人力资源业务培训方案(合集48篇)

人力资源业务培训方案 第1篇

房地产行业经过了比实力、拼品牌、斗景观之后，新一轮的竞争正渐渐地转变为由硬件的竞争升级到软件的竞争。因此企业在做好硬件方面的有关事项之后，必须要把精力集中在软件方面，销售人员作为现在房地产软件战斗中的核心队伍，其战斗力显得尤为重要。战斗前的准备――培训将成为日后战斗成败的关键要素。

步骤一：地产精英需要技术的培训

随首产业结构、科技时代、消费模式、社会价值观等诸多方面的变化，服务的技术和素质要求成为确保服务质量的关键。提高技术水平，改善服务技巧是各个服务机构的核心工作，因此，学习、学习、再学习、培训、培训再培训成了我们日常管理的最重要的一个环节。

策略A：培训的三大要战剖析

1、销售技巧、服务技能、礼仪、结构、建筑、设计、风水等专业课程和相关的法律法规等专业培训，面向全体员工。

2、财务会计、经济分析、计算机、网络、心理学等管理技能培训，主要面向公司拟培养的业务骨干。

3、会议组织、沟通与交流方式、绩效评估、合作与效率、销售组织与管理等领导技巧方面的培训，主要针对公司业务骨干与中层干部。

培训的目的就是为了整合目标与理念、提高素质、统一行动和提高效率。对于服务机构来讲，效率是第一位的，员工也是第一位的。有了一大批技术能手成为公司的业务骨干，公司的发展就有基本的保障。

策略B：培训计划的探讨

1、培训工作的战略思想

紧紧围绕中心工作目标来规划全年工作，始疑义有极高的站位，胸怀中心全局，在培训养人才大事上始终不懈怠。通过循序渐进的培训方式，将知识转变成技能，将要求转变成素质，将技能与素质化为财富，培养一批地产精英，为公司更上一个台阶做好人才储备。

2、培训工作目标

培养骨干人才，适应公司成长；

建立学习团队，营造成功环境；

形成培训模式，弘扬企业文化。

3、培训任务

通过培训，普遍提高管理者管理水平和业务人员的专业技能；建立和完善新员工培训体系、管理者技能培训体系，业务技能培训体系、能力与素质提升体系；形成良好的学习氛围和习惯，建立一支学习能力、适应能力、应变能力和操作能力强，对公司忠诚的员工队伍。

4、培训方式

采取部门培训、普通培训、骨干培训和高级培训相结合的方式进行。部门培训是部门员工均必须参加的培训，主要内容以提高专业技能为目的来设置；普通培训是为全员设置的交流培训，主要学习讨论公司规章制度，优质服务课程以及多元化法律专题讲座和多种咨询服务，档案建设技巧等课程；骨干培训是为公司的中流砥柱――骨干员工所设置，课程的内容是围练能力提高和素质训练来进行；高级培训为部门负责人设置，主要目的是提高管理者管理技能和水平。

骨干培训名单由培训门负责人审批，报办公室培训主管备案；高级培训名单由总助审批，报办公室培训主管备案。普通员工参与骨干和高级培训均须通过审批程序来进行。

培训形式有教授、讲座、调研、模拟、考试、参观、考察、深造等。培训师资包括公司培训的专职培训人员，公司合格的管理者以及外请的专家、教授以及同业资深人士。

策略C：考核的办法

1、培训采取学分制，参加不同的培训须得到相应的学分。三级职员一年须满60分，二级职员须个满75分，一级职员须修满90分，部门助理以上负责人须修满105分。

2、配合一线专业需求，部门培训设置“发牌制精英课程”。课程每6个月循环一次，学习完后，经考核通过发给“资格认证书”。评估部、交易部、市场管理部、策划部、信息研究部人员持证上岗。

3、对于培训效果每一季度考核一次。不参加考核者一次做旷工半天处理，考核不合格者不得该项考核学分。

步骤二：地产精英售前有效培训

售楼员是销售的具体执者，因此，培训是必要的，其目的正是为日后销售的战斗作好充分的准备。其具体方式包括以下两种：

策略A：现场的服务培训

按照整合营销的思想，销售队伍的形象、服务方式秘须与项目形象一致，因此销售人员应统一着装、统一形象。在服务态度上，要不卑不亢、平等相待，类似于名牌专卖店的服务风格（可请五星级宾馆培训）。同时老业主、员工、合作伙伴、股东都是销售队伍的一员，对公司员工应进行培训，统一口径；对老业主、合作伙伴，则通过联谊会等传播信息，以通过他们向外扩散。同时，加强楼盘卖点，制定奖励措施，鼓励公司全员销售，调动销售人员的积极性。

策略B：专题的培训活动

建立更有战斗力的营销团队，需要更加有效的培训机制和激励机制相配套。必须要从基础做起，开展专题培训活动，以期建立一支能打硬杖，爱学习、会学习的营销团队。

1、培训――基础性的企业管理工作

地产公司的培训工作必须建立自己的特色，建立与完善培训制度。

首先是要建立具有较强组织策划能力的培训小组，调动员工自觉参与学习、培训的积极性。其次是要有系统可行的培训计划与主题，在培训方式与内容上确保培训效果。第三是要有一定特质或资金保证。

地产公司的素质培训活动分阶段进行，先是导入期和强化期。可邀请地产公司或其他专业人士作短期集中培训，然后是持续和自我培训期。这是一项长期持续的过程，从而建立自己特色的培训制度。

2、培训――21世纪战争致胜的法宝

市场的竞争正是人才与团队战斗力的竞争。商战竞争的现实告诉我们，有效有培训与激励机制，正是新世纪市场营销致胜的法宝。市场营销专家警言：“培训，正是为了迎接全员营销时代的到来！”21世纪地产市场营销，已步入全员营销的时代！必须要有真正适应21世纪社会发展的人才队伍。卖楼，也绝不仅仅是销售人员的事，而是公司上下、全体员工、从规划、调研、设计、建筑、采购、销售、后勤、物业、管理等全过程的协作与创造。除了制度与规定约束外，培训是实现这一共同目标的捷径！

步骤三：销售精英四大准则培训揭秘

准则一：寻求客户心理的突破口

1、了解客户对楼盘的兴趣和爱好

2、帮助客户选择最能满足他们需要的楼盘

3、向客户介绍所推荐楼盘的优点

4、回答客户提出的疑问

5、帮助客户解决问题

6、说服客户下决心购买

7、向客户介绍售后服务

8、让客户相信购买此楼盘是明智的选择

准则二：迎合客户的最佳途径

1、热情友好、热情接待

2、提供快捷的服务

3、有礼貌与耐心

4、介绍所购楼盘的优点及适当的缺点

5、耐心倾听客户的意见和要求

6、能提出建设性的意见

7、能提供准确的信息

8、帮客户选择合适的楼盘和介绍服务项目

9、关心客户的利益，急客户所急

10、竭尽全力为客户服务

11、记住客户的偏好

12、帮助客户做出正确的选择

准则三：明确自己的岗位职责

1、积极主动向客户推介公司楼盘

2、按照服务标准指引，保持高水准服务质素

3、每月总结销售业绩

4、保持服务台及展场的清洁

5、及时反映客户情况

6、准时提交月结

7、培养市场意识、及时反映竞争对手的发展动向

8、爱护销售物料，包括公卡、工衣等

9、不断进行业务知识的逢我补充与提高

10、严格遵守公司的各项规章制度

11、服从公司的工作调配与安排

步骤四：如何避免企业培训陷入“无解”方程

组织和管理员工培训需要从一开始就与企业的发展目标或子目标联系在一起，从而使员工培训的投入是集约化的、是高效的。另一方面，员工培训又是自居体系的，在时间、内容等方面是相对独立的，因此，对员工培训要做专项研究、专门看待。一定程度上，特别是定位于“综合素质提高”的培训，要游离于企业的日常工作，以期取得最佳效果。

以培训售楼员为例，我们试列一个方程式：

成功的培训=明确宗缆目标+确立培训议程式+培训预算+培训的有效组织

策略A：明确宗旨和目标

即培训的大政方针是什么，期望值是什么。可以是全面的培训，也可以是分解式的、技术性的培训，所期望达成的目标也有大有小，正如同做股票的人有长短线的取舍，这一点是至关重要的！

策略B：确立培训方式

培训式方可以有若干种，常用的是课堂式培训――这一方式无论从便于组织、节约开支方面，还是从知识灌输、双向沟通等方面都有着显而易见的益处。只是问题有：a、请谁来讲授；b、讲授效果怎么评价；c、讲授内容谁来定。如“谈判技巧”的内容是商业心理学为主还是以实战分析为主？是高屋建瓴式的，还是解剖麻雀式的？――在这些问题上一定要采取程序化的操作，即先解决什么，再解决什么，最后解决什么，操作以效用最大为原则！

策略C：预算

不做预算的培训一定是失败的培训！懂得经营的企业领导必须懂得投入的重要性。这不仅表现在间接的投入上（如工作时间被子压缩），更表现在员工培训直接相关的经费投入――组织费用、专家费用、信息资料费用等等。如果采取封闭式的培训，还会发生食宿费用、差旅费用等。为保证培训工作的圆满完成，需要提前做好准确的预算。不做预算、或预算规模与培训工作有着巨大缺口时，其它方面的努力都很难取代“钱”的分内工作。

策略D：培训工作的事中组织

培训的事前组织工作是十分重要的，事中组织也同等重要！将培训的内容传授给员工是容易，但让员工依此形成心得则是困难的。况且推销工作今后面对的人复杂、城市复杂、文化背景复杂，这些需要大量的感性认识积累，培训是替代不了的。但也正是因为售楼员将面对多变，所以他们需要掌握原则、拥有思路，并且能够激发想象、产生创造力！故而，要求受训人员积极地投入，积极地思考是非常重要的。这一定程度上要依赖组织工作，即组织者的督促作用。

想像在这一方程式上，再加上一个企业营销活动的变量，员工培训就是“有解”了！

人力资源业务培训方案 第2篇

以落实意识、能力、培训效果为核心，紧密围绕xxxx银行战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，培养一支能力强、业务精的高素质员工队伍，满足业务发展需要，提升企业核心竞争实力，结合已取得的经验和我行的实际情况，制定20xx年培训计划。

一、指导思想

从本行各项业务的发展规划及对人才的总体需求出发，坚持“以人为本”、“人才兴行”和“人尽其才，有为有位”、“三工并存，动态转换”的理念及管理机制，以提高全行员工工作水平，提升企业核心竞争力为目标，大力开展各项专业性常规培训，合理配置资源、加大培训力度、提高培训质量，积极探索创新教育培训新模式，建立健全培训与开发体系，打造一支秉承“包容、担当、高效、专业”的高素质员工队伍。

二、基本原则

以促进稳健经营和快速发展为根本出发点，以业务发展需要为中心，以素质培训为核心，实现人力资源向人力资本的转化，突出重点，面向基层，坚持全员、全方位、全过程的原则，建立知识管理的共享平台与自主学习为主的培训开发体系，开展有针对性的差别化培训，创建学习型、创新型团队。

三、培训内容

20xx年培训工作将按照三级培训体系继续开展常规性培训，具体培训内容如下：

（一）总行、分行、支行三级培训体系

由总行各条线牵头、与各分行沟通，共同制定三级培训计划，建立xxxx银行协调运转的总、分、支三级培训体系。

1、一级培训：由总行组织的培训项目，包括各专业重要的方针政策的专业培训和新员工入行培训等。

2、二级培训：由分行组织发动的培训项目，主要是贯彻总行重要培训任务并且结合分行经营管理实际，举办的员工专业素质培训，任务落实培训等。

3、三级培训：总分行条线内部及各支行组织的培训，主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。

（二）外派培训

1、高级管理人员培训。随着全球宏观经济形式发展，结合本行实际，行里适时派高级管理人员外出学习。

2、中层管理人员培训。结合本行实际，选择性地对中层管理干部人员进行外出培训。

3、员工可以根据自身情况，自定外出培训计划。

（三）企业文化提升培训

企业文化是企业的灵魂，企业的竞争，就是企业文化的竞争，企业文化建设既是企业生存发展的内在需要，更是实现管理现

代化的重要手段，全行上下要树立企业文化理念，坚持业务发展和文化培育共同推进，做好企业文化提升的工作，外请教师适时安排时间对全行员工进行培训。

（四）专业性人员升级培训

根据专业人员岗位分级，主要对主管柜员、综合柜员、信贷员、客户经理等从事专业工作人员进行升级培训。

（五）新学员岗前培训

我行对外招聘的新员工，必须参加统一组织的岗前培训班，培训将视具体情况由总行或分行组织，分为有工作经验和无工作经验两类，新员工须在培训考试合格后方可上岗。

（六）总行统一组织各类专题讲座

以职业道德建设与业务能力培训并举，结合经济金融发展出现的新形势和重点、难点问题，聘请有关专家，由人力资源部门组织专题讲座。

四、培训管理

为确保培训工作达到预定的效果，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情。20xx年将持续做好全行员工培训档案的建立健全工作，将培训评价与员工的晋升、考核、薪酬等有机结合起来，强化培训的效果。

五、具体要求

（一）领导重视，落实到位。原则上由主办部门组织实施，人力资源部协助，即各主办单位负责培训牵头，主办单位的领导要充分重视培训工作，确定专人负责培训工作，树立“培训是员工最大的福利”的现代培训理念，开展“有计划的培养”，明确培训责任人，积极落实，正确引导，在单位营造积极向上的学习氛围。

（二）培训计划切实可行。各单位要结合自身特点，并根据不同培训对象、不同专业内容，制定周密详细的培训计划，并严格按计划实施培训，确保培训效果、目标的实现，避免形式化。

（三）建立规范的培训评估体系。在各项培训结束之前，向参训人员征求对培训内容、授课质量、培训材料、组织管理等培训要素的满意程度和相关建议，对存在的问题和不足及时加以改进。培训结束后，各培训责任单位应严格按照ISO9001质量标准要求将每次培训资料装订成册存档备案。

（四）人力资源部门可根据实际工作情况，根据相关部门的申请，定期或不定期对培训计划进行适度调整。

（五）各种培训原则上一律安排在周六、周日进行，也可根据实际情况自定；请参训人员根据培训通知，安排好自身工作准时参加；培训时间若与统一安排的重大活动有冲突，由主办责任单位负责另行通知。

（六）严肃培训纪律，强化制约机制。加强对参训学员的日常管理，进一步健全和完善学习、考勤、教学、考试等制度，严肃培训纪律，营造积极向上的学习气氛。参加培训人员必须本人亲自签到，因故不能参加培训者，要有书面请假条并请主管领导签批，要将参加培训人员的学习态度和遵纪守规情况与培训考试成绩直接挂钩，纳入年度考核中，对迟到、早退、无故缺课以及违反学习纪律、制度的学员要及时批评教育，情节严重的应通报所在单位。人力资源部门将各单位对培训工作的重视程度和参培情况进行不定期抽查，并作为年终人力资源工作评比的重要内容。通过健全的制约机制，使学习培训工作逐步达到规范化、制度化要求，成为广大在职员工更新观念、提高素质、促进工作的源泉和动力。

（七）全年培训严格按计划执行，培训计划执行情况作为绩效考核数据的来源。

（八）各单位根据计划表组织培训，每月电话通知培训计划完成情况，每季度末将本季度已执行的培训计划记录表电子版发送到。

人力资源业务培训方案 第3篇

新员工入职培训是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。

培训时间：

一个月

培训地点：

会议室、生产车间、部门办公室

培训目的：

让新员工更好的了解公司的概况、企业文化，给新员工一种归属感，使新员工尽快的适应公司的需要，，尽快发挥新进员工的聪明才智，达成双方的相互认知和协调统一，实现共赢。

培训者：

人力资源管理者、部门经理

培训方法：

讲授法、车间实习、多媒体辅助培训、师徒制。

培训内容：

1、 公司的基本概况以及相关的规章制度；

2、 公司的用人机制，如公司如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在公司的发展前景等；

3、 公司发展过程中的重大事件，让大家更好的认识公司；

4、 公司的组织结构、发展规划、目标宗旨；

5、 公司的薪酬福利待遇；

6、 公司产品的种类，产品的生产工艺流程；

7、 公司企业文化的宣传；

8、 员工日常基本礼仪、行为规范，员工关系处理；

9、 新员工应聘岗位的岗位技能要求和工作日常事务；

10、 部门岗位的职责以及岗位技能知识培训。

培训流程：

企业文化知识培训

车间实践培训

岗位技能培训

信息反馈与结果评价

新员工培训安排：

第一个星期主要在会议室进行上述1—9项内容的培训，让新员工更好的认识公司，以便更好的融入公司环境。除以上外还应包括一下几点：

1、 致新员工欢迎词；

2、 向老员工介绍新员工的到来；

3、 带领新员工到厂区参观，并向新员工介绍厂区的布置；

4、 解决新员工的住宿问题；

5、 给新员工发放学习用品；

6、 第一天应陪同新员工到公司餐厅吃第一顿午餐；

7、 进行一些新员工信息的收集。第二、三个星期让新员工在车间进行实践，这期间在各生产区域都要指派一名工人师傅带一名新员工进行学习实践。让新员工熟悉公司的产品的生产流程以及一些生产工艺细节问题，让新员工在车间找到一些有待改善的地方，然后每隔两天抽出半天时间。

在会议室进行讨论，集思广益，并做好记录。培训者通过讨论来对每位新员工给予评价。

第四个星期让新员工在所应聘部门进行岗位技能培训，由各部门经理进行培训。主要对新员工进行岗位技能知识、岗位责任以及岗位日常事务的培训。让新员工熟悉工作环境以及一些工作规范等其他知识，以便于培训期结束后能尽快的开始工作。结束后由部门经理对新员工的一些信息以及评价反馈给人力资源部。

培训期结束后，由人力资源部对每位新员工进行评价。安排新员工入职，一个月后由人力资源管理人员组织新员工进行茶花会谈，发现一些问题并及时进行解决 。

人力资源业务培训方案 第4篇

一、目的

1、使新员工消除初到公司的紧张情绪，增强归属感及荣誉感，以尽快融入公司；

2、使新员工了解公司简介、品牌文化及相关规章制度，增强对公司的.认知度；

3、使新员工树立良好的工作心态，初步掌握服装专业基础知识及相关业务技能，利于开展今后工作。

二、新员工入职培训模式

1、集中授课。培训部有计划地组织内部培训师对新员工进行针对性的集中授课，使新员工能够便利掌握公司要求的＇应知应会学习内容。集中授课一般定在每月第二周（避开周五、周六、周日），参训人员为上月入职新员工；

2、老员工帮带。新员工报道后由部门（店铺）指定专人带领新员工熟悉环境、了解工作内容，并加以指导和提供相关帮助；

3、自学。要求新员工建立学习心态，养成自学的习惯，由各部门进行新员工的自学跟进及评价。

三、集中培训工作流程

1、人事部负责统计新入职员工信息，xx店人员由营销中心协助统计信息并报于人事部；

2、人事部将当月新入职员工信息统计完毕后报培训部，培训部制定培训计划并发出通知；

3、各部门接到通知后负责通知本部门新员工按时参加培训，外阜店新员工由用人部门安排住宿及行程，并告知人事部、培训部；

4、培训部开展培训做好员工学习过程控制，考核及后期跟进，培训后将员工学习、课堂表现等情况反馈至人事部和用人部门，后期跟进情况要在一个月内完成反馈；

5、反馈情况由人事部记录入档，并作为转正考核的依据。

四、老员工帮带规定

1、新员工报道，部门负责人（店长）填写《新员工帮带表》，指定老员工对新员工进行帮带，并报人事部备案；

2、老员工帮带新员工学习内容包括：公司文化引导、熟悉环境、业务指导、公司各项规章教导以及谈心交流；

3、帮带期限以新员工约定试用期期限为准，新员工试用期通过即帮带结束；

4、新员工试用期满由人事部进行考核，考核合格试用通过，同时如被帮带新员工工作满一年，公司将对帮带人给予xx元现金奖励。

5、如新员工未顺利通过试用或新员工在试用期间自动离职者，则对帮带人不奖不罚；

6、如新员工在试用期间出现严重违纪行为，则对帮带人处以xx元罚款。

五、新员工需具备学习心态，工作中不断学习、创新

部门负责人（店长）须指定其试用期间自学内容，试用期满用人部门给予考核并出具考核意见。

六、其他规定

1、黛玛仕总监级以下新入职员工都需参加入职集中授课培训；

2、集中授课原则上安排在公司总部，如条件允许可在外阜店集中培训；

3、新店新员工集中授课期间按每天xx元标准发放生活费，半天按xx元计；

4、培训师培训安排可根据工作实际合理调整；

5、新员工入职培训均必须参加考试，考试不合格可进行补考，补考2次仍不合格者视为无法胜任工作，公司可予以解除劳动关系；

6、培训部做好新入职员工培训期间表现，与考试成绩一并反馈至人事部备案；

7、新员工参训期间应严格遵守培训纪律，认真学习，有故意捣乱者停止试用；

8、各部门应积极配合培训部组织新员工培训，并配合人事部做好对新员工帮带及新员工自学的跟进。

人力资源业务培训方案 第5篇

(一)教师方面

作为课堂教学活动的主导者，教师对课程的认识将直接影响教学效果。笔者在调查中发现，很多教师教学观念落后，在《连锁企业人力资源管理》课程的教学中仍然以理论讲解为主，不能很好的联系实际，更无法对学生的操作技能进行训练，导致学生在学习中感觉抽象、空洞，难以理解，其结果形成了“越不懂兴趣越低，兴趣越低越不想学”的恶性循环;当学生到企业中参加工作时又出现了面对实际问题束手无策的局面。此外，教学目标单一，始终保持在“是什么”的认识层面，缺乏以工作任务导向的技能目标;在教学方法上，以理论讲解为主，无法调动学生的学习积极性，导致“教”、“学”分离，教学效果差;在学生评价方面，侧重于理论知识的掌握，忽视了操作技能和职业能力的考核。

(二)学生方面

高职学生相对基础较差，在学习《连锁企业人力资源管理》课程时，缺乏必备的数理统计、社会调查及企业经营管理理论知识，使其无法较为深入的掌握人力资源管理的内涵、方法和技术。另外，高职学生缺乏社会工作经验，对问题缺少直观性的认识，对人力资源管理在连锁企业经营管理中的重要性也缺乏认识，很多同学认为这门课程和自己所学的专业关系不大，对今后就业的帮助也不大，因此没有认真学习的必要，学不学全凭兴趣。

(三)教学条件方面

高职院校可选择使用的人力资源管理教材版本较多，但针对连锁企业的人力资源管理教材却比较少。这些教材中虽然不乏高职高专专用教材，甚至规划教材，大多数出版于2010年以后，体现了一定的人力资源管理的最新理念、发展趋势和连锁企业的实践特征，但从编排来看，这些教材仍然是以传统的知识结构为主线，以知识讲解为主要内容，强调的是知识的系统性，这种知识编排对学生职业能力培养的作用十分有限。此外，以工作任务为导向的项目教学法，必须有一定的物质投入，例如建设实训室、购买一定的设备或者实训软件。

二、《连锁企业人力资源管理》课程设计思路

为解决上述问题，必须改变《连锁企业人力资源管理》课程设计思路，打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为“以岗位需求为导向，以工作职能为基础，以工作任务为主体”组织课程内容。让学生在完成工作任务的过程中主动学习，将“教、学、做”有机结合，实现“教中学、学中做、做中学”。

