项目中的关键问题有所了解，加强对学生实践能力、解决实际问题能力的培养，对全日制工程硕士研究生的专业实践能力及培养质量的提高具有重要的意义。
“电力工程项目案例分析”课程教学采用理论学习与案例分析相结合的方式。其中，理论学习部分，由于该课程涉及到我校各个培养领域的全日制工程硕士研究生，他们对工程项目管理理论基本上没有概念，所以首先对工程项目管理分为哪些阶段、每个阶段的包括主要工作内容、项目管理的一些基本基础理论和方法进行大概的讲解。案例分析部分则要求将项目管理的基本理论与生产实际相结合，对项目建设过程可能出现的具有一定普遍性的问题进行深入探讨并提出问题，让学生触类旁通，从而提高学生分析和解决问题的能力。案例可归纳为工程管理类案例与工程技术类案例。工程管理类案例要结合工程建设阶段的实际情况，侧重于规范化管理、科学化管理的分析；工程技术类案例要针对电力工程项目立项阶段的方案比较、设备招标阶段的技术参数选择、施工阶段的设备的安装调试、项目验收阶段发现的问题等工程建设内容设定案例分析的背景资料。
各个案例针对各培养领域的特色，充分利用研究生工作站、研究生培养基地、电网企业、发电企业、科研院所等资源，选聘具有丰富工程实践经验的企业专家和校内责任教授共同承担案例教材的编写及案例分析课程的授课任务。我校共开设了16组相关的案例，涉及到电气工程、动力工程、控制工程、电子与通信工程、机械工程、环境工程以及物流工程等7个培养领域，聘请了包括国家电网公司、华北电力设计院、国电能源研究院、中广核集团公司等多家单位的专家亲自为学生授课。这些企业专家均具有丰富的工程实践经验，选用真实具体的工程项目作为案例背景，为学生进行深入细致的讲解和交流。通过课堂教学和项目设计，使研究生既巩固了所学的知识，又掌握了综合运用知识解决实际工程问题的技能。“电力工程项目案例分析”课程作为全日制工程硕士的职业素质课，要求学生在学习这门课程时，根据培养领域和个人需求必须选修5个案例。这种开课方式使得选课研究生可以跨越个人培养领域，选修其他领域案例，有利于研究生实践能力、跨学科解决实际问题能力的培养，对全日制工程硕士研究生的专业实践能力及培养质量的提高具有重要意义。
三、“电力工程项目案例分析”课程开课效果调查分析
为了解全日制工程硕士“电力工程项目案例分析”课程的上课效果，发现上课过程中存在的问题，笔者针对本课程的上课效果组织了一次问卷调查活动。调查对象为部分选课的全日制工程硕士，调研主要内容包括学生对本课程开设的必要性、课程内容的设置、上课的方式、上课的效果等问题的认识和建议。
本次调研采用了不记名问卷的形式，共发放“‘电力工程项目案例分析’课程调查问卷”150份，收回问卷134份，回收率为。其中，收回有效问卷123份，有效率为，符合调查要求。问卷调查结果见表1。
从问卷调查结果来看，学生们普遍认为“电力工程项目案例分析”课程的开设对全日制工程硕士的培养很重要，课程的开设方式和学时基本能够满足学生们的需求，大多数学生都更加倾向于同校外专家进行交流，并且认为课程的教学效果比较好。同时，调查结果中也反映出一些问题，有些案例对于非本专业学生来说理解上有些困难，因此期望适当增加本专业案例数量。还有学生提出许多建议，如希望能够增加模拟教学或去企业实地参观；在案例讲解过程中加入视频等方式；课程中更加注重师生间的互动交流等。
四、结束语
华北电力大学“电力工程项目案例分析”课程已经连续开设三年，通过问卷调查和走访上课师生发现这种由有着丰富工程实践经验的企业专家和校内责任教授共同承担教学任务，以具有行业特色的实际工程案例作为教学背景的教学模式，对解决全日制工程硕士培养存在的任课教师工程实践经验不足、学生无法获得职业技能指导的问题有很好的促进作用。从课堂教学效果来看，学生普遍认为受益很大。
项目管理案例分析总结报告 第2篇
工期拖了怎么办？
