项目管理组织策划方案范文 第1篇
关键词：市政道路工程；代业主项目；运作；管理；发展
Abstract: in the municipal engineering provide project management services and project management contract is based on the experience of this paper to municipal road engineering generation owner project operation, management and points are analyzed, and the engineering project management exist in the development of restrictive conditions, and puts forward some specific measures to cope with the problems of developing.
Keywords: municipal road engineering; Generation owner projects; Operation; Management; development
中图分类号：文献标识码：A 文章编号：
近年来，随着代业主工程项目的增多，也已经积累一定的项目管理经验，对其一般运作模式、管理范围及管理要点都有了一定的了解，也对市政项目管理公司的发展提出了针对性策略。
1、代业主工程项目管理运作模式
通过招标方式，业主单位选择专业化的社会工程项目管理单位，管理单位根据合同规定对建设工程实施必要的项目管理的过程就是代业主工程项目的运作模式。对于实施项目管理承包的工程项目而言，业主单位有权在建设项目的建设标准、规模、工期、投资额、设计方案、功能、招标方式、财务决算及资金使用方面对管理单位进行监督和审核，也有对工程资金进行拨付与筹措的义务。政府部门有对其监督管理的职责，还要对工程的质量、标准及安全进行监督和控制。
2、代业主工程项目的阶段划分
按时间划分：项目前期阶段的项目管理承包、实施阶段的项目管理承包及建设全过程的项目管理承包。（1）项目前期阶段的项目管理承包。指业主单位委托工程项目管理单位根据合同要求，代表业主单位履行其职责，负责项目策划、分析及设计阶段的项目管理工作，该阶段也可以称为项目咨询与勘查设计阶段的项目管理承包。（2）实施阶段项目管理承包。指业主单位委托管理单位在合同的要求下代表业主单位实施工程建设主体的职责，包括工程施工图设计、竣工验收、交付使用阶段的管理工作。目前，该阶段也成为代建制项目管理。（3）项目全过程项目管理承包。指业主单位单位委托管理单位根据合同的要求代表业主单位履行工程的建设主体及投资的职责，包括项目的策划、分析及验收、使用阶段全过程的管理。
3、市政道路代业主项目管理要点
前期准备阶段
按照项目建议书审批内容，编制项目设计方案及可行性研究报告，连并招标方案一同上报上级部门及政府部门进行审查；组织招标活动，并进行工程勘察设计活动，将招标活动以书面形式及中标合同上报上级部门及政府部门进行备案；对初步设计方案进行修改，连同设计单位、业主单位对方案进行会审、修改及深化，对结果进行报批；办理土地使用权、环保、土地征用红线、消防及交通等相关手续的报批工作；编制项目资金需求预算，与业主单位进行配合完成项目资金的使用管理。
实施阶段
组织技术设计，施工图设计，并申报施工图审查，组织施工承包单位、设计单位、监理单位之间进行技术交底工作；组织监理、施工及设备材料选购招标活动，将招标情况以书面的形式连同中标单位情况以及合同文本上报管理部门进行备案，负责合同洽谈，协助业主单位对合同进行分析与签订；编著项目实施计划及年度投资计划，组织拆迁、安置及场地三通一平工作；对项目的整体控制、集成管理及范围管理进行负责，组织与协调工程相关方的工作；负责工程规划许可证、园林绿化、施工许可证、市政管线、消防等方面的手续；对施工的质量、工期及安全进行有效控制；对项目信息进行管理；对人力资源进行开发与管理；对项目严格按照合同要求进行管理，对施工阶段的变更及费用调整进行控制与管理；定期向业主单位报送工程进度报告及计划，并提交资金使用情况报表和申请资金计划；负责工程实施过程中的检查验收，协助业主单位竣工验收工作；编制工程结算报表，上报业主单位审批，并向使用单位移交资产手续；移交项目竣工技术资料给使用单位、业主单位及城建档案馆；对项目存在的风险进行分析，并对其全过程进行管理。
4、市政工程项目管理公司的发展
目前，影响市政工程项目管理公司发展的因素有很多，主要表现为：政府没有一个明确的操作规范和法律法国对工程项目管理进行完善与健全；政府的投资多元化，制约了代建制工程的发展；业主单位与社会各界对代建制的认识不足，缺乏有效的投资与管理；市政工程准入条件高，制约了项目管理企业的发展；市政项目管理单位的综合实力与专业能力有待提高。根据以上几个问题，在市政工程项目管理公司的发展上，主要从以下方面的对策入手：
建立健全配套法规及政策
首先，在相关法律条文的修改时，应该将市政项目管理进行明晰；其次，对市政工程项目管理的招投标管理进行研究与制定，培育招投标市场；再次，编制市政工程项目管理操作办法及规程；第四，在国际工程项目合同范本的基础上，结合我国社会主义市场经济需求，制定项目管理合同范本；最后，提高认识，统一思想，建立市政工程代建制的规章制度，推进项目管理的发展。
管理单位积极开展营销工作
管理单位应该再项目管理过程中不断的培养自身的专业能力，积累管理经验，提高公司的核心竞争力。在具备自身独特优势后，开展品牌影响工作，提高公司的知名度，在区域内形成一定的美誉度与认知度。
自身专业水平及管理能力的提高
要提高自身的专业水平，市政项目管理公司可以从以下三方面入手：第一，工程咨询、工程监理、工程造价、工程招标等专业内的公司经过整合成立新的管理公司，新公司对资源的优化配置实现竞争实力的提高。第二 ，开展专业辅导及培训，提高人员的实际操作水平和能力，使公司快速成长为工程项目管理企业或工程总承包企业。第三，引进工程设计、咨询及监理、造价等方面的高素质专业人才，提高管理企业的组织管理水平及管理能力。
市政项目管理市场的培养
社会各界应该提高认识，统一思想。首先，地方政府要完善市政工程、非营利性工程代业主项目管理的规范，这样就便于社会各界提高认识、统一思想，推动项目管理市场的形成；其次，建设主管部门应该加大代业主项目管理的宣传工作，对其优势、特点及成效通过实际案例进行宣传，一来扩大市政工程项目管理的知名度，二来使其得到社会的认可；最后，在政府投资工程实施方案改革及融资体制改革的基础上，对业主单位进行培训，使其明白工程项目管理对工程质量、工期及节约成本方面的重要性。
政府政策的扶持
市政工程项目管理公司一般履行了全部建设主体的职责，也就要求了管理单位必须具备较强的专业水平和管理能力，一定程度上管理费用成为制约管理单位发展的障碍，在中小企业尤为突出。所以，政府应该制定出优惠政策，鼓励项目管理公司的发展。
项目管理组织策划方案范文 第2篇
一、考核导向
本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。
二、目标分解
1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的`方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页)。
2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。
三、考核内容
1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。
2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。
1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。
2)其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。
3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。
3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。
四、考核分值
1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。
2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。
3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。
五、考核方式及操作步骤
1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。其中，自评仅作参考，不列入考核分数，第一考核者评分占70%，第二考核者评分占30%。
2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。
3、如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。
六、分值计算：
未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为（员工个人实际得分+加/减分）x部门系数=计算考核奖金的分数。
项目管理组织策划方案范文 第3篇
一、考核目的
最大限度激励员工，调动员工积极性并挖掘其潜能并促进人员合理流动、优化人力资源配置。
二、考核范围
20xx年xx月xx日入职且现在仍在岗的员工（含派遣员工），考核时限为20xx年xx月xx日至xx月xx日。
三、考核方式
20xx年终考核分为四部份进行，即：一线员工、一般管理人员、班组负责人、部门负责人。
（一）一线员工的`考核班组负责人进行，由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意
（二）一般管理人员及班组负责人的年度绩效考核，由直接上级考评，部门负责人测评；由各管理处文控员对分值进行复核，汇总月度绩效考核得分情况，上报公司品质部审核，行政部复核，报公司领导审批同意。
（三）各管理处负责人的考核以年度目标责任书为主要考核指标，采取自测、自评，公司领导测评等方法进行，行政部复核。
（四）考核统计表均由各管理处文控员负责督促、办理，要求于20xx年xx月xx日上午xx点前提交到公司品质部。
（五）公司行政部人事劳资专员负责部门负责人以下员工年终考核的汇总、年终考核工资的测算；部门负责人数据汇总及考核工资的计算由行政部经理负责。
四、年终考核构成
（一）年终考核涉及因素
1、20xx年年终考核主要构成为：月/季度绩效考核数据、日常表现、考勤、工龄、上级评价等。
2、年终考核计算方式：
年终考核=月综合工资x倍数x考核系数（考核表对应系数x工龄对应系数）