(一)在课程内容设计上，以连锁企业人力资源管理岗位能力需求为基础，确定课程能力目标，通过对连锁企业人力资源岗位各项工作流程分析，安排工作任务和活动，采用“工作岗位→工作职能→工作任务分析→课程内容设计→教学实施设计”的设计思路。

(二)在课程实施设计中，坚持以“工作任务”为中心，让学生以小组的方式，按照教师事先设计好的情境，通过实践活动完成工作任务，进行团队学习。

(三)在课程效果评价设计中，强调过程考核，以工作任务的完成情况作为评价的主要因素，结合学生技能掌握情况和工作态度，以平时考核、项目考核和期末考核三部分内容，作为课程成绩评定依据，三项成绩的权重分别设为20%、50%和30%。同时把学生的职业道德、职业情感、职业责任纳入考核范围，以引导学生注重综合职业素质的培养。

三、《连锁企业人力资源管理》课程项目设计

为了完成《连锁企业人力资源管理》课程的项目设计，笔者深入连锁行业一线，调查访问了多家连锁企业人力资源管理部门的工作人员，了解连锁企业人力资源管理岗位能力要求，将《连锁企业人力资源管理》课程主要分为七大项目:连锁企业人力资源认知、连锁企业人员配备、连锁企业员工招聘、连锁企业员工培训、连锁企业员工绩效考核、连锁企业员工薪酬管理以及连锁企业劳动关系管理。

(一)连锁企业人力资源管理认知

1．教学目标:能分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同;能通过搜集、调查信息，掌握目前连锁企业人力资源管理的内容与发展情况。2．项目设计项目一:课堂讨论。教师组织学生，根据以往掌握的知识讨论连锁企业的特点，总结连锁企业与其他企业经营形式的异同，从而分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同。项目二:有关连锁企业人力资源管理的内容及发展现状的调查。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组学生自行设计一份较简短的问卷，以市内各类型连锁企业的人力资源管理者为调查对象，问卷内容包括连锁企业人力资源管理的内容、管理者对人力资源管理的认识、其所在企业对人力资源管理的重视和应用状况等;(3)回校后在教师的组织指导下互相汇报讨论;(4)最终使学生明确连锁企业人力资源管理的内容及发展现状。

(二)连锁企业人员配备

1．教学目标:(1)能对连锁企业组织结构和岗位进行设计;(2)能编写岗位说明书;(3)能为模拟公司制订人力资源规划，并制作人力资源规划书。2．项目设计项目一:参观连锁超市。操作步骤:(1)将班级同学分成两组，每组在一名指导教师的带领下至连锁超市参观;(2)一边参观，一边由指导教师讲解连锁超市的组织结构及岗位设置;(3)学生现场观察超市部分岗位的作业流程并记录;(4)返回学校后指导教师指导学生进行讨论分析;(5)明确连锁企业的组织结构和岗位设置。项目二:实地调研。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组同学自行选择一个自己感兴趣的岗位作为调查对象;(3)以小组为单位，设计岗位调查方案;(4)在教师的指导下，组长的带领下按照方案进行调查;(5)根据调查结果编写岗位说明书;(6)回到课堂，在教师的指导下，进行工作汇报和工作总结，分享经验。项目三:模拟公司的人力资源规划。(1)教师按照事先准备好的材料，向全班同学介绍模拟企业的相关信息;(2)将学生按照班级人数分成若干组;(3)各组同学根据教师所给的信息进行该企业人力资源供给与需求预测;(4)在预测的基础上，综合考虑组织各方面情况，制订出合理可行的人力资源规划书。

(三)连锁企业员工招聘

1．教学目标:(1)能根据招聘岗位的实际情况选择适合的招聘渠道与方法，并制作招聘计划;(2)能组织连锁企业招聘活动;(3)能对招聘活动进行评估。2．项目设计项目一:制定招聘计划。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组设计自己公司名称和背景，确定招聘岗位;(3)为所招岗位编写招聘计划和招聘广告;(4)学生在课堂上展示，并由教师进行指导。项目二:模拟招聘现场。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组同学自行安排一部分学生扮演招聘者一部分扮演应聘者，进行招聘模拟;(3)在课堂上每组同学将自己设计好的招聘活动以表演的方式进行展示;(4)教师及其他小组成员提出问题或建议。项目三:对模拟招聘活动进行评估。每组成员总结各自小组模拟招聘活动的成败、原因及改进方式，并在课堂上与其他同学进行交流，教师进行适当指导。

(四)连锁企业员工培训

1．教学目标:(1)能根据培训系统模型编制培训计划;(2)能为员工选择合适的培训内容、培训方法;(3)能组织、实施培训活动，并担任培训讲师;(4)能对培训效果作出评估。2．项目设计项目一:编制培训方案。按照本课程分组，每组同学在教师的指导下，根据模拟招聘活动中所招人员、岗位情况，为其编制培训计划，确定培训内容和方式。项目二:培训演练。每组选择培训计划中一至两种培训方法和内容对全班同学进行模拟培训，培训结束后，由教师进行点评和讲解。项目三:培训评估。各组根据培训效果，评估培训活动。

(五)连锁企业员工绩效考评

1．教学目标:(1)能结合绩效考评的流程安排绩效考评工作，根据考评目的确定考评内容与标准，选择考评方法，并组织实施考评;(2)能对绩效考评工作进行正确评估;(3)能分析考评结果，并应用于人力资源管理的其他工作。2．项目设计项目一:实例分析。(1)教师事先准备好某连锁企业的绩效考评实例;(2)将学生按照前面的方式分组;(3)每组同学自行讨论实例中连锁企业在绩效考评方面的优缺点;(4)每组派代表发言，分享观点;(5)各组学生互评，讨论意见的合理性，教师点评。项目二:考核方案设计。让学生分组设计出合理的考评方案，并对各自在模拟招聘活动中的表现进行评价。项目三:辩论。(1)教师公布辩题;(2)将学生按观点分成两组;(3)各自准备材料;(4)由教师组织在课堂进行现场辩论;(5)最后教师总结。

(六)连锁企业员工薪酬管理

1．教学目标:(1)能进行薪酬调查;(2)能评估连锁企业各岗位价值;(3)能进行薪酬与福利方案设计，并确定企业薪酬制度。2．项目设计项目一:薪酬调查。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组确定薪酬调查的企业、岗位及信息;(3)每组制定薪酬调查计划;(4)设计调查问卷并实施;(5)对调查报告进行统计分析;(6)撰写调查报告。项目二:岗位评价。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组对模拟连锁企业的岗位进行分类;(3)收集各种资料，并制定岗位评价计划;(4)确定评价指标和标准;(5)实施评价方案;(6)形成评价报告。项目三:薪酬制度设计。(1)按照既定分组;(2)在教师给定资料的基础上，确定企业薪酬市场定位、薪酬构成、奖励重点;(3)确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例;(4)确定薪酬水平;(5)确定薪酬制度调整条件及额度等;(6)形成书面报告。

(七)连锁企业劳动关系管理

1．教学目标:(1)能办理劳动合同签订、续订终止等手续;(2)能统计核算企业各种保险费用及补偿金;(3)能够妥善处理劳动争议。2．项目设计项目一:劳动合同的订立。要求学生按照事先的分组，为企业讨论劳动合同的订立，并形成书面的劳动合同。项目二:角色扮演:劳动争议处理。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组选定几位同学分别扮演企业人力资源部员工关系处理专员，和与企业发生了劳资纠纷的员工;(3)各组模拟纠纷处理，并在课堂上表演;(4)其他各组同学对表演进行评价;(5)教师点评。

四、项目教学法在教学中应注意的问题

(一)注重对项目实施过程的控制

一些高职院校将《连锁企业人力资源管理》课程开设在大三第一学期，这时连锁专业的学生刚刚从企业完成顶岗实习回到学校，同时又面临着即将毕业找工作的压力，部分同学失去了学习课程的兴趣;再者，项目在实施过程中，学生的自主性较大，教师难以完全监控。因此，制定相关管理措施加强工作过程中的细节管理，才能达到人才培养的目的。

(二)自然班级人数过多影响项目实施效果

人力资源业务培训方案 第6篇

企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争。未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视新员工培训方案的规划、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

一、培训需求分析。

培训需求分析是设计新员工培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作（含业务流程）、个人三方面进行分析：

1、进行企业分析。

先确定企业的培训需求，以保证新员工培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。

如果企业不组织新员工入职培训，新员工要花费比培训多得多的时间掌握这些知识。新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉上司、同僚、下属，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

2、进行工作分析。

工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

3、进行个人分析。

个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的新员工培训方案来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。但是，培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过培训能够解决的时，则进行培训。

二、培训方案各组成要素分析。

新员工培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1、培训总目标。

培训目标应设置总目标和具体目标。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具有可操作性。新员工培训计划就是要把因新员工知识、能力、态度等方面的差距所产生的机会成本的浪费控制在最小阶段，这就是企业新员工入职培训的总目标。

2、培训的具体目标是：

（1）让新员工感受到企业对他们的欢迎，体会到归属感，以鼓舞士气。

（2）让新员工消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，以便减少错误、节省时间。

（3）展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么。

（4）培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作。

（5）帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨。

（6）让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。

总之，培训目标是新员工培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

人力资源业务培训方案 第7篇

根据公司20__年度工作计划及业务重点，为提高培训工作的计划性和针对性，使培训工作更好的支持公司发展和员工能力提升，特制定20__年度公司培训工作计划，确定20__年公司培训工作的目标重点、工作安排。

一、培训工作目标

总体要求：根据20__年度公司工作计划，今年培训工作重点围绕：继续做好三支人才队伍（技术营销队伍、技术研发队伍、技能型制造队伍）的建设和培养工作，通过分层分类有重点地开展和提高培训工作的实效性，提升公司内在核心竞争力；定期进行全员质量意识宣贯及质检人员业务技能训练，为企业的产品质量把好关；优化新进员工的培养，为公司核心人才队伍建设把好入口；进一步宣贯企业文化理念，真正发挥出企业文化的良好效力。

二、20__年公司级培训工作重点

（一）坚持“三支人才”队伍的培养，着力提高人员素质

1、开设“公司技术论坛”，通过开展控制阀行业专家讲座项目和公司内部技术交流会项目来实施。

（1）根据实际培训需求，邀请公司内外部行业专家开展控制阀技术讲座，逐步提升公司人才队伍对阀门铸造技术、材料技术、热处理及表面处理等技术的掌握和应用；引进控制阀行业应用类讲座，让技术营销队伍更好地了解不同行业控制阀的选型技术要求，提高选型效率和选型准确率，提升对外技术交流水平。

（2）继续开展公司内部技术交流会。通过开展引导有关人员分析讨论产品研发、生产制造、售后服务过程中的细节性问题，找准具体解决方案和改进措施，以提升公司的产品研发、产品生产和售后服务水平；定期组织项目经理及相关人员开展项目实施总结交流会，总结项目经验和教训，评估项目团队，提升项目管理能力。

2、聚焦制造中心人才队伍建设，通过“多能工奖励机制”、“单点课程培训项目”、“师带徒”等措施，加强车间多工种技术工人的训练和培养，提高员工的认同感和敬业度，打造一支精良优秀的生产骨干队伍。

3、建立在线答疑系统，为内部专家和技术人员、为各技术部门成员之间提供实时交流的平台，遇到问题及时探讨，提高解决问题的时效性；同时促进内部的技术共享与学习，增强公司的技术凝聚力。

4、通过“学习型组织”打造，对员工进行业务能力培养，实现一专多能，一岗多能，提升人力资源使用效率。

（二）树立正确质量观念、提高全员质量意识

1、针对我公司产品生产情况，组织有关人员进行质量管理培训学习，提高技术水平和操作技能，增强生产一线员工的质量意识。

2、邀请外部专家，开展调节阀质量控制体系建立及运行讲座，通过学习知名调节阀企业品质管理经验，完善我公司质量管理体系，并将体系中的要求有效体现到实际质量管理和技术运作中。

3、组织相关部门人员开展对分供方产品质量控制流程的宣贯，要求大家严格按流程标准来加强对供方的管理，从而确保公司产品质量、降低合作双方的成本。

4、定期开展“质量提升”活动。由质量管理部牵头，收集来自产品研发、产品工艺、产品选型、生产加工及装配和产品售后等有关质量问题，面向全员有奖征集推动品质技术改善的方法，找准对策。

（三）加强生产计划和调度管理，提高企业精细化管理能力

1、通过开展计划管理相关课程培训，让供应链人员了解生产调度理念与运作模式，掌握生产计划与物料控制的有效方法，明确供应链管理的重要性，掌握物料需求计划的原理、生产的实施及有待解决的问题。

2、围绕我公司生产计划现有困难点，引进公司生产计划与调度管理咨询服务，邀请专家来现场指导，达到提升企业适应市场需求、减少库存和压缩成本之能力，提升企业对市场的快速反应和适应能力。

（四）优化新进员工培训，加速新人融入中控

1、继续落实导师制培养模式，组织导师内部交流分享，加强导师辅导过程跟踪和反馈管理工作，帮助新员工快速提升岗位能力，适应岗位要求。

2、严格实施试用期淘汰机制，提升新进员工培养质量，为公司核心人才队伍建设把好入口。

（五）强化企业文化培训，塑造核心价值观

1、根据公司所处的发展阶段，围绕中控“敢为人先，追求卓越，诚信务实，勤勉尽 责”的企业精神，通过企业文化宣贯和文化活动的开展，让大家认同其内涵，并内化为自己的价值观，用这种价值观体现、指导自己的行为，在实际工作中加以应用。

2、公司通过倡导部门经理、党员和先进员工三支职工队伍带头增强事业心，进一步强化 责任意识、质量意识，严公司先严部门，严部门先严自己，要用自己的模范行动带领员工严格落实各项规章制度，以人格的力量激励全体员工为公司的发展团结奋斗。

3、注重对员工进行职业道德熏陶，利用部门例会、工作交流、员工谈心等正式和非正式的沟通渠道，做好职业道德的灌输教育，以不断增强员工的质量意识、成本意识，帮助员工树立正确的价值观和工作态度，提高工作效率。

三、部门级培训工作要求

1、规范流程，严格执行。对于部门组织的培训，要求组织工作规范严格、培训对象和需求明确、授课课件资料完整、签到记录规范、培训后实施培训效果评估并将相关资料存档以备查。

2、工作学习化、学习工作化。倡导部门经理带头创建“学习型组织”，通过开展各种形式多样的学习活动，创新学习方式，如读书、答疑、交流、模拟演练等，确保每人每月不少于3小时的培训时间，将学习和工作融为一体，通过不断的学习，来提升大家的`能力和素质。

3、审核审批，规范操作。各中心（部门）的培训计划，由各中心（部门）组织制定，报综合管理部进行备案。外派培训在实施前，须按照《员工外派培训实施细则》规定先审批、后培训。

人力资源业务培训方案 第8篇

【关键词】电气制造企业 人力资源培训 问题 对策

二十一世纪是一个人才竞争时代，电气制造企业若要跟上时代的步伐，必须从提高员工工作技能、职业道德素质及专业水平做起，深入了解员工当前工作中的不足，在把握企业发展所需和员工自我价值取向的基础上，为员工提供尽可能多的培训机会。对此，笔者认为有必要立足电气制造企业当前运行现状，以解决电气制造企业当前面临的人力资源培训严峻形势。

一、电气制造企业展开人力资源培训的重要性

人力资源培训及管理关乎到电气制造企业是否能够顺利运行，而且与企业人事部门人才机制设立有着密切关系，处理好人力资源培训方面的工作为企业运行减轻许多负担，同时提高企业内部的工作效率。

首先，增强了员工的凝聚力。通过人力资源培训可以使得员工认同企业的发展目标和企业价值观，同时认同企业的文化建设，愿意在企业发展指标的指导下共同努力。通常情况下，企业可以让员工从培训中感受到企业惯例的制定缘由，并且培养员工自觉遵守企业的规定，能够上下团结一心处理一切难题，携手并肩获取努力成果。

其次，提高了员工的整体技能。电气制造企业一般组织的培训都是培养员工专业技能和技能水平的，经过了培训，员工的整体水平能够满足企业发展对他们提出的高要求，经过不同岗位技能培训和规范技能训练后，员工的个人能力会得到提升，能够胜任企业交待的工作任务。

最后，激发员工的工作热情。很多员工在企业不甘心总是做一些反复枯燥的事情，因此，企业考虑到了这一点，为员工提供到大型企业参观学习、出国进修、到社会上机构进行历练及在员工休息时为员工提供一些技能锻炼机会等，员工通过了解外面的世界和其他企业，认识到提高个人能力的重要性，因此，在工作中就会热情高涨，积极投入到每一天的工作中，可以为企业创造更多的个人价值。

二、电气制造企业人力资源培训中出现的问题

首先，缺少系统组织的培训规划。很多电气制造企业觉得只有员工在平时工作时多积累经验，就不会出现原则性错误，忽略了人力资源培训规划和组织，只看到了员工为企业创造了多少价值，没看到员工个人对技能、知识的高需求，企业通常是为了应付检查做个样子，走一走流程，准备一周或者十天的时间进行员工培训，根本没有做好培训规划，培训效果自然不理想。

其次，培训太过注重理论方面。电气制造企业中用于生产的新技术层出不穷，在培训中总是会涉及到生产时所要更新的技术知识和企业运行知识等。但是，很多企业都是在培训时讲的十分清楚，但是没有给员工提高将学到的理论用于实际工作的机会，缺少一定实践性，与电气企业实际工作存在着严重的脱节现象。

最后，没有制定明确的培养目标。电气制造企业展开员工培训不是为了提高员工技能，而是一种行为安慰，因此，很少电气制造企业会展开培训目标及培训过程的细致分析，缺少专业培训指导，往往是凭借一时需要展开员工培训，忽略了员工的职业生涯规划与指导，培训比较盲目、比较一概而论，培训质量不理想。

三、提高人力资源培训效果的对策

首先，电气制造企业上下员工树立正确的培训观。企业要率先提出“以人为本”的人力资源开发、管理、培训理念，要从每一位员工的需要出发，结合员工岗位技能所需、个人知识所需做好培训规划工作，结合员工未来的岗位发展提供相对应的职业生涯规划方案，进而构建科学合理的企业人力资源培训体系，让员工感受到企业对自己的重视，能够积极认真参与到企业组织的培训当中。

其次，选择适当的培训方法展开企业人力资源培训。选择适当的方法并不是说要摒弃到传统的旧观念，而是适当将培训理念加以更新，吸收旧培训观念的精华，融入新培训理念，从提高员工的文化水平和职业道德素质入手，对不同岗位和特点的员工制定相对应的培训手段，理论联系实际为主，加强培训实践环节，促使培训取得事半功倍的效果。

再次，根据员工需要制定企业原有的人力资源培训激励机制。激励机制是提高培训效果，激发员工工作动力的有力手段，因此，可以适当制定激励机制，让培训过程与员工的个人价值实现相挂钩，比如推出具有人性化的“培训积分”机制，培训效果与员工的个人表现积分相联系，积分高可以与薪酬相挂钩，也可以获得企业的奖金福利等，通过激励机制的实施，员工能主动参与培训。

最后，要依据实际情况对人力资源培训效果进行客观、科学的评估。只展开培训远远不够，还要针对培训进行切实的效果评估，从评估中了解培训过程中出现的不足，并针对不足进行调整和完善，尤其是员工在培训中出现的一些问题。经过评估才能为今后的人力资源培训提供实际可参考的评估数据。

四、总结

电气制造企业人力资源培训工作确实不能一朝一夕看到效果，要经过漫长的工作后才能看到效果，人力资源培训过程也并非想象中的那么理想。因此，电气制造企业应该谨慎对待人才培训，明确人力资源培训的重要性，从员工的职业生涯规划出发制定培训的规划和方案，才能促使企业员工整体技能有所提高，为企业创造出更多的经济效益。

参考文献：

[1]刘颖.培训在电力企业人力资源管理中的作用浅析[J].科技创业家，2012（19）

[2]张荣.教育培训—企业人力资源开发的基础[J].云南财贸学院学报（社会科学版），2004（1）

[3]李华健.电气制造企业人力资源管理问题分析[J].中国城市经济，2011（29）

人力资源业务培训方案 第9篇

为做好新入行员工柜面业务岗前培训，同时针对目前岗前培训距柜面实际操作还存在差距，新员工完成培训后还需在支行锻炼才能掌握业务操作，无法尽快上岗等实际情况。我部从努力提高柜面业务知识培训深度和有效性，提高新员工实际业务能力出发，制定xx年新入行员工培训方案。

柜面业务岗前培训的目标是：使新入行员工熟悉核心业务系统的重点柜面业务操作、能够掌握柜面业务操作风险点、了解知悉柜面业务检查重点和柜面业务案例，在较短的时间能尽可能掌握柜面业务的知识，同时在培训完成后能独立完成基本柜面业务的操作。岗前培训工作将从三个阶段开展。

一、柜面业务岗前培训准备阶段

（一）培训内容

新员工的柜面业务培训内容主要分银行基本技能培训、业务知识培训、上机培训、上岗实训四块主要内容。

为有效保证培训效率，提高培训质量，首先要对培训内容做好充分的调研工作，计划分两个层面对培训内容进行调研。第一个层面是从总行层面征集总行业务部门如会计部、个金部、电银部、国业部等部门的意见，请这些部门富有管理经验同事根据新员工培训的侧重点，初步确定培训内容。第二个层面是下发支行征集意见和建议，请支行具有实际操作经验的一线柜员、会计主管、财会经理就柜面业务的高频业务，易发差错业务、重要性的业务等三个方面对初定培训内容提出建议和意见。

待完成柜面业务培训内容的征集意见稿后，由会计部统筹安排，开始编写培训教材，选好培训内容是提高培训教材质量的前提，也使新员工培训准备工作有的放矢。

（二）培训师资准备

培训师资准备方面，本次培训在现有人力资源部门确定培训师资的基础上，从支行抽调有实际业务经验的优秀柜员包括现金综合和会计主管，为新入行员工进行培训，作为培训师资的有益补充，提高培训的针对性，切合工作实际，满足培训需要。具体师资准备如下：

1、业务模块的制度理论、文件规范由业务部门确定熟悉管理制度的培训讲师负责培训；

2、柜面业务上机培训可抽调支行的业务骨干进行培训，由优秀会计主管、会计柜员对新员工讲解，提高新员工对上机操作的掌握；

3、模块业务操作风险和检查容易存在的问题，可由会计结算委派科、后督中心根据会计检查、事后监督中发现易错的柜面业务问题，整理资料并培训。

4、做好柜面优质服务能有效减少客户对我行投诉，由总行工会同事对新员工进行柜面优服的培训。

（三）培训环境搭建

培训环境的好坏对培训的效果的影响至关重要。好的培训坏境能够提高培训效率，提高培训的质量。

1、为节约师资和培训时间，新入行员工的理论培训课程计划采取大教室集中授课方式开展，因此请人力资源部协助联系协调集中授课大教室事宜。

2、信息技术部门需要确定联系人，并负责于11月中旬前在琴台支行的培训教室搭建完成上机培训的机器坏境，确保系统上机培训环境畅通。

（四）培训教材的编写

编订培训教材在培训内容的基础上。强调以柜面业务为主，在柜面业务中贯穿交易名称，业务制度、系统操作，业务风险点等，达到翻开教材便能直接指导柜面业务实现操作。对教材进行以下调整：

