企业大学建设方案知乎 第1篇
基于此，关于如何打造新型企业大学，我总结为三步：
第一步，通过知识管理，驱动组织智慧沉淀。课堂生态化，老师吸粉，建立社群，促进学员之间的互动，并进行动态的知识管理，随时更新迭代。知识业务场景化运营，成为业务部门可以用的起来的重要资源，给它使用的场景，让培训真正成为企业业务系统的重要环节。
第二步，通过业务统合，构建打造超级组织。未来的组织形式，一定是平台+用户，而不是公司+员工。总部是个平台，提供各种支持和资源，平台之上是很多的由精英组成的小团体，而组织通过培训可以不断赋能和提高、孵化这些小微组织，最终共创公司的发展和业绩。
第三步，通过搭建场域，促动全员迭代升级。之前公司的结构是老板-用户这种二元结构，而现在要打造老板、员工、用户的三方大平台，打破三个元素之间的壁垒。而搭建场域的三大关键是：对于高管，要具备最高的第四级领导力，即赋能领导力，来创造良好的环境；对于员工，要掌握创新的思维和方法；对于用户，我们要想方设法把用户拉进来，让用户可以不断促进全员进行迭代升级。
企业大学建设方案知乎 第2篇
我们认为：企业大学一定是源于业务而服务于业务（组织好当下的培训），而更好的服务于业务需要“超前”的理解业务（组织面向未来的研究），企业大学成功的关键就是成为业务的拍档，从人力资源和企业战略的角度去思考自身的运营和组织建设。返回搜狐，查看更多
企业大学建设方案知乎 第3篇
明确绩效管理方案并选好经营团队是企业大学筹备的最后一项工作，也是企业经常忽视的一项工作。通过绩效管理方案可以引导和激励经营团队围绕既定的战略规划开展工作，有效实现企业大学战略目标。而经营团队则是企业大学发展战略得以实施的重要力量，直接决定战略实施效果。一般情况下，应先制定绩效管理方案，再在此基础上选择合适的经营团队。
本绩效管理方案特指以企业大学实际运营负责人为核心的薪酬绩效方案。一般情况下，企业大学实际运营负责人的薪酬结构宜采用固定月薪和年度绩效两部分，年度绩效薪酬一般占年薪的50%左右。如果是内外结合型企业大学，超额完成效益部分应按一定比例发放给经营班子进行二次分配，从而激励企业大学全体员工群策群力。除此之外，为激励经营团队拓展外部市场的积极性，可以采用混合制模式，让经营团队持有一定比例的股份。
经营团队的选择是很多企业非常头痛的问题，内部员工一般能力不够，外部员工不太好找，加上本身并不具备科学评估和选择合适企业大学校长的能力，实际选定的人选往往难以实现既定战略目标。随着企业大学专业服务机构的出现，这些问题已经非常容易解决。年度培训预算相对较少的企业大学，可选择企业内部员工组建经营团队。为弥补内部员工能力的不足，可以外派学习或外聘内训、辅导等形式，以较低的成本引进先进的企业大学运作模式，快速推动企业大学运作成熟；年度培训预算相对较多的企业，可选择专业企业大学孵化机构通过“猎头+后续支持”的模式，协助企业大学快速健康成长。也可选择专业企业大学孵化机构通过“托管+内部成长”的模式，确保企业大学快速建设成熟的同时培养出企业大学内部接班人。除此之外，还可以通过管理咨询模式，推进企业大学快速建设成熟并充分发挥价值。
企业大学建设方案知乎 第4篇
企业大学是企业内部设立的专门培训机构，旨在系统化地为员工提供职业技能培训和知识更新，以提高员工的综合素质和专业能力。企业大学建设方案涉及课程设计、培训形式、技术支持、管理机制等多个方面，目的是为企业培养高素质的人才，促进企业长远发展。
结论
企业大学建设方案的实施，是企业提升员工素质、增强核心竞争力的重要手段。通过制定系统的课程体系、引入多样化的培训形式、利用现代化技术手段、建立完善的管理机制和激励机制，企业可以打造出高效的内部培训平台，助力员工和企业共同成长。随着个性化学习、混合式学习、学习社区和移动学习的发展，企业大学将发挥越来越重要的作用，为企业的可持续发展提供有力支持。
关键词