（二）年终考核项目与数据对应关系
1、月综合工资为该岗位20xx年定位工资标准；
2、岗位与倍数对应关系：
3、考核系数说明：
一般员工考核等级与系数对应关系
班组长以上管理人员考评考评系数计算
实际考评系数=实际年终考评得分/xx工龄与系数对应关系
项目管理组织策划方案范文 第4篇
为了调动本部门员工的工作积极性和创造性，引导员工努力做好本职工作，不断提高工作效率和工作质量，根据公司有关规定，结合本部门的`实际情况，特制定本办法。
一、绩效工资分配的基本原则
1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩，合理拉开差距的原则；
2、公开、公平、公正的原则；
3、定期考核，按月分配的原则。
二、绩效考核内容
1、月度考核
本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》，对当月履行工作职责情况进行考核。
2、年度考核
本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。
员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值x70%＋能力指标考核得分x15%＋态度指标考核得分x15%；
部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。
三、月度绩效工资发放
员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。
员工月度绩效工资=月绩效工资基数x个人绩效系数x月考评系数
本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。
四、考评程序
㈠、组织考核
1、每月28日前，每个员工把自己当月的工作日记交部领导。
2、对员工考核，部长考核分占60%，副部长及部长助理考核分各占20%。
㈡、绩效反馈面谈
次月5日前，部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈，以帮助其改进和提高工作。
五、其他规定
1、请假者扣2分/天，连续或累计假（法定休息日除外）10天（含10天），不享受当月绩效工资；
2、旷工半天者，扣发本人当月绩效工资的50%，旷工一天及以上者，扣发个人当月绩效工资。
3、未交当月工作日记者，扣发个人当月绩效工资。
项目管理组织策划方案范文 第5篇
一、总体设计思路
1、考核目的
为了提升项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。
2、适用范围和特点
适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。
3、考核指标及考核周期
针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。
4、考核关系
由总项目负责人会同项目经理以及相关人员对项目实施进度、质量管理和个人工作能力、设备投放社会公众满意度检测进行调查和评定，项目总负责人做最后考核结果的审批。
二、考核内容设计
1、工作业绩指标
项目实施人员的.工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于个人工作能力、任务指标完成情况两个方面。任务指标完成情况：指公司安排的任务计划是否按时完成。
考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，
无特殊原因没有按时或因工作质量不达标要求重新实施部分工作即为“不合格”。
考核结果分“优秀”、“良好”“一般”三种，能够独立熟练有序完成工作的为优秀，独立/熟练/有序满足其二的为良好，只能达到某一条件为一般。
2、项目实施考核表
3、年度绩效考核表
三、考核实施
项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。
1、考核明细标准
总分数为10分，达到8分+为优秀，6分+为良好，4分+为一般。
2、计划沟通阶段
（1）项目经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间
（2）双方确定工作任务等情况的前提下编撰工作计划书。
3、计划实施阶段
⑴行政文员发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。
⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。
⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。
4.项目考评
（1）被考核人员每日工作进度完成情况上报，考核人员进度质量核实，并定期向相关负责人汇报。
（2）结果审核
项目实施计划的工作由项目总负责人签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果公示，公示内容包括该项目的完成情况和质量检测以及社会满意度结果。
（3）行政部文员将项目考核结果公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，项目总负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。
四、绩效结果运用
1、人员奖惩
2、薪酬调整
3、年度绩效考核
项目管理组织策划方案范文 第6篇
关键词：EPC模式 进度 管理
一、EPC模式的概念
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
二、EPC模式进度管理的特点
与通常的施工总承包不同的是，EPC总承包模式进度管理主要有以下几点特征：
1、EPC模式下，总承包商负责整个工程的设计、采购、施工及试运等工作，且自然环境、物价指数、人为因素等各种不确定的因素较多，因此，该合同模式使总承包商承担的风险较大。基于此，在工程的招标阶段，建设单位应给与总承包商足够的时间，让其对现场进行详细的了解、对各类影响工程进展的因素进行细致调查和分析，从而编制出科学、基本符合工程实况的投标文件。
2、EPC采购和施工的合理安排，是以设计为主导。总承包商通过对准招标文件和承包合同的要求，在负责整个工程设计工作的基础上，为项目采购、施工和工程验收提供了有效依据，使得设计和施工更早地相结合。
3、在总承包模式中，设计、采购与施工的各个阶段是深度交叉、相互交融的，也相互影响施工的各阶段。在设计进行一部分工作之后，需开始工程中所必须的设备和材料的采购工作，而在设备材料准备完成后又开始工程的施工工作。在施工过程中，如果遇到问题，不仅要与设计部门进行及时的沟通，也要随时进行变更和调整采购计划。所以工程设计、采购阶段的进度和施工进度是紧密结合、相互影响的。
4、EPC模式能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有力地实现了建设项目的成本、进度和质量三大控制目标的有机统一，确保了项目的整体效益。
三、EPC模式进度管理的重要性
EPC进度管理，主要涉及设计、采购、施工三个方面。他们之间即相互影响，也紧密配合，整体进度管理的思路、方法或手段等，决定了总承包商经济效益、社会效益及政治效益的最大化程度。
进度管理的重要性，究其原因有以下几点：
（一）基于EPC总价合同，工期越短效益相对越高
工程项目进度在很大程度上直接影响着项目的经济效益，工程项目在预期的工期内完成是衡量项目成功的一个重要方面。如果项目实际进度落后于计划进度，项目的工期增长，不仅各项管理费用会随之大幅增加，而且也增大了项目的协调工作难度
（二）市场因素，提前完工提前投产，对承包商或建设单位均会产生意义深远的市场影响。
像大型炼化厂、LNG工厂的建设等，提前完工提前投产，不仅使各参建单位能获得巨大的经济利益，同时对抢占国内外市场具有战略意义。比如湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程，工程建设提前两个月完成、原料气进入到LNG产品产出仅用七天的时间，使EPC总承包商在LNG市场领域获得了前所未有的成绩，同时对抢占国外LNG市场奠定了坚实的基础。
（三）进度在影响参建士气的前提下，会带来系列负面影响
“一鼓作气，再而衰，三而竭”，这不仅是古战场上的真知灼见，同样也适用于现代建设的进度管理。基于各种原因而导致的设计、采购或施工的延期或延误，均会使参建人员产生心理松懈、警惕性降低等心理上的负面影响，从而为工程的投资、质量及安全管理埋下隐患。
四、EPC模式进度管理的组织
既然进度管理在EPC总承包模式中处于如此重要地位，那么从前期策划、到过程的实施及进度对比分析后的调整等，均应做好相关工作的组织管理及工序间的协调配合，使动态控制、主动控制贯穿于工程建设的各个阶段。
（一）进度管理的整体策划
无论什么模式的项目管理，进度管理的首要工作就是整体策划，即工序节点、物资订货及到场、人力资源、机具设备、施工工艺、现场布置等工作项的总体安排。该项工作应由EPC项目经理部决策层提出总体思路、定出大纲，然后再组织管理层讨论，形成一致意见后即可编制项目进度总体策划方案。
（二）进度管理的决策及实施
为了确保策划方案的科学性、适用性，EPC项目部应邀请建设单位、项目管理单位、EPC分包商等，组织对策划方案的详细审核，经过修改、完善形成最终的决策方案，从而作为进度管理的指导性文件。加之建设单位的一级计划、项目管理单位的二级计划，EPC项目部、EPC分包商即可编制三级、四级计划，从而形成完整、有效的计划依据系统。
进度计划的实施，是进度管理目标实现的保证，EPC项目部必须按照预定的进度计划，采取组织、技术、经济、合同等各项措施，确保设计、采购、施工等各项工作的稳步开展。
（三）进度管理的检查、对比分析及计划调整
项目进度管理，不仅是一个动态的过程，更重要的是一个主动的过程。在进度计划执行期间，进度管理人员必须采取实地核查、资料收集、召开专题会等手段，及时掌握进度管理的第一手资料，从而为实际进度数据的分析提供理论支持。
毋庸置疑，进度对比分析即通过计算实际进度，将实际进度与计划进度进行比较，进而得出超前或滞后的结论，然后再分析产生这种结果的原因。采取何种进度对比分析方法，取决于实施者的出发点，如从进度与费用综合的角度来考虑，可采用挣得值法；若单纯进行进度对比，可采用横道图、列表、香蕉曲线等方法。
通过进度的检查、分析和比较，即可获得进度的实际状态。当前状态满足计划要求，则继续实施，否则需要分析偏差产生的原因、调整计划。
五、EPC进度管理需重点关注的几个环节
1、设计进度
作为工程进度的基础，其主要控制环节有：编制审查设计进度计划，重点关注时间节点安排；建设单位需及时提供基础资料；及时协调设计各专业之间的配合工作；及时提供基础与地基等初期图纸；严格控制设计变更。
2、采购进度