1、为提高教材实用性，突出重点，培训教材在介绍柜面业务时，略去业务目的和适用范围的介绍，直接对柜面业务的相关要点进行罗列、接下来介绍系统操作、风险易错点等内容。

2、柜面业务培训章节中应该单独按对公、对私来对业务进行描述。如同一类业务既涉及对私业务又涉及对公业务的，则分别在对公、对私业务中单独列示。比如一笔存款，可能是单位存款，也可能是个人存款，在教材中就应分别就对公、对私对业务进行讲授。柜面业务不涉及对公或对私的，则可以放在公共类进行说明。

3、整理形成柜面业务的理论与系统学习摘要表，包含了文件名称、文号、制度依据、培训部门、培训讲师、培训时间、业务频率等信息点，将摘要放臵在培训材料首页。要求新员工进行重点内容的“填鸭式”培训，以确保在很短时间内迅速加深对业务模块理解。

4、业务知识培训可以结合我行业务开展情况进行按6类业务模

块开展，分别是：存款业务模块、银行卡业务模块、中间业务模块、支付业务模块、公共业务模块。

柜面业务培训材料相应按业务模块分类准备，每类业务模块均包含有以下培训材料：该模块业务的监管部门文件制度与我行相关规定，该业务模块操作手册规程，该业务模块涉及的非重控凭证实物。

二、岗前培训的实施

（一）建立人员分班制：本次入行新员工共计300余人，人数较多，考虑没有地点能够一次容纳所有人员培训，可以对员工分班培训。

按照新员工是否有银行从业经历、学历基础两个指标进行分班。有银行从业经历的、学历较高的快班，没有有银行从业经历的、学历不高的慢班。根据分班后学员的学习能力和掌握能力，并结合培训的四块主要内容，采取轮流培训，并对培训内容的时间和培训的顺序进行微调。

1、假定新学员分3个班，100人左右一个班（假设甲班是快班、乙班是中班、丙班为慢班），岗前培训时间为2个月左右情况。

甲班首先进行为期1个月出头的柜面上岗实训，其次进行为期21天左右的业务知识培训、业务上机培训，最后进行为期3天左右的业务技能培训。乙班首先进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，其次进行为期3天左右的业务技能培训，最后进行为期1个月以内的柜面上岗实训。丙班首先培训7天左右的业务技能培训，其次进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，最后进行为期1个月内的业务上岗实训。

在该情况下，3个班培训时间协调有一定难度，增加了培训讲师的授课次数，但是系统上机的培训能够充分考虑所有学员能够使用机器。

2、假定新学员分2个班，150人一个班（假设甲班是快班、乙班是慢班），岗前培训时间为2个月左右情况。

甲班首先进行为期1个月出头的柜面上岗实训，其次进行为期3天左右的业务技能培训。最后进行为期25天左右的业务知识培训、业务上机培训。乙班首先培训7天左右的业务技能培训，其次进行为期25天的业务知识培训、柜面业务上机培训，最后进行为期1个月内的业务上岗实训。

该情况下，2个班培训时间协调相对简单，也能够减少讲师培训的次数，但系统上机培训则不能兼顾所有学员能够同时使用机器，但是可在系统上机培训时，两名学员共同使用一台机器解决，因此建议采取分2个班的方式对柜员进行培训。下表是按照分2班的情况下，对培训作出的大致安排：

（二）缩短技能培训时间。为将有限的培训时间更多的分配给柜面业务培训，提高柜面培训有效性，考虑将技能培训时间缩短至3—5天，同时要求新员工利用课余和工余的时间对练习技能。比如充分利用业务课程培训的课间或是讲师在业务培训时留少许时间，给新员工练习，边学边练，边工作边练，提高业务技能。

（三）采取业务知识培训集中制。为了尽可能减少讲师培训次数，提高集中培训效率，在能够找到集中培训地点的前提下，业务理论课培训可以采取大课制，3个班一起进行业务知识培训。如果找不到集中培训的地点，理论课的讲授则分班进行。

（四）场景模拟操作和上岗实训操作相结合。在系统上机培训完成后，授课老师应组织学员进行柜面业务场景模拟操作，即由学员扮演柜面人员的角色，从事基本业务的系统操作。此外，在支行轮岗的培训的过程中，必须要求柜面人员在办理基本业务时督导新员工进行实机操作，实际为客户办理业务，并对新员工的表现进行打分。

三、岗前培训监督与考核

（一）建立学员分批淘汰制。本次参加培训新员工共计300余人，假设培训结束后最终录取260人，为加强整个培训期间的培训效果，应建立学员分批淘汰制。具体为在快班和慢班培训完柜面业务理论和柜面业务上机后，进行其中测试淘汰20人。整个培训完成后，进行期末考试，淘汰20人。

（二）加强培训考试强度。为强化培训效果，使新员工尽快进入培训状态，每培训完成一个业务模块的章节的业务知识培训后均需要进行小考试，考试成绩记录学员档案。这要求培训讲师在授课前，需要提前准备好考题，在最后一次授课时，提前抽出时间进行考试。

（三）建立新员工培训跟踪表。档案表包括了新员工的基本情况、技能考试情况、业务知识考试情况、上机考试情况、轮岗实训考试等内容（请见附件2）。培训完成后，移交人力资源部并入员工档案。

人力资源业务培训方案 第10篇

培训目标：

提升房地产销售员工的销售技巧和专业知识，提高销售业绩和客户满意度。

培训内容：

1.房地产市场概述：

了解房地产市场的基本概念和发展趋势。

掌握当前市场的热点和机会。

2.产品知识培训：

详细了解公司的房地产产品，包括房型、面积、价格等信息。

学习如何准确描述和推销产品的特点和优势。

3.销售技巧培训：

学习销售技巧和销售流程，包括客户开发、需求分析、产品推荐和谈判等环节。

掌握有效的沟通和谈判技巧，提高销售转化率。

4.客户关系管理：

学习如何建立和维护良好的客户关系，包括客户开发、客户维护和客户满意度管理。

掌握客户关系管理工具和技巧，提高客户忠诚度和口碑。

5.市场营销策略：

了解市场营销的基本概念和策略。

学习如何制定有效的市场营销计划和推广活动，提高品牌知名度和销售业绩。

6.法律法规和职业道德：

了解房地产销售相关的法律法规和职业道德要求。

学习如何合规经营和遵守职业道德，提高职业形象和信誉。

培训方法：

1.理论讲授：通过讲座、课堂教学等方式传授相关知识和技能。

2.实践演练：组织销售案例分析、角色扮演等活动，让员工实际操作和应用所学知识。

3.实地考察：组织参观房地产项目，让员工亲身体验和了解市场情况。

4.经验分享：邀请成功的销售员工分享经验和技巧，激发学员的学习兴趣和动力。

5.案例分析：通过分析真实的销售案例，让员工理解销售过程中的挑战和解决方法。

培训评估：

1.考试评估：设置考试，测试员工对培训内容的掌握程度。

2.实操评估：组织销售模拟演练，评估员工在实际销售过程中的表现和能力。

3.反馈调查：向员工收集培训反馈和建议，及时调整和改进培训方案。

4.业绩评估：定期评估员工的销售业绩和客户满意度，作为培训成效的指标。

5.持续跟踪：定期跟踪员工的销售业绩和发展情况，提供个性化的培训和指导。

人力资源业务培训方案 第11篇

为了更好地为企业当前及未来新一轮的持续发展培养、提供合适的优秀人才队伍，企业将进一步加大培训的管理力度，将培训与激励、绩效考核挂钩，搭建起企业学习技术型团队的构架，根据对企业员工培训现状及需求分析，拟对企业员工培训进行初步规划。

一、培训原则

理论联系实际：培训需与员工需求，岗位要求紧密联系。

系统+循环性：提高员工某方面能力的培训要具有系统性，对于特别重要的能力会采用循环培训的方式。

1、层次多样：高层、中层、基层、新人；

2、类型多样：岗前、技术、管理类；

3、形式多样：讲课、座谈、学习小组、拓展。

二、培训目标.

1、确保企业员工能符合企业企业文化及纪律要求，具备企业要求之能力——知识，态度及技能；

2、提高员工工作效率要求下，学习新技能，提升解决问题的能力；

3、加快新任主管心理及思维的转变，增进主管的管理创新能力；

4、培训时间计划于每周四下午4:30-5:30,各层次、类型、形式间隔式进行，每年11月份为“企业文化”学习月。

三、培训计划的编写与审核流程;

1、企业人事行政部每年于一月、七月上旬，向各部门发放《培训需求表》，并负责及时收集，汇总各部门的培训需求。

2、各部门根据本部门员工的不同情况及企业中长期发展需求等综合信息考虑，填报《培训需求表》交至人事行政部。

3、培训费用：包括拓展训练费用、邀请外部培训讲师的费用、内部培训讲师的年终个人贡献奖金等。

4、培训计划的编写与审核.

每年一月、七月中旬由人事行政部召开培训工作会议，各部门主管参加，总结上半年度培训工作，对半年及全面培训效果的有效性进行评价，同时指出经验教训，以利于改进，审议下半年度培训计划。

人事行政部于一月、七月下旬根据培训信息征集情况和培训审议结果，结合半年度工作计划、将综合审议的半年度计划表，与各个部门主管再次确认。

将确认好的半年度培训计划报请总经理批准后，逐步实施。

四、重点培训项目

1、全面预算管理；各个部门要秉着成本意识，树立节约的思想观念做好培训计划。

2、有效提升团队的执行力，增强团队的凝聚力；有效提升企业内部不同层面的人员的执行能力，加快企业的运作效率，增强团队的凝聚力，保持企业经久不衰的斗志。

3、逐步提升中高层管理者的管理能力；为企业培养优秀的中高层管理者队伍，提升企业的人才竞争力。

五、培训课程编排计划

1、一级培训(中层以上人员)

培训对象：各部门组长、主管及经理；

培训方式：每月召开 次座谈会或拓展活动，内容包括执行力、领导力、组织能力、协调能力、员工关系、角色认知(对新任主管)、个人效能管理(时间，目标管理) 等；

2、二级培训(基层人员) （培训项目、方式、时间待定，需做问卷调查）

培训对象、培训项目、培训方式、培训时间。

3、三级培训(新人岗前培训)

培训对象：企业新近员工

入职第一天培训项目：企业发展史，组织架构，企业文化；企业人事，考勤，薪酬制度等；

入职第二天后培训项目：岗位专业基础知识讲解；各部门培训项目；

六、培训管理

为保证企业员工培训工作的有效开展，人事行政部将积极搭建与营造完善的培训软硬环境，将从培训的前期、中期、后期开展全方位的、全程性的引导与跟踪服务等管理工作。

1、培训前期的管理工作

培训资讯透明化：为加大培训资讯的宣传力度，提高培训信息的透明度，人事行政部将每月初和各部门主管对于一个月的培训计划进行沟通确认，在培训前一周给相关人员发通知，确保人员尽可能到齐。加大对培训需求的分析：在比较系统的、重要的培训前，将由人事行政部对参训对象进行培训前期的需求分析，根据反馈的问题，组织培训师设计培训课题，提高培训的针对性。内部选拔培训讲师：针对各项培训项目，各部门可推荐或本人自荐担任培训讲师，培训讲师需要上交完整的授课计划，经过考评后开始培训授课，年终企业将对其授课成效，发放相应的个人贡献奖金；

2、培训实施阶段的管理工作

人事行政部为主导，其它各职能部门为辅，统筹做好培训的准备工作(包括培训场地、培训设施、培训资料、培训讲师)；合理安排好各项培训进程，有效组织实施培训；根据实施结果，通过培训现场的评估，调整或修正培训计划。

3、培训后期的管理工作

培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，并发现新的培训需求，加以改进和完善新的培训计划。

培训结束后一周内填写本次培训的总结报告，由相应负责人签字填写实际成效情况；一个月内由人事行政部调查本月培训效果，人事行政部需把每次培训的情况整理备案，以便后期的逐步跟踪。

人力资源业务培训方案 第12篇

1企业人力资源开发

企业人力资源开发是指企业根据自身发展战略，对人力资源进行调查分析、规划整理、教育培训，以提高现有的人力资源管理水平和管理效能，为组织创造最大价值。企业人力资源开发的目标包括提高员工职业技能和增强员工的职业素养两个方面，其核心内容包括人力资源的培训开发、职业生涯规划和组织发展三个部分。

2化工生产型企业人力资源开发面临的困境

人力资源规划无法与化工生产组织发展相匹配

人力资源规划是在分析企业发展战略和人力资源现状基础上，制定人力资源各个板块的发展规划。科学的人力资源规划可以为企业人力资源管理和人才开发提供纲领性指导建议。然而国内化工生产型企业受发展规模和发展阶段的限制，往往对人力资源规划不重视。人力资源规划过程缺乏科学的调研，形成的规划文件也不具有实践执行力。人力资源规划无法与企业发展相匹配，人力资源管理就失去了主动策划和引导作用，变为简单的事务性管理，人力资源开发更无从谈起。

人力资源的培训开发流于形式

培训是人力资源开发的主要内容和重要形式。从培训计划的组织制定，到培训过程的监督实施，再到培训成果的评价反馈，企业需要构建科学的培训管理体系。由于日常生产任务繁重、人力资源管理粗放等特点，国内化工生产企业对培训环节重视程度不高。企业既不注重内部培训的培训效果，也不愿意花费过多的时间和经费组织外出培训，导致许多化工生产型企业的人力资源培训流于形式，无法达成预定的培训效果。

缺乏科学的职业生涯规划

职业生涯规划是提升员工向心力和组织依存度的重要手段，是企业人力资源开发的重要内容。大多数化工生产型企业员工，特别是一线操作员工，工作多年无明显的职位提升和薪酬改善，员工的职业上升通道不通畅，这在很大程度上挫伤了他们的生产积极性。缺乏科学的职业生涯规划也是导致化工生产型企业员工离职率偏高的主要原因。

3现代化工生产型企业人力资源开发策略

分析化工生产型企业员工特点，科学制订人力资源规划方案

人力资源规划的目标是确保企业各类工作岗位在日常工作及关键的组织变革节点，可以获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源与其它资源的最佳配置。化工生产型企业员工大致可分为三类，分别为职能管理型、生产技能型和技术研发型。三类员工的知识技能、工作方式和工作环境存在较大的区别。针对不同类型的人才，企业在进行人力资源开发和管理时，要仔细甄别分析，方能制订出科学合理的人力资源规划方案。化工生产型企业的人力资源规划要根据企业发展战略，从人员招聘、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯规划各个板块出发，兼顾选人、留人、育人三个方向。国内化工生产型企业在进行人力资源规划时，同时需要配合组织变革的方向，根据企业在市场中的定位和走向，为企业选拔并培养相应人才。

完善员工培训与开发体系，促进员工成长

科学的培训与开发体系，应包含培训组织体系，培训课程体系，培训学分体系和培训保障体系。培训组织体系确保公司从管理层到执行层对培训工作充分重视，培训课程体系确保培训内容符合公司对员工知识技能的要求，培训学分体系确保公司员工获取足够数量和质量的培训内容，培训保障体系可确保公司员工的实际培训效果。化工生产企业组织培训，需从三类员工的实际需求出发，鼓励并培育其关键绩效行为，使培训效果符合企业对员工知识技能的要求。同时，培训要结合企业的业务发展和战略定位，注重培训的针对性和实效性，有效促进员工综合能力的全面提升。化工生产企业的培训工作还要特别注重知识的传承，可建立外部培训内部转化制度和内部讲师管理制度，促进内部知识资源的共享与传播，形成个人学习、团队学习和组织学习相融合的企业培训教育学习氛围。

建立三轨并行的职业生涯发展轨道

人力资源业务培训方案 第13篇

随着知识经济的到来，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，企业新员工培训在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面发挥着重要作用，成为企业发展的战略性要求。

一、制定新员工培训方案的目的

1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气

2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

6、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

7、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

二、新员工培训方案培训程序

1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次）

2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。（不定期的培训）

三、培训内容

1、公司岗前培训——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、公司整体培训：人力资源部负责——不定期

分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述公司地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）

四、培训反馈与考核

1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。

3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。

五、新员工培训实施

1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。

3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训一次，（培训内容见人力资源部岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗位培训）；公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天；根据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格名单报公司人力资源部。

5、公司从选定日期开始实施新员工培训方案。

六、部门新员工培训所需表格

表格1：新员工部门岗位培训确认表

表格2：新员工岗位培训反馈表

表格3：（部门名称）新聘员工培训统计表

人力资源业务培训方案 第14篇

[论文摘要]：文章分析了建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，并结合现代人力资源管理理论，提出如何了加强国有建筑企业人力资源开发与管理的对策和建议，供大家参考。

1.前言

建筑业一直是中国国民经济的支柱产业．建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

2.建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

（1）企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足．人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

（2）企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

（3）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下⋯任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

（4）领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段．对人力资源管理的引进．又较普遍地模仿抄搬西方经验．只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（5）企业文化建设范围狭窄，内容陈旧．对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象．不能吸引企业外部的优秀人才。

(6)人力资源开发尚未形成制度化和规范化．重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核．重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感．缺少员工成长与企业发展的良性互动机制．良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展．

(7)人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进．很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况．没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状．

3.改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理．企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理．

规划管理

人力资源同其它企业的经营行为一样．需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下．应该仔细规划制定高管的数量及薪金．以获取更多的人才。同时．避免某项目人才过剩现象．并制定应对风险的计划．使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐

塑造好的企业文化

管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀．这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性．好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用．目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化．颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效．

设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节．设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力．现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同．不同战略需要不同的人员结构．薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要．企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬．

从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员．薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来．发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力．

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战．通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩．据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导．

建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准．也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义．其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。

对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义．培训包含以下几个内容：①培训目标的确定．企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效．企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工．对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法．其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训．这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工．经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了．②培训实施的过程．首先确定培训方法．培训的方法有在职培训和脱产培训．不同方法适合于不同的技能培训．其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式．最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核．

(5)认真执行方案．由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力．人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制．全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案．适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行．只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业．

人力资源业务培训方案 第15篇

哈尔滨华德学院人力资源管理专业的培养目标在进行积极调整时，充分结合了地方经济及行业对人才的需求特点，注重对技术创新能力的培养，提高技术层次的高端性。在这样的培养目标驱动下，专业课程的设置与优化是培养应用性人才的必要途径与根本保障。

一、用“双因理论”引导人才培养模式的改革

1.因需施教在人才培养过程中的两个注重

随着企业的管理规范化的逐步深入，对人力资源管理专业人才的需求将不再停留在简单的考勤与招聘层面上，而是不断深入细化，增加管理的复杂程度及难度，更加重视人力资源规划、工作分析与定岗定编等职能工作。这就说明企业已有意识改变人力资源管理工作的重心，这就要求人才培养的时候注重创新能力及研发能力的培养。

2.因材施教在人才培养过程中的两个注重

我们在进行本科教学时，应该借鉴一下研究生教学的模式，根据本人的意愿及个性发展的需要，将人才进行分类教育，充分考虑不同就业取向学生所需的知识结构特点，配备相应的教学条件，设置多种学分累积的模式，给予学生更多的自主选课空间。与此同时，针对性的制定符合学生发展及职业需求的培养方案，注重学生个性化培养，挖掘学生的自身兴趣与潜力。

二、“三对接”的专业课程体系建设

要实现民办高校的顺利转型，课程设置的改革是实现高校转型发展的重要环节。课程体系要随着人才培养目标的改变而改变。

1.实训课程体系与职业能力对接

哈尔滨华德学院严格按照教育部的有关规定设置课程，并依据自身的人才培养定位，在强调理论扎实的同时，着重培养学生的实践动手能力，人力资源管理专业的人才培养方案中，实践教学占总学时数的45%。

人力资源管理有六大模块，而在职场中的人力资源部门通常设置招聘与员工关系管理，薪酬福利管理，培训发展与企业文化管理，绩效考评管理四个专员岗位。所以我们在实训课程设置的时候，可按照企业实际操作中每一个岗位的具体工作项目，制定有针对性的实训课程的内容。要注重课程内容设计的质量与高度，不要只停留在基础的层面，要实时调整，构建环环相扣的阶梯式的实训课程，使学生得到职业能力的系统训练。

2.理论课程与项目导向对接

课程的教学模式改革是高校质量工程的重要内容之一，专业理论课程教学模式改革更是改革的重点与难点。项目式教学是一种通过完成项目的方式去学习的模式，首先将课程体系中的理论知识转化成若干个教学项目，教师围绕着项目开展教学，学生通过自主学习的方式参与教学过程，促进学生积极主动的去学习。

以哈尔滨华德学院人力资源管理专业的《员工培训与开发》课程为例，可以按照培训管理流程将这门课程分为四个大模块，即四个大项目，依次是培训需求分析、培训项目设计、培训项目实施、培训效果评估。而在这四个大项目中，每一个项目也可以根据实际操作中的工作细项细分为几个小项目。培训需求分析细分为组织分析、任务分析与人员分析；培训项目设计分为培训目标确定、培训者与受训者选择、课程开发、单节课设计与培训的方法与技术五个项目；培训项目实施这个项目主要从培训课程讲授这个角度讲授一些培训项目控制的方法；培训效果评估细分分为评估模型介绍及评估方案设计。

这样这门课程可以分解成四个大项目，11个小项目，通过这些项目的分解，改变目前教学过程中自导自演的状况，让学生自主学习，激发学生的学习兴趣，弱化教师在教学过程中的作用，必要的时候进行相关指导与引导，保证项目教学的可持续推进。

3.实验课程与任务驱动对接

人力资源业务培训方案 第16篇

员工是企业最重要、最核心的资源要素，企业的所有价值都需要经过员工来创造。企业之所以能够长久生存发展就是因为不断地有新员工作为宝贵的新鲜血液注入到企业中，所以，企业应当重视对新员工的培养，帮忙他们成长，使他们尽快适应新的工作环境。新员工培训是专门为新员工设计并实施的培训形式，在塑造企业的合格员工、传承企业文化、建设高绩效团队、赢得企业的持续竞争优势等方面发挥重要的作用。我们根据多年的咨询服务实践，认为新员工培训方案必须“以人为本”，根据企业自身实际和新员工需求特征制定科学完善的新员工培训计划。经过总结归纳，认为企业在对新员工培训计划进行设计时，应当从以下方面入手。

一、分析培训需求——方案设计的前提

培训专家应当采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和资料。需求分析是确定新员工培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：

1、组织分析，根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念贴合企业的总体目标和战略要求。

2、工作分析，新员工到达梦想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和本事，如果已经有成熟的岗位说明书，能够直接参照书中对员工的要求。

3、差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任本事。

二、明确培训目标，分层设置总目标和具体目标

培训总目标是整个新员工培训计划的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如经过新员工入职培训帮忙新进员工了解和熟悉公司的一般情景，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自我的职业选择，理解并理解企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度；了解企业的业务状况和产品基础知识、明白岗位的基本要求；能熟练应用各种基本的工作技能等。

三、遵循培训原则

培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间锻炼为主，脱岗培训为辅，在实践中快速成长；针对不一样类别的新员工制定不一样的员工培训计划；培养过程严格管理，严格考核。