某公司计划开发一个新软件产品。在项目启动的第一个月，项目团队提出了一个初步的进度计划，预计产品开发周期为12~18个月。一个月后，产品需求已经完成并得到批准，项目经理制定了一个为期12个月的详细进度表。由于这个项目与以前的一个项目相似，项目经理在制定计划时没有让技术人员参与，而是自行编写了进度表并提交审核，以便技术人员专注于“真正的”工作（如设计、开发等）。每个人都很乐观，都知道这是公司非常重要的一个项目。然而，没有人真正重视这个进度表。公司要求尽早交付产品给客户有两个理由：1）为下一个财年创造收入；2）有利于确保主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。
在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排得太紧，没有考虑节假日和新员工需要熟悉和学习的时间，而且计划是按照最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本上都没有得到相应的重视。
为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这是必要的，可以在一定程度上减轻技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是在必须做的时候才做，所以才会有现在这么多事情要做。
计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了扩大业务，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。
项目实施过程中存在诸多争议，商业目标与技术目标难以达成一致。为了赶进度，项目规格说明书匆忙完成，但提交评审时意见很多，只能勉强接受。由于前期分析阶段拖延，进度大大缓慢，导致后续的编码、测试计划和交付物不断修改，造成大量返工。
测试工作实际进度比计划落后6周，为了赶进度，单元测试与集成测试被迫同步进行。然而，由于开发小组和测试小组同时进行测试，发现了大量错误，但对测试人员发现的问题响应迟缓。项目经理虽然强调了测试的重要性，并命令开发人员优先解决测试组提出的问题，但最终的代码仍存在诸多问题。
如今项目进度已经拖后10周，开发人员加班过度，导致大家疲惫不堪，工作还未结束。如果按照目前的方式继续下去，整个项目将比原计划延迟4个月。
案例问题：
1．我们能从本案例中学到什么教训？
2．邀请项目组成员参与编制计划有哪些好处？
3．学习曲线对软件项目有哪些影响？
学习项目管理包需要一定时间，因个人情况和经历不同，所需时间也不同。对于不熟悉计算机和商业软件的人来说，学习曲线会非常明显。然而，由于软件越来越易于使用，学习培训时间大大缩短了。
4．编制进度计划时需要考虑哪些重要因素？
项目网络图，项目活动工期的估算文件，项目的资源要求和共享说明，项目作业的各种约束条件，项目活动的提前和滞后要求。
5．一个成功的项目管理其基础是什么？
项目管理案例分析总结报告 第3篇
在这一部分，你需要对项目进行反思和总结，包括项目的成功和失败因素，以及从项目中学到的经验和教训。你还需要提出对未来项目管理的建议，以便不断改进项目管理的效果。
Q: 什么是项目管理案例分析报告？ A: 项目管理案例分析报告是一种对特定项目管理案例进行深入研究和分析的文档，旨在总结和分享项目管理经验和教训。
Q: 项目管理案例分析报告的结构是怎样的？ A: 项目管理案例分析报告通常包括以下几个部分：背景介绍、问题陈述、解决方案分析、实施过程、结果评估以及结论和建议。
Q: 如何选择适合的项目管理案例进行分析？ A: 选择适合的项目管理案例进行分析需要考虑以下几个因素：案例的复杂程度、案例的成功或失败程度、案例的行业背景和相关性、案例的可获取性和可验证性。选择一个具有代表性和实际意义的案例能够更好地展示项目管理的核心原则和实践经验。
项目管理案例分析总结报告 第4篇
小丁该怎么办？