采购工作关系到施工能否按期开展，EPC必须保证物资供应进度：及时签订采购合同、拨付进度款；审批厂家大宗物资排产计划、监控计划执行情况；对关键、重要设备进行驻厂监造；出现进度偏差，积极协调生产厂家采取措施加快进度；协调物资的运输、储存及调拨。
3、施工进度
根据项目总体部署和合同工期要求，编制、实施目标计划：上报开工报告，组织工程开工；收集、整理、分析进度统计报表，掌握施工的实际情况；组织现场协调会，对影响工程进度的设计、采购、外协等重大问题进行及时协调；严控计划变更，制定有效的工期延误预防措施。
六、EPC工程进度改变的控制及处理
（一）施工网络计划的检查与调整
1、检查EPC分包商实际进度是否满足计划进度，如产生偏差应及时调整计划。
一是缩短网络计划关键线路的持续时间；二是改变网络计划中后续工作的逻辑关系，比如采用平行、搭接等作业方式替代依次作业顺序。
2、检查在规定工期内资源利用是否均衡
按可行网络计划绘制最早时间网络计划及资源需要量动态曲线图时，可采用削高峰法、方差最小法和级差最小法进行调整。
3、资源受限而需要最短工期时的调整
当资源强度超过供应可能达到的条件时，须调整施工网络计划；当资源强度固定时，选用工作排队编号法、推迟工作开始时间法或资源安排法进行调整；当资源强度可变时，可采用资源分配法进行调整。
4、网络计划时间、成本优化的调整
通常采用的优化方法有渐进法、简化法、标记法和现行规划法，而目前应用较多的是渐进法。即筛选出优化方案后，与经济方案比较进行决策，如提前投产获得的经济效益大于或等于赶工工期追加的成本，则优化工期合理。
（二）工期延误及预防
由于EPC或EPC分包商自身原因造成的工期拖延称为工期延误，EPC项目部应根据具体延误的事项，采取组织、技术、经济等有效措施，加快延误工期的赶工，尽量减少工期误期而带来的损失，同时制定切实有效的预防措施：
1、加快设计出图进度，确保现场急需的施工图纸到位
EPC模式具有边设计边施工的优点，所以总承包商应根据总体计划的安排，优先出具技术规格书、地基与基础等涉及现行采购或施工的前期图纸，从而为后续施工创造条件。
2、对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，提前选择有丰富施工经验的专业队伍，同时采用先进的施工方案，确保对工期能起到明显的促进作用。
3、大型炼化装置工程建设，需提前建造预制厂房。通过加大预制深度来缩短工序间歇时间、减少高空作业时间，避免停工、窝工等问题的发生。
4、固定场所的场站、储备库、炼化厂、LNG工厂等工程的建设，需提前规划好水、电、信、路等临时或永久设施的建设，本着方便施工、避免拆迁、减少返工的原则，为工程进度提供硬件保障。
5、采用先进施工机械，提高劳动生产率，加快施工进度。
6、培养一批技能高超的产业工人，使他们具备高素质的专业技能，从而为施工顺利进展提供保障。
7、做好各项协调工作，使设计、采购、施工合理衔接，防止出现配合上的矛盾。
七、结束语
总而言之，EPC模式虽然是一种先进的项目管理模式，但他涉及的合同面广、面对的参建单位多且工期较长，所以在具有中国特色的EPC项目管理模式中，如何控制好工程进度，如何能按期或提前投产，应是各参建单位共同思考的一项重大问题。
参考文献
项目管理组织策划方案范文 第7篇
一、目的
为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。
二、适用范围
1、适用于公司所有职能部门；
2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。
三、考核周期
具体周期细则参考SYS[20xx]001文《年度考核制度》执行。
四、考核指标
详见附表1-附表3。
五、考核说明
1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%；
2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%；
3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取2个）三类，所占权重分别为20%、30%、25%（x2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权；
4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分；
5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为服务型部门；
6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉；
7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的'标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价；
8、其他打分细则可参考JG—HRDSYS[20xx]001文《年度考核制度》执行。
六、附则
1、本制度于20xx年3月1日起正式实施；
2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见；
3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
项目管理组织策划方案范文 第8篇
【关键词】设计管理 校企联合 Workshop
随着设计的重要作用不断地被各国所重视，设计管理这门新兴的专业已经被越来越多的人所关注。很多院校在设计教育中对市场、组织等知识的传授并没有给予充分的重视。在创意经济时代，复合型知识人才更能够符合时代的需求。为了迎合这种需求，设计师必须能够站在组织的角度考虑问题，以设计为核心融合各个学科。由于设计管理教学起源于西方，我国设计管理教学刚刚起步，在教学模式上还不够成熟，需要在不断学习国外先进设计管理教学经验的基础上，探索符合我国发展需要的设计管理教学方式。
一、设计管理专业校企合作的教学模式
在我国，随着设计管理专业近十年的发展，校企合作的模式逐渐深入专业课教学。对于设计管理的学生来说，完成实际项目是非常重要的实践环节，通过与企业合作让学生在实践中了解设计管理的内涵。就现阶段而言，期待通过引入企业的实际项目提高教学质量、丰富课程内容，使得人才培养更加符合社会和企业的用人需求。为了满足学校人才培养的需要和企业利益的需求，学校正积极寻求校企合作中比较有效的、可操作性强的教学方式。
目前，校企合作主要通过Workshop的教学方式进行。Workshop也叫工作坊，通常用于应用性较强的课程，例如品牌战略、设计项目管理等课程。通过与企业的实际项目相结合，Workshop的教学模式对教学质量起到了推动作用；通过引入Workshop教学模式，使学生的学习具有了较强的主动性。在课上既要进行相关的理论讲授又要针对企业委托项目在Workshop中进行实践应用，从而加深对理论的理解和运用。在课程上教师总体把握设计的进程并进行指导，学生在 Workshop里对委托项目分组完成。在这个过程中，学生们可以有针对性地将所学的专业课融入到项目之中，避免了理论与实践脱节的现象。
二、设计管理专业校企合作Workshop教学模式的引入
（一）企业项目的介入
在课程的最初需要企业实际项目的介入，很多企业希望通过项目的介入选拔合适的创意策划人才，并且通过学校这个平台获取更具有创意的点子，以充实到今后的产品或者品牌战略中。学校也能够根据教学计划的安排选择合作企业。
（二）企业项目的启动
本文以山东工艺美术学院人文艺术学院2010级设计管理专业的设计项目管理课程为例，该课程采用了Workshop的教学模式，结合企业项目完成该课程的教学任务，时间为五个星期。
第一个阶段，项目。本次项目是和某化妆品公司合作，完成其化妆品的线上推广。课程开始后一个星期由教师完成理论方面的讲述，并且指导学生分组对该产品的市场概况做相应的了解。
第二个阶段，企业项目相关负责人与学生进行沟通交流。这个环节是在上课后第二个星期展开。在这个阶段学生对理论知识以及产品的相关信息有一些了解，和企业项目负责人进行交流时才会更加顺畅。在该门课中，邀请了该公司的总经理、产品开发部经理、产品经理和一位设计师。产品开发部经理首先介绍了公司的概况、今后的发展方向，并且提出了项目的题目和具体要求。根据企业负责人介绍的情况，学生与企业的相关人员进行了互动，在这个过程中学生是有备而来的，根据前面同学对该产品的了解以及理论知识的学习，所提问题都围绕着之前对该产品的相关情况来展开。通过这一个阶段的互动帮助学生解答了在初期调研中的疑问，为后续的调研和策略的制定打下基础。
第三个阶段，学生们要针对上一阶段的交流成果进行二次调研，对已有的产品情况、调研结果以及成功案例进行吸收和提炼，需要两个星期的时间。之后，根据已有的信息制定细分市场，根据对目标消费群体的分析将产品进行定位。这其中有两个关键点，其一，为了寻找到最合适的产品定位，要求以各个团队为单位，在团队组长的带领下，仔细研究产品的相关信息并对细分市场以及产品定位进行深入讨论。其二，在小组讨论过程中，选择一至两个可行的产品定位方案，进行可行性分析，最后在小组内部选择一个方案作为下一步工作的参考。在这一阶段，教师不仅要拿出时间继续讲授理论知识，更要参与到各小组的讨论过程中，并且适时地帮助学生们调整思路。
第四个阶段，制定方案。通过以上几个阶段的分析探讨，最后需要制定产品线上的推广方案，需要两个星期的时间完成。在这个阶段中，企业相关负责人要来听取学生的汇报，每一组要将前几个星期的成果用PPT的形式展示出来，参与的企业人员要进行提问和点评，以帮助学生完善方案。汇报结束后，学生要根据反馈结果深入细化方案，并且进行最后方案的撰写和策划书的设计装订。
（三）企业评价与反馈
首先，项目完成后企业相关专家进行点评。每一组的学生都要提交一份品牌策划书并进行PPT汇报。由教师邀请相关人员参与，每一组学生轮流上台陈述本组的策划方案，企业专家对其进行逐一点评。
项目管理组织策划方案范文 第9篇
关键词：土木工程项目；安全；施工管理；方法；对策
中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：
建筑行业随着社会的发展在规模上逐渐壮大，但在发展的过程中出现了一系列安全事故，造成了巨大的生命和财产损失，严重损害了人们的切身利益。究其原因，从根本上将是由于缺乏有效的安全施工管机制，没有对土木工程项目的现场施工采取有效的管理控制手段和方法，所以如何有效提高安全施工的管理水平是当前土木工程项目施工的重要任务之一。
一、工程安全的重要性
安全是需要一定的投资，但安全也可以带来客可观的效益。所以，在工程施工的过程中，安全除了能带来符经济效益，更能够带来一些社会效益等非价值因素。通常来讲，安全主要包括两大方面的功能：首先，安全可以直接避免或者减少危害及事故对社会、人、自然所造成的重大损伤，保护人们的生命、财产安全，尽可能减少利益损失；然后，安全可以保障个人的劳动条件，从而实现对自身经济保值和增值的作用，最终对社会实现间接性的增值功效。