四、明确培训方案的适用对象

如本员工培训计划适用于某公司或某部门的新员工培养。

五、设定合理的培训时间

一般公司的职前培训在xx天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要xx个月；到岗后的培训周期较长，会持续x个月—x年左右。

六、选定适宜的培训职责部门

职前培训由企业总部统一安排，职责部门为人力资源部或专门的培训中心；在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责；若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。

七、设计培训资料

一般来说，新员工培训计划应包括知识、技能和其他素质方面的`培训，他们需要与需求分析的结果相贴合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如xx公司的技术新员工需要在短时间内学习完xx本专业相关图书并经过考试。技能方面应包括有效沟通、团队合作、时间管理、会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不一样的培训层次有不一样的资料重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。

八、选择适宜的培训方式

培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、主角扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应当尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。

九、准备好相关的培训支持资源

培训资料及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不一样的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量研究员工的感受。

十、评估培训效果

企业在实施新员工培训计划后，应采用必须的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。

我们提议企业使用在国内外应用最广的培训效果四级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次：

1、反应层，在培训结束时，经过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受；

2、学习层，经过考试确定受训人员对原理、技能、态度等培训资料的理解和掌握程度；

3、行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化；

4、结果层，即产生的绩效，能够经过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。

企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为仅有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，资料包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改善提议，以便不断地展现效果、总结经验和持续改善。

人力资源业务培训方案 第17篇

文献标识码：A

一、HRBP的基本概念

HRBP（HR BUSINESS PARTNER）又称人力资源业务合作伙伴，是企业人力资源部派到各实体业务单位的人力资源管理者，核心工作是帮助各业务单位管理层开展人才的发掘、员工的职业发展以及员工职业能力培养。HRBP是人力资源部与派出单位的业务经理实施沟通的桥梁，HRBP既熟悉派出单位的实际业务，又熟悉HR各职能模块，既能帮助各业务单位更好的改善员工关系，又能帮助业务经理更佳的应用人力资源管理工具和制度管理员工，同时，利用HRBP的专业能力解决业务单位中存在的显现和隐性的问题，提炼出业务单位的问题清单，把问题清单交给人力资源专家，支撑人力资源专家更好地解决实际问题以及优化工作流程。

二、HRBP承担的职能

HRBP与普通的人力资源管理者不同，有其自身的职能，必须对其职能准确定位，才能发挥最大的作用。HRBP职能，可归纳为以下六个方面：

（一）业务单位管理工作

HRBP要参与到所在业务单位的实际业务中，参与管理工作，了解一线的人员及管理情况，收集准确人员的绩效、能力、成长需求等信息。同时，HRBP需要了解主营业务情况和核心业务流程，熟悉岗位对人员的素质要求，熟悉管理要求。

（二）与人力资源共享中心和人力资源专家中心合作，设计有效解决人力资源管理问题的方案

HRBP不是孤立的个体，而应与人力资源部的人力资源共享中心、人力资源专家中心合作，共同设计针对各单位人力资源管理问题的解决方案。同时，针对方案实施的有效性进行适时的反馈和沟通，确认方案的效果，并在实施过程中，进行不断地方案调整，使其最大效度地解决人力资源管理中存在的问题。

（三）参与所在业务单位的人才发展通道设计

HRBP与业务单位管理者一起，根据本业务单位的业务特色，设计适合本单位的人才发展通道。同时，根据人才盘点情况，分层分类的设计适合员工发展的职业通道，建立起适合业务单位发展、员工个人发展的动态职业通道。

（四）进行培训管理

根据人才发展通道，进行培训管理，包括培训的需求分析、方案制定、培训计划制定、培训课程开发、培训师的选择等。培训管理是实现人才发展的关键步骤，有效和有针对性的培训，能够最大限度地调动人员的积极性，建立起配套人才发展的培训体系，为人才发展助力。

（五）建立所在业务单位的人力资源管理体系

根据业务战略，建立所在业务单位的人力资源管理体系，含人力资源战略、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训体系、招聘制度等，同时，建立起与之配套的执行方案，使各项管理方案有效落地。

（六）支持和参与文化变革

支持业务单位形成积极的文化范围，HRBP应支持文化变革，参与文化变革，形成良好的文化氛围，有利于人力资源合作伙伴业务的开展。同时，建立起有利与人才发展和人力成长的人力资源环境，形成良好的人文文化。

三、对HRBP的素质要求

（一）要有战略眼光

要有战略眼光，做变革的领导者，激励和推动组织中的每位成员成为组织变革中的一员；培养在本组织以及其他组织中发现关联和相互关系的能力，学会找到关键人物；利用客户服务导向，从战略视角关注和发现客户需求，努力满足客户需求甚至引导客户需求。

（二）要有专业信誉

能够将自身业务和组织环境相结合，发现专业提升的机会；同时，构建起人力资源专业架构和管理体系，熟练掌握人力资源管理领域的通用知识和专业知识，至少成为人力资源管理某一细分领域的专家，能够利用支撑团队，解决人力资源专业上的问题，同时，不断将人力资源管理领域的专业知识进行可视化，不断扩充自己的专业知识和专业信誉。

（三）要有领导能力

利用个人的影响力，培养起洞察他人及他们兴趣的能力，学会说服和影响他人，建立起个人的影响力；同时，学会在某个观点或目标上，给予他人支持；积极主动发现问题、寻找机遇，积极采取行动，影响他人；能够发现人才，鼓励士气，成为绩效教练。

（四）要有个人信誉

成为具有成就动机的HRBP，用成就作为驱动力；要有超越绩效标准的动力，努力达到出色的绩效；建立起个人正直和可靠的个人形象，能够秉公处事，公平正义；树立起正面形象，能够帮助业务管理者解决人才供给和人才成长方面的问题，容易合作和共事。

人力资源业务培训方案 第18篇

关键词：人力资源；对标管理；措施成效

随着集团公司业务发展规模的不断扩大和公司发展战略的迅速推进，对人力资源管理工作提出了更高的要求，通过学先进、赶先进、超先进的同业对标工作，切实解决制约公司持续健康发展的突出问题，以期充分发挥人力资源管理工作在公司管理水平全面提升过程中的重要作用。

一、对标工作的目的

运用科学的方法，分析评价企业管理绩效、综合竞争实力、履行社会责任情况，以及开展对标管理工作的进展和成效；通过企业自查、专家组诊断等方式，查找企业管理领域存在的短板和瓶颈问题，提出有针对性的提升建议；指导企业制定管理提升整改方案，推动企业夯实管理基础，提升管理水平，完善管理机制，实现绩效改善。

二、对标工作的思路分析

要搞好对标工作，必须选择和研究同行中的先进企业作为标杆，将其作为基准与自我比较和分析，找出差距，进而不断改进自身存在的问题和短板。

公司在实施对标管理过程中，首先在全面分析内部指标数据的基础上，明确本单位在整个系统和行业中的位置和水平；其次确定对标对象，择优选择；再次查找差距，开展有针对性的专题分析和研究，并制定改进措施；最后系统改进和优化管理流程及管理方法，将差距转为优势，形成可持续性地对标发展。

三、对标工作的开展情况

按照集团公司关于“统筹人力资源需求规划，提高人力资源综合利用水平和效率，强化人力资源组织管理、指导与监督功能”的总体要求，积极稳妥地推进人力资源管理各项工作，有效地提升了人力资源管理水平。具体包括以下五个方面：

1.在人力资源开发方面。以企业发展战略为指引，根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要，审慎研究编制了集团公司《人才队伍建设规划》，基本建立起战略性人力资源管理体系；编制、印发并实施了《员工招聘录用管理暂行办法》，用以规范定员编制及人员招录选聘工作；以企业生产运行和经营管理实际需要为基础，有的放矢地编制了教育培训计划，不断加大培训力度，持续增加资金投入，有效提升了各类人员的综合素质和业务能力水平；与高校建立了研究生联合培养工作站及大学生实习基地，有助于外部新鲜血液的择优注入和企业内部人才的优先发展，有效满足了企业对优秀人才的需求和补充。

2.在人力结构方面。根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要，以“因事设岗”为原则，在内部组织机构设置的基础上，编制了岗位定员方案，并严格以相应岗位的任职资格条件为标准，研究选调了专业技能匹配合理、年龄层次搭配得当、性别比例控制适度的机关处室工作人员人选，基本形成了一支专业配套、结构合理的人才队伍。

3.机构设置、职责分工及与业务管理流程匹配性方面。研究编制了集团公司内部组织机构设置方案，明晰了内部机构责任分工及各岗位职责权限，基本做到了职责不重叠、少交叉，无遗漏。根据实际工作需要，研究编制了各类人事管理规章制度，用以明确人事管理工作流程，规范人事管理相关工作的开展，人员职责权限与机构设置及业务管理流程的执行能够匹配、契合度高。

4.人力资源激励约束方面。推行全员业绩考核，将业绩考核与干部的福利待遇和任用挂钩，奖勤罚懒，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利；引导全员树立竞争意识，努力营造竞争氛围，并以之为基础建立人员考核评价及退出机制，基本做到了“干部能上能下、人员能进能出”；不断优化薪酬管理体系，使工资待遇体现岗位的差别和工作量的大小，多劳多得，真正发挥薪酬的激励引导作用。

5.在人力资源的价值绩效方面。高度重视绩效管理对人力资源潜在价值的挖掘与开发，并行之有效地提升了人力资源管理绩效，提高了员工劳动生产率；科学合理设置绩效薪酬管理体系、完善设计各项福利制度，有效提升了员工满意度；践行“以人为本”的人力资源管理理念，关注并致力于解决员工个人工作、生活等各方面困难与需求，有效营造了融洽和谐的企业氛围，员工离职率始终控制在1%以内；广开言路，鼓励员工建言献策，并针对员工提出的建议意见进行认真研究，及时反馈采纳情况。

四、对标工作的提升措施

1.建立与外部企业的沟通机制，积极开展与同行业企业间的沟通交流，分享管理经验，解决管理实践中存在的问题，掌握标杆企业的行业数据，因地制宜地学习其先进的工作方法和理念。

2.对标工作当中的管理提升过程是循序渐进的，切不可拔苗助长，一味盲目地追求先进，结果反而会欲速则不达。比如在绩效管理当中，只有扎扎实实地把工作职责和岗位规范的静态考核先做好，才能为采取360°绩效考核或平衡计分卡的动态考核等先进绩效考核办法提供可能性，否则即使再先进的管理理念也无法落到实处。

3.进一步完善人力资源管理体制，打造一支符合公司发展要求的员工队伍。为满足集团快速发展的要求，应该进一步拓宽视野，通过多方式、多渠道的培训学习有效促进全员知识结构的更新，明确集团公司对人才队伍建设的要求，审视人力资源管理的各个环节，找出短板和不足，以科学合理的人力资源发展纲要为指引，着力建立与集团公司发展相匹配的人力资源管理体制机制，将目标转化为措施，并与实施监督及评价体系一并形成一个完善的人力资源管理系统。同时，要合理配置人力资源，引进符合企业发展需要的人才，调整、优化现有人员，建立健全灵活有效的人员退出机制，建立完善的人力资源机制，实现人才的合理灵动。

人力资源业务培训方案 第19篇

1.基础知识培训：

公司产品知识：包括产品特点、功能、优势等。

行业知识：了解行业发展趋势、竞争对手等。

销售流程：学习销售过程中的各个环节和步骤。

2.销售技巧培训：

沟通技巧：学习有效的沟通技巧，包括倾听、提问、回应等。

销售技巧：学习销售技巧，如销售演讲、销售提问、销售谈判等。

客户关系管理：学习如何建立和维护良好的客户关系。

3.实战训练：

角色扮演：通过模拟销售场景，让新人在实践中学习销售技巧和应对策略。

实地拜访：安排新人与有经验的销售人员一起实地拜访客户，亲身体验销售过程。

案例分析：通过分析真实销售案例，让新人学习销售策略和解决问题的方法。

4.持续辅导和反馈：

导师制度：为新人分配导师，定期进行辅导和指导。

个人目标设定：帮助新人设定个人销售目标，并定期评估和反馈。

团队分享会：定期组织团队分享会，让新人与老员工交流经验和心得。

5.奖励和激励机制：

销售竞赛：组织销售竞赛，给予表现优异的新人奖励。

绩效考核：设立明确的绩效考核指标，根据表现给予相应的奖励和晋升机会。

培训机会：为表现出色的新人提供进一步的培训和发展机会。

人力资源业务培训方案 第20篇

一、培训背景

公司每年都有大量的新员工入职。20xx年又有新一批员工加入公司，希望通过培训让他们彼此加深了解，增强相互之间的情感交流，建立积极向上、轻松的组织气氛，增强团队精神，激发高昂士气。了解公司及分公司组织结构及文化，及各项，尽快进入工作状态，同时，通过各部门针对部门的情况自行组织部门培训，帮助新晋员工尽快掌握岗位所需要的技能，更快适应工作。

二、培训需求

依照本公司每年新员工入职惯例，公司的组织结构与企业文化，新员工培训、员工拓展培训为必备内容，此外，结合招聘阶段新员工通过素质测评，结合新员工对培训的期望与想法构建培训规划。

三、培训目标

对新员工来说，一方面，通过培训，尽快提高新员工的综合素质。新员工在企业中工作，不仅期望得到相应的经济回报，更希望能伴随企业的成长，个人也那迅速成长;另一方面，按照马斯洛的需要层次理论，员工在企业中工作，除了满足其生理以及案例层面的需要外，还希望得到归属感、自尊、受人尊敬甚至自我实现需要的满足。合理利用公司培训这种形式，能使员工的这些需要得到满足。通过进行培训需求分析发现员工在工作中暴露出的问题，进而找出提高员工素质与技能、端正员工的工作态度以及提高工作绩效的方法。

对公司来说，在进行培训需求分析的时候，公司希望通过培训，使新员工能为企业的长远发展带来推力。要求新员工配合公司的总体战略的实施，加强团队凝聚力以及战斗力。更重要的是通过分析发现公司在经营运作过程中出现的问题，更深入全面的改善公司的不良状况，使培训真正的起到作用，使公司的各种资源得到充分有效的利用。

四、培训项目

培训的对象：20xx年校园招聘员工培训内容：态度培训、知识培训、技能培训备注：

态度培训：企业发展史、企业文化、、职业规划、福利待遇、奖惩制度等知识培训：产品知识培训、业务知识培训等

技能培训：各岗位需要的技能如英语、计算机、软件等

五、培训实施过程设计

项目流程：前期准备——项目实施——项目后期工作前期准备

1、成立策划小组，由人力资源部门为主导，由各个部门派人员参与。

2、由策划小组进行拟定整个新员工培训计划。

3、物资准备：包括晚会、见面会、拓展培训布场用品，企业手册，员工手册等。

4、后勤准备：包括交通工具、培训设施与设备、座位安排、费用。(场地、餐费)

5、人员准备：包括每场培训负责人，讲师，后勤人员等实施阶段。

(一)公司整体培训计划。

培训时间时间安排。

1.参观公司，培训内容，培训地点。

公司.

2.公司户外拓展培训基地，培训负责人，迎新计划第一天。

1.企业的简介

2.员工见面会

3.拓展培训

第二天

3.企业的文化、愿景、使命、价值观。

4.公司的组织架构，公司的总经理及其他各部门负责人。

5.公司总的规章制度。

6.违反公司制度的惩罚机制以及优秀员工的奖励制度。

7.工资体系、福利体系及绩效的考核标准、晋升途径及晋升的考核标准。

岗位部门培训新员工。

1、部门的`简介，架构以及负责人，

2、部门的规章制度、各部门计划第三天。

3、新员工所在岗位的岗位职责，考核方式，岗位的晋升途径

4、资源的申请程序。

5、本部门与其他部门的关系，由各部门自行，各部门主管或其指在公司申请培定的人选训地点。

(二)具体计划第一天

上午：

1、到部门报到后，由各部门负责人带领新员工到指定地点集中。

2、由人力资源部经理带领参观公司各处。

3、结束参观行程，到见面会地点，由总经理致辞下午：

4、短暂休息后按通知在集合点集中

5、由负责人带领到基地进行拓展培训(计划表见下)下午

13:40—14:30 14:30—16:00 16:30—17:30 17:30—17:50 17:50—18:40

全家福、怪兽过河管理项目：决战沙场终极挑战之毕业墙拓展小结依恋返程

留住美好、点燃激情计划沟通、积极主动荣辱与共、责任感恩回味反刍、沉淀所得

第二天

上午：

1、人力资源部经理对新员工按原定计划进行培训

2、培训会完后安排员工共同进餐。

下午：

1、对拓展培训中表演出色的团队进行颁奖。

2、新员工表演晚会。

第三天

由各部门自行组织进行内部培训后期工作。

1、组织人员进行清场

2、检查设备是否有所损坏

3、进行项目总结

六、培训效果评估

考核：

1.考核主要是针对培训第一讲：“公司简介与企业文化”这一专题进行统一笔试，笔试结果。

2.作为员工考核的一部分，放入员工档案袋PPT分享。

3.拓展培训每个团队将此次项目过程和团队活动进程感受等相关内容制作成PPT，进行全员分享。

4.每个新员工每个培训项目后都要进行培训总结书面报告，呈给各部门主管。

七、费用预算

注：拓展培训冠军奖品规格100元/人，共9人，总计900元; 培训费：240元/人/天，63人共计RMB 15120元。

包含：培训费、助教费、摄像摄影、培训纪念短片设计制作。赠送服务：饮用水、训练队服、意外伤害保险。

其他费用按实际消费客户独立结算，预算总计RMB 3600元;用餐：午餐300元/围11人，午餐6围共计1800元。

交通：豪华大巴1辆，1800元/辆，全天全程往返接送，共计1800元。

其他费用主要为布置场地费用及笔试考核费用，预算总计500元;总费用预算：RMB 12120元。

八、应急方案

1、户外拓展培训当天如果遇到天气不好，户外拓展培训改为室内拓展培训，培训游戏视场地条件进行，由培训师视情况而定;

2、如果原先确定要进行培训的负责人因事无法到场，应提前一天告诉策划小组，由策划小组再确定培训负责人;

3、培训场地出现问题，无法支持培训活动时，

九、培训注意点

参训人员没有特殊情况，不得无故缺席培训。如有事情，必须提前请假;无故不参加者，对年终绩效考核产生影响;项目推进过程中，要不断进行沟通，确保无纰漏;拓展过程中，注意安全问题。人身财产安全问题参训人员自己负责;

人力资源业务培训方案 第21篇

本企业组织不断对人力资源的总体变化开展阶段性的考察与审视，旨在更好的促进企业实现战略管理目标，这就是人力资源规划。主要是在企业需要的情况下，及时并有效的提供数量和质量兼备的人力资源的过程。换言之，就是保证企业内部不同类型的员工的需求得以满足的规划。在规划人力资源数量时，需要结合本企业的实际情况，以及企业对于未来产品生产规模、市场地域布局、销售渠道、业务流程和组织架构等因素进行考核。最终计算出将来组织实施战略计划时，所需要的人员数量和专业分工，并作科学合理的人力资源需求计划和准确的供给方案。企业所在的行业特点、企业自身规模和战略发展方向是人力资源结构规划最基本的考虑因素，并对具体的企业人力资源做出战略性的分层规划，确定每个人力资源计划在本企业战略发展中准确定位，功能以及有效的提升空间。人力资源素质规划是遵循企业总体发展战略、业务开展模式、业务流程和企业对员工职业技能的要求。设计各职类职种职层人员的职业发展方向。包括职业技能素质、行为准则及行为规范等等。人力资源素质规划是保证企业做好开展选人、育人、用人和留人工作的坚实基础与前提条件。

企业战略调整、员工流动等都属于企业内部情况变化。而外部变化主要是指，政府人力资源政策的变化、人才市场供求变化、以及竞争对手的变化。如果对形势的估计缺乏科学性，那么规划就会出现问题。

企业人力资源规划现状及不足之处

就目前而言，企业进行人力资源规划遇到的主要问题，就是人力资源管理水平相对落后、人力资源存在严重浪费或质量不高、人力供需失衡以及人员培训体系不健全等问题。总体存在如下两方面的问题：

一、认识不到位，当前许多企业在进行人力资源规划时，只是简单地将人力资源的任务分配给人事部门。缺乏整体规划和布局，有失合理科学性。

二、战略目标模糊不清，许多中小型企业缺乏一个科学合理战略规划，并且在研发、营销、管理、服务等环节缺少科学管理经验，因此推进人力资源规划工作时，缺乏合适的对比对象。

企业人力资源管理对策

企业的竞争其实质是人力的竞争。要始终站在员工的角度出发，尊重员工的具体需求，始终做到以人为本，将管理变成一种服务。从而吸引更多的人才，成为企业的核心竞争力。科学合理的人力资源管理制度，是改善和提高企业人力资源管理工作质量的关键。企业进行人力资源管理的目标，首先是科学合理的开展组织规划工作；其次建立科公正公平的人才选拔机制；最后优化内部组织结构，强化管理者的职业培训。绩效评估是企业人力资源管理中一个非常重要组成部分。以员工的实际需求为出发点，打造良好的工作和生活环境，是人力资源管理的重要使命和职责。

在企业不同发展阶段存在一个不可或缺的环节，那就是战略性人力资源规划。企业内部不断对自身的竞争战略进行有效的调整，其目的就是为了适应内外环境的总体变化。并且，针对不同的情况，在制定人力资源规划时所针对的重点也具有差异性。对于人才的引进是制定战略性人力资源规划的过程中需要给予重视的环节。因此在制定人力资源计划时，要根据企业的具体情况，找到符合企业实行人力资源战略的扩张规划。企业人力资源文化，从实质理解上其实是企业的外在风貌，以及影响力。人力资源文化是保证企业长远生存与发展的重要基础。在当前的时代形势下，人力资源文化应立足于如何发挥团队意识，激发员工激情上，与此同时，不断提升管理者的个人魅力，不断提升员工的技术水平以及综合素养，并逐步使得内部规章制度趋于完善化，这些均将成为文化走向优秀层面的关键影响因素。在开展评估人力资源战略实施效果时，应在如下几方面着重分析：认真对待员工实际绩效与其所签订的劳务合同要求之间的差别；比较整体生产力水平与所制定的计划目标；比较实际人员流动率与预期人员流动率之间的差别；比较实际方案效果与计划方案；制定规划的实际生产值；对比执行方案实际成本费用与期望成本的差别。

人力资源业务培训方案 第22篇

第一条目的

销售人员是公司新鲜的血液，为规范公司销售人员入职培训管理，使销售人员能够尽快熟悉和适应公司文化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，并快速地胜任新的工作，以满足公司发展需要，打造一支高素质、高效率、高执行力团队，使公司在激烈的市场竞争中有较强的生命力、竞争能力，特制定本方案。

第二条培训对象

公司新入职员工。

第三条培训目标

1、使销售人员在入职前对公司历史、发展情况、相关政策、企业文化等有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范，从而树立统一的企业价值观念，行为模式。

2、使销售人员明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。

3、让销售人员了解公司相关规章制度，培养良好的工作心态，职业素质，为胜任岗位工作打下坚实的基础。

4、加强新老员工之间、销售人员与销售人员之间的沟通，减少销售人员初进公司时的紧张情绪，让销售人员体会到归属感，满足销售人员进入新群体的心理需要。

5、提高销售人员解决问题的能力，并向他们提供寻求帮助的方法。

第四条培训评价

每次集中授课培训和顶岗实习培训后，由人力资源部组织学员对培训效果进行评价。顶岗操作培训由人力资源部组织用人单位和学员对师傅进行评价，学员评价占评价总分30%。师傅培训津贴按公司相关制度执行。