某系统集成公司目前有50多名员工，业务部门包括销售部、软件开发部、系统网络部等。在经过近半年的筹备后，公司的销售部在今年一月份与某银行签订了一个银行前置机软件系统的项目。根据合同规定，系统必须在6月28日之前投入试运行。销售部在签订合同后将项目移交给了软件开发部进行实施。项目经理小丁在系统分析和设计方面有5年的工作经验，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，项目组还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，以及2名负责组网和布线的系统工程师。所有成员都全程参与项目。在接手项目后，小丁组织团队制定了项目的WBS，并根据以往经验制定了本项目的进度计划，简要描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
在春节后的2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能无法按时完成系统设计。请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？
案例问题：
1． 请分析导致项目进度拖延的原因有哪些？
2． 作为技术人员转为管理人员，担任项目经理的小丁应该关注哪些问题？
3． 小丁在控制进度计划方面应该采取什么措施？
4． 小丁应该采取哪些管理措施来确保项目整体进度不被拖延？
【问题1】
（1）销售部未及时让软件开发部参与项目早期工作，导致需求分析耗时过长；
（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；
（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员；
（4）工作安排未充分利用分配的项目资源，导致资源闲置；
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
【问题 4】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；
（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间；
（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间；
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地；
（5）加强沟通，争取客户对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁变更；
（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。
备考资料分享如下：
项目管理案例分析总结报告 第5篇
玛吉、保罗和史蒂夫是一家咨询企业的合伙人，他们专门为医生设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时医生有自己的人工系统并希望将其计算机化，有时他们需要升级和改进现有的计算机系统。
咨询公司通常会购买必要的硬件和一些软件包，然后根据医生的具体要求定制软件，并负责安装整个系统。他们也会为医生和办公室员工提供培训。这些项目的成本通常在10000~40000美元之间，具体取决于所需硬件的数量。大多数医生愿意投资这笔钱，而不是再雇佣额外的办公室员工来处理不断增长的文书工作。
豪泽是保罗曾经为之做过项目的医生之一，她放弃了自己的业务，加入了一个大型地区性诊所。这个组织有6个办事处和2家药店，雇佣了总共200名员工。豪泽联系保罗，询问他的咨询公司是否对升级该组织整个地区诊所的信息系统感兴趣，并是否愿意提交申请书。项目包括将6个办事处和两家药店整合成一个系统，并且该组织最终将雇佣信息系统人员来监管系统的运行。目前每个办事处都有自己的系统。
豪泽告诉保罗，其他医生也有曾为大型咨询公司工作的患者，他们也对这项工作感兴趣。她说，来自6个办事处和两家药店的代表们已经开始准备需求建议书，并且申请书必须在两周内完成。她表示抱歉无法提供更多信息，因为她没有机会像其他医生一样参加选择大咨询公司的讨论。
保罗得到了需求建议书，并给玛吉和史蒂夫做了几份备份。他非常热心于这次机会，并表示：“如果我们承接这个项目，我们将迈入全新的商业舞台！这是我们一直期待的超越机会。”