企业大学建设方案、员工培训、在线学习平台、个性化学习、混合式学习、学习社区、移动学习、现代化技术、管理机制、培训效果、职业技能、企业文化。
通过以上内容的系统分析和深度剖析，企业可以更好地理解和实施企业大学建设方案，从而提高员工的参与度和积极性，促进企业的长期发展。
企业大学建设方案知乎 第5篇
在明确企业大学价值创造逻辑并选定企业大学建设指导理论后，需要结合企业情况制定企业大学发展战略， 从而明确企业大学定位、发展目标、组织架构与运作模式等。
企业大学战略制定相对于企业战略而言相对简单，通过选定的企业大学理论基本可确定企业大学的基本功能、组织架构、运作模式及建设路径等，再根据企业规模、业务类型、行业地位、企业偏好这四个因素即可进一步确定企业大学定位及其发展规划：
企业规模越大，企业大学生存发展空间越大。如果企业规模较小，年度培训预算不足 200 万元， 此时成立企业大学一般只为提升企业形象， 其发展空间有限。 这种类型的企业大学往往比较重视网络企业大学建设， 也有些企业试图让企业大学具备培训咨询功能对外开展业务，但因母体太小，生存发展空间一般有限。
年度培训预算在 200 万至 1000 万之间的企业大学，生存发展空间相对较好，一般侧重于服务企业内部，在做好内部服务的基础上，可考虑向产业链的合作伙伴提供相应的培训和咨询服务。年度培训预算在 1000 万以上的企业大学一般拥有良好的生存发展空间，除了服务好本集团之外， 还可考虑作为专业培训咨询机构整合外部资源为内部提供服务，减少企业利润外流。 除此之外，还可在服务母体基础上开发出具有竞争力的培训咨询产品同时借助母体的影响力拓展母体产业链上的合作伙伴及行业客户，甚至开拓社会客户。如果集团拥有二级以上集团，除集团总部成立企业大学统筹全集团培训管理工作之外，还可在二级集团成立分院进行运作，也可在集团企业大学下设职能型分院（如质量分院、 供应链分院、研发分院等），从而对下属企业提供专业支持和服务。
业务类型决定了企业大学的人才开发重点。 多元化集团企业，因业务杂，企业大学的核心人才开发工作主要为领导力开发，其它培训工作基本由下属企业自行完成，下属企业中有重点大型企业可设立分院（如营销分院、工程分院），如果下属企业包含大量职业技能培训工作， 可设立职业技能分院对内外提供服务。
专业化集团企业业务往往专注某个领域， 企业大学核心人才开发工作一般为领导力开发和专业人才开发（如工程行业的项目管理人才、连锁企业的店长等）。
行业地位包括母体在产业链的地位以及母体在同行中的地位两个方面，将决定企业大学的发展空间。 如果母体处于产业链的核心位置（如房地产企业、 阿里巴巴等平台型企业）， 其对产业链的影响往往十分大，企业大学可利用其辐射力对产业链上合作伙伴提供服务从而获得良好的发展机会。如果母体同时在行业中是领先企业甚至是 ，企业大学也可借助其影响力获得良好的发展空间。 鉴于国内国有企业占比大的客观情况，如果母体为知名央企或省属重点国企，也可依托_开发国有系统的培训和咨询业务。
在上述三大要素确定的情况下，基本上可以确定企业大学的战略规划。之所以还有一个要素“企业偏好”，是因为实际操作中，企业经常根据企业文化、领导者特质和对企业大学的片面理解，做出非常规决策，往往导致企业大学难以达到预期效果。一般情况下，国企文化相对保守，即使有良好发展机遇，往往也十分慎重，虽然最终设立企业大学，但大多会打折扣，企业大学无法以最优模式运作，效果欠佳。民企领导往往倾向积极创新，争创行业标杆，但往往因对企业大学认识不足、管控技巧欠佳等因素，以致理想丰满、现实骨感。
企业大学建设方案知乎 第6篇
任何一家企业筹建企业大学都必须首先明确企业大学的价值（作用），并结合企业情况探讨本企业建设企业大学的必要性、迫切性和可行性，以统一认识，强化企业大学建设的决心。 在强化决心的基础上，筹建组还需要进一步梳理出企业大学的价值创造逻辑， 以便有针对性的强化企业大学的各项能力， 充分发挥其价值。