培训结束，由人力资源部对学员成绩和评价结果进行统计，并出具书面培训评价结果报告呈人力资源部主管领导和公司领导，以做为培训学员转正定级和培训讲师津贴发放依据。

第五条培训讲师在培训过程中需注意事项

1、确认销售人员是否清楚地掌握了其工作性质、责任，真正掌握了业务知识。

2、对销售人员的责任心、效率、效能意识重点加强培训。

3、训练销售人员的礼仪修养，养成礼貌待人的良好习惯。

4、让销售人员意识到校园生活与企业生活的差别，意识到自己的责任。

5、培养销售人员尊重知识、尊重时间、严肃认真的工作态度。

6、注意培养销售人员的团队合作和集体利益优先的意识。

第六条本方案的制订与修改由人力资源部负责，其修改权、最终解释权归人力资源部所有。

人力资源业务培训方案 第23篇

为切实提高员工队伍基本职业素养、专业操作技能以及客户拓展服务能力，不断促进站内培训的针对性与有效性实施，特制定本实施细则：

一、培训目标

为提高企业员工的综合素质，激发全体员工的进取性、创造性，增强全体员工对公司的使命感和职责心，更好地适应市场变化和企业管理的要求，制定本办法。

二、培训计划与管理

1、综合部是公司员工培训的主管部门，人力资源部、企业管理部协助。

2、对公司全体员工的培训要纳入公司发展计划。每年xx月底前各部门要提报下一年度的培训计划，并填写培训登记表报总公司综合部。

三、培训方式

1、公司员工培训分为定期和不定期培训两种方式；

2、全体员工每年至少安排一个星期的脱产培训学习；

3、财务、合同、质量管理人员的定期培训不少于xx日，重点是新法律法规和业务培训。

四、定期培训

定期培训要事先拟定计划，安排经费，做好教学安排，安排课程表。每期授课结束后要进行考试，考试合格的发给合格证。考试成绩记入员工档案，作为年终考评的依据之一。

五、不定期培训

根据公司的发展需要，在全体员工中开展不定期的业务培训。不定期培训由综合部按照专题提前安排，报公司经理会议讨论决定。不定期培训能够采取专题形式，针对热点问题安排学习的资料。

六、培训教材

1、公司全体员工的`培训教材由综合部根据培训资料选择，报公司领导批准后购买。教材费用每人每年xxx元。

2、各部门培训的教材由部门经理决定，经费控制在xxx元以内。

七、部门培训

各部室根据自身业务的需要，也能够结合本职工作安排学习资料。各部室的培训计划应当报公司综合部备案。

八、奖励

1、公司培训考试成绩优秀者，公司给予一次奖励xxx元。异常优秀的，可安排到外地考察或者实习。

2、考试不合格的，准予补考一次。补考仍不合格的，扣发xx%的年终奖。

九、培训纪律

参加公司培训的人员，除因重大疾病或者经公司领导批准外，不得请假，并在规定的时间内向综合部门报到。

人力资源业务培训方案 第24篇

一、业务单元理念的人力资源管理转型

现如今，灵活多变、发展迅速的业务部门需要提供差异化、个性化的人力资源支持，统一的人力资源管理职能已不再能满足其需求，同时，随着人力资源管理自身的发展，尤其是信息技术的进步，许多事务性工作已逐渐被科技替代，人力资源管理也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。因此，业务单元理念的人力资源管理应用而生，即运用营销客户细分理论，以业务运作为原则，将人力资源管理角色进行划分（见图1）：负责人力资源标准服务交付角色的人力资源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、负责专业技术支持的人力资源业务合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、负责客户管理的人力资源专家中心（HR Center of Expertise），形成人力资源管理“三支柱”模式。

HRSSC（HR Shared Service Center）：进行包含招聘（如标准简历筛选、招聘组织等）、培训（如培训资料准备、场地布置、报表报送等）、薪酬（如薪酬发放、报表报送等）、绩效（如考评指标下发、考评结果梳理汇总等）等基础事务性工作的统一服务。

HRBP（HR Business Partner）：负责企业人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，切实针对业务部门要求，将人力资源管理真正价值嵌入业务部门运作中，同时培养管理业务部门管理人员的人力资源管理能力。

HRCOE（HR Center of Expertise）：进行企业人力资源管理政策体系、制度规范的制定，为企业人力资源发展提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为企业人力资源战略规划、业务变革提供服务。

二、电力企业人力资源管理转型

1.人力资源转型实施背景

大多数电力企业人力资源管理目前仍处于混合模式，而业务单元理念的人力资源管理运作模式是实现客户（业务部门）需求的满足。鉴于电力企业行业的特殊性，业务部门往往具备较强的专业性，为满足业务部门的专业化需求，定位于业务合作伙伴模式的HRBP应运而生，即在确保人力资源管理贴近业务需求关键的同时提供人力资源专业的咨询服务和解决方案。

但是，提供专业的人力资源解决方案就意味着需要精通人力资源管理各领域知识，然而同时具备专业技术能力与人力资源专业知识的人员却屈指可数。在这种情况下，就出现了人力资源专家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力资源各专业领域专家，旨在借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

综上所述，为使HBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，就必须让他们从事务性的工作中解脱出来。然而，HR的第三类客户――员工，其需求往往是相对同质的，即其需求存在标准化、规模化的可能。那么便产生了业务单元理念的人力资源第三类角色，即提供标准服务的HRSSC。HRSSC负责解答客户的基础性问询，及其他繁琐的事务性工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。

2.业务单元的客户划分

借鉴营销客户细分理论，将电力企业分阶层、分需求的进行客户划分：一是高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织架构、人才队伍、企业文化及改革变革管理等方面战略性人力资源的支持;二是中层管理人员，他们的需求主要围绕在部门人员管理、培养所需的咨询、辅导及工具、数据的支持;三是员工，他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，日常事务性业务办理，如入职手续、薪资发放、培训课程安排等。

基于上述划分结果可以得出，高层管理人员的需求是高度定制化的，而员工需求则是高度标准化，中层管理人员则介于二者之间。

3.业务单元的人力资源管理角色定位

业务单元的人力资源管理角色定位即基于由外而内，业务优先的模式，进行客户需求分析的基础上，立足服务，对人力资源管理角色进行定位。

（1）HRSSC：HR的标准服务提供者和HR效率提升的驱动器

其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。适合纳入HRSSC的工作往往具备量大、事务性、标准化、集中化、高合规性、可自动化处理、能清晰定义并文档化等特性。为此，HRSSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

网络自助服务：第0层。网络自助服务可支实现人力资源部门发起行政事务流程处理（如：薪酬发放）、可支持业务部门员工及管理人员发起服务需求（如：了解企业人力资源制度、政策及人力资源相关基本事务处理）、可提供数据归档、内控等功能。据数据统计，目_络自助服务可处理企业60%以上人力资源基本业务问题。

HRSSC服务代表：第1层。对于网络自助服务不能够处理的较为宽泛的一般性人力资源问题，需要HRSSC服务代表解答。即具备一定人力资源专业基础并且掌握企业人力资源相关制度政策的人力资源服务代表通过电话、邮件等方式处理网络自助服务不能够处理的问题。据数据统计，目前HRSSC服务代表可处理企业30%左右的人力资源一般业务问题。

HRSSC专员：第二层。对于业务部门面临的非普遍性、非常规性问题，需要HRSSC专员进行问题分析和解答。即掌握人力资源某专业领域（如招聘、培训）知识的人力资源专员结合企业人力资源相关制度政策进行问题分析并给予解决办法。据数据统计，目前HRSSC专员可处理企业8%左右的人力资源专业业务问题。

HRBP/HRCOE：第三层。需要说明的是对于复杂的、特殊的人力资源问题，需要由HRBP和HRCOE介入处理，意味着HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承担少量事务性工作，但这些工作量不应超过2%。

（2）HRBP：业务的合作伙伴，人力资源的方向导向

HRBP作为业务的合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务部门管理者提供更高价值的人力资源支持服务;同时，HRBP作为人力资源的方向导向，要集成HRCOE的设计，形成业务导向的解决方案，推行人力资源流程，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。HRBP的特点是将重点转移到高度关注关系管理，紧密接触、聚焦客户。对各业务部门来说，HRBP发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部门人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其职责为：一是识别业务部门需求并将需求同HRSSC和HRCOE进行沟通交流。二是在业务部门落实同企业战略相一致的人力资源战略。对于人力资源部来说，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。其职责为：一是为人力资源相关业务问题提供建议和支持。二是把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。综上所述，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一种是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的培训提升其角色认知和人力资源技能。

根据企业调研及理论研究，可将HRBP归纳为四种模式：初级HRBP、业务型HRBP、文化型HRBP及高级HRBP。初级HRBP和高级HRBP是以企业HRBP发展阶段而划分，初级HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初级阶段，高级HRBP指的则是HRBP发展成熟阶段;业务型HRBP和文化型HRBP是以功能导向而划分，业务型HRBP强调业务部门经营需求的快速响应与支撑，文化型HRBP强调人与组织的逻辑关系。

初级HRBP：HRBP建立初期，虽然确保了企业人力资源管理的灵活性，但是HRBP所处的组织环境、管控模式会造成其中立性和专业性的缺失，对于挖掘内部客户需求，扮演顾问角色的整合使命，只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果。

业务型HRBP：成为业务部门的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求，通过提供咨询和帮助支持执行企业业务战略;同时，对于人力资源专业领域如人力资源规划、人才队伍建设等提供支持，在业务部门推广企业人力资源方案，在业务部门战略规划中代表人力资源部提出建议，同时向人力资源部反馈业务部门需求。因此，业务型HRBP如同业务部门中分管销售、市场或采购的负责人一样，本身就是业务部门的负责人之一，即负责于人相关的业务，但需要强调的是业务型HRBP需保持其中立性，不能过分偏向于业务部门，忽略了整个企业政策、流程的一致性公平性。

文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通过文化管理使业务部门所有员工成为一个整体，使整个企业成为一个整体。另一方面，文化型HRBP除了要维护企业整体文化的共性，还要帮助其所处的业务部门形成自己的个性。因此，文化型HRBP及其重要的思维是团队思维。

高级HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企业高级HRBP逐渐形成，需要指出的是，高级HRBP包括业务型HRBP和文化型HRBP两个方面，只是在不同的企业会有不同的倾向。

（3）HRCOE：HR的领域专家，提出专业建议，设计有效方案

HRCOE是企业真正的职能者，是由企业内部负责组织关系、招聘录用、培训发展、薪酬绩效及员工关系等方面的专家组成，主要针对企业人力资源问题提出专业建议、设计有效的解决方案。企业HRCOE应涵盖多个角色，见图4。

第一，设计者：运用人力资源专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

第二，管控者：管控企业人力资源政策、流程的合规性并控制其风险。

第三，技术专家：对HRBP/HRSSC及业务部门管理人员提供人力资源专业领域的技术支持。

4.业务单元的人力资源管理转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。实现业务单元的人力资源“三支柱”管理转型至少需要5-8年时间，涉及人力资源部组织结构调整、人力资源管理信息系统集成、人力资源管理流程再造及人力资源管理人员能力提升等。其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见图5。

人力资源业务培训方案 第25篇

一、培训的目的：

1、使员工在本公司工作时对公司有一个更加全面的全方位的了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范；

2、使员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快的融入岗位角色中，以便更好的为公司服务。

3、帮助员工更好的适应工作群体和规范；鼓励员工形成积极的态度。

二、培训对象：

公司所有在职员工。

三、培训地点：

天山科技工业园6号楼301室

四、培训时间：

包括2—3天的集中在岗指导培训，行政部根据具体情况确定培训日期。

五、培训方式：

在岗培训：由员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施培训指导，行政部跟踪监控。并且可采用日常工作指导及一对一辅导形式。

六、培训教材：

《员工手册》、《岗位指导手册》等。

七、培训内容：

1、企业概况的了解

2、组织结构图；

3、组织所在行业概览；

4、职位或工作说明书和具体工作规范；

5、了解公司的考勤制度，例，如何请假等；

6、明确公司薪酬制度，如发薪日，如何发放；

7、绩效考核制度；

8、劳动合同、保密合同及社会保险等；

八、培训考核：

培训期间考核分书面考核和应用考核两部分。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。

九、效果评估：

行政部与员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。

十、培训工作流程：

1、根据部门经理审核批准的培训需求，选择《员工培训计划》公布的培训项目。

2、部门经理审核，对培训内容等方式进行统一审核。

3、根据《员工培训计划》中的内部培训项目提前一个月做好课程资料、培训师资、培训场地等各项准备工作；编写、发布培训通知，提出培训要求。

4、将培训课程通知书以书面形式送交行政主管，以便其安排培训和提供后勤服务工作。

5、行政部门对此次培训计划做出考核和评估(以试卷形式进行考试)。

人力资源业务培训方案 第26篇

中国的商超零售业还不成熟，起步晚，发展时间短，所以，我们要想在市场中发展壮大，就必须加大员工培训力度，让每个员工都有良好的工作心态和让顾客最为满意的服务态度。

一、员工培训需求分析

1、出现的问题：

1）员工缺乏责任心。

2）培训的及时性与需求达不到预期效果。

3）团队协作能力欠缺。

4）理论与实践脱节。

解决办法：提高员工责任心和敬业精神，灌输企业文化思想，组织集体活动，增强团队精神，加强组织成员之间的沟通，更新培训方式，使培训内容与实际相结合，达到培训的实际效果。

2、培训工作目标。

（一）企业培训目标：

为融入企业文化，提高经济效益，我们必须创建品牌，加大培训理念，提高企业在市场上的竞争力，使我们在以后的发展中不断壮大，让更多顾客更加信任我们的服务质量和信誉度。保证服务质量，保持工作高效率。

（二）员工培训目标：

1）使员工培训后达到理想的专业技能。

2）提高自身综合素质。

3）增强自身的能力。

4）树立正确的工作态度。

3、培训需求方法。

（一）方法：观察法，面谈法。

通过使用这些方法，我们了解了员工对工作的态度和满意程度以及领导对培训的重视程度。

需要解决的问题：

1）员工素质和能力方面的差距。

2）需要开发的培训项目。

3）对每一项培训项目都要具体说明。

4）项目运行可能出现的障碍和问题。

二、员工培训计划

1、培训目标：通过培训班的学习，使员工增强自信和责任感，深入了解企业文化。能够较好的掌握工作中所必备的业务技能。从而保证服务质量，保持工作高效率。

2、员工培训课程设置表：课程设置。

3、培训对象：

超市生鲜所有在职员工。

4、培训时间、考试时间：

培训时间：xx年xx月xx日每天早班员工下午xx。

考试时间：每门培训课程结束的第二天下午xx。

5、培训方式及方法：

方式：集中式学习。

方法：讲座法视听技术学习法，现场实物演练等。

作用：通过这些方式，可以让学员的听觉、视觉、触觉等调动起来，达到更好的效果。

6、培训考核：

①考试：每门课程结束后，要对所学内容进行考试。

②考后反馈：培训负责人要及时主动的与培训对象沟通，360度考核。

③注重考勤：凡请假两次或以上，考核不予通过。

三、培训的实施方案

培训安排：

1）安排场地；

2）联系培训人；

3）通知培训对象；

4）向员工介绍培训课程；

5）培训注意事项。

四、具体实施

1、安排场地：室内、现场演练。

2、培训介绍：介绍培训的主题和课程讲解以及培训的主要内容，提前十天通知员工，在培训两天前再次通知便于确定培训人数。

五、培训注意事项

课前员工不准迟到或早退，如有此情况者，三次或三次以上则取消培训成绩。

提前安排教室，检查教室的设施有无故障。

现场演练要提前准备好演练所需要的货品及地点上课期间不准出现接电话、抽烟、聊天等扰乱秩序的行为。

培训师应与员工搞好互动，以提高员工的接受程度。

现场演练应按秩序进行，不要损坏货品。

六、评估、评价的目的

通过培训评价可以有助于对培训项目的前景做出分析，对员工培训内容的某些部分进行修改，使其更加完善，更加符合企业需求。以及对员工培训过程问题进行改正，以便更有效地提高员工必备的各种能力。

人力资源业务培训方案 第27篇

培训目标：

1.提高房产销售员工的销售技巧和知识水平，使其能够更好地完成销售任务。

2.帮助销售员工建立良好的销售态度和沟通能力，提升客户满意度。

3.加强销售员工的团队合作意识和协作能力，提高团队整体销售业绩。

培训内容：

1.销售技巧培训：

销售流程和销售技巧的概述，包括客户开发、需求分析、产品介绍、谈判技巧等。

销售谈判技巧和策略，包括如何处理客户异议、如何提高成交率等。

销售礼仪和形象塑造，包括仪态仪表、语言表达、形象修养等。

销售心理学和情绪管理，包括如何处理销售压力、如何保持积极心态等。

2.产品知识培训：

公司房产产品的详细介绍，包括产品特点、优势、定位等。

行业市场分析和竞争对手情况，帮助销售员工了解市场环境和竞争优势。

市场需求和客户心理分析，帮助销售员工把握客户需求和购房动机。

3.沟通与谈判技巧培训：

有效沟通的基本原则和技巧，包括倾听、表达、提问等。

谈判技巧和策略，包括利益协调、谈判技巧、解决问题等。

客户关系管理和维护，包括客户跟进、客户反馈处理等。

4.团队合作培训：

团队合作意识和协作能力的培养，包括团队目标的设定、团队分工合作、团队协作等。

团队沟通和冲突管理，包括团队内部沟通、冲突解决等。

团队销售目标的设定和管理，包括销售任务分配、销售业绩考核等。

培训方式：

1.理论讲解：通过讲座、培训课程等形式，向销售员工传授销售技巧和知识。

2.实践演练：通过角色扮演、案例分析等方式，让销售员工在实际销售场景中练习和应用所学技巧。

3.案例分享：邀请成功销售人员分享自己的成功经验和销售技巧，激发员工学习的积极性。

4.小组讨论：组织小组讨论，让销售员工分享自己的销售经验和问题，互相学习和帮助。

5.实地考察：组织销售员工参观不同类型的房产项目，了解市场需求和产品特点。

培训评估：

1.培训前的调研：通过问卷调查、面谈等方式，了解销售员工的培训需求和现状。

2.培训过程中的反馈：定期收集销售员工对培训内容和方式的反馈意见，及时调整和改进培训计划。

3.培训后的评估：通过考核销售员工的销售业绩和客户满意度等指标，评估培训效果。

人力资源业务培训方案 第28篇

为了提高护士的整体素质，塑造护士圣洁美好的职业形象，为患者提供更优质的护理服务，护理部从树立良好的护士职业形象入手，制定了护士礼仪培训实施方案。

一、指导思想：

礼仪培训是规范护理服务，提高护理质量的重要途径，也是临床护理工作的内在品质和灵魂。塑造医院形象。

二、培训目标：

树立护理人员职业形象，利用礼节待患，树立行业形象，使护理人员在知识、技能、能力和工作态度等方面得到提升。

三、培训地点：

会议室

四、培训时间：

20xx—10月至20xx—12月

五、培训对象：

医院全体护士

六、培训方法

以会议室为培训基地，对全院护士进行护士礼仪培训，每周由护理部安排输液部，外科系统会议室进行学习，参加培训的护士要遵守会议室的规章制度，服从护士长的安排，望各科室认真执行。

七、培训具体内容：

1、护士仪表的基本要求

帽子：燕式帽要戴正、戴稳，距离发迹4—5cm，帽子后用白色发卡固定，头发要求前不过眉，后不过肩，如为长发，应用发网束于脑后，可戴规定头饰（黑色、咖啡色）。

工作服：工作服清洁、平整、扣子齐全，内衣领口、袖口不宜露在工作服外面。夏季群服不超过工作服的长度，冬季应统一穿白色裤子。

鞋袜：护理人员要穿统一下发的护士鞋，要求鞋面干净。袜子颜色为肉色，着长袜或短袜不能露在裙摆或裤脚的外面。

2、护士仪容的基本要求

工作时不着浓妆，不用浓味的香水，不留长指甲，不着指甲油，不戴墨镜、戒指、

手镯、耳环及项链等饰物。

3、护士仪态体态的基本要求

站姿：头正、颈直、目光平视、两肩平齐、外展放松、挺胸收腹、两腿并拢、双手自然下垂，或两手相搭在下腹部，双脚呈“V”字型或“丁”字型。

坐姿：在站姿的基础上，单手或双手把衣裙下端拉平，轻轻坐在椅面的前2/3~3/4上。双膝并拢，小腿略后收。两手轻握，置于腹部或腿上。

走姿：在站姿的基础上，行走时已胸带步，弹足有力，柔步无声。两臂自然摆动，前后摆幅不超过30°。小步稍快走直线。

持治疗盘：双手握托治疗盘两侧中间边缘，肘关节呈90°，贴紧躯干，置于腰以上高度。

持病历夹：一手持病历夹，轻放在同侧胸前，稍外展，另一手自然下垂。持交班本：一手持交班本上角，另一手持交班本下角，肘关节紧贴躯干，身体站直。推车：两手推车，车在前，人在后，保持身体姿势和车的平稳。进出门时不能用车撞门。

下蹲拾物：一脚在前，一脚在后，两腿靠近，屈膝下蹲，上身稍向前倾，不要大弯腰。

4、护士接听电话的基本要求

接电话时，应先问好，然后自报家门。如“您好！xx病区。”通电话时要聚精会神地听，随时用“嗯”“好”“是的”“知道了”这类短语作答。通话结束说声“再见”，放下电话时动作应轻稳。

5、护士路遇礼节的基本要求

（1）在行进中，路遇医务人员或病人及家属，不需要停下来时，可用边走边说“您好”打招呼，或用“点头”、“微笑”打招呼。

（2）在行进中，路遇医务人员或病人及家属，需要停下来时，一定要站稳，认真回答完问题再走。

（3）在行进中，路遇医务人员或病人及家属平行前进而空间有限时，应让医务人员或病人及家属先走一步。

6、与患者沟通时的要求

（1）在收集病人资料，了解病人病情，时间允许时，使用开放式语言，如：“您这次是怎么发病的？”“您目前有哪些不舒服？”

（2）当需要很快得到病人反馈信息时，使用封闭式语言。如：“您的头还痛吗？”“您的药吃了吗？”

（3）交谈时目光望着对方的面部，若对方是异性，双方连续对视不超过10秒钟。

（4）交谈中对老年病人、同性别的病人可用拉拉手，拍拍肩的触摸方式；对小儿病人可用拥抱或亲吻的方式，但对异性病人要慎重使用抚摸。

（5）在给病人做护理查体、口腔护理、皮肤护理、协助饮食或做其它护理操作时，双方保持距离在50cm以内。

（6）在收集病人资料，了解病人病情，进行入院介绍或出院指导时，双方保持距离在0、5—1m。

（7）在护理查房、病人集体健康教育，或向患者交代某些事情时，双方保持距离大于1m。

人力资源业务培训方案 第29篇

目前，香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的，我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面，各模块都已经有了比较深入的开展，并且形成了自己的特色。但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求，香驰的人力资源管理面临着角色的转型，即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴，从现在的成本中心逐渐转变为价值贡献中心。要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来，把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上。而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择。本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析。力图尽快立项，以填补人力资源的信息化的空白，实现快速转型。