二、土木工程在施工管理上的有效方法
1.树立现代的安全理念
当代社会认为伤亡事故都是由于人们自身不安全的行为以及事物不安全的状态导致的，而要想控制人们的不安全行为，就要在心理行为的基础上进行教育培训，有效提高人们的安全能力和意识。而事物不安全的状态则需要依靠有效的技术手段，而对于较为复杂的工业系统，人与安全技术体系的可靠性依然无法真正消除安全隐患，因此这在很大程度上影响了人与安全技术体系的可靠性管理等内容，因此这已经成为导致较复杂的系统发生安全事故的最主要原因。
从布尔的代数原理来看，在人为因素、管理因素、环境因素和设备因素这些不安全因素中，管理因素具有最大的结构重要性，从而制约、影响其他相关因素的发展。
2.保证是项目施工的质量安全
（1）施工质量
第一，项目开工之前，一定要做好施工的方案与组织设计，并充分结合工程质量的相关标准和要求，从而有效完成工程实际规定的项目工程的各项质量指标，保证施工质量上的安全性。第二，加强施工人员在图纸标准和技术规范方面地方教育培训工作，让他们对施工的方法、工序以及注意事项有全面的了解，这样可以有效避免不安全事故的发生。第三，在施工设备的使用上要做好协调工作，并对设备进行定期的保养和维修，保障日常的使用需求。第四，适当引进先进的施工技术，不断提高现场施工的质量和效率。第五，有效根据相关的政策规定和企业实际情况制定有效的管理措施，规范企业管理，加强安全性。第六，企业需要对现场的施工人员进行工程施工质量方面的教育培训，从而加强现场施工的质量监督，有效增强项目施工的质量和安全。
（2）施工质量应注意的问题
第一，在项目施工正式开始之前，可以将之前制定的施工设计和组织计划上报相关部门进行审批，当审核通过后方可正式开工。第二，在引进新材料和新技术之前，必须要出示有相关的材料鉴定和技术检测数据加以证明，然后进行上报审批，通过后才能真正使用。第三，在项目施工的过程中，一旦出现意外事故就会严重影响整个工程的职工质量，会引发很多不安定的因素。因此，施工中一定要对发现的问题进行及时、有效的处理，保证施工过程的规范化和施工质量的安全性。第四，对于施工中的关键部位，企业需要专门设立质量监督管理，并安排责任心情的工作人员来执行。第五，而对于施工过程中较为隐蔽的部位，也要严格依照有关的工程质量规范进行施工，并且要对每个施工阶段和步骤进行规范化的安全质量检查，最后还要进行复核抽查，切实保证施工的质量安全。
三、土木工程安全施工的对策
在土木工程项目的施工过程中，需要重视并加强安全的施工管理，实质上就是对土木工程的生产组织活动进行合理的具体性管理控制，从而有效消除或者减少施工过程中存在的各种不安全影响因素，最终使土木工程项目建设能够顺利进行。针对土木工程项目的安全施工管理，应该从以下两个主要方面进行：第一，始终坚持施工中安全管理的有效原则。大力倡导生产与安全同步，在项目施工中务必要加强安全管理，使安全贯穿在项目施工的整个过程，并且安全的职工管理可以在一定程度上促进项目的施工作业。第二，制定有效的安全控制管理制度。在项目施工当中，需要对生产过程中可能潜在的安全隐患进行及时、有效的控制，并且还要制定相应的管理制度，保障土木工程项目建设的顺利进行。总而言之，一定要结合项目的实际情况和施工特点，进而采取适当的措施进行安全的施工管理，真正将安全落实到施工的过程当中。
1.避免人为失误的有效技术方法
第一，失误设计。这主要是采用精心的设计使员工尽量不发生工作失误，哪怕发生了也不会造成严重性的后果。比如说，不同的尺寸、颜色或者形状都可以用有效避免实际操作中失误的发生几率，连锁装置可以实现强制性的操作终止，减少操作失误；第二，冗余技术。这种避免人为失误的技术具有明显的安全特征，它不是自身的所有措施装置都会发生故障，而是只具有一个或者几个，所以系统依旧能够保持正常运行。可见，冗余技术目的是要有有效提高系统的可靠性，当部分系统发生故障时，还可以有备用设备使用。
2.避免安全事故的技术方法
第一，有效消除危险电源从而降低或减少其造成的危险。这是通过对原材料进行合理的工艺替代的手段，例如可以用无毒的材料对有毒材料进行替换，使用生物技术对工程技术进行有效提到等等，这都可以实现对危险消除的目的；第二，有效限制危险物质或能量。这可以通过限制技术的运用，将危险物质和能量有效控制着在规定范围之内，例如限压、限位及控温等等；第三，隔离。主要是在空间或者时间上对危险物质采取一定的物理屏蔽或者分割措施进行有效的约束。
3.避免故障发生的有效措施
要想有效避免项目施工中故障的发生就一定要有一定安全系数设定。安全系数是土木工程设计建设和施工过程中首先的考虑因素，可以有效保证施工机械以及建筑物自身所需要的强度，最终保证施工过程中工艺工序以及设备的安全运行。因此，在土木工程建筑的设计建设和现场施工技术计划中务必要严格依照可靠、节省并且安全的施工原则进行，并且要充分考虑施工的效益和安全因素，其实提升项目施工的安全系数，不断提升施工的可靠性。
控制好施工质量
总结：
总之，土木工程项目的现场安全施工管理可以说是一项复杂性的系统工程，所以安全施工管理会涉及到多个领域，并且有着紧密的关系。所以，在项目施工管理的过程中，一定要结合施工现场的实际情况，建立并完善有效的安全施工管理体系，严格执行各种安全的管理技术和手段，保证土木工程项目的施工质量，最终保证人们的生命和财产安全。
参考文献：
项目管理组织策划方案范文 第10篇
摘 要 本文先是从广东省广播电视网络股份有限公司的概况出发，通过对财务预算中工程项目管理的流程进行了详细地阐述，再进一步对广东广电公司财务预算下的工程项目管理各阶段进行深入探讨，最后设计出一套该公司财务预算中工程项目管理的新型模式。希望对公司健全科学的财务预算制度和加强工程项目管理有重要的指导意义。
关键词 广东广电公司 工程项目管理 财务预算
一、广东广播电视网络股份公司概况简介
广东省广播电视网络股份有限公司（以下简称广东广电公司）于2010年8月5日在广州正式成立，是由整合广东省19个地级市广播电视公司（台），共同组建广东省广播电视网络股份有限公司。整合后，公司在运营管理上跳出原管理模式，进行路径创新，向市场化运营转变。
广东广电公司目前组建工作完成后，拥有有线电视用户万户，其中数字电视用户万户，资产规模达亿元；据估计，组建工作全部完成后，有线电视用户规模将达到1900万户，公司资产的规模也将进一步扩大。在公司总资产的构成中，70%是网络资产，网络资产占据公司重要的地位。如何将有效地控制工程项目预算、质量是关键所在。广东广电公司网络工程项目内部控制，从工程项目的概预算编制到工作项目的竣工决算，从工程项目的材料领用、人工费结算到竣工审计将按科学内控程序办事。但目前传统的工程项目预算管理重点偏向成本方面控制，忽略对工程质量管理；而工程管理重点偏向工程质量，往往容易忽略成本管理。所以，加强工程项目管理弥补预算管理的不足之处。
二、广东广电公司财务预算中工程项目管理的应用
1．工程项目管理在财务预算中的流程
每一个工程项目管理过程都是财务预算管理中的具体应用过程，在分析工程项目管理周期的财务预算中，根据工程项目管理的生命周期理论，可以将其规分为启动、规划、实施和收尾这四个阶段。在每一个阶段中有相应的财务预算控制，以保证工程项目的顺利完成。
建立公司财务预算中的工程项目管理模式目的，是把公司所做的财务预算资金运用到工程项目管理的平台上面，让其适应公司发展的战略目标。因此，公司工程项目管理的财务预算者，应重点以企业发展战略目标的实现为中心，支持工程项目管理的各个财务预算的顺利执行，保证不同工程项目管理的财务预算的目标都应与公司全局战略相结合一起。
2．探讨广东广电公司财务预算下的工程项目管理中的各阶段
（1）财务预算下的工程项目管理启动阶段
广东广电公司在工程项目管理启动时应设立专门的财务预算机构，比如是工程项目管理财务预算委员会，设定这工程项目管理财务预算委员会是财务预算管理的决策及协调机构，并根据公司相关准则履行职责。广东广电公司的财务部则是工程项目管理财务预算委员会核心部门，可以被称为工程项目管理财务预算的综合办事机构。公司财务部可以主要负责工程项目管理财务预算委员会的日常工作及公司其他财务工作。
广东广电公司公司财务部应在每年定期或不定期组织有关部门及下属单位召开次年工程项目财务预算启动会议，要求各部门、单位按照财务标准编报次年的预算资料，对各单位、部门上报的各工程项目预算，必须要有详细的可行性报告，单个工程项目的资金预算不超具一定数额时，各个明细收支必须满足财务标准；另外，控制资金预算进度，并与现金预算管理体制相结合，各单位、部门应明确预算工程项目发生具体时间，以此作为日后工程项目管理财务预算业绩考核的根据。
（2）财务预算下的工程项目管理规划阶段
广东广电公司制定工程项目管理财务预算总规划后，所有预算收支的明细项目在各单位、部门报送的工程项目预算资料基础上，应由公司各有关部门进行全面综合分析。公司应将对工程项目资金进行有效统筹配置，利用公司有限的工程项目资金合理放置于关键的工程项目上。公司还应将工程项目资金与工作重点相结合一起，依据测算标准对工程项目管理财务预算的总成本进行分解。
企业发展部负责广播电视传输基本业务、转让和咨询服务、扩展业务、增值业务及其它相关业务的管理，负责根据相关的管理制度，带头组织安排对各个工程项目的效益进行评价，并负责汇总公司下属各单位编报的各个工程项目财务预算，组织进行效益和平衡评价，提出工程项目总预算方案。工程运维部负责维护项目、线损维修、技改项目、零购项目、科技开发、电子信息网络技术开发项目的管理，负责汇总公司下属各单位编报的各个工程项目财务预算，组织进行平衡预算，并提出可行性的方案报财务部决策；规划_负责广东省行政区域内有线广播电视网络和各类传输网络基础设施投资建设等基建工程项目的管理，负责制定基建工程项目的管理制度；人力资源部负责员工工资的管理预算，负责根据相关的管理制度聘请员工，负责编制员工工资收支的预算作为损益性预算于现金收支工程项目财务预算的补充。
（3）财务预算下的工程项目管理实施阶段
工程项目管理财务预算指标分解以后，各相关部门应根据该部门的职责进行分工，依据经广东广电公司审批的工程项目管理财务预算，做出每个工程项目具体执行预算，财务部平衡后并下达执行。广东广电公司应将以正式的工程项目管理财务预算报告通报公司各个部门。总公司与下属各基层单位在签定年度业绩考核责任书之时，应明确下属各基层单位年度工程项目财务预算的控制目标。下属各基层单位将相关的工程项目财务预算指标逐步分解并细分到各部门，小组，个人，并且将各项工程项目财务预算支出细分到月份和季度，同时制定岗位责任制度，明确每个员工都有指标、都有目标。
公司应该明确规定，不在工程项目财务预算范围内的费用不允许额外开支，若是进行工程项目财务预算外的费用支出，应须填制《公司预算外资金审批表》，且应按照公司规定的程序进行报批。凡是不在预算范围内的工程项目资金支出及不在预算范围内的资金的调剂或者是调度，都应经过公司总经理或分管经营的副总经理批准后才能履行相关工程项目资金的支付手续，绝不能出现先斩后奏的情形。制定这样的制度可以保障工程项目管理财务预算的权威性与严肃性。