如图所示， 企业大学建设首要价值在于推动企业战略规划与实施， 有效提升企业所在产业链的战略力。战略力的提升主要来源于培训力、变革力、学习力和创造力，其中培训力为基础，变革力为核心， 学习力和创造力为助推器。具体各力及其价值创造逻辑如下：变革力即通过企业大学的管理咨询功能和熟悉企业并可长期跟踪的特点，优化企业战略并推动企业变革，促进战略实施。同时，变革力也是支持培训力、学习力、创造力有效打造的重要力量。培训力，即围绕组织年度重点工作设计系统的年度培训方案并以高效的培训管理模式充分挖掘培训价值，进而推进企业战略实施。学习力建设以快速成长模式为基础，以学习型组织建设为手段，以核心人才开发为核心，有效缩短成长周期，打造规模领导力，并有效提升组织战斗力。创造力建设以绩效挖潜模式为基础，以知识管理为手段，以推动绩效挖潜为核心，引进先进管理手段，提升组织绩效和竞争力。企业大学在服务好本企业的基础上， 可逐步向产业链上合作伙伴延伸，最终提升产业链的战略力。
企业大学建设的第二价值在于推动企业文化传承与再造，有效提升文化力：
对内凝聚和激发员工，强化其思维能力、执行能力和创造能力，对外树立形象、获取支持并威慑竞争对手。文化力建设主要通过整合传播的手段， 从利益相关者视野出发， 塑造核心理念并提升外在形象。
企业大学建设的第三价值在于提升企业品牌形象、增强企业对人才的吸引力，该项价值伴随企业大学设立而产生，并随着企业大学运作的日益成熟而逐渐增加。
除此之外，企业大学还可为企业创造直接利润，主要表现在：大型集团企业通过设立咨询公司性质的企业大学，将委外的培训咨询项目内部化，大幅减少培训咨询成本，提升企业利润。另外，优秀的企业大学可以对行业甚至社会提供相关培训咨询服务，为企业创造直接利润。
企业大学建设方案知乎 第7篇
为了实现目标，必须坚持的准则。
企业大学建设方案知乎 第8篇
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企业大学建设方案知乎 第9篇
没有合适的管理制度及操作流程往往会导致整个企业大学与企业运用的脱离，并会严重导致企业大学工作的开展，因此，建立健全企业大学的管理体系，是企业大学正常运营的基础。
（1)企业大学组织建设机制
由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源管理等相关职能部门或人员负责制度，形成定人定责，系统管理的学院组织体系，保障学院的正常运营。
(2)学习需求调查制度
包括就学习内容安排、学习时间安排、学习评估安排等相关内容在学院内进行全面的调查，或从集团实际需求出发，确定需求方案，由学院管理人员将整个需求方案交全体学员进行满意度调研，并将调研结果进行汇总评估，确定最后的培训计划内容。将上述流程形成制度，保证学习的科学性和针对性。
（3）学习过程管理制度
从学员的出勤管理、企业大学的培训计划落实到学习过程的全程跟踪管理，每个环节都要指定缜密的制度和流程，使学院对于整个学习过程保持充分的数据支持，从而不断修正课程内容、学习安排和培训计划，激发员工主动学习的热情，保证学习内容的新陈代谢，学习制度的合理有序。
（4）学习效果评估制度（考试制度、验收制度、奖惩制度等）
包括企业大学对于学习活动的验收程序、考试的组织和安排，以及最后与人力资源管理上的奖惩制度的衔接制度，使企业大学的整体活动成为一个完整的学习过程，并且在最体现在利益奖惩上，保证学习机制在企业内部的迅速推广。
尽管决定企业大学成功的若干因素之间有某些差异，但确保企业大学的成功有一些主要成功因素，如高层管理者的支持和积极参与、企业大学的学习与企业的战略需求建立紧密的联系、充分利用技术促进员工的学习进程、建立综合的衡量指标、不断向员工、经营单位管理者和其他的利益相关者示范、宣传企业大学的价值等。企业大学的整体发展虽然为期不长，更多的经验还有待在实践中去提炼。