一、 概述

项目名称：香驰人力资源管理信息系统

项目参与单位：人力资源部、信息技术部 、合适的第三方软件合作方。

项目时间：20xx年10月-20xx年11月（以实际执行时间为准） 项目备景：香驰人力资源管理各模块工作均已较为深入的开展，但缺乏进一步的规范，与现代化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离。人力资源软件系统可以帮助我们缩小差距，使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴。

管理信息系统可以用来规范企业的业务流程，控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度一致；使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来，把更多的精力放在人力资源价值提升上，使各级管理人员在决策时中能够快速及时的获得企业的人才信息，为决策分析提供第一手的、快速的、准确的数据。

二、 项目的必要性

目前人力资源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险控制等方面由于没有信息系统支持，存在很多不足，列举如下：

1、目前，公司在册人员已超过20xx人，已建档人员达到1900人，人员档案均以纸质进行存档，人员信息查询相当困难，尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时，一般需要半个工作日的时间才可以完成。

2、人力资源类文件规范性存在不足，如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一，造成签批流程不一致与信息传递不准确等情况。

3、各公司定员管理存在困难，虽然年初定员已确定，但由于人员辞职，变动频繁，控股人力资源部无法及时准确的了解用人单位的用人需求，尤其将来龙口公司成立以后，编制管理更加困难。

4、人力资源成本控制无力，虽然各公司年初经营计划中已有明确的年度工资总额，但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日，事实上根本没有关注工资总额事项；同时，工资总额中各分项要素的统计也异常困难。

5、招聘工作重复，无法有效筛选合适的人才，人才储备库的建立十分困难。

6、培训计划的执行率差且管控困难，培训效果无法有效评估和

反馈。

7、控股和各子公司经理层无法及时掌握和获取自己想要的人力资源类信息。

8、员工无法获取公司年度内为其投入的所有成本，无法感知公司的付出。

以上出现的不足，从企业的长期运转情况来看实施管理信息系统确有必要。

三、人力资源信息需求模块

1、人事管理模块

2、人事合同管理模块

3、薪酬管理模块

4、保险福利模块

5、招聘管理模块

6、培训管理模块

7、管理人员自助模块

四、系统实施后达到的效果

1、人事管理方面

可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理。系统按照国家标准规范，建立人事信息档案。可以按照需要分类查询与统计；减少工作人员的工作量，提高工作效率。

2、人事合同管理方面

可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工

间具有法律效应文案的全面管理。实现劳动合同期限预警，降低用工风险，保障公司利益。

3、薪酬与福利管理方面

（1）可以建立规范的薪资体系。通过灵活的薪资计算方式设置，可以及时反映考勤、考核等系统的数据信息，并且可以直接反映到薪资结果中。

（2）通过保险福利类别、业务的设置，建立员工薪酬福利档案管理的信息基础。每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工。

（3）通过工资总额预警的`方式，实现对各公司、部门员工工资总额的管控；能够准确分析工资总额结构，通过系统提供的用工成本分析报告，为董事会提报有效的用工成本控制建议。

4、招聘管理方面

可以准确掌握招聘的岗位需求、招聘的渠道和招聘的计划执行，不仅降低招聘成本，而且可以缩短招聘周期，同时还有助于建立人才储备库。

5、培训管理方面

实现培训资源、需求、计划、活动的统一管理，及时评估培训效果，并建立起参训员工的培训档案。对于培训的统一协调和持续培训的组织，提供了可靠的基础。

6、管理人员自助方面

通过经理查询，借助各种预臵的分析工具，可以分析人力资源管

理业务的各种具体信息，还可以全面掌握人力资源管理的关键业务状况。

五、 可选择的系统方案比较

由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟，大多数的软件均可适应我公司的需求。因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用情况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度。

根据调研与考察，国内人力资源类软件供应商主要为：用友、金蝶和浪潮，具体情况见下表：

因此，综合比较，建议选择用友为供应商。

六、 投资及收益分析

软件实施及使用许可费用共计：118000元。（包含1台高配电脑做为数据服务器，费用：7000元）

人力资源业务培训方案 第30篇

第一章总则

第一条为提高新进员工素质和技能，推行职前培训体制，特制定本办法。

第二章适用范围

第二条凡公司新进初、中级员工均须进行职前培训。

第三章培训程序

第三条在新进员工报到后，全体新进员工进行一定时间的集中培训。

第四条由公司人事部主持职前培训，制定职前培训计划，并经公司领导批准后实施。

第五条新进员工应积极参加职前培训，并填写新进员工职前培训表。

第六条各部门应配合人事部对新进员工的培训工作。凡涉及介绍本部门职责、功能的，均应认真准备。

第七条新进员工培训毕，将其培训成绩记录在案。各位员工职前培训表在员工签及各级主管评价后留存人事部。

第八条对在职能培训中表现极差的'，公司可以予以辞退。

第四章培训内容

第九条培训内容：

1.公司简介（概况、公司历史、公司精神、经营理念、未来前景、公司组织说明）；

2.公司人事规章和福利（作息、打卡、门卫检查、用餐、服饰、礼仪、休假、加班、奖惩）；

3.员工手册说明；

4.财务会计制度（费用报销）；

5.办公设备使用和材料采购、申领、报废；

6.消防安全知识普及，紧急事件处理；

7.本岗位职责、工作内容、工作规程；

8.投诉及合理化建议渠道；

9.参观有关工厂现场、企业荣誉室；

10.引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；

11.指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意事项。第五章注意事项第十条新员工抵达公司时，公司应营造欢迎新员工的热烈气氛，专人迎接，并贴标语。

第十一条培训过程中介绍情况先务虚、后务实，按轻重缓急安排培训内容。

第十二条培训中书面讲解、参观现场、操作示范相结合。

第十三条在新进的前半个月中指定人员对新进员工进行个别辅导，及时解答其疑问，肯定成绩，指出不足，帮助解决。

第五章附则

第十四条本办法由人事部解释、补充，经公司总经理批准颁行。

人力资源业务培训方案 第31篇

一、培训目的

为了让我们新来的员工能更快了解公司、适应工作。

二、培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期）

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表确认为证，职校负责抽查。

三、培训内容

1、中心（公司）岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中心（公司）行业特点，中心（公司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定1名老职工带教新员工；1周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工1周的表现进行评估，给新员工下1步工作提出1些具体要求。

3、集团整体培训：集团职校负责——不定期

分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。）

四、培训反馈与考核

1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训1批新员工都必须完成1套_新员工培训_表，部门→中心（公司）→集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统1发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈1次。

五、新员工培训实施

1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

3、集团内部宣传_新员工培训方案_，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训1次，（培训内容见中心岗前培训）;然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗位培训）;各中心（公司）可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，1般情况下，培训时间为1—3天;根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间1周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

5、中心（公司）从20XX年10月开始实施新员工培训方案 。

人力资源业务培训方案 第32篇

本着以“快乐、学习、凝聚、团结、安全、创新”作为本公司20__年度员工培训与开发的基本策略，以“岗位要求”和“员工发展”配合企业发展为中心，以新颖适用的培训内容、灵活多样的培训方式、严格规范的培训过程管理，对员工进行知识、技能、意愿、观念、心理五个层次的培训与培养。特制定各岗位的培训计划。

一、培训目的

1、让员工了解公司发展方向，学习公司规章制度，组织架构，使一线员工清晰的了解公司发展意向，同时也清楚自己的工作环境及要求。

2、让各岗位一线员工熟悉自己岗位职责、工作流程，不断提高岗位技能，对于换岗的员工进行新岗位的技能培训；对于一部分要求进步的员工，除了不断提升技能外，还需做综合素质培训以提高自身应具备的基本素质以提高自己工作的高度。满足公司发展后备梯队的需要。

3、进行9S现场管理培训，使企业每一位员工都清楚9S管理的目的及实际内容，并落实到工作当中。

二、培训内容

1、岗前培训：

1）培训对象：针对新进厂员工（入职第一天上午）

2）培训方式内容：首先表示欢迎；介绍公司概况，公司的组织架构，工作性质，公司厂规厂纪，工资及福利情况；熟悉员工餐厅、宿舍、打卡情况，目的是让新员工尽快适应新环境，此项内容由人事部培训；其次，指定新员工工作部门的领导或班组带领新员工进入工作现场，培训一线所有岗位的工作流程，了解设备名称，然后针对新员工今后所在岗位的工作内容、岗位责任制，岗位操作程序和对岗位安全教育进行详细培训。

3）培训时间：上岗前

2、在岗培训：

1）培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工

2）培训方式内容：利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法，演示法、讨论法，比如：互相交流工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析原因，加强岗位员工工艺技能提升。

3）培训时间：转岗的上新岗位前，在岗的以班组为单位每月一次。

3、技术培训及特殊工种培训

1）培训对象：电工、焊工、锅炉工、司机等技术性强的特殊工种

2）培训方式：参加特种人员操作证发放机构组织的培训；

3）培训时间：按通知规定。

三、培训反馈与考核

1、无论以何种方式举行的培训，都要填制员工培训表格，各部门环环相扣，层层确认。培训工作需要持续进行。

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。随时根据公司发展需要改进。

3、公司可编制岗位操作规程指导书之类的教材，培训后以书面考试方式对培训结果做汇总，并由人事部门结合工资考核，对优秀者可在公司领导审批后做适当的奖励，作为鼓励。

4、培训的过程就是为了让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较详细的理解，让员工在进入工作岗位前找到要将自己的事业交给企业的理由，自然员工的流失率也就降下来。

人力资源业务培训方案 第33篇

一、培训目的

1、让新员工了解公司概况、规章制度、组织结构，使其更快适应工作环境

2、让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的知识以及服务行业应具备的基本素质。

二、培训程序

1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负责人共同培训，共同考核。(定期：三个月一次)

2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证。(不定期的培训)

三、培训内容

1、公司岗前培训 ——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、公司整体培训：人力资源部负责--不定期分发《员工培训手册》——(简述公司历史与现状，描述北京靓康爱婴科贸有限公司在北京市地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)

四、培训反馈与考核

1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培训要紧密连接，不要出现培训的空挡。

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。

3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。

五、新员工培训实施

1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。

3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。

4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训一次，(培训内容见人力资源部岗前培训)；然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)；公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天；根据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格名单报公司人力资源部。

人力资源业务培训方案 第34篇

一：培训目的

1、让在职员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境

2、让在职员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二：培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期）

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

三：培训内容

1、中心（公司）岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点，中心（公司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定在职员工工作部门的经理或组长作为在职员工贴身学习的辅导老师；解答在职员工提出的问题。

2、部门岗位培训 ——在职员工实际工作部门负责。

介绍在职员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解在职员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教在职员工；一周内，部门负责人与在职员工进行交换意见，重申工作职责，指出在职员工工作中出现的问题，回答在职员工的提问；对在职员工一周的表现进行评估，给在职员工下一步工作提出一些具体要求。

3、集团整体培训：集团职校负责-不定期

分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答在职员工提出的问题。）

四、培训反馈与考核

1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训一批在职员工都必须完成一套_在职员工培训_表格，部门→中心（公司）→集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心在职员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

五：在职员工培训实施

1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

3、集团内部宣传_在职员工培训方案_，通过多种形式让全体职工了解这套在职员工培训系统，宣传开展在职员工培训工作的重要意义

4、所有在职员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训一次，（培训内容见中心岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗位培训）；各中心（公司）可根据在职员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天；根据在职员工人数集团职校不定期实施整体的在职员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

人力资源业务培训方案 第35篇

本着以“快乐、学习、凝聚、团结、安全、创新”作为本公司度员工培训与开发的基本策略，以“岗位要求”和“员工发展”配合企业发展为中心，以新颖适用的培训内容、灵活多样的培训方式、严格规范的培训过程管理，对员工进行知识、技能、意愿、观念、心理五个层次的培训与培养。特制定各岗位的培训计划。

一、培训目的

1、让员工了解公司发展方向，学习公司规章制度，组织架构，使一线员工清晰的了解公司发展意向，同时也清楚自己的工作环境及要求。

2、让各岗位一线员工熟悉自己岗位职责、工作流程，不断提高岗位技能，对于换岗的员工进行新岗位的技能培训；对于一部分要求进步的员工，除了不断提升技能外，还需做综合素质培训以提高自身应具备的基本素质以提高自己工作的高度。满足公司发展后备梯队的需要。

3、进行9S现场管理培训，使企业每一位员工都清楚9S管理的目的及实际内容，并落实到工作当中。

二、培训内容

1、岗前培训：

1）培训对象：针对新进厂员工（入职第一天上午）

2）培训方式内容：首先表示欢迎；介绍公司概况，公司的组织架构，工作性质，公司厂规厂纪，工资及福利情况；熟悉员工餐厅、宿舍、打卡情况，目的是让新员工尽快适应新环境，此项内容由人事部培训；其次，指定新员工工作部门的领导或班组带领新员工进入工作现场，培训一线所有岗位的工作流程，了解设备名称，然后针对新员工今后所在岗位的工作内容、岗位责任制，岗位操作程序和对岗位安全教育进行详细培训。

3）培训时间：上岗前

2、在岗培训：

1）培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工

2）培训方式内容：利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法，演示法、讨论法，比如：互相交流工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析原因，加强岗位员工工艺技能提升。

3）培训时间：转岗的上新岗位前，在岗的以班组为单位每月一次。

3、技术培训及特殊工种培训

1）培训对象：电工、焊工、锅炉工、司机等技术性强的特殊工种

2）培训方式：参加特种人员操作证发放机构组织的培训；

3）培训时间：按通知规定。

三、培训反馈与考核

1、无论以何种方式举行的培训，都要填制员工培训表格，各部门环环相扣，层层确认。培训工作需要持续进行。

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。随时根据公司发展需要改进。

3、公司可编制岗位操作规程指导书之类的教材，培训后以书面考试方式对培训结果做汇总，并由人事部门结合工资考核，对优秀者可在公司领导审批后做适当的奖励，作为鼓励。

4、培训的过程就是为了让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标及企业精神的精华部分有一个比较详细的理解，让员工在进入工作岗位前找到要将自己的事业交给企业的理由，自然员工的流失率也就降下来。

人力资源业务培训方案 第36篇

一、培训需求分析

充分分析企业对新员工的职能规划、发展需求和根据新员工每个人的自身特色，充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。

1、企业分析：先确定企业的培训需求，以保证新员工培训方案符合企业的总体目标和战略要求。通过新员工培训，让员工了解企业的概况、历史、现状、远景规划等。同时，让新员工面对一个新环境，了解企业情况，了解职位要求，熟悉上司、同僚、下属，消除陌生感和恐惧感，快速的适应企业工作环境。

2、工作分析：企业想新员工通过培训，需要掌握哪些工作技能或者工作技巧，达到怎样的工作需求岗位。

3、个人分析：分析员工现有所掌握的工作技能能否满足现有的工作。如不能，适当时可以针对性进行培训，以便更快的适应新工作。

二、培训方案部署

新员工培训方案的培训目标、培训内容、培训资源、培训对象、培训日期与时间、培训方法及培训场所与设备等，都能一一清楚的写出来，让员工一目了然。

三、使用系统培训新员工

随着互联网时代的迅速发展，企业可以借助第三方服务商软件培训，例如企微云培训考试，轻松帮助企业实现做课、学习计划发布、在线培训、效果考核和数据监控，学员在微信上上课以不受时间、地域的限制进行参与知识培训、学习、考试和交流。

四、进行工作培训

通过对新员工制定工作培训，可以让新员工减少陌生感与紧张感，以便快速融入工作环境，节省适应时间。同时，培训新员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨。

五、对新员工培训职业素养

职场上可能会遇到各种各样的问题，所以让新员工一入职场就明白，职场并不等同校园式生活，需要具备有职业素养，比如提升员工始终保持积极向上心态的能力、培训新人的抗压能力，积极打造积极向上的工作氛围。

六、可视化培训结果

对新员工所进行的培训内容，可以通过考试的形式表现出来，检验出新员工对企业培训内容是否理解。同时，让领导可以从评估结果了解到员工所掌握的培训程度，有需要可以对其采取其他培训措施。

企业通过对新员工进行培训，可以帮助新员工建立清晰的职位生涯规划方案，加强员工对企业的归属感。同时，避免新员工离职率高，对企业的整体发展是有积极的推进作用的。

人力资源业务培训方案 第37篇

关键词 海洋油田 安全管理 培训方案

一、海洋油田安全管理人员培训目的

通过理论培训增强海洋油田安全管理人员增强事故防范意识,完成工作内容所涉及的知识更新，对职业健康、安全技术及管理、环境管理等方面有更为系统的深入认识，拓展其工作思维，提升其工作能力。

二、海洋油田安全管理人员培训方案设计

（一）培训模块确定

根据海洋油田安全管理人员培训目的，结合学员的工作经历和特点，设置了HSE法律法规、安全学原理基础、安全生产管理、HSE风险管理与应急管理、安全环保技术、能力拓展和考试等培训模块。

（二）培训师资选择原则

培训师资优先选择具备国家注册安全工程师、国家安全评价师职业资格的教师担任培训教师，同时兼顾老、中、青搭配。

（三）培训课程及学时安排

HSE法律法规模块设置职业健康管理法律法规、安全生产管理法律法规和环境管理法律法规三门课程，学时分别为2学时、4学时和2学时；安全学原理基础模块设置事故致因理论与事故预防原理和安全学原理基础两门课程，学时分别为4学时和4学时；安全生产管理模块设置企业现代安全管理、事故管理与事故调查技术、安全生产事故案例分析与演讨三门课程，学时分别为4学时、4学时和4学时；安全生产管理模块设置HSE管理体系、HSE风险评价、重大危险源辨识与监控、应急救援组织建设与管理、事故应急救援预案编制、海洋油气生产事故应急处置与应急预案六门课程，学时分别为4学时、8学时、4学时、4学时、4学时和4学时；安全环保技术模块设置安全人机工程基础、防火防爆与消防安全技术、电气安全技术、特种设备安全技术、石油生产作业硫化氢防护技术、职业危害控制技术、清洁生产与污染控制技术、海洋石油安全技术基础、海洋油气开采工艺安全技术九门课程，学时分别为4学时、8学时、4学时、4学时、4学时、4学时、4学时、8学时和4学时；能力拓展模块设置领导与管理艺术和钻完井工程基础两门课程，学时分别为4学时和12学时。此外，安排4学时作为考试时间。

三、海洋油田安全管理人员培训方案实施

（一）培训内容组织

根据相应的培训课程和学时安排，分别确定其培训内容如下：职业病防治法、工伤保险条例等；安全生产法、安全生产许可证条例、《海洋石油安全生产规定》、海洋石油天然气作业相关的HSE法规和标准等；《环境保护法》《海洋环境保护法》《清洁生产促进法》；事故基本特征、事故模式理论、事故预防原理；安全方法论、安全社会原理、安全经济原理；安全管理的原理、特点及典型安全管理模式；事故与隐患管理、事故调查处理程序、事故调查方法与技术；陆地与海洋石油天然气安全生产典型事故案例分析与演讨；石油天然气工业健康安全与环境管理体系、中海油HSE管理体系；HSE危害辨识、常用风险评价方法等；重大危险源辨识标准，重大危险源的评价与监控管理；应急管理的内涵与基本内容、应急救援组织建设与管理；制定事故应急救援预案的目的和原则?、基本要求、编制要点及方法；常见事故应急处置原则、方法和措施、海洋石油天然气作业事故灾难应急预案，恶劣气候天气应急，溢油事故应急等；安全人机工程基础知识；防火防爆基础知识；电气安全；特种设备安全基础知识；预防硫化氢中毒的措施、硫化氢监测与个体防护设备等；海洋石油生产性毒物危害和其它危害控制技术与管理；海洋石油生产污染控制技术与处理方法、海洋溢油的处理与控制技术；海上石油结构物安全评估、检测维修及实时监测；海洋石油作业防台风(冰)基础知识及安全技术；领导的作用、领导的心理、管理协调与沟通能力；钻井与完井等。

（二）培训教师选派

根据培训师资选择原则，选派包括政府安全生产专家等在内的培训教师8名，老、中、青比例为3:2:3，教授、副教授、讲师比例为2:4:2，全部具备现场实践工作经历。此外，配置班主任1名，负责培训管理。

（三）培训教材及教学手段

针对培训特点，组织相关教师根据培训方案准备培训课件。此外，一律要求多媒体教学，采用互动交流、授课与研讨相结合的方式。

四、结论

海洋油田安全管理人员培训方案设计与实施，有利于海洋油田安全管理水平的不断提高。

参考文献：

[1]闵进.深化石油企业员工培训工作的几点思考[J].科技与企业,2012,5.

[2]杨顺,等..石油企业如何有效开展安全培训[J].中国石油和化工标准与质量,2012,1.

[3]戈莉.探索如何提高石油企业员工培训的有效性[J].商业文化(下半月),2011,8.

[4]张庆国.打造优质培训教师团队 提高石油企业培训质量[J].石油教育,2011,3.