工程项目管理的现金预算作为公司工程项目管理财务预算体系的重要构成部分，通过执行财务预算细分控制，以达到保证工程项目管理目标顺利实现。广东广电公司应构建以“日安排、旬调度、月预算、季结算”为主的工程项目现金预算控制制度。把重要的收支项目细分到旬，数额较大的支出项目明确到日，如此可以增强工程项目资金的有效控制。现金预算是一种新型的管理方式，为更进一步地保证工程项目质量和成本，广东广电公司还应该构建多级报批制度安排，就是自下而上程序，首先是由基层部门填报下个月工程现金使用申请规划到基层财务部，然后由基层财务部对工程现金使用申请审核确认后，再报送总公司财务部再次进行审核，确保审查无误后，交由专门会计人员进行编制汇总，最后经分管主任签字批准后上报。
经过工程项目管理财务预算指标的分解下达和构建工程项目管理财务预算机制的严格实施及执行现金预算制度，优化公司工作程序。公司应清楚地认识到现金流量的规律的重要性并应用到工作上去，进一步提高了工程项目管理的质量和降低成本。
（4）财务预算下的工程项目管理收尾阶段
每期工程项目管理收尾阶段，广东广电公司应先对各工程项目的财务预算进行总额控制，确认工程项目预算总额不超标。其次，广东广电公司还应对工程项目财务预算中性质相差不远的费用支出之间协调使用，保证各工程项目如期完成。第三、广东广电公司应就一些关键的工程项目财务预算进行单独控制，杜绝工程项目预算超支的现象。
广东广电公司财务部应定期安排召开有关项目的经济活动分析大会，对各工程项目的经济活动状况做全面综合的分析，认真剖析工程项目造价、主要费用支出等的重要指标的变化和影响，同时通报各个部门、单位工程项目管理财务预算完成情况及要调整的状况，让工程项目管理工作受到各基层单位的高度重视。
广东广电公司财务部应同企业发展部、技术部、用户部、数字业务部工程运维部、人力资源部等相关职能部门，每年可以采取定期或不定期的方式就各个基层单位进行专项工程项目管理。主要稽核各个基层单位的各项工程项目管理的实施情况和进度；各项工程项目资金使用情况是否按公司相关程序进行报批；各项工程项目财务预算支出情况是否真实可靠；各项工程项目明细是否严格按公司规定程序批准的执行，防范预算与执行不对称的现象。如有发现有违规的行为，广东广电公司应严格按照工程项目管理业绩考核规章制度进行解决处理。
三、广东广电公司财务预算中工程项目管理的新模式
通过上述对广东广电公司财务预算中工程项目管理的各阶段地具体分析，公司各单位、部门加强了对工程项目管理控制，慢慢地形成了勤俭节约优良风气，保证工程项目管理工作有效执行，确保工程项目管理目标顺利实现。根据上文内容我们可以探讨出一套适合于广东广电公司财务预算中工程项目管理的新型式。
启动规划阶段：工程项目管理启动后，经过公司下达指标公司工程项目管理需求、责任单位编制工程项目预算，工程项目管理财务预算委员会审批工程项目预算草案及工程项目算的可行性。如果可行上报财务部审查、汇总，再形成工程项目预算，最后上报公司董事、股东会确定工程项目预算方案，如果不可行，再由责任单位重新编制工程项目预算以及工程项目管理财务预算委员会重新审批工程项目预算草案。
实施阶段：公司根据工程项目预算审批结果，下达相关工程项目预算指标体系，在实施过程中如果公司工程公司工程项目需求变化，责任单位可以根据编制调整工程项目预算，然后通过工程项目管理财务预算委员会审批工程预算调整草案、财务部审查汇总形成调整工程项目预算草案任务，再上报公司董事、股东会调整工程项目预算方案，最后调整年初过程项目预算指标体系；如果在实施过程中一切没有什么变化，则直接到结束阶段。
结束阶段的主要工作包括：工程项目完成结果的统计、分析，工程项目管理考核。
参考文献:
[1] 骆,马红霞.项目管理发展综述.现代管理科学.2005(5).
[2] 刘慧丽.经济效益的提升与项目预算管理.财经界.2010(1).
项目管理组织策划方案范文 第11篇
一、考核目的：
规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、考核原则：
1、服务行为的标准化、规范化；
2、逐级考核、统一考核；
3、公平、公正、公开。
三、考核对象：
物管处全体员工。
四、考核细则：
1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：
劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；
工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；
安全方面：工作过程中有无事故发生；
执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；
成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；
领导力、决策力：对日常事务和突发事件的.处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；
5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
6、考核程序：
每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；
品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
五、员工各职位考核结果与工资对照情况。
项目管理组织策划方案范文 第12篇
关键词：文化产业；实践能力；文化创意
1 文化产业发展趋势
在21世纪全球经济一体化的大背景下，知识经济强劲发展，文化产业在许多国家已经成为拉动经济增长的新兴支柱产业，_对文化产业的发展表现了前所未有的重视，制定了产业规划和产业政策，文化产业发展势头异常猛烈，已经成为主要经济增长点和引领经济发展的重要引擎。截至2015年末，全国共有文化产业单位万个，从业人员万人。2004年，我国文化产业增加值仅为3440亿元，而2015年，我国文化产业实现增加值已达25829亿元，占GDP比重已达，11年增长了倍，影视、动漫等产业持续快速增长，互联网“+”为主要形式的文化信息传输服务业发展迅猛[1]，在建设富有中国特色的国家软实力方面起到了重要的作用。
2 文化产业管理专业的发展对学生实践能力的要求
文化产业的快速发展，对专业人才的需求也随之扩大。而文化产业管理方面的人才缺乏成为了限制文化产业进一步发展的瓶颈。因此，培养文化产业管理专业学生的实践能力就成为当务之急[2]。
从国际来看，世界各国不仅高度重视文化产业，与文化产业相关的专业教育做得也很好，如英国的文化创意产业、日本的动漫产业 、美国的艺术管理、媒体管理、传播学等。文化产业管理学科往往和其他学科相融合，或强调历史学、考古学、博物馆学与文化产业管理之间的联系；或强调艺术与文化产业管理之间的联系；或将旅游学与文化产业管理专业相融合，将文化产业管理专业培养人才就业的目的性划分得更加明确。
在我国，文化产业管理还属于新兴学科。2004年，教育部才第一次批准了4所全国重点高校开办“文化产业管理”本科专业，开始试点招生。而实际上，“文化产业管理”作为专业方向，靠挂在“公共事业管理”等专业下面招生的现象早已经存在，而一些与“文化产业”相关的专业从上个世纪90年代中期就在一些院校中开设。在此后的几年里，教育部又陆续批准了一些院校增设“文化产业管理”本科专业。总体上看，各校开设文化产业管理专业的实质，还是以培养相关管理人才为目标。
文化产业管理专业学生的就业领域非常广，对学生的市场策划、组织管理、人力资源开发以及资本运营能力和文化底蕴、创新能力、社会信息面等各方面的整体素质要求也很高。所以，加快文化产业管理人才的培养，特别是既能掌握现代市场经济的发展规律，又掌握文化产业的运营模式，将文化、文化产业管理完美地结合在一起的高素质应用型的经营管理人才的培养尤为重要。
3 文化产业管理专业学生实践活动形式
文化产业管理专业的学生传统的实践环节趋向于到企业参观、打工，实习内容零散，系统性欠缺。整个行业又无法提供相应的教学实践空间，所以要提高学生的实践能力，就要改革传统的实习模式，开展多种形式的实践活动。
（1）建设文化产业专业实训实验室。通过投影系统、音响系统、会务系统等创造仿真模拟环境， 进行观摩影音资料、案例分析讨论、新闻会等真实情景的模拟， 在情景模拟教学中培养学生发现问题、分析问题和解决问题的思路及实务。同时购置专业应用软件，通过项目策划系统及相关软件， 引导学生对专业资料进行收集、整理和分析，模拟实施策划项目和进行文化创意、文化产品营销等活动的场所，提高学生多媒体图文制作能力、资料分析分类能力。
（2）在专业方向模块主导的课程体系下，以项目引领学生参与实践。依托专业方向中的模块课程给学生设计一个项目任务，给予其一段时间，开展文化产业市场的实际调研，丰富学生对行业不同岗位或实践领域的认知和理解，为完成毕业论文奠定基础。
（3）引导学生积极参与学生社团的组织管理工作。一般来说，学校都有各种各样的学生社团，文化产业管理专业的学生可充分发挥自己在文化学、管理学方面的知识优势，积极参与感兴趣的社团活动，协助社团进行科学管理，力求做到“学以致用”[3]。
（4）积极开展校企合作。以产学研为导向，集合多方才智，寻找“校企合作”机会，优势互补、合作共赢。加强与文化产业研究机构及相关行业（如影视院线、旅行社、出版社、动漫产业园）的交流，力争让学生可以到相关的文化企业实践，观摩、参与实际的经营管理活动，以增长知识。还可以邀请文化产业企业的管理人员来校举办讲座或论坛，让学生在“工作过程”性的实践教学中早日适应真实的工作状态，明白差距，促进学习积极性的提高。
（5）举办竞赛活动。通过各种知识大赛等活动，挖掘学生的创新意识，锻炼学生的管理能力。教师在总结、评价学生的策划和经营活动中，也对教学活动提供信息反馈，有效地改进教学方法，更新教学手段。还可发挥学生在艺术方面的特长，组织其参加国家或市级重大文化赛事，提高其在文化产业领域的创新能力，提高其社会知名度和影响力。
（6）引导学生创建自己的“试验田”。所谓创建试验田，就是引导文化产业管理专业学生自行申请、设立类似“文化策划和创意”协会，协助全校各社团做好相关的宣传展板、图片的布置工作、晚会策划等文化创意活动，从策划、组织、运作等不同的角度展现校园文化和自身创意[3]。
就一台晚会来说，可以让学生首先通过“头脑风暴”，对晚会的流程进行深入探讨，然后分成不同小组，小组负责人与成员探讨，具体分配工作，并要求写出策划方案。每个小组的活动又都和专业知识和能力的培养紧密结合，综合运用项目管理、财务、会展、礼仪、艺术鉴赏等课程方面的知识，培养创意设计、文案策划等多方面的能力[4]。通过参加创意协会，学生会获得更多的实践活动的机会，并在项目策划活动中学会如何根据活动目标要求，分析现有条件，进行谋划，设计与确定最佳活动的方案；如何积极整合资源练就创意能力；如何提高对策划方案把控预见的能力等等。同时也能增强学生的集体主义观念，培养学生的合作与协作精神，真正体会到 “学以致用”。