1. 为什么这个小组没有同时收到大型咨询公司的需求建议书？
a. 采购经理并不了解保罗的咨询公司，这就是他没有接到RFP备份的原因；
b. 在该行业缺乏这个业务的成功案例和知名度。
2. 为什么这个小组会被考虑作为提交申请书的候选人？
豪泽医生是保罗过去曾为之做过项目的医生之一，可能认可保罗的能力和之前做得项目，并且豪泽医生说，如果保罗感兴趣，并能在两周内提交申请书的话，她会让采购经理给保罗一份RFP。结果保罗得到了RFP。
3. 在投标决策过程中，需要评价的因素有哪些？
竞争对手分析、风险分析、目标分析、声誉与经验分析、客户资金分析、项目所需资源分析、客户本身的资信问题。
4. 玛吉、保罗、史蒂夫应当怎么做？解释一下你的回答，表述一下3个小组成员每个人的想法。
这个小组成员应该就保罗获得的这个项目的机会，使用SWOT 工具进行分析，对这个项目做评审，是否能够获取一定的利润或者说即时没有利润，完全只是将这个项目作为企业业务能力的一次经验积累和提升。
玛吉的想法：想做，但没有时间（不愿放弃目前现有客户的项目）---缺少人力资源；
史蒂夫的想法：对公司是否有能力做好表示怀疑，底气不足---缺乏成功案例的经验；
保罗的想法：想做并且要做成功，把公司作强，这是未来生存的唯一出路，并且现在有资源，有能力---我们可以雇用几个人。我有几个朋友想做兼职。
如果我是这个组的成员，我会力挺保罗，并配合他完成这个项目。
项目管理案例分析总结报告 第6篇
王欣是一个政府部门实验室的项目经理，负责高技术项目的研发工作。10个月前，他为项目起草了需求建议书，详细说明了工作要求，并要求在项目结束时提交最终报告。项目计划大约需要9个月完成，预计价值为145000元。
该项目有多家组织参与竞标，其中大部分是高校。根据法律规定，合同必须授予符合资格且成本最低的投标者。最终，王欣将合同授予了一所大学，其投标价为131500元。根据他们的建议书，最终报告的编写预计需要140页，成本为13000元。
现在是项目的第8个月底，大学负责人通知王欣称他们已经耗尽了项目资金，因此无法完成最终报告。然而，王欣是否应该再次拨付10000元给他们以完成最终报告呢？
王欣的合同条款中提到这种情况是非常频繁发生的。政府可以采取法律行动，但这将导致额外的费用超过10000元。而且，如果政府在法庭上获胜，该大学只需提交一个简化的20-25页报告作为最终报告。王欣询问合同管理员是否可以在未来的竞标中排除该大学，但被告知这样做会限制竞争。
案例问题：
1．为什么会发生这种情况？
2．最初的合同是故意做得比较低吗？
3．如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？
4．如果他们在需求建议书中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？
5．你认为这种问题应该如何解决？
6．政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？
7．需求建议书中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这合法吗？
答：1.发生这种情况的根本原因在于合同中出现了关于资金问题的漏洞，投资方没有在合同中明确规定资金使用的条件和标准，给对方可乘之机。
2.甲方最初只是为了广泛招商，采取了降低成本等策略来减少投资预算，过于看重市场占有率和范围，而忽略了合同本身对资金明确规定的重要性。作为项目管理的关键部分，合同应当缜密无懈可击。
3.我认为不宜进行官司，问题出在自身合同漏洞上，应尽快加强管理，改善运营机制。打官司所需费用将超出10000元，并不划算。事故发生后应以最小的代价解决问题。
项目管理案例分析总结报告 第7篇
关键词：房建施工项目质量管理控制探讨
中图分类号：TU7文献标识码： A
引言