人力资源业务培训方案 第38篇

一、培训背景

20xx年是公司的起步年，在这一年里我们搭建起了初具规模地专业化的装饰设计、施工团队，在这一年的培训重点主要是围绕企业文化建设而进行，经过半年多的企业文化培训和宣贯，全体员工已能较好的领会、理解和接受公司的企业文化。在20xx年，我们的培训重点将围绕“夯实基础，锻造团队”而进行，在兼顾提升员工工作技能与综合素质的基础上，转变各级管理人员的管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及自我约束意识，增强员工对公司的归属感，此外，公司企业文化的宣导、增强员工凝聚力仍将是本年度培训工作的重要课题。

二、培训目标

1、提高员工整体素质和业务水平，改善公司人才结构，为公司培养和储备人才，为公司的可持续发展提供保障。

2、加强公司内部的团队修炼，增加公司自身的凝聚力，增进员工对企业文化、经营理念的理解。

3、激发员工求知欲、创造性、发掘员工知识更新、能力更新的潜力。

4、通过培训减少员工工作失误，避免事故，提高工作质量与工作效率。

三、培训需求调查与分析

为使培训方案具有针对性和可操作性，在xx年12月，综合管理部组织公司全体人员进行了培训需求调查，共发放调查问卷34份，收回有效问卷32份，有效率为94%，通过这次调查发现公司员工对培训的认同度较高，知道培训的重要性，自身也有比较迫切的培训需求。根据调查结果，综合管理部在安排培训时会从如下几个方面有选择有重点的进行考虑：

1、培训的安排

(1)在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训的重点应放在专业技能、管理能力及企业文化三方面；

(2)在培训方式的选择方面，将根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。

(3)在培训教师的来源上，较倾向于选择行业专家，也可由公司内部优秀员工或业务骨干担当；

(4)在培训时间的安排方面，将尽量选择在上班时间内进行。

2、培训课程的选择

会从综合技能培训、管理技能培训、专业技能培训以及职业素养培训等方面来进行选择。

3、培训方法的选择

将主要考虑邀请外部讲师到公司进行集中讲授、派人到外部培训机构接受系统训练、由公司内部有经验的人员进行讲授和建立公司图书室和网络共享平台等方式。

4、培训应注意事项

(1)综合管理部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训科目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向相关部门推荐相关培训课题信息。

(2)综合管理部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训实践的冲突；二要考虑重点培训与普遍提高的关系，以公司利益和需要为标准，全面提高员工能力和素质。

(3)对单个人培训金额较大、时间较长的，应签订《员工培训协议》，以减少和控制员工的流失给企业带来损失。

四、20xx年年度培训计划

1、培训频率

每季度安排一次大型专题培训，每个月安排一次专题培训，新员工入职培训即时安排。

2、培训方式

根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享、自主学习等方式进行。

3、培训课程体系设计

(1)入职培训

培训对象：公司新进员工

培训内容：分为公司内部培训和置信培训学校培训

① 公司内部培训内容包括：公司介绍、公司各项规章制度及各部门职能与关系等方面的培训。

② 置信培训学校的培训内容包括：企业文化、团队协作、执行力等方面的培训。

培训目的：尽快了解和融入公司企业文化，进入工作角色和状态

(2)综合能力培训

培训对象：全体人员

培训内容：个人素质、职业素养等方面的培训，包括有效沟通技巧、团队融入(拓展训练)、计划管理、商务谈判、时间管理、情绪管理等

培训目的：提高员工的个人素质，职业素养

(3)专业技能的培训

培训对象：全体人员

培训内容：针对不同岗位人员进行专业技能提升培训，如专业知识培训、经典案例分享、各类资格、职称考试等。

培训目的：提高员工专业技能，在工作中能得以应用。

(4)管理技能的培训

培训对象：中层管理及以上人员

培训内容：管理技能及其他培训课程，包括：执行力、职业化素养、目标管理、绩效管理、领导行为与艺术、高绩效团队建设等。

培训目的：提升管理者管理水平，增强团队活力、凝聚力和创造力。

(5)团队建设的培训

培训对象：全体人员

培训内容：集体活动、拓展训练

培训目的：通过各种精心设计的活动，在解决问题、应对挑战的过程中，达到“激发潜能、熔炼团队”的培训目的。

(6)员工的自我学习

对象：每一位员工

内容：专业知识、岗位技能、综合知识等的学习

途径：阅读书籍、网上学习、工作中学习、辅导

目的：形成学习型组织，提高全员素质

(7)特殊培训

培训对象：特定对象(根据公司需要指定)

培训内容：特种证书需求的培训

培训目的：为了更好地配合公司的工作、经营要求

五、培训的考核与效果评估

培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

六、新员工培训实施

1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。

3、集团内部宣传_新员工培训方案_，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义

4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心(公司)集中培训一次，(培训内容见中心岗前培训)；然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)；各中心(公司)可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为1-3天；根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。

人力资源业务培训方案 第39篇

为进一步加强我院培训工作的规范化管理，全面提高医院职工的整体素质、业务创新能力，提升服务理念、技术能力、科研意识和科研水平，促进医院整体发展。根据医院五年规划和工作实际，制定医院培训管理方案（精欧医管中心专业提供医院管理培训和咨询服务）。

一、指导思想

全面贯彻落实科学发展观，通过实施专业理论与综合技能的系统化培训，更新医疗服务观念，解决医疗服务工作中存在的突出问题。以学习、研究新技术、新项目为重点，以提高创新意识和创新能力为主线，以职工参与各级培训为主要形式，以培养职工可持续发展能力为根本方向，全面提高医院职工队伍的综合素质，促进医院的可持续发展。

二、培训原则

紧密结合医院发展规划，突出专业理论知识、实际操作技能的提升和综合素质的提高，根据医院发展需求和业务需要；按需施教，结合不同岗位和不同层次，分类培训，做到层次清晰；实事求是，精心组织，注重实效，不断完善，确保质量。

三、培训组织机构与职责

按照职责明确、上下贯通的原则，根据医院的特点，职工培训工作采用三级网络管理模式。成立培训领导小组、工作小组和各科室培训小组。各级培训组织应定期召开会议，研究培训工作开展情况。

（一）领导小组

组长：

副组长：

成员：各职能科室负责人

主要职责：全面指导和监督培训工作的开展。包括审定培训计划、指导培训工作、审核考核结果。

下设办公室

主任：

副主任：

成员：

主要职责：负责各项培训工作的开展，督促检查培训计划执行情况；并根据不同类别进行分类管理。各相关职能部门负责拟定相关培训的具体管理措施、考核办法，以及年度培训计划。由考核培训办公室负责日常管理工作，主要负责全院培训的日常管理工作和各职能部门培训情况汇总、整理、分析、运用。

主要工作任务：

1、统筹安排全院培训计划；

2、负责全院培训工作的日常管理；

3、负责指导、监督各培训工作小组完成培训计划；

4、组织对培训的评估和持续改进；

5、负责培训资料归档管理和结果运用。

（二）工作小组

由各职能科室负责人组成，主要负责拟定相关培训的具体管理措施、考核办法以及制定年度培训计划 ，并负责各类培训对象、师资、项目、内容、时间的拟定和培训的过程组织。

工作职责：

（1）制定临床医师、医技人员、护理人员、职工年度培训计划；

（2）制订相关培训管理措施和具体考核办法；

（3）负责指导、监督科室培训小组完成培训计划；

（4）负责相关培训工作的具体实施；

（5）负责培训项目、内容、时间的拟定和培训师资、培训对象的组织；

（6）拟定相关培训费用的预算。

（三）培训小组

由各科主任、护士长组成，主要根据培训计划开展小组工作，并按要求负责本科室职工的培训工作，完成各项培训任务。

四、培训内容

根据培训原则，针对不同人员，有计划的开展以专业知识培训、岗位技能培训、人文理念培训为主要内容的全员培训工作。具体培训内容由各相关职能科室制定。

五、时间安排与方法

（一）时间安排

按各科室制定的周、月、年度培训计划实施。

（二）具体方法

1、科内培训：

（1）各科室根据上级或医院要求以及本科室业务需要，制定本科室月度、季度或年度培训计划，报职能科室和考核培训办公室备案；

（2）按计划组织培训，对培训的过程进行规范记录（包括时间、地点、参加人员、培训内容、培训效果与结果等）；

（3）将培训情况整理汇总后，及时上报其所属职能科室；

（4）各职能科室按时对所辖科室的培训情况进行指导与管理，并将考核结果纳入科室目标考核内容；

（5）考核培训办公室定期对全院的科内培训工作进行抽查和评估。

2、院内培训

（1）由各职能科室根据上级要求和医院实际以及科室业务需求，制定培训计划；

（2）培训计划由各分管领导审核后交考核培训办公室备案；

（3）考核培训办公室统一安排培训场地和时间，做到统筹安排，合理实施；

（4）各职能科室根据各自培训计划，拟定考核标准和培训内容、人员、时间等，并就培训场地、时间、培训费用等与办公室 、财务处、考核培训办公室沟通，各司其职；

（5）各职能科室将培训内容、相关课件、题库和参考答案交考核培训办公室；考核培训办公室组织相关专家出卷、阅卷，并对考试结果进行统计分析并将结果反馈各职能科室。

（6）、考核培训办公室根据医院考核细则拟定奖惩措施，交财务科落实。

六、实施原则

（一）统筹安排。为进一步提高培训工作效率，合理使用现有资源和配置，以注重实效为原则，由考核培训办公室统筹安排培训的管理工作，协调各职能科室的培训计划的安排与实施，以保证培训工作的正常运转。

（二）分级责任。根据各自的职责，承担相应的责任与义务，同时保证培训的正常实施与反馈渠道的畅通，及时处理培训工作实施过程中所产生的新问题和遇到的新情况，不断总结，持续改进，逐步完善培训细则，使之成为我院各项工作更有效、更和谐发展的重要保证。

（三）注重实效。结合不同岗位和不同层次，分类培训，做到层次清晰；实事求是，便于执行，利于提高，以实际工作为基础，以提高我院的整体素质为契入点和着眼点，不搞形式主义，不搞走过场，以提高医院整体技术水平及职工专业技能和服务水平为目的。

七、具体要求

（一）加强组织领导。各科室要充分认识医院实施统一培训的重要意义，结合科室现有培训计划，指定专人负责培训管理工作，确保培训工作顺利实施，取得预期效果。

（二）认真组织实施。要建立常态沟通机制，及时了解、反馈各种情况，确保培训取得实效。

（三）加强监督检查。由各职能科室按月、季度、年度等不同的培训周期对各业务科室的培训工作进行指导和监督检查，并将检查结果报考核培训办公室。考核培训办公室在协调全院培训工作的基础上，有计划地参与、检查，对实施培训工作不力的科室提出批评意见和整改措施，同时取消科室年终评优评先资格；对实施培训工作取得实效的科室，给予全院通报表扬，并给予一定的经济奖励。

(四)明确责任。各部门要按照各自的工作职责，承担相应的责任，做到目标明确，责任清晰，协调统一。

人力资源业务培训方案 第40篇

为了更好地理解自身岗位责任和公司各项规定、服务技巧、礼节礼仪等要求，以便更好地为顾客服务及筹备开业前的工作，我们制定了以下培训方案。

1 、餐饮总监

受驻店经理指导，全面负责酒店餐饮的所有运营和管理。熟知餐饮市场的现状和发展趋势，关注客户服务水平和餐饮产品创新能力。优化服务和操作流程，确保产品品质和卫生标准，合理控制成本和毛利率，提升客户满意度，创造更多经济收益。

工作职责包括规划与报告、政策制定、绩效评估、人力资源管理和运营管理。

2 、餐饮总监助理

协助餐饮总监管理餐饮服务运行，提升各个营业点的服务水平，确保提供优质的产品和服务给顾客。

3 、行政总厨

受餐饮总监领导，全面负责厨房的组织和运作管理。设定厨房人员结构，提名管理人员，制定厨房管理规则和操作流程，监督执行。通过研发特色菜品吸引顾客，同时控制食品成本。

负责中西餐市场的开发和发展策略的制定。

协同餐厅经理，根据不同餐厅的预算和定位，设定零点、宴会、团队等餐饮毛利率标准，计算成本，经餐饮总监批准后，监督厨房执行。

4 、餐饮部文员

熟悉并执行酒店的各项制度和操作规范。

受餐饮总监（经理）指导，负责餐饮部的文案工作，协助餐饮总监处理相关信件和公文的收发管理；每月和每年的计划、总结的文字整理和打印工作，负责创建、整理餐饮部文件档案。

制作餐饮部各种报表、表格，并分类保存、定期装订归档。

参加部门例会，记录会议纪要。

承担餐饮部人员的出勤管理，员工奖金和薪资、津贴及员工福利品的核算发放工作。

负责餐饮部办公室各种办公用品的领取、管理、记录，控制办公费用，做好办公室的卫生工作。

做好办公室日常接待、接电话，接待访客，做好记录，妥善处理，准确传达上级的指示。

5 、中餐厅经理

主要职责是具体负责中餐厅的日常运营和管理，通过提供舒适宜人的就餐环境、周到的服务来吸引顾客，通过提供高水准的服务获取最大利润。

具体职责包括：

受餐饮总监助理领导，负责中餐厅的日常经营管理。

制定中餐厅年度、月度的经营和管理计划，引导餐厅员工完成各项接待任务和经济指标，提高餐厅收入。分析和报告年度、月度经营和管理情况。

参与餐饮总监（经理）主持的.工作例会，提出合理的建议。全面了解中餐厅预订和重要接待活动，主持中餐厅的相关会议。

6 、中餐厅领班

在餐厅经理指导下，遵循酒店经营理念和相关规定，负责本班次的日常管理和接待工作。

根据餐厅年、月度工作计划，带领员工完成各项接待任务和经济指标，提高餐厅收入，报告每日经营接待情况。

参与部门例会，提出合理的建议，了解每日预订和接待情况，主持班前例会。

组织员工完成每日接待工作，检查设施和物品的节能情况、清洁卫生、服务质量，使其达到规定的标准，并保证工作效率、稳定性和可靠性。

全面掌握本区域内的客人用餐情况，及时征求客人意见和建议，解决问题，处理投诉。

合理安排员工的排班，确保各个环节顺利衔接，使接待工作顺利进行。

每日填写工作日志，做好餐厅销售和服务数据的统计和客史档案的建立工作。

定期对本班员工进行出勤和绩效评估，组织、开展相关培训活动，及时了解员工的思想状况、工作表现和业务水平，做好餐厅的人才培养工作。

7 、中餐厅迎宾员

遵守领班安排，按照工作流程和标准做好引领工作。

全面了解预订信息，在用餐期间接收和安排客人预订，登记并通知服务人员。

主动热情地迎接和送别客人，适当时机向客人介绍餐厅或酒店设施，回应客人询问，保持良好的服务形象。

及时、准确地为就餐客人挑选合适的餐桌并引领他们就座，分发菜单和饮料单。在无座位的情况下处理好宾客的关系。

保管菜单和饮料单，发现损坏及时更换，保持其良好状态。

适时询问客人的意见和建议，记录客户的相关信息，与服务人员交流，提高客户满意度。

调整和保管餐厅的布草，确保充足的使用量，及时向领班报告不足和损失情况。

下班时与下个班次交接工作。关闭时间后，打扫所属区域卫生，做好收尾工作。

8 、中餐厅服务员

听从领班安排，与传菜员紧密合作，按照工作流程和标准为顾客提供高效、优质的服务，包括点菜、上菜、饮料服务、结账等环节，保持良好的服务形象。

仔细进行餐前检查工作，并按标准布置餐桌，准备用餐所需的用品和用具。负责区域设施、设备的清洁保养工作，保证提供优雅、干净、安全的就餐环境。

熟悉菜单和饮料单，积极有效地向客人推荐，填写顾客的点菜单和饮料单。

及时询问客人的意见和建议，尽力解决顾客在用餐过程中遇到的问题，如有需要，请填写质量问题卡片并反馈给领班。

负责区域餐具、布草、杂物的补给和更换工作。

下班时与下个班次交接工作，检查环境设施，做好收尾工作，避免能源消耗的浪费。

人力资源业务培训方案 第41篇

企业员工军训，旨在提高全体员工的工作积极性，增强吃苦耐劳精神，锻炼全员纪录作风，凝聚团队，增强责任，在企业内形成一种良好的风气。具体方案计划如下：

一、军训组织：

军训教官一名

二、军训队员：

公司新员工。

三、军训地点：

公司行政楼前篮球场

四、军训时间安排：

12月9日—12月16日共七天，如遇天气等原因不能正常军训顺延，每天8：00—10：00

五、训练要求

1、参训人员必须一切行动听指挥，坚决执行命令，做到令行禁止，增强组织纪录观念

2、要振作精神、端正态度，保持高昂士气和旺盛斗志。发扬不怕苦、不怕累的精神，敢于磨练自己。

六、军训纪录

1、注意精神风貌，要精神焕发，应答要声音洪亮，不要萎靡不振。

2、注意个人形象，训练中不得戴手套、饰物等影响训练的.物品，女员工不准穿高跟鞋，长发必须扎起。

3、注意手机管理，进入训练场地，手机必须关闭或静音，未经允许不得私自接打电话。

七、军训考核与总结

军训各项指标将最后考试并纳入试用期考核指标范围内

备注：行政部负责军训的具体实施和安排，人力资源部将随时对军训的质量进行检查。

人力资源业务培训方案 第42篇

1外包决策的提出

外包就是把一部分业务交给有专业能力，且能做的更好的人去做。外包是节约企业管理成本，提高管理效率的有效途径。外包的概念起源于二十世纪四五十年代，经过二十多年的发展，已被生产制造行业普遍接受。很多著名的科技公司都实施了外包业务，并取得显著效果。

人力资源外包服务在中国的发展开始于20世纪80年代，为了更方便的提供人力资源服务，很多发达城市都设立了专门的外包服务公司。

人力资源外包的主要优点有，减少在非核心领域的投资，将更多资金投入到核心部门，从而使投资回报率得到提高，减少企业人工成本和管理费用，借助专业性的技术和服务，使员工服务质量得到提升。通过精简企业管理部门机构，改善业务流程，重点培养核心业务等措施，使企业效益得到提高。

2电力企业的人力资源管理现状

我国电力企业的人力资源管理目前还没有涉及到外包这一做法，但随着电力企业的不断发展，生产规模扩大，生产成本提高，人力资源管理外包也将成为企业发展的新趋势。

国有企业人力资源管理人员往往得花费很多得财力、时间和精力来处理繁琐的事物性人事工作，而无暇顾及人力资源管理中更为核心的和重要的工作，因此就可能体现的人手紧缺，但是此时若再雇佣新员工，人均工作量就会降低，但企业的用工成本却提高了。所以话费在人力资源管理上的成本相对较高。此时，人力资源外包为国有企业提供了一个良好的发展模式。

3电力企业人力资源外包措施

电力企业人力资源外包可以减轻企业人力方面的困难，能够有效的提高管理效率，降低管理成本。结合我国电力企业的实际发展情况，人力资源管理外包可以从招聘外包和培训外包入手，逐步开展。

企业人力资源管理工作中有一项很重要的组成部分，就是招聘。通过招聘，企业的人力资源连续性得以保证，正常运营得以维持，组织文化得以延续。而招聘外包，就是由外部机构来替企业完成招聘这一工作。在这一过程中，服务商将根据企业制定的人力资源计划，立足于岗位的全面分析，为企业贴身制定出最为合适的招聘计划，并以此进行招聘工作，通过对求职者的筛选和推荐，最终为企业的各个岗位输送最合适的人员。这样一来，冗杂且技术含量不高的简历筛选和面试等环节就交由服务商进行，为企业节省出大量的管理资源，使其得以专注于人员择录以及人力资源配置。

培训外包。在科学技术飞速发展的今天，企业想要求得更广阔的生存发展空间，对员工在素质和技能上的要求势必越来越高。想要达到这一目标，单纯依靠员工自发的学习是不够的，还需要企业有目的、有计划、有针对性地利用多种渠道对员工进行多层面的培训。大量的实践经验证明，企业培训能够有效的使员工的知识得到扩充，技能得到提高、工作积极性得到激发、创新意识得到提升。培训外包一般是指将企业员工培训所包含的一系列工作，即培训计划的制定、培训方案的落实、具体的员工培训过程、培训结果评估等，交由专业的培训机构完成。这样一来，企业以较为低廉的成本就能使员工得到专业而系统的培训。

企业可供选择的两种备选方案即自制或外包。在实际中，方案又可以是多种多样的，了解了两种备选方案后，接下来就是评估与选择方案企业外包决策并不是一成不变的，企业要根据外包业务的实施效果以及外部环境和内部条件的变化适时进行调整和修正，并对决策过程以及决策实施的效果进行评估分析，判断人力资源管理外包是否有利于自身核心能力的培养。是否能够提高企业整体竞争力#能否为企业持续稳定发展保驾护航，以此决定是否继续进行人力资源管理外包活动，是否将人力资源管理外包作为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的合作关系，进入企业人力资源发展的良性阶段。

人力资源业务培训方案 第43篇

一、新员工培训内容分析

在上述条件成立的情况下，首先我们需要明确希望通过培训解决哪些问题，只有有针对性的解决问题，才能达到培训的目的。公司往往会在年初集中招聘一批新员工，对这些新员工来说先不谈标准化的作业流程，对他们而言或许有人心里都还在考虑这个企业是否值得留下。不同的员工来自不同的地方，有过不同的经历和做事的风格与习惯，有着不同的爱好，在将来的工作中他们或许有着很大的习惯冲突。或许有的人对应聘的岗位职能不一定有清晰的认识，在后续的工作中是否能适应岗位要求。通过对以前离职员工的离职原因进行分析，我们发现所有的问题其实都可以归结为如下六个问题，这里我们先将这些问题按照新员工面对的先后顺序进行排序（这也是我本人在实际工作中遇到的问题）：

1、站在新员工的角度，我肯定会这样问，这是个什么样的公司？是否可以实现我的求职意愿？

这个问题是新员工能安心工作的前提，无论新员工他的求职意愿是什么，他都会首先去权衡这个问题。如果他感觉到很模糊或者得到的答案很闪烁，他就会一直处于徘徊犹豫的状态中，对工作的投入也不会付出全部，在后续的工作中只要有一点不尽人意的地方就会考虑离开。

2、这个公司的产品是否有价值？

这个问题其实是员工对自身工作的价值认可问题，如果这个问题没有解决，新员工会一直怀疑自己是否在欺骗客户。即使他在努力为公司谋取利益，他也只是在以谋取个人工资为出发点，没有从解决问题的角度去处理工作中的矛盾，并不利于公司的持续发展，只要出现对他更有利可图的机会，他会毫不犹豫的离开公司。

3、我在这个公司有怎样的发展途径？

这个问题是新员工的职业发展规划问题，如果能得到很好的解决，即使在今后的工作中面临一些得失他也会有一个很好的心态。

4、我是否真的胜任这份工作，如果有问题怎么办？

这个问题解决新员工对新环境的一种焦虑。对于已经入职的新员工而言，可以假设已经解决了他的能力素质与岗位要求相匹配的问题，能否胜任工作的问题其实是他在工作中如果遇到问题他是否可以获得帮助，解决他的后顾之忧，让他知道他在工作中遇到问题有哪些解决途径。

5、我或者我的工作结果如何可以获得认可？

如果新员工在思考这个问题，可以确定他已经认可公司了，他在考虑如何可以取得好的发展，和在公司中怎样可以少犯错误。

6、我是否可以顺利的融入到新的环境中，或者我是否可以被老员工接纳？

这个问题关系到新员工是否能快乐的工作，我们不能指望一个成天闷闷不乐的员工会有很好的工作成绩和一个稳定的工作心态。

有超过80%新员工离职是由于上述问题没有得到很好的解决而导致的。新员工如果没有进行很好的新员工培训，会经历较长时间的适应期，而且流失率很大。通过新员工培训解决这些问题可以起到事半功倍的效果，并且还可以提高员工的忠诚度。

二、新员工培训方案设计

有了对上述问题的整理，接着应该考虑如何去解答这些问题了。并且可以将上述问题解答作为新员工培训方案设计的主思路。

应该采用什么样的方式解决上述问题呢？

第一个问题我们需要拥有利他思维，去了解员工的求职意愿，虽然在入职筛选的时候已经过滤掉求职意愿与我们岗位要求不一致的人，但留下来的人求职意愿依然是很多的，首先我们需要在新员工培训之前就对新员工的求职意愿做一个了解，并逐一整理出来。根据以往的经验，求职意愿最多的几种情况是：希望得到一份收入比较高的工作；希望找到一个有发展空间的公司；希望在公司学到一定的知识（技术、市场或管理之类）；希望在一个体面的公司工作等等。但解决第一个问题我们不能去一一的去讲述某某的求职意愿公司是怎样满足的，这样就颠倒了公司与员工的位置而本末倒置了。这里我们可以准备一个公司介绍，这个介绍不是为了简单的介绍和炫耀而堆砌数字，而是讲述公司是如何为了追求某种理念而逐步发展的，让新员工感受到这是一个为了理想而执着追求的公司。同时有针对性的告诉新员工我们在为公司的理念而奋斗的过程中，我们的意愿是可以达到的，并且告诉新员工，详细的内容（比如岗位职责与绩效考核体系）在后续的培训内容中会一一解答的。这样会让新员工觉得安全。

接着我们需要对公司产品进行介绍了，介绍的过程中，重点需要介绍我们产品设计的理念和我们的市场策略。这个部分让员工感受到公司从产品设计到市场到售后，都是以客户为中心，客户至上。这样可以从新员工进入公司开始就建立服务客户的思想，同时会消除进入一个骗子公司的感觉。让新员工工作的安心。