随着_《振兴文化产业规划》政策的出台，文化产业的发展必将更为迅猛，前景将更加光明，对文化产业管理人才的需求必将更为迫切。这对于该专业来说，是机遇也是挑战。迎接挑战，就要提高学生的实践能力能力，开展内容丰富，形式多样的实践教学活动，促进学生的成长和成才。
项目管理组织策划方案范文 第13篇
为做好20xx年度重点项目绩效评价工作，根据重点项目特点和有关绩效评价操作规范，特制定本方案。
一、评价目的
运用规范的绩效指标体系和科学的评价方法，全面、客观反映财政支出项目完成情况和实施效果。同时，及时总结经验，分析存在的问题，采取切实措施改进和加强项目管理，为政府相关决策提供参考依据。
二、评价对象
有关市县财政局20xx年地债项目和省属有关部门20xx年部门项目。
三、评价内容
评价内容主要反映项目资金支出管理情况，具体从项目资金的投入、过程、产出和效果四个方面进行评价，评价得分采用百分制。
四、职责分工
（一）省财政厅负责组织、统筹和协调绩效评价实施工作，审核绩效评价实施方案和绩效评价指标体系，汇总形成绩效评价报告。
（二）由省财政厅聘请有资质的中介机构成立评价工作小组，在省财政厅的统一组织指导下，拟定绩效评价实施方案，设计绩效评价指标体系，分赴项目现场进行实地调研，开展面访调查，核实分析基础资料，对照评价指标进行评价打分，撰写项目评价报告。
（四）各有关市县财政局及省属各有关部门根据评价工作要求，负责采集、整理和提供项目基础数据资料，并配合评价工作小组做好项目资料核查和实地勘查工作。
项目管理组织策划方案范文 第14篇
1、考核目的
项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。
2、考核的范围及内容
绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。
3、考核的依据考核的依据基准主要包括：
岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的`工作表现。
4、考核频次及实施办法
、绩效考核分月度考核和年度考核，月度考核在每月月底进行，年度考核在次年元月份进行。
、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导40％考核系数＝最终考核结果/100
、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％，考核系数＝最终考核结果/100
、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。
、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数。
、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。
5、考核结果的使用
、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。
、经批准年度考核系数用于核定员工的年度奖金或其他。
、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。
、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对党组织考虑优先发展。
6、本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。
项目管理组织策划方案范文 第15篇
华能西藏发电有限公司加查水电工程筹建处 西藏 856417
[摘要]当下国内许多企业在策划要点不明确、不完善甚至没有前期策划的情况下盲目上马，以至于后期施工过程控制中没有指导性文件，而出现管理混乱，最终导致经济损失惨重的现象。水利水电工程建设是一项复杂的系统工程，在建设周期中，涉及的可变因素非常多，工程造价管理贯穿于工程项目的筹划、决策、设计、施工全过程，主管部门、建设单位和设计、监理、施工单位应各司其责，共同履行控制职责。本文主要就水利水电工程造价管理前期分包策划、变更和索赔策划两个方面作简要论述。
关键词 ]水利水电工程；分包；变更；索赔
引言
水利水电工程造价管理是一项建设周期长、投资大、协作部门多，受自然资源、地形、地质、水文气象条件的影响很大的工程，同时也受当地经济发展水平、交通及其他资源市场条件的影响，其个性非常突出。做好前期策划是为保障后期施工顺利实施，为后期施工阶段过程控制提供一个基础性的经济指导。
1、分包策划
分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。
一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。
做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。
2、变更和索赔策划
变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。
成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。
策划各阶段的变更索赔工作
（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。
（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。
（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。
（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。
（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析制定变更索赔项目策划方案制定变更索赔拟报项目工作计划提交变更索赔意向通知准备索赔资料提交索赔文件制定变更索赔已申报项目跟踪表谈判协商和索赔跟踪获批结算资料归档。
合同变更索赔的原则
（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。
（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。
（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。
变更索赔项目实施要求
在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。
3、结束语
分包策划和变更索赔策划是水利水电后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。
参考文献
[1]施工企业经营管理[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2006.
项目管理组织策划方案范文 第16篇
一、考核原则
公开、公平、公正、简捷、实事求是；
二、考核对象
中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的`40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
项目管理组织策划方案范文 第17篇
一、考核指标：
公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
二、考核频次：
1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度6个月度考核分之和）÷6。
3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。
三、考核细则：
月度考核得分=（日常工作考核得分×70%）＋（出勤×30%）
出勤（百分制）：30%
当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）
四、销售员日常工作考核（百分制）：70%
1、客户的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项不得分。
（1）未完成每月的客户开发维护计划；
（2）客户存在问题，销售员未能及时解决；
（3）没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解；
（4）没有很好的执行公司领导取得的订单；
（5）客户反馈表对销售员工作不满意；
（6）回款不及时；
2、销售员管理方面（70分）
（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；
①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的'该项不得分；
③客户走访情况（10分）：每周须走访1家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3分，2项以上不填者该项不得分）；
④跟单记录（10分）：对于签订的订单合同及跟踪施工过程需填写每日跟单记录，以备日后查询；
（2）市场信息反馈（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；
（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效；
（4）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。
（5）内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由人事部负责考核。
注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。
（六）考核权限：
1、采取逐级考核原则。
2、销售员的考核由主管评分，由人事部负责考核汇总，业务经理初审，分管副总经理复审。
3、主管的考核由公司业务经理评分，由人事部负责考核汇总，分管销售副总经理初审，总经理复审。
4、公司销售主管以上人员的考核由公司董事长（或授权人）考核。
项目管理组织策划方案范文 第18篇
一、方案背景
随着公司业务的不断拓展和项目数量的增加，为了确保每个项目都能高效、高质量地完成，实现公司战略目标，建立一套科学合理的项目绩效管理方案显得尤为重要。本方案旨在通过明确的绩效指标、公正的评估方法和有效的激励措施，激发项目团队成员的积极性和创造力，提升项目整体绩效水平。
二、适用范围
本方案适用于公司内部所有项目团队及成员，包括项目经理、项目技术人员、项目测试人员、项目支持人员等。
三、绩效管理原则
1. 目标导向原则：以项目目标为核心，所有绩效指标和评估活动都围绕项目目标的实现展开。