房建施工项目的管理不是单方面的，为了保障房建施工项目的各项工作顺利地进行，则要求管理者对于施工项目的组织设计、项目质量以及成本等做一个综合的全面的标准化的管理。施工项目的成功管理在给企业带来良好的经济效益的同时，也对国家产生了良好的社会效益。
一、房建施工项目管理概述
施工项目管理是在施工项目所在地，按工程规模大小，实施动态的、有步骤的管理。施工项目管理是一项全程的管理，是从开工开始到交钥匙及回访服务结束。坚持全面质量管理和全过程的管理是施工项目管理的核心。施工项目管理的三大要素分别是质量、工期与成本，施工项目管理需要统筹三者的辩证统一。
二、做好施工组织设计是项目管理的前提
在以往的施工企业中，生产、技术、经营一般都是独立的，结果就是造成施工组织设计由技术人员进行编制。但是到了实际作业的时候，往往会出现与现实无法操作的事项。因此，组织设计与现实操作就得不到统一。要做好房建施工项目的管理，做好组织设计是前提。应该由项目经理组织各部门进行参加，按照合同、技术、质量标准要求等，结合企业能力以及项目的利润目标，进行编制项目的组织设计。并且将其作为各个部门的指导性大纲，上报批准后严格执行动态管理，这是项目管理经济运行的一个十分重要依据。
三、质量管理和控制是项目管理的关键
1.组织施工技术交底
在工程开工之前，由企业或者项目技术负责人员组织全面的的技术交底；然后在各个分项工程施工前，向参加各个分项工程的所在班组长和配合的工种组长进行交底。
材料质量控制
要对供应商家进行多家比选，根据供货方资质、质量保证体系、生产工艺等进行综合比较。另外，也要对进入施工现场的材料进行管理，根据型号、品种等对其分区堆放，对有防湿、防潮要求的材料，做好防湿防潮的工作；对容易损坏的材料、设备做好防护工作，减少材料损失或者变质。要建立材料管理制度，对材料的采购、加工、运输、贮存建立管理制度。这样可以加快材料的周转，减少材料占用量，避免材料损失、变质，按质、按量、按期满足工程项目的需要。
隐蔽工程验收质量检查控制
所谓的隐蔽工程，顾名思义，就是相对比较隐蔽而且不容易被发现，检测比较困难，修复也比较困难。因此，在施工的过程中，每一项的隐蔽工程在开工之前，都要由项目施工的技术人员和班组进行互相检测，然后由项目组的质检员进行自检。达到合格后，再由监理组进行专门的检测。在施工的过程中，如果发现隐蔽工程的质量控制点出现异常饿情况，应该马上停止施工，并且对其进行认真分析，仔细找出其中异常的原因，然后做出相应的对策。
四、工程竣工验收是项目管理的最后关口
工程竣工的验收阶段的质量管理是房建工程施工质量管理的最后一个关口，目的就是为了加强建筑成品的保护与对局部缺陷的修复。由于施工不是一次性就可以全部完成的，因此在某些部分已经完成的情况下，其他部分在施工的时候难免会对已经完成的部位或者产品产生破坏，造成人、财、物的浪费和工期的延迟。因此，有必要对先完成的部位或者产品进行妥善的保护。
五、提高施工项目管理水平的对策
完善工程建设合同管理体制，规范建设工程市场秩序
要加强施工企业管理的法律意识，在签订工程建设合同的时候，承包人和发包人是处在平等的地位上，合同条款要本着互惠互利的原则，这样的合同才能保证施工合同在施工过程中得以顺利的履行。同时，这也是施工质量的有利保障。建立健全合同管理制度，合同的签订要严格按照程序来执行。提高合同管理人员的素质。
完善工程监理制度，充分发挥监理的积极作用
提高工程监理人员的素质
总结发达国家的先进经验，结合国内的实际情况，加强对监理工程师的考核和认定，定期对监理工程师进行培训。同时，对监理工程师的职业资格考试辅之以年龄、工龄、工作经验的限制。
扩大监理人员的监理范围
监理人员的监理不仅限制于施工阶段，工程项目设计、生产设备招标等重要环节也应该纳入监理范围。
施工项目安全生产与文明施工的管理
在施工过程中，由于建筑工程的特殊性，若是没有一定的安全措施，容易产生一定的安全问题。施工项目安全管理就是在施工过程中，采用预防的措施，对容易导致建筑事故的生产因素进行控制。消除或者减少其中的不安全因素，从而保证施工项目的正常进行。
六、某公司厂房建筑工程项目管理案例分析
1、项目简介