上面两个问题消除了员工对公司的疑虑，接着员工就要考虑自己的发展问题了，这里我们需要根据本次培训新员工的岗位特点针对性的介绍公司的岗位职能，以及这些岗位的发展路线图。同时在这里需要给新员工一个与岗位相关的薪酬范围和公司统一的绩效评定制度，并告诉新员工，具体的绩效评定标准在试用期间相关主管会进行详细的培训。

在介绍岗位职能的同时，需要讲述各个岗位的人员要求和岗位规范，同时要给新员工培训《岗位规范》使用方法，在哪里可以获得自己所在岗位的岗位规范，岗位规范中包含哪些内容，岗位规范中相关工作的表格工具在哪里获取，工作中的过程数据存放在哪里等等。

上述的培训解决了新员工的需求和行为规范问题，这只是一个员工起码的工作要求。我们又如何界定优秀呢？可能不同的公司有不同的做法，有很多公司对员工的认可就是上司对员工的认可，这样很容易导致员工都围着人转，而不是围着事转。可优秀的东西通常是很难给出规范的，解决这个问题最好的工具是企业文化，因此这里需要讲述一下公司的理念、质量方针、执行文化等。其中要强调一下公司的执行文化，这样公司所有人的行为方式会以文化为参照，而不是以上司的喜好为参照。

第六个问题也是很多新员工很担心的问题，很多人担心自己进入了一个派系和人际关系很复杂的公司中，担心自己的精力会极大受到交际的牵制，因此在培训的过程中应该加入新员工与老员工的互动。不过在这里需要给出建议，有的人力资源经理会把培训中的互动与实际工作结合起来，认为一可以促进新老员工的熟悉，二来可以让新员工感受一下工作的环境与氛围。可通过实践来看由于培训的时间很短，而实际的工作老员工都有工作要求的压力，往往会出现适得其反的结果。所以培训中的新老员工互动最好与工作分离，可以让新老员工共同参加一些拓展活动。

问题分析清楚了，内容也有了，就需要制定培训计划了。

有条件的公司可将培训的时间设定为2-3天的脱岗培训，培训的方式可以灵活多样，以解决问题为目标，可以多种方式搭配使用。

三、新员工培训准备与实施

培训内容和计划已经具备了，就需要落实实施细节了。这部分只需要按照步骤执行就可以了。

1、确定培训的开始时间

2、确定培训的实施人

3、协调培训人员准备培训的内容

4、通知培训相关人员

5、实施培训和记录培训考勤，并响应培训应急事件

四、新员工培训效果分析

新员工培训完之后，需要了解培训是否达到了预期结果，对培训的效果我们可以通过几个方面来进行评价：

1、员工的反应和感受。这部分主要让员工对培训过程和培训实施人进行评价。

2、对培训中一些技能的掌握程度。比如《岗位规范》的使用状况和对自己岗位的岗位职能与岗位事件的默写来评价。

3、实施这个培训的新员工到试用期满后的流失率与之前的流失率进行比较。

人力资源业务培训方案 第44篇

为使新进员工尽快融入公司大家庭，接纳公司文化，帮助新员工熟悉工作环境，融入公司，更好、更快达到岗位要求，特制定本规定。

一、培训对象

适用于公司全体人员。

二、培训的主要方式及要求

通过老员工对新员工的“传”“帮”“带”这一传统而实用的方式，实现公司文化的传承，促进新员工业务技能的熟练掌握及责任心的提高。具体要求：

1、“传”。“传”是传授，传承。就是老员工要将自己掌握的工作技能，工作经验，毫无保留的传给新员工。

2、“帮”。“帮”是帮助，帮授。要在新员工工作上遇到困难时给与帮助，生活中遭遇困境时给予关怀，使新员工遇到挫折时感受到公司的温暖，时刻保持良好的工作态度和昂扬的斗志。

3、“带”。“带”是带领，带动。老员工要在工作中率先示范，以身作则，奋勇争先，用自己的实际行动去影响和感化新员工，带动新员工。

为了规范和严肃“师徒传帮带”工作，师徒关系确定后，一定要在全公司公布，接受监督。二要按照公司及车间的规章制度进行生产工作。

三、负责培训的老员工条件

1、品行端正，乐于助人。

2、工作认真、负责，业务技能熟练。

3、在公司工作一年以上，特别优秀的可放宽到半年以上。

4、思想作风过硬，为人和气，敢于严格要求，善于传帮带。

5、普通话基本过关，检查监督及时。

四、师傅的主要职责

1、传授技能，从基本知识，技能抓起，言传身教。

2、严谨的教学作风，对徒弟严格要求，严格训练。

3、把自己的一技之长传授给徒弟。

五、徒弟的基本要求

1、尊重师傅，谦虚好学，勤学好问，服从师傅的教导。

2、勤奋刻苦，不怕苦，脏，累。

3、通过学习，技术进步快，思想有提高，安全无事故。

六、考核与奖励

培养新员工是公司赋予每位老员工的应尽的职责和义务。人力资源部对老员工带新员工的培训情况跟踪考核。

1、学徒期为两个月。如需延长学徒期，由师傅报车间领导审批并向人力资源部备案。学徒期满，公司对学徒进行考核。赞美特别奉献的老员工帮助新员工的句子

2、学徒期满，经公司考核合格的，师傅可获得相应奖励；学徒期不足两个月的，师傅可获得350元奖金；学徒期等于两个月的，师傅可获得300元奖金；学徒期超过两个月的，师傅可获得200元奖金。

3、考核合格后，奖金随工资一并发放。

七、本制度自颁布之日起实施。

人力资源业务培训方案 第45篇

本公司20xx年度员工培训与开发以“快乐、学习、凝聚、团结、安全、创新”为基本策略，以企业发展为中心，将“岗位要求”和“员工发展”相结合，通过新颖适用的培训内容、灵活多样的培训方式、严格规范的培训过程管理，对员工进行知识、技能、意愿、观念、心理五个层次的培训与培养，特别量身定制了各岗位的培训计划。

一、培训目的：

1.让员工了解公司发展方向、规章制度及组织架构，明确自身工作环境和要求。

2.让一线员工熟悉自身岗位职责和工作流程，不断提高岗位技能。对于调岗员工，提供新岗位的技能培训；对于有进步要求的员工，除了技能提升外，还要进行综合素质培训，提高自身岗位基本素质，以满足企业发展后备梯队的需要。

3.进行9S现场管理培训，确保每位员工明确9S管理的目的和内容，并将其落实到工作中。

二、培训内容：

1.岗前培训：

1）培训对象：新进厂员工（入职第一天上午）

2）培训方式及内容：

欢迎和介绍公司概况，包括组织架构、工作性质、厂规厂纪、工资及福利情况等，以便新员工尽快适应新环境。由人事部进行培训。雇主安排新员工的工作部门领导或班组进行一线所有岗位的工作流程培训，让员工了解设备名称。接着，进行新员工所在岗位的详细培训，包括工作内容、岗位责任制、岗位操作程序以及岗位安全教育。

3）培训时间：上岗前

2.在岗培训：

1）培训对象：一线岗位的老员工及转岗员工

2）培训方式及内容：

利用生产现场，让部门负责人及班组负责人，通过案例分析法、讲授法、演示法、讨论法等形式，互相交流工作中存在的问题，用质量不合格产品做案例，分析原因，加强员工工艺技能提升。

3）培训时间：转岗前需进行岗位转换培训；在岗员工以班组为单位每月进行一次培训。

3.技术培训及特殊工种培训：

1）培训对象：电工、焊工、锅炉工、司机等技术性强的特殊工种。

本公司深知员工素质对企业的发展至关重要，为此在20xx年度员工培训与开发中，特别制定了以上详细的培训计划。相信通过严格的培训过程管理，员工的知识、技能、意愿、观念和心理等五个层次的培训与培养，本公司将培养出一批专业、高效、能力突出的员工，从而为企业的长期发展贡献力量。

2）特种人员操作证发放机构组织的培训是本公司特种人员获得证书的必要环节；

3）培训的时间取决于通知规定。

三、反馈和考核

1、无论采用何种方式进行培训，都应该填写员工培训表格，并且需要各部门层层确认。培训工作需要持续进行。

2、培训实施过程应该认真审慎，保证培训质量，所有培训资料都应该注意保存，并不断地修改完善。随时根据公司的发展需要做出改进。

3、公司可以制定培训指南和操作规程等教材，培训完成后采用书面考试的形式对培训结果进行汇总。人力资源部门可以结合工资考核，对表现优秀者进行适当奖励，作为鼓励。

4、培训的目的在于让员工在进入工作状态前对企业的工作、生活环境、企业使命、企业中远期目标以及企业精神的重要内容有一个比较详细的理解。这将有助于员工找到将自己的事业交给企业的理由，自然员工的流失率也就会降低。

人力资源业务培训方案 第46篇

一、人力资源培训效果评估的重要性

人力资源培训效果评估，是指企业在人力资源培训过程中，统计受训员工的培训效果，进而测评培训方案的有效性。人力资源培训评估对人力资源开发及培训具有十分重要的作用，主要体现在以下方面：第一，效果评估可对企业人力资源培训的价值进行有效判断。第二，效果评估可诊断人力资源培训中存在的主要问题，管理者可根据评估结果有针对性地采取措施，优化人力资源培训过程。第三，效果评估可衡量培训目标的完成度，有利于开发更合理的培训方案。

概而言之，人力资源培训效果评估在企业内部管理中占据着不可撼动的地位。但是，在人力资源培训的实践中，企业管理者普遍忽略了培训效果评估的重要性，这在很大程度上影响了培训效果。

二、当前人力资源培训效果评估的主要问题

1.评估体系仍待完善

如果要保证人力资源培训的有效性，便需要制定具体培训环节，针对培训目标优化培训方法，保证评估方法的科学性、合理性，以达到明确测评培训效果的目的。但是，当前企业管理者对人力资源培训效果评估的重要性认识不足，只将评估视作例行程序，敷衍了事，导致评估方案的有效性、可信度严重欠缺。其次，企业多采用操作简单的调查问卷法，问卷内容单一，偏向于泛泛而谈，不能针对培训内容及培训目标提出有价值的、有侧重点的问题，这降低了培训的系统性及使用价值。另外，人力资源培训后缺少长时间跟踪调查，因而不能深入考察和检验培训的有效性，无法及时调整培训方案。以上问题表明，企业当前人力资源培训的评估体系不能达到预期效果，仍待进一步完善。管理者应充分考虑企业组织的发展现实，秉承提高员工工作能力和工作效率的培训目标，在培训后及时、定期地展开评测，检验培训效果。

2.评估对象少

人力资源培训的评估工作涉及多方面内容，包括调查员工的学习表现、比对培训前后的工作状态等。但是，企业的评估资料往往不够全面，收集的数据仅局限于部分群体；资料的局部性和残缺性，在很大程度上降低了评估的客观准确性和实用价值。

3.评估方法缺乏多样性

人力资源培训的评估主要分为定性式和定量式两种评估方法，实践中最好将两者结合使用。但是，企业当前应用评估方法的现状并不理想。根据2014年国内企业培训的调查数据，70%以上的企业选择采用满意度评估法，50%左右的企业通过笔试法进行评估；37%的企业通过对比员工培训前后的工作表现来进行评估；再看采用专业评估工具的企业，数量寥寥无几。这一现状说明，当前企业组织对人力资源培训的评估方法太过单一，这影响了评估结果的系统性和科学性。

4.忽略评估反馈

人力资源培训评估不仅发挥着衡量培训方案效果的作用，还对日后优化培训方案具有重要意义。因而，评估反馈是人力资源培训过程中不可或缺的重要部分。企业如果想要在激烈的行业竞争中稳住脚步、谋求发展，必须在人力资源培训过程中建立、健全评估反馈系统。

三、改善人力资源培训效果评估的措施

1.加强评估过程的全面性

企业要从人力资源培训评估的全过程出发，对评估的结构和内容两个方面进行研究。首先，管理者应调整不合理的评估结构，使评估在培训全过程中都有所体现。可临时设立培训跟踪小组，针对受训员工在每个培训阶段中的学习状态和学习表现进行定期记录。其次，管理者要注重丰富人力资源培训的内容。培训内容要有针对性和实用性，灵活适应客观环境。一方面，不能仅局限于某一特定领域的专业技能，要全面考虑行业性质、企业特点及文化氛围等因素，从多领域专业知识、工作技巧、职业规划等多个方面全面提高员工的综合素质。另一方面，要培养职员与时俱进的时代精神，充分了解企业及行业的发展现状，掌握先进的工作理念及专业技术，及时更新知识储备，从而真正地满足企业发展的需要。

另外，在人力资源培训评估实践中，企业应重视评估方法的多样性，将问卷调查、访谈、现场观察等多种方法结合使用，保证数据收集的全面性。针对不同的评估目标，可根据培训性质及特征采取差别化的评估方法，得出可靠的测评数据。

2.增大评估对象的范围

企业要谋求稳步发展，便需要大量专业人才。根据自身发展现状，适当增大人力资源培训效果评估的对象范围。其一，在收集评估数据过程中，要尽量保证数据囊括多数培训个体。评估对象不仅要包括具体部门的职员，还要包括企业的所有员工；要掌握培训专家和受训职员的信息、受训员工的上下级情况。需要注意，评估者应尽量避免出现资料残缺疏漏的现象，否则极易导致测评结果片面化，影响培训评估的客观实用性和结果准确性。其二，评估者要专设一控制组作为参照。培训自开始到结束，评估者要对实验组员工进行全程跟踪，对其主要个人信息、学习表现等各个方面进行深入了解；在培训结束后长时间监测，对员工培训前后的工作状态进行比对，得出准确可靠的评估结果。

3.完善评估过程

有效的人力资源培训效果评估，需要全面控制评估过程，促使评估程序标准化、规范化。评估者可在企业领导层和执行层分别设立评估小组，小组成员根据评估规范，面向全体职员严格执行、监督评估工作，推动每个环节的公平性和合理性。

4.评估系统信息化

传统的人力资源培训评估通常采取实地发放调查问卷、当面访谈等方式，这在很大程度上受到时间、空间的限制，且要动用大量人力、物力。如今科技的发展推动了信息化水平大幅提高，人力资源培训评估的发展亟需转向电子化、信息化。企业应大量投入建设评估系统信息化平台，如建立人力资源培训评估信息网站，职员可通过网站完成调查问卷、在线访谈等工作。这种方式可充分利用信息化技术资源，转变以往的传统评估模式；可省去众多不必要的繁文缛节，也节省了大量的人力成本和沟通成本，避免了不必要的人为错误，从而有效提高了评估效率和评估质量。另外，管理者应致力于促进整个企业的管理信息体系走向一体化，将评估平台建设纳入到整??人力资源开发及培训系统之中。这有利于形成资源实时沟通和信息共享，促进档案信息发挥出最大的作用。

人力资源业务培训方案 第47篇

培训目标：

培养房产销售新员工的销售技巧和产品知识，提高其销售业绩和客户满意度。

培训内容：

1.公司介绍和产品知识：

公司背景和发展历程

公司的产品和服务

产品特点和优势

市场竞争情况和潜在客户群体

2.销售技巧培训：

销售流程和销售技巧

客户开发和维护技巧

销售谈判和沟通技巧

销售目标设定和达成技巧

3.房产知识培训：

房地产市场概况和趋势

房产购买流程和注意事项

房产法律法规和相关政策

不同类型房产的特点和销售策略

4.实战演练：

角色扮演：模拟真实销售场景，让新员工实践销售技巧和产品知识

案例分析：分析成功销售案例，总结成功经验和教训

实地考察：参观房产项目，了解实际销售环境和客户需求

5.培训评估和反馈：

定期评估新员工的学习成果和销售业绩

针对不足之处提供个性化辅导和培训

收集新员工的培训反馈和建议，不断改进培训方案

培训时间和方式：

培训时间：根据新员工的入职时间和工作安排，设置合理的培训时间，一般为1-2周。

培训方式：结合理论学习、实践演练和案例分析，采用集中培训和实地考察相结合的方式进行培训。

培训评估和效果：

培训评估：通过考试、实践演练和销售业绩评估等方式对新员工的培训效果进行评估。

培训效果：通过培训后的销售业绩提升、客户满意度提高等指标评估培训的效果。

人力资源业务培训方案 第48篇

摘要：目前，我国许多建筑企业受到经济体制的影响，企业人力资源培训还停留在人事管理上，这对企业其他资源的利用产生制约，严重影响企业的发展，施工企业管理层没有将人力资源放在战略监督上考虑。忽视企业人力资源的培训，将会使建筑施工企业的发展进入瓶颈。

关键词 ：建筑施工企业 人力资源 培训

改革开放后，我国经济得到跨越式的增长，每个行业内也涌现出快速成长的企业，但是在快速成长的同时，企业的劳动力成本也在增加，人口红利却出现下降的趋势，这对企业人力成本和用工产生不利影响。增加员工绩效是提高企业效益的基本方案，建筑企业也可以借鉴这个方案，提高施工人员的绩效。员工培训是提高员工绩效的基本方法，研究建筑施工企业人力资源培训方面的问题和方法，对企业进行经济管理有着重要意义。

一、建筑施工企业现状问题分析

1.建筑施工企业人力资源状况

（1）建筑施工企业人力资源整体素质较低。与其他行业相对比，建筑施工企业人员素质还是比较低，因为施工人员大多数为中专技术人员。大量分包队伍中，农民工占据建筑队伍的整体，农民工是建筑工程中的主力军，而这些农民工缺乏文化教育，虽然一些企业进行培训，但是取得技能证书的农民工却很少。

（2）人力资源管理人员能力不强，对管理的战略意义没有明确认识。虽然一部分建筑施工企业由人力资源管理部门代替人事部门，但是在功能上没有明显的转变，例如忽视建筑市场对人才的需求、不重视人员培训、激励水平低等，这些问题导致企业难以实现人力资源管理的真正价值。人力资源管理机制不够完善，没有进行人力资源规划；管理制度不够健全，没有建立有效的激励制度；大多数建筑企业没有进行科学的管理等，这些都是由于管理人员能力不强引起的。

（3）培训力度不够。大多数建筑企业认为人力资源投资见效慢、周期长，就会导致企业前期人力资源培训力度不够，中后期也不会进行投资。一些企业虽然进行人力资源的培训，但是也存在一些问题，例如没有建立完善的培训体系、各个层次职责不清造成培训资源的浪费、培训缺乏系统安排、对培训效果缺少跟踪评价、没有建立稳定的培训队伍、培训经费制度落实不够等等。

2.建筑施工企业的发展对人力资源管理变革的要求

（1）建设任务增加，支柱产业显现出来。21世纪是建筑行业发展的关键时期，既面临着任务多的机遇，又面临着市场规范、产业素质提高和体制改革等挑战。建设任务的增加，也能够突显出交通建筑、城市建筑等产业，这些产业的显现，要求施工企业应当转变人力资源管理模式，增加人员培训机会，提高人员的整体素质。

（2）产业组织结构调整将加快。建筑行业的快速发展，将会使企业内部加快组织结构的调整，这对企业人力资源培训有着更高需求，要求培训出更多技术型人才来适应企业结构的变化。对建筑施工企业进行人力资源培训，应当制定适合企业结构变化的培训方案，既提高员工的素质，又能加快建筑施工企业的发展。

二、建筑施工企业培训资源的配置

1.培训机构的配置

企业可以成立人力资源管理部门，在经理的带领下，构建培训主任、招聘人员、绩效人员的团队，在人力资源管理六大模块基础上进行培训工作，从而实施管理层制定的人才战略。有条件的施工企业可以成立专门培训的部门，并配备专职的培训师，没有条件的可以不成立培训部门，但应当配备一名培训师。

2.培训人员的配置

培训师应当具备行业背景和培训能力，但是目前，从外部聘用培训师可能性比较小，在人才市场上也不能招聘合适的人才。因此，企业可以进行内部评比、选拔、培训、回岗工作等来获得培训师，就是从企业的生产部门或者行政部门中，挑出性格外向、口才好的员工，送到培训机构进行培训，培养成专业的培训师，回岗对企业员工进行培训。由这种方式获得的培训师，既有培训的资质与能力，又对企业有了解，能准确把握企业培训需求点，能够增加企业培训的效果。

3.培训场所的配置

条件好的施工企业可以配置培训教室、培训设备等，例如多媒体、电脑等，条件较差的施工企业可将会议室和餐厅改成培训的场所，只要能够达到培训即可。建筑施工企业可以在企业外部租赁相关场地作为培训场所，使企业人员集中在此进行培训。

三、实施培训工作的步骤和方法

1.编写年度培训计划书

培训主任可以在经理的帮助下，开始编写企业年度培训技术书，主要的流程有四个部分。与企业高层面谈，了解企业培训费用的支付能力和高层对经济管理与战略上的培训要求；编写培训需求调查表，与各部门的人员进行面谈，了解对培训的需求，主要是了解员工的近期、中期、长期、经常性、特殊性等需求；编写年度培训计划书，计划书的内容应当包括需求报告、费用预算、资源配置详单、年度计划、培训教材、培训方式等。

2.编写实施培训计划书

年度培训计划书得到审批后，就可以编写实施培训的计划书，可以按照表格的形式进行罗列，主要有培训的主题、大纲、方式、师资、时间、地点、预算、审批栏、审核栏等。让企业填写培训计划书，并对培训的整个过程评价后，最后进行审核。企业在编写实施培训计划书时，应当形成培训过程的思路，以便进行培训时，有依据可以参考。

3.编写培训教材

一些施工企业首次进行培训是以外聘教师为主，将外聘教师的知识作为重点，教材也是由教师制备。企业若想自行编写教材，应当注意以下几点：培训教材应当符合可操作性、针对性和实用性的原则；编写教材之前，应当与培训的部门进行沟通，制定符合受训人员需求的内容。

建筑施工企业进行培训时，培训教材应当侧重生产技术型，包括以下内容：岗位操作流程，产品国家标准与企业标准，行政管理制度，安全管理制度，事故应急预案，职业健康防护，岗位实际演练等。

4.培训实施的过程

培训是一系统的工作，除培训师外，后勤人员也会影响培训的效果，培训现场的茶水公用、气氛营造、设备道具、卫生环境等都需要有后勤人员。条件较好的企业，可以调动行政和后勤人员对员工给予协调和帮助，条件较差的企业，可以让各个部门轮流值班进行协助。调动企业内部人员，能够增加员工的参与感，有助于形成良好的现场纪律。

5.培训效果的跟踪与改进

培训效果的跟踪与改进主要手段是培训评估，培训评估技术就是建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的成效进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。

企业调动其他部门人员参与培训工作，能够使企业首次培训顺利完成；培训的过程参与人员还要做好几项记录，例如培训记录表、效果调查表、评估报告、签到表等；培训结束后，现场可能会有剩余表单、道具、教材等，如果没有及时进行管理，将会造成浪费，因此，施工企业应当派专人保管现场的培训记录表单、道具和教材，以便下次培训使用，最大程度地利用资源，避免资源浪费。

总之，人力资源培训是一种服务的、人性的、换位思考的、合作的实践，建筑施工企业人力资源培训，直接影响企业人力资源素质。由于建筑行业人员比较特殊，进行培训时，要针对这种特殊开展培训的方法和流程。人力资源部门在设置培训机构、培训人员、培训场所，制定适合建筑施工工人的培训方式，提高企业人员的整体水平。

参考文献