但至少有一点，我们可以欣慰的看到越来越多的企业家们，已经开始日益的重视教育，关注学习型组织的建设，所以，我们才会有更多的成长。
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企业大学建设方案知乎 第10篇
企业大学建设指导理论体系直接决定企业大学的建设效果，选择不当则事倍功半浪费多，选择得当则事半功倍效率高。 在明确企业大学的价值及其价值创造逻辑的基础上，筹建企业大学需要进一步考察确定企业大学建设指导理论体系，作为本企业大学建设的基石。实际操作中，可以选择某个企业大学理论体系，也可以效果为导向，整合多种理论体系形成一套适合本企业的理论模式。
经过几十年的发展，企业大学理论体系日益成熟，且呈现百花争艳的态势。归纳目前企业大学理论体系，可分为传统的规范化建设理论体系和新型企业大学理论体系。
传统的规范化建设理论体系往往基于过程的视野、从规范化的角度解读企业大学要做什么以及相应的运作流程，一般都是从战略规划、 培训管理体系、课程开发、 内训师队伍建设、 学习平台建设等角度开展，而且开展的过程往往过于关注过程， 效果意识不强， 很多企业为此耗费大量资源却效果欠佳。
新型企业大学理论体系往往基于效果的视野、 从企业大学的价值入手解读企业大学的建设与运营，代表性的理论有“智库型企业大学”和“价值创造型企业大学”。智库型企业大学理论将企业大学划分为百货店式的培训型企业大学（赋能）、药店式的智库型企业大学（推动创新）、粮店式的宗教型企业大学（使人乐从），并将其功能界定为：预见问题，提供提案，优化管理，发现人才，成为 CEO和管理层的参谋部、智囊团、军师与智库。价值创造型企业大学按照企业大学的服务方向和成熟度将企业大学划分为挖潜专家级企业大学（高度成熟的内向型企业大学，包含培训专家级企业大学、成长顾问级企业大学、绩效伙伴级企业大学三个级别）和经营专家级企业大学（内外结合型企业大学），该理论强调培训重点服务于组织成长（而非个人成长）需要，整合基于任务、基于问题、基于能力、基于绩效四种培训模式，以学习项目为主要运作形式，以效果为导向，聚焦资源于企业大学价值创造的三大关键环节（培训管理模式、快速成长模式、绩效挖潜模式），分别解决有限培训资源价值最大化、人才辈出机制与团队战斗力提升、组织绩效与竞争力大幅快速提升三大核心问题。
企业大学建设方案知乎 第11篇
企业文化对于现在的公司而言，其重要性不言而喻。企业文化的导入是企业大学在组织日常培训中必须要重点关注的一个环节，从培训组织的过程管理上就最能体现出一个公司企业文化的要求，企业文化标准的落实首先在培训中就要严格执行，企业大学必须把这个要求固化在日常的培训管理工作中去。培训的组织形式就是企业文化的标准宣传阵地，企业文化倡导什么，培训中就需要体现这种要求，因为班级管理与企业文化的要求是息息相关的。这就要求企业大学的管理人员首先要深刻理解企业文化的背景和底层逻辑，才能有效的把企业文化的要求融入到培训管理的设计中去，用培训氛围带动学员对于企业文化的理解和掌握。
企业大学要想成为好的业务伙伴，除了做好以上三件事情之外，更重要的是企业大学本身人员的组成与能力的提高和优化。我认为最好的方式是从业务队伍中培养可以胜任企业大学培训管理工作的人员，但是，这对于成熟公司比较容易，对于发展中的公司，能满足这种需求的人员相当有限，退而求其次的方式就是由深刻理解业务的高管在初期辅导和支持企业大学的运营（在高管的BSC指标中可以明确相关要求），同时，企业大学本来的培训管理人员多参加公司业务研讨会，不断学习和理解业务运行的规律和痛点（凡是要求业务考试和演练的，企业大学的老师必须要熟练掌握），业务和企业大学负责人要经常一起沟通，最大的忌讳就是各自为政。
企业大学建设方案知乎 第12篇