某公司厂房建筑工程项目建设场地东西向宽179m，南北向长187m，占地面积万m。厂房采用钢筋混凝土框架结构，首层的柱距9m，跨度为10m，首层层高为，二层层高为，地面活荷载为10KN/M，楼面活荷载为8KN/M。E型厂房建筑面积是15000m，F型厂房建筑面积是9000m。轻钢轻型屋面，空心砖填充墙。外墙面采用外墙涂料。工程项目一共有17项分项工程，总投资为个亿，工期为2年。
2、项目的组织结构设置
按照项目经理负责制的要求，依据组织原则建立了项目的组织结构，如图1所示。
图1项目组织结构
3、案例分析
（1）项目设计过程中的质量管理
在公司厂房建筑工程项目的设计质量控制体系中，项目设计过程质量管理是为了保证将要提供给顾客的项目产品或服务的质量而采取的必要活动。首先，是确定项目合同的谈判、审评及签订；其次，是项目的设计策划。这些设计策划将形成项目的质量目标与要求，保证施工过程的管理。
（2）项目施工阶段的质量管理
公司的厂房建筑工程项目质量的控制是一个系统工程，这个系统工程包括了可行性研究、勘察设计、施工、竣工验收等阶段。施工阶段是房建工程项目的主体，也是工程项目的关键。因此，施工阶段的质量控制也是工程项目全过程质量控制的关键所在。是否有效的管理施工阶段的质量是整个项目的最终质量能否达到国家规范和业主要求的关键所在。因此，加强施工阶段的质量控制是非常重要的。
结束语
房建工程施工的时候，要通过现场管理来加强质量管理，落实质量的责任制，重点进行施工的准备阶段、施工阶段与工程竣工验收阶段的质量管理与控制。这样不仅可以有效的提高工程质量，降低营运成本，增加使用寿命，而且提高房建工程的投资效益。
参考文献
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项目管理案例分析总结报告 第8篇
20xx年在公司各级领导的关怀与支持下，在公司项目推行项目经理责任制的改革浪潮下，都市阳光项目经理部始终贯彻为业主“构筑优质生活”的服务理念，遵循“品质服务、精细管理”的原则精神，开展各项服务与管理工作，取得了一定的成绩也暴露出一些不足，现将一年的工作总结汇报如下：
一、顺利完成队伍组建，合理整合人力资源，有效开展培训工作，努力提高凝聚力和战斗力，团队建设从初创期到磨合期到规范期平稳过渡。
20xx年3月1日，我受公司领导委派来到都市阳光项目经理部工作，起初项目立足当地，多渠道开展人员招聘工作，在4月下旬交房前基本完成人员组建工作。经过一年的培训、磨合、历练，员工队伍已从动荡走向稳定。项目经理部现有员工6x人，骨干人员20人，骨干人员保有率8x%，组织各类员工培训90次，培训覆盖率达100%。
今年7月16日，由于施工单位的疏漏，傍晚一场大雨造成小区地下室大量漏水，项目经理部立即启动防汛应急预案，在场全体员工精诚合作，用沙袋围堰引水，抢险工作至深夜，未造成任何经济和财产损失;11月22日，小区1x栋1单元下水管道堵塞，脏水已漫至201室户内，由于施工方人手有限，为不影响售楼部售房，项目经理部立即采取措施，从工程班、保洁班、维护队抽调人员打扫，经过几小时的疏通、冲洗，户内恢复原样。这些事例充分反映了员工们的工作积极性和“主人翁”思想。9月份，随着小区、商业、售楼部人员整合完成，一支团结一心、通力合作，有向心力的团队逐步形成。
二、减员增效、节能降耗、增收节支，不断提高收费率，完成了年度经济指标。
1、在收费方面：我项目人员在日常工作中，包括下班时间和节假日，通过电话、短信告知到上门派发“缴费通知单”收取再到下一步邮寄挂号信催收各项费用，积极主动的想办法保证收费率的提高，11月收费率已达9x、6%。
2、在物资采购方面：项目坚持就近、价低、质高的原则发展当地的供货商家，控制成本支出。
3、在减员增效方面：通过外包保洁班组和小区、商业、售楼部的人员整合及招聘x0、60人员补充秩序维护队等方法手段，节约人力成本开支约27万元;
4、在节能降耗方面：通过控制庭院灯、景观灯、单元灯和楼道灯开启时间，调整地下室日光灯的开启数量，开启一台变压器减少无功损耗等方法手段，节约能耗开支约17万元;