2. 公平公正原则：建立统一、透明的绩效评估标准和流程，确保对所有项目团队成员的评估结果客观公正。
3. 沟通反馈原则：在绩效管理过程中，加强项目管理者与团队成员之间的沟通与反馈，及时发现问题并解决，促进团队成员的成长与发展。
4. 激励约束原则：通过合理的激励措施，奖励优秀绩效表现，同时对未达标的绩效进行约束和改进。
四、绩效指标设定
1. 项目成果指标
项目进度达成率：实际完成项目进度与计划进度的比例。计算公式为：（实际完成进度/计划进度）×100%。例如，计划在 10 周内完成项目的 80%，实际在 10 周内完成了 75%，则项目进度达成率为（75%/80%）×100% = 。
项目质量合格率：项目成果符合质量标准的比例。通过质量检验，合格成果数量占总成果数量的百分比。如项目交付的产品或服务经过验收，有 95 项合格，5 项不合格，则项目质量合格率为（95/100）×100% = 95%。
项目成本控制率：实际项目成本与预算成本的对比。计算公式为：（实际成本/预算成本）×100%。若预算成本为 100 万元，实际成本为 98 万元，则项目成本控制率为（98/100）×100% = 98%。
2. 项目团队协作指标
团队成员满意度：通过问卷调查或面谈等方式，了解团队成员对团队协作氛围、沟通效率、任务分配合理性等方面的满意度，以平均得分来衡量。例如，发放 20 份问卷，回收有效问卷 20 份，总得分 160 分，则团队成员满意度为 160÷20 = 8 分（满分 10 分）。
跨部门协作效率：衡量项目团队与其他部门之间协作的及时性和有效性。记录从提出跨部门协作需求到得到有效响应的'平均时间，以及因跨部门协作问题导致的项目延误次数。如平均响应时间为 3 天，项目延误次数为 2 次。
3. 个人绩效指标
工作任务完成率：个人实际完成的工作任务数量与分配任务数量的比例。例如，分配给某成员 20 项任务，实际完成 18 项，则工作任务完成率为（18/20）×100% = 90%。
工作质量评分：由项目经理或上级主管根据个人工作成果的质量进行评分，包括准确性、完整性、创新性等方面，满分 10 分。如某成员的工作质量评分为 8 分。
个人能力提升：评估项目期间个人在专业技能、沟通能力、团队协作能力等方面的提升情况，通过自我评估、上级评价和同事评价相结合的方式确定，分为显著提升、有所提升、基本无提升三个等级。
五、绩效评估流程
1. 制定绩效计划
在项目启动阶段，项目经理与项目团队成员共同制定个人绩效计划。根据项目目标和任务分解，明确每个成员的绩效指标、目标值、评估标准和时间节点。例如，对于项目进度达成率指标，明确每个阶段的具体进度目标；对于工作质量评分，确定各项质量标准的具体要求。
绩效计划经双方确认后签字生效，作为绩效评估的依据。
2. 绩效数据收集与记录
在项目执行过程中，项目经理定期收集和记录团队成员的绩效数据。包括项目进度完成情况、工作质量检查结果、团队协作活动记录等。例如，每周更新项目进度表，记录每个成员的任务完成情况；每月进行一次工作质量检查，并记录检查结果。
建立绩效数据档案，确保数据的真实性、完整性和可追溯性。
3. 绩效评估实施
项目结束后或按预定的评估周期（如季度、年度），项目经理组织绩效评估会议。
首先由项目团队成员进行自我评估，汇报自己在项目期间的工作成果、绩效指标完成情况、遇到的问题及解决方法、个人成长与收获等。
然后项目经理结合绩效数据档案和日常观察，对团队成员进行客观评价，指出优点和不足，并提出改进建议。
评估结果应在一定范围内进行公示，接受团队成员的监督和申诉。如有异议，可在规定时间内提出申诉，由上级主管部门进行调查和处理。
4. 绩效结果应用
薪酬调整：根据绩效评估结果，对表现优秀的团队成员给予薪酬提升奖励，对绩效不达标的成员进行薪酬调整或扣除绩效奖金。例如，绩效评估结果为优秀的成员，工资上调 10%；绩效不合格的成员，扣除当季度绩效奖金的 50%。
晋升机会：将绩效表现作为晋升的重要参考依据，优先考虑绩效优秀且具备晋升条件的成员。如在同等条件下，绩效排名前 20%的成员有更多晋升机会。
培训与发展：针对绩效评估中发现的成员能力短板，制定个性化的培训计划，帮助成员提升能力，促进其职业发展。例如，对于沟通能力不足的成员，安排沟通技巧培训课程。
六、绩效沟通与反馈
1. 项目经理应定期与项目团队成员进行绩效沟通，了解成员在工作中遇到的困难和问题，及时给予指导和支持。例如，每周与成员进行一次一对一的面谈，沟通工作进展和绩效情况。
2. 在绩效评估结束后，项目经理应及时向成员反馈评估结果，肯定成绩，指出不足，并共同制定绩效改进计划。例如，与成员一起分析绩效未达标的原因，制定具体的改进措施和下阶段的绩效目标。
七、方案修订与完善
1. 定期对项目绩效管理方案进行回顾和总结，收集项目团队成员和相关部门的意见和建议。例如，每半年组织一次方案评估会议，邀请项目经理、团队成员代表和人力资源部门参加。
2. 根据反馈意见和公司业务发展变化情况，及时修订和完善绩效管理方案，确保方案的科学性、合理性和有效性。如根据新的项目类型或业务需求，调整绩效指标和评估标准。
项目管理组织策划方案范文 第19篇
一、前言
为了更好地推动公司项目的顺利开展，提高项目团队的工作效率和质量，特制定本项目绩效管理方案。本方案旨在通过明确的绩效目标设定、科学的评估方法以及有效的激励机制，充分调动项目团队成员的积极性和创造力，确保项目按时、按质、按量完成，同时促进员工个人的成长与发展，实现公司与员工的双赢。
二、绩效管理目标
1. 确保项目目标与公司战略目标保持一致，促进公司整体战略的落地实施。
2. 准确衡量项目团队及成员在项目各个阶段的工作绩效，及时发现问题并采取改进措施，提高项目成功率。
3. 激励项目团队成员积极工作，提升团队协作能力和个人专业素养，为公司培养高素质的项目管理人才。
4. 通过公平公正的绩效评估与激励机制，增强员工的归属感和忠诚度，降低员工流失率。
三、绩效评估主体与周期
1. 评估主体
项目经理：对项目团队成员的日常工作表现、任务完成情况、团队协作等方面进行全面评估。项目经理与团队成员接触频繁，能够深入了解成员的工作细节和实际贡献。
项目团队成员互评：团队成员之间相互评价，有助于促进团队内部的沟通与协作，发现彼此的优点和不足，同时也能增强团队凝聚力。互评主要针对团队协作、沟通能力、相互支持等方面进行。
项目客户（如有）：对于直接面向客户的项目，客户的反馈对于衡量项目的成功与否至关重要。客户可以对项目的整体效果、交付成果的满意度、服务质量等方面进行评价，为项目绩效评估提供外部视角。
上级领导：上级领导从公司整体战略和项目整体效益的角度出发，对项目经理及项目团队的绩效进行综合评估，确保项目方向正确，资源利用合理，符合公司利益最大化原则。
2. 评估周期
项目阶段评估：在项目的关键节点，如需求分析阶段结束、设计阶段完成、测试阶段结束等，进行阶段性绩效评估。这种评估方式能够及时发现项目过程中的问题，及时调整项目计划和资源分配，确保项目顺利推进。
项目最终评估：在项目全部完成并交付客户使用后，进行全面的最终绩效评估。主要对项目的整体成果、经济效益、客户满意度等方面进行综合评价，确定项目的最终绩效等级，并据此进行奖励分配和经验总结。
四、绩效指标体系
1. 项目成果指标
项目交付成果质量：根据项目的具体要求和相关行业标准，评估交付成果是否符合预期的质量标准。例如，对于软件开发项目，可以通过代码质量检查工具评估代码的规范性、可读性、可维护性；对于建筑项目，可以检查工程质量是否达到设计要求和国家建筑标准，如结构安全、装修质量等。质量指标可以设定为优、良、中、差四个等级，分别对应不同的得分范围，如优（90 - 100 分）、良（80 - 89 分）、中（60 - 79 分）、差（0 - 59 分）。
项目完成时间：对比项目计划完成时间和实际完成时间，计算项目的时间偏差率。时间偏差率 =（实际完成时间 - 计划完成时间）/计划完成时间×100%。如果时间偏差率为正值，表示项目延期；为负值，表示项目提前完成。例如，计划项目在 100 天内完成，实际用了 110 天，则时间偏差率 =（110 - 100）/100×100% = 10%。一般要求项目时间偏差率控制在±10%以内，根据偏差程度给予相应的得分。
项目成本效益比：计算项目的实际成本与项目所带来的经济效益之间的比例关系。经济效益可以包括项目直接产生的收入、节约的成本、提升的效率等。例如，一个项目投入成本为 500 万元，通过项目实施为公司带来了 800 万元的收入，则成本效益比为 800/500 = 。成本效益比越高，说明项目的经济效益越好，绩效得分越高。
2. 项目管理指标
项目计划与执行能力：评估项目经理制定项目计划的.合理性、完整性以及项目团队对计划的执行情况。包括项目计划是否涵盖了项目的各个方面，如任务分解、资源分配、时间安排等；在项目执行过程中，是否能够按照计划有序推进，及时处理计划变更和风险事件。可以通过项目计划的完整性、计划变更次数、计划执行偏差率等指标进行衡量。例如，计划执行偏差率 =（实际执行情况与计划的差异项数/计划总项数）×100%。
项目风险管理能力：考察项目团队对项目风险的识别、评估和应对能力。记录项目过程中出现的风险事件数量、风险造成的损失程度以及风险应对措施的有效性。例如，风险损失程度可以通过经济损失金额、项目进度延误时间等指标来衡量；风险应对措施的有效性可以根据风险事件是否得到有效控制、是否对项目目标产生重大影响等方面进行评估。
项目资源管理能力：关注项目团队对人力、物力、财力等资源的调配和利用情况。包括资源是否得到充分利用，有无资源闲置或浪费现象；资源分配是否合理，是否满足项目各个阶段的需求；资源的获取和调配是否及时，是否影响项目进度等。可以通过资源利用率、资源闲置率、资源调配及时性等指标进行评价。
3. 团队协作指标
团队沟通效率：衡量项目团队内部以及与外部相关方之间的沟通效果和效率。可以通过沟通渠道的畅通性、信息传递的准确性和及时性、沟通会议的效果等方面进行评估。例如，统计信息传递错误次数、沟通会议的按时召开率、会议决议的执行情况等。
团队凝聚力：评估团队成员之间的关系融洽程度、团队成员对团队的认同感和归属感以及团队在面对困难和挑战时的团结协作精神。可以通过团队成员满意度调查、团队活动参与率、团队冲突解决情况等方式进行了解。例如，团队成员满意度调查中关于团队凝聚力的平均得分、团队活动参与人数占总人数的比例等。
团队成员能力提升：关注项目团队成员在项目过程中的个人能力成长情况。包括专业技能的提升、综合素质的提高、新技能的学习和应用等。可以通过成员参加培训课程的数量、获得相关专业证书的情况、在项目中承担新任务和挑战的表现等方面进行评价。
4. 个人绩效指标
个人工作任务完成情况：根据个人在项目中承担的具体任务，评估任务的完成数量、完成质量、完成的及时性等。例如，对于一个负责设计工作的成员，可以评估其设计图纸的数量、设计方案的质量是否符合要求、是否按时提交设计成果等。
个人创新与贡献：鼓励团队成员在项目中提出创新性的想法和建议，并评估这些创新对项目的实际贡献。例如，是否提出了新的技术方案或管理方法，这些方案或方法是否有效解决了项目中的问题或提高了项目效率，为项目带来了额外的价值。