课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。因此，企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发内部课程来完成课程体系建设。
（1）通用课程：
指基本适用于所有企业的商科及技能类课程，这类课程对于企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用；包括管理类课程、人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理和营销技能、普通管理知识、职业技能、商务礼仪等。
（2）专业课程：
指适合于特定行业的行业专业课程，由于从事行业的不同，企业需要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机，提升企业行业竞争力发挥着重要的作用。
（3）定制课程：
是根据企业内部的资料和实际需求委托专业公司开发的课程，对于企业来说，定制课程是对于企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身积累的宝贵知识进行固化，因此，对于企业的商业价值极高。定制的内容包括管理知识技能培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、销售队伍的培训、各渠道和客户的培训、新系统或商业过程的培训等等。
（4）自主课程：
指企业自主选题、设计、开发的个性化课程，随着现代企业科技水平的进步，企业可以自主化来制作相关课程，通过将一些企业急需推广的知识和技能进行课件制作，可以迅速在针对企业的特定部门、特定人员进行普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式，同时对于企业来说具有极高的商业价值。
（5）辅助资料：
是指企业学习过程中的辅助工具和类比资料等，通过辅助资料的积累可以加深企业员工对于学习内容的理解，提高学习效率，同时辅助资料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、企业案例库、行业数据库、行业法规库等。
企业大学建设方案知乎 第13篇
许多企业在企业大学建设方面取得了显著成果，以下是两个成功案例的分析：
阿里巴巴大学是阿里巴巴集团为提升员工素质而设立的培训机构。其成功之处在于：
华为大学依托于华为强大的技术背景，致力于培养高素质的人才。其成功因素包括：
企业大学作为企业培训的重要组成部分，能够有效提升员工的专业素养和综合能力，从而增强企业在市场中的竞争力。通过科学的建设步骤、合理的资源配置以及有效的评估机制，企业大学可以为企业的可持续发展提供强有力的支持。
在未来，随着企业对人才的重视程度不断提高，企业大学的建设将成为推动企业发展的重要举措。企业应积极探索适合自身发展的培训模式，以不断适应市场的变化和挑战。
企业大学建设方案知乎 第14篇
建设一个成功的企业大学，需要经过一系列系统的步骤。以下是企业大学建设中的关键步骤：
在建设企业大学之前，首先需要明确企业的战略目标和培训需求。这包括：
企业大学需要根据培训目标，设计科学合理的课程体系。课程体系应包括以下几个方面：
优秀的培训师是企业大学成功的关键。企业可以通过以下方式建立培训师队伍：
企业大学可以采用多种培训方式，具体包括：
为了确保培训效果，企业大学需要建立科学的评估与反馈机制。评估方式可以包括：
企业大学建设方案知乎 第15篇
建立训战结合的人才培养体系是企业大学存在的第一根本要务，因为训战结合是外部培训机构承担不起来的，外部的培训机构讲不出来实际操作，只能由公司内部来完成。不管是新人培训、中高层培训、业务技能培训，都是为了可以让被培训对象迅速掌握相关内容后可以用于实战，并能快速的转换为企业的实际效益，当然，并不只是一味的追求短期收益，增长高管见识，提升员工整体素养也在此列，适当的引入外部培训机构的课程也是基于此目的。