x、在节约意识方面：通过培训，在全体员工思想上树立了“节约光荣”的意识。今年6月通过与施工方的.多次协商，顺利接手其电梯轿厢保护措施，节约开支近万元;今年7月，工程班在地下车库入口处的雨篦子被装修重车压坏后，开动脑筋、利用废旧钢筋自己动手制作临时雨篦子，既避免了不让业主车辆有损伤，又节约了成本开支近千元。
20xx年，项目经理部调动全体员工的积极性，群策群力，努力开展各项增收节支工作。截止11月底，经过预估，预计全年能超额完成了收入391、38万元，利润率4、61%的年度经济指标。
三、坚持“品质服务、精细管理”的宗旨，明晰责任分工，梳理规范工作流程，逐步提升服务质量和管理水平，从而提高业主满意度。
1、交房手续、装修办理、整改配合等工作流程标准化
从四月下旬开始的集中交房到为业主办理装修手续再到协调处理业主户内整改问题，项目经理部的客服人员都在疲倦和委屈中成长。目前客服班组对业主的各项手续办理流程逐步规范，既体现了优质的服务质量又规避了各类风险。截止12月初完成交房1600余户，办理装修1018户，处理、传递、记录各类整改单3000余张，提供诉求服务1xx0余次，发放各类温馨提示27份，发放各类工作联系单24份。
2、业主户内装修巡检和公共区域、公共设施设备的巡查、保养常态化
项目经理部工程班坚持日常装修巡检，处理装修违规违纪、损坏公区设施30余次，罚款和赔偿收到62x0余元。同时借鉴公司其他项目移交的经验，积极配合开发商逐步与各施工单位办理公共设施设备的移交工作，建立了设施设备台帐，对待千余台各类设施设备坚持各项巡检制度和保养计划，做到了专人负责，有检查、有记录，形成常态。全年属我物业服务中心维修的工作及时率100%，合格率100%。
3、突出抓好安防工作的重点化
由于小区所处的地理位置，周边的社会环境较复杂，加之小区的自身特点注定安防工作是重中之重。一年来，秩序维护队人员流动较大，但随着各项培训和人员整合的落实，目前队伍较稳定。在这期间小区经历了各类突发事件7起，处置及时妥当，较好的规避了风险，同时秩序维护队认真总结汲取教训，调整工作岗位设置，尽最大努力做好人防工作。年末随着电子围栏、西侧大门及行人门禁的逐步到位，消防系统的逐步到位，项目经理部的安全防范及消防安全工作有较大的提高。
4、外包单位、维保单位、便民服服务及驻场维保人员监管制度化
小区保洁属于外包，大半年来项目经理部坚持质量标准，加强监管力度，坚持每周两次的专人打分考评，细化量化了质量标准，分清了工作责任，保证园区的环境卫生达标。另外对绿化、电梯维保人员和便民服务人员的管理也分派到各班组长一级，对这些人员的管理日渐规范，同时合作、配合较好，解决了项目日常的一些困难。
日常管理、服务工作规范化
项目管理改革以来，项目经理部员工努力学习、领悟新的管理办法和“上贤下专”的企业文化，不断提高自身素质。在明晰了各班组的责任分工后，各班组长及骨干人员均以身作则，遵守规章制度，坚持工作标准，狠抓工作执行力，奖勤罚懒、奖优罚劣，截止12月初项目经理部合计罚分77分，奖分x7分。另外，项目经理部在管理上强调走动式服务，要求管理人员主动与业主、员工、当地上级行政部门联系沟通，听取意见和建议，不断改进工作方法。随着管理与服务的有效结合，业主的满意度有了较大的提高，截止12月初，项目经理部共收到锦旗两面，感谢信两封。
四、审视自我，认清不足之处和明确改进方向。
1、个别班组长和员工仍然存在本位主义思想，思考问题有一定的片面性，不利于团队的和谐和改革的深化。项目经理部下一步将加强改革意义和实质的培训，着力培养员工的大局意识、责任意识，提高员工的综合素质。
2、小区的安全防范工作还有待细化和提高。目前小区的安全防范形势依然严峻，项目经理部全体员工在思想上还应高度警惕、在工作中还应查缺补漏，突出人防与技防的有效配合，警钟长鸣，常抓不懈。
3、园区、商业公共区域增收方面还存在不足。在今后的工作中，项目经理部将继续开拓思路，争取在广告、网络覆盖、特约服务等方面为企业创收。
回顾20xx年，都市阳光项目经理部从年初筹建到年中磨合再到年末逐步成熟，经历了一个不平凡的年头。新的一年即将到来，我们全体员工将继续精诚团结，协同奋进，努力拼搏，为公司和项目的发展做出更大更多的贡献!