企业大学建设方案知乎 第16篇
对于企业大学的定位和功能，在这个新的时代，有三个问题需要我们重新来审视：第一，企业大学是对内还是对外的？第二，究竟谁来当企业大学校长？第三，打造超级个体还是打造超级组织？
以对内对外举例，这个时代，无论企业规模大与小，企业大学都已经不仅仅只是企业内部的组织了，它还是企业对外输出标准，建立影响力，提升品牌的重要窗口。
企业大学要成为企业建立生态模式系统的入口，通过企业大学梳理出企业系统的思维方式、战术打法和实用工具。
它可以不断传播企业价值理念和标准的管理系统，不断影响企业外部合作伙伴和潜在客户，把企业的品牌，通过企业大学的培训形式传播扩展出去，助力企业的快速发展，迅速帮助企业建立自己的生态系统。
如小米的谷仓学院，就是比较早提出系统梳理小米方法，孵化小米生态链企业，共建创投基金和创业团队的企业内部学院之一。所以，培训只是入口，通过它，可以在提升品牌影响力的同时，帮助企业迅速发现好的产品项目，建立合作，扩大销量。
为什么这个时候必须对于企业大学进行升级？升级背后的根本原因到底是什么？
时代已变！
如果把互联网模式比作打劫，那么PC时代是单纯争抢用户的钱，到移动互联网时代则尽可能多的抢占用户的时间，而现在，则是让客户患上“斯德哥尔摩综合症”，不止被抢，还要为劫匪出谋划策。让用户成为组织的一部分，为组织的发展出谋划策，为产品的迭代贡献力量。也就是打破公司和用户之间的壁垒，让用户成为公司组织能力的重要一环。
比如小米公司在创业初期，借助米粉的反馈，快速调整MI UI系统，最终实现了小米手机的超级销量。“得到”也是这个逻辑，敢于把公司例会全网直播，让用户参与公司的例会，为平台发光发热，这就是企业组织能力打造的一个环节，最终可以形成与用户协同增强的组织能力建设。
企业大学建设方案知乎 第17篇
大多数的企业培训目前都将培训理解成简单的授课过程。学员们往往听一堂课，再听一堂。这种培训模式虽然可以传递一定量的知识，但却无法对企业的行为产生真正的影响。可谓是只“知”不“行”。其实在人类的发展历史中，人们早就摸索出一套有效的传递知识与技能的方法。我们可以把这种模式称为“知”、“明”、“行”、“习”模式。由于缺乏这种正确的学习模式，即使一家企业投入再多的经费去培训，也只能停留在“知”的层面。如果培训多了，还有可能造成组织内部严重的思想不统一，容易产生落差与冲突。员工们也自然会觉得培训与实际工作脱节。培训也就变成一种巨大的浪费。
对此，企业大学为了提高培训的有效性，需要采取“知”“行”合一的学习模式。企业大学可以采用我们熟知的“721定律”，即员工的培养与成长70%依靠岗位实践与锻炼，20%依靠岗位辅导与反馈，仅有10%依赖面授课堂。也就是说，企业大学在培养关键人才方面更应该加强调培养方式的多样化，绝不仅仅是培训，更多提供发展手段的支撑。在此，GE通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才的BMC项目值得企业大学借鉴。即为期4周的项目学习，除了第一周在GE克劳顿学院外，剩下3周学员会分成不同小组针对同一个主题，在全球不同国家进行调研访谈。如针对如何通过社会网络提升GE业务的议题，汇集了全球不同国家的观点，最后形成多样化的解决方案。
由此，我们可以看出，有效的企业大学的构建不再以学员的满意度为主要评估导向，而是以实实在在的业绩改善为目标。对于现代的企业大学而言，培训从业人员不仅精通培训，而且精通业务，能够参与战略决策的制定，并清晰阐述组织学习对业务发展的贡献。他们不仅能够运用学习型组织的专业用语，还擅长采用业务术语进行沟通，并利用自己的知识技能和影响力来推动创新及盈利增长。
企业大学建设方案知乎 第18篇
一项针对中国企业培训体系现状的调研表明，有的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系。多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式，搭配组合市面“名牌”课程与讲师。随之而来的问题是，培训没有针对性更无延续性，培训部门甚至常常因此苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完，明年又该如何变出新花样呢？”
企业大学强调系统规划培养路径，紧紧围绕员工职业发展与能力要求绘制针对性“学习地图”。在专业人才培养方面，香港国泰航空的做法则是值得提倡：为各线条业务人才绘制完善的学习地图以帮助员工发展。例如针对机场部员工，在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训，之后进入机场部部门入职培训，待员工定岗后会接受岗位技能学习与考核认证，半年见习期结束后员工将获得卓越服务技能的提升培训。如此随着员工的职业晋升，不断针对性地提升和完善员工的能力水平，使人才培养贯穿员工成长的每一个重要环节。紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础。无论是管理人才还是专业人才，企业大学都会针对性地提供丰富的策略，推动关键人才源源不断地成长与供应。
因此，我们说企业大学培训体系可以采取超越传统意义上的培训管理体系、知识管理体系以及E-LEARNING系统，进一步整合企业战略系统、绩效管理系统等模块，全新为企业培训学习和持续成长提供体系、平台、内容、应用辅导四位一体的解决方案，帮助企业快捷建立和运营起一套规范化的教育培训体系，并帮助基础较好的企业进一步升级为企业大学体系，以帮助企业系统解决战略落地和人才培养的矛盾、企业发展和员工成长的矛盾，企业学习与绩效提升的脱节的矛盾，最终帮助企业建立起卓越的学习型组织，全面提升组织智商和软实力，实现组织的可持续成长。
企业大学建设方案知乎 第19篇
中国的中小企业参训人员主要是企业的一两个核心人员，但是企业的发展从根本上说是源于组织整体的水平提升，单靠几人去领导一群思想各异的门外汉，再好的管理思想也难以成功。另一方面，中国大型企业虽然参训人员广泛，但是各层级，各部门培训往往是割裂的。除此之外，由于接受的人大多是中低层人员，最终导致许多良好的管理及营销模式，一到上层就被否定，就是因为决策者有权力却没有相关的专业知识。而最可悲的是他们会认为只要拥有权力，就应该是最专业的人士。
针对上述现象，要想构建有效的企业大学，需要完成企业家个人学习到企业核心团队学习的转变。企业的成功并非依靠若干高技能的员工，而是需要一支配合默契的优秀团队。企业培训过程中在发展员工个体的基础上，通过相关运营规则的掌握和运用，通过共同目标与价值观的灌输，让团队整体表现出默契与一致，像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力实现了逐层的阶梯式发展。因此企业大学在关注员工能力培养的同时，更为关注组织的团队学习，注重在团队间培养默契和一致。例如华润企业大学特别注重多元团队参训，强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域，确保研讨与建议的多元角度，同时产生团队磨合与文化统一的正面效应；严格的结构化过程，培训过程中依据严格的流程框架设计，提供实用的研讨工具，帮助团队成员统一工作语言与问题解决方法，加速团队建设与管理的提升，强化企业文化的穿透力。
在经济全球化潮流愈发汹涌的当下，只有建立有效的企业大学，才能使企业大学在成熟的跨国企业中已成为企业文化竞争力创建的极佳平台的功用。成为即企业大学实施跨文化管理的有效途径。企业大学成为企业内部沟通的有效平台。企业大学成为帮助跨国公司留住人才的有效方式。除此之外，企业大学还可以在组织变革中对文化整合起着关键作用。