个人职业素养：评价个人在项目工作中的职业态度、责任心、工作积极性、团队合作精神、学习能力等方面的表现。可以通过项目经理的日常观察、团队成员互评以及个人的自我总结等方式进行综合评估。
五、绩效评估方法
1. 定量评估
对于可以量化的绩效指标，如项目完成时间、项目成本、工作任务完成数量等，采用具体的数据计算公式进行评估。例如，如前面提到的项目时间偏差率、成本效益比等指标的计算，根据计算结果对照相应的评分标准进行打分。
设定明确的量化指标目标值和评分标准，如项目质量指标中，设定代码缺陷率低于一定比例为优，在一定比例范围内为良等，根据实际数据进行客观评分。
2. 定性评估
对于难以量化的绩效指标，如团队协作、个人职业素养等，采用定性描述和评价的方式。例如，通过项目经理的评语、团队成员的互评意见、客户的反馈意见等进行综合判断，将定性评价分为优秀、良好、合格、不合格等不同等级，并赋予相应的分值范围。
建立定性评价的指标描述体系，明确每个等级的具体表现特征，使定性评价更加客观、准确。例如，在团队协作方面，优秀等级的表现为团队成员之间沟通顺畅、相互支持、积极协作解决问题，能够主动分享经验和知识；合格等级的表现为能够进行基本的沟通与协作，但主动性不足等。
六、绩效结果应用
1. 薪酬调整
根据绩效评估结果，对项目团队成员的薪酬进行相应调整。对于绩效优秀的成员，给予一定比例的薪酬涨幅，如 10% - 20%；对于绩效良好的成员，给予适当的薪酬激励，如 5% - 10%；对于绩效合格的成员，保持薪酬稳定；对于绩效不合格的成员，进行薪酬冻结或适当降薪，以激励员工提高绩效。
2. 奖金分配
设立项目奖金池，根据项目的整体绩效和个人绩效评估结果进行奖金分配。项目绩效越好，奖金池金额越大。个人奖金分配比例根据个人绩效得分在团队总绩效得分中的占比确定。例如，项目团队总绩效得分为 80 分，某成员个人绩效得分为 90 分，个人奖金分配比例 = 90/80×100% = ，即该成员可获得比平均水平略高的奖金份额。
3. 晋升与职业发展
将绩效评估结果作为员工晋升、岗位调整和职业发展规划的重要依据。对于绩效突出、具备晋升条件的员工，优先考虑晋升到更高的职位或承担更重要的项目任务；对于绩效一般但有潜力的员工，为其制定个性化的职业发展计划，提供培训和发展机会，帮助其提升绩效，逐步实现职业目标。
4. 培训与改进
根据绩效评估中发现的员工能力短板和项目管理问题，针对性地安排培训课程和辅导活动。例如，对于项目计划与执行能力不足的项目经理，安排项目管理培训课程；对于沟通能力较差的团队成员，提供沟通技巧培训等。同时，要求员工制定个人绩效改进计划，明确改进目标和措施，并跟踪其改进效果。
项目管理组织策划方案范文 第20篇
关键词：项目策划；项目管理；
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：
项目策划是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性的大型策划活动。从国外引进此方法后各行业均作为重点方法手段进行应用，成为为现代社会生产生活应用的普遍管理方法之一。作为建筑行业项目策划贯穿于工程建设的各阶段各参建单位，本文结合执业中的一些体会，浅谈工程施工阶段的项目策划编制原则及项目策划管理。
1、项目策划基本原则：
客观原则：在充分掌握事实数据的基础上，进行项目的分析、预测，提高策划目标的可到达性、可实现性。
整合原则：策划人员须对项目所涉及的各类资源进行整理和分类，明确各类资源的性质以及它们对于项目实现的重要程度。另外，项目策划人员还必须懂得各种资源的组合使用，要懂得抓住重点，使资源组合后的合力加强，实现1+1﹥2的协同效应。
定位原则：给项目策划的内容确定明确的方向和具体的目标。
项目总体定位确定了项目的战略格局和发展方向，对具体定位有指导和约束作用。具体定位则是在总体定位下展开的，具体定位是对总体战略目标的分解，各个具体定位要符合总体定位的方向和指导思想。
信息原则：项目策划的关键流程就是从信息收集、加工与整理开始的。信息加工要准确及时。
可行性原则：是指项目策划方案经实施后，能够达到并符合项目的预期目标和效果。
2、项目策划书的基本框架
项目策划书基本框架项目策划书的基本框架是包容策划所有内容的“容器”，它会因项目的不同而不同，但同一类项目会有一定的相似性。根据建设工程项目管理策划的共性，总结工程项目策划书撰写的大致框架。
1）、策划目的介绍
此部分内容多集中在项目策划概述中，是项目策划的开始，属于整个策划的纲领性文字。主要包括以下三个部分，或视具体项目策划的要求而定。
第一，项目策划背景的介绍
包括项目发起人的一般情况、发展战略以及本项目对企业的作用介绍等；以及本项目的社会价值与现实意义介绍等。
第二，项目策划范围的介绍
包括项目自身的范围、项目策划的具体范围以及适用时间的介绍。
第三，项目策划目的的介绍
项目策划目的多种多样，主要包括以下内容：一是编制项目管理的依据；二是制定项目管理的目标；三是制定项目的管理策略；四是通过上述几种策略的综合，体现项目管理人通过项目管理创造最大价值的要求。
2）、环境分析
一般来说，环境分析主要用SWOT分析框架来阐述。由于不同的项目面临的环境不同，外部环境分析一般涉及宏观环境和产业环境的介绍，内部环境则是对企业和项目的分析。
项目分析需要考虑项目的自身特点等。通过内外环境分析，在此基础上进行综合的SWOT分析，从而找出在各种环境组合下的项目方案制定的依据。环境分析是项目定位和营销策略制定的基础。
3）、项目方案分析
根据SWOT分析的结果，进行项目的实施框架。主要内容包括项目的目标，具体策划以及实施控制的介绍。具体策划是主要内容，涉及项目人力资源、组织结构、市场营销、财务管理等。
4）、组织结构分析
对涉及项目实施环节的项目策划书来说，应有必要的组织结构设计。组织结构设计一般与人力资源管理结合在一起，具体内容包括项目组织结构分析、组织结构设计、团队建设、岗位职责分工、预测需求人数等。
5）、项目财务分析
项目财务分析涉及项目财务管理的各个层面。其中，既有项目预算、成本控制内容，也有项目财务预测和风险管理的内容。对于所有项目来说，都要对项目的盈利能力和投资回报进行估算。此外，对涉及融资的项目策划，要注重项目风险的分析。项目财务分析可以通过现金预算表、利润表、资产负债表等进行介绍。
6）、进度控制分析
对涉及项目管理的项目策划书，有必要编制项目计划，并设计进度控制的基本策略。
项目计划和进度控制一般都采用特定的时间分期，分阶段设定各种目标，来保证项目按时、按质地完成。进度控制分析主要内容包括进度控制、质量控制和费用控制三个部分。
3、项目策划管理
方案选定后，策划人员及项目管理人员还要对该方案实施过程中进行总结和进一步分析，不断提高方案策划的可操作性及考核指标的针对性。项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目策划的目标得以实现，就工程项目实施阶段的几个管理方法进行重点阐述。
1）、项目组织管理
项目组织管理是最重要的措施，项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，决策时建立一个健全、有针对性的项目班子，并结合项目规模、性质等特点进行组织分工。
充分利用各种管理方法充实项目管理措施，如阶段化管理、优化管理、QC管理方法、全员管理方法，绩效考核管理方法、赢得值法等。
2）、项目技术管理
项目技术管理是最基本的措施，在组织分工的基础上进行科学的组织施工，编排合理的工程施工进度计划及重大事件的控制方法，预见性的进行工程各类弊病、冲突问题的规避管理。采用先进的技术、工艺、材料、设备组织施工，达到技术管理为生产服务的目的。
3）、项目经济管理
项目经济管理包括合同管理、成本管理、物资管理、预结算管理。项目经济管理是项目管理最根本的管理，其考核指标是总体策划的具体体现，根据工程施工进度要求将工程总体目标进行分解。根据项目组织形式进行工程经济管理，做好合同、成本、物资的施工控制，达到工程策划分解目标的要求。
4）、项目信息化管理
加强应用信息提高生产效率，以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力。
项目信息化管理的核心手段是基于网络的信息处理平台，再进行信息集中处理。在项目通过设置以资料室（或办公室）作为信息管理中心，对有关信息进行收获取、存储、存档、处理及时有效的快速交流。通过母公司的信息化平台进行工程信息的上传及文件的下载，全面、有效地进行技术、安全、物资管理及合理分配。
项目管理组织策划方案范文 第21篇
关键词：施工企业；项目管理；商务策划
1事前策划主要内容
构建管理团队
施工企业的商务策划要想顺利开展，就需要管理人员的帮助。任何工程项目开展前，都要构建管理团队。企业要根据实际发展情况以及项目需求任用专业人才，构建商务策划管理团队，才能提升企业的商务策划高能力。
做好事前策划
施工企业的商务策划需要在工程招投标时就进行。在工程投标阶段，需协同项目的商务团队一起对整个招标文件以及整个项目的特点进行分析。在编制商务标时需要考虑整个项目后期会有变更等情况问题，投标时需根据项目特点进行不平衡报价，这样有利于整个项目之后的商务策划。
对建设合同进行分析
工程中标之后，在开展商务策划工作前，要对所签署的建设合同进行全面分析。了解合同中对质量、文明施工、工期等各方面的要求，并对整个工程造价的组成进行系统分析，了解项目的盈亏点。针对合同签订具体内容，制定完善的工程项目商务策划方案，这样才能针对整个工程的情况提前制定好应对措施。
对工程项目成本加以管理
工程项目的成本控制，对企业的发展，对工程管理具有重要作用。商务策划需在工程中标之后，根据整个项目的特点进行拆分，针对每个不同的分部分项采用不同的发包方式，在保证工程质量与进度的情况下确定最有利于工程效益的发包形式。
策划二次经营
施工企业在合同签订完成后，为了提升企业的利润空间，通常会开展二次经营活动。二次经营活动，也是商务策划的重要构成部分。开展二次经营活动，要做好风险规避或是转移工作。只有针对可能存在的风险问题，提前制定好索赔制度，才能确保企业利益最大化。
2做好商务策划的过程控制
具体问题具体分析
开展商务策划项目工作，一定要做好充足准备工作。在施工企业工程项目开展前，要针对性分析合同签订内容，并结合企业自身特点，对合同进行预测工作、分析工作。换句话说，施工企业的负责人，要做好准备工作，详细地分析工程项目内容。施工企业在获得项目后，要组织企业职员，针对合同开展讨论工作，对合同中的不足加以分析，并提出各自建议。只有对具体问题具体分析，才能容纳不同观点，才能对合同的内容加以调整。
细化成本控制问题
资金是企业开展一切活动的基础，只有在工程项目管理中，做好企业的成本控制工作，才能使企业资金得到全面管理。只有细化成本控制与管理，才能将成本控制贯穿整个项目。在成本的控制上，首先，要做好项目的目标成本管控，这就要针对项目特点，进行科学、全面分析，并作出详细多项对比费用分析，才能更好地管理项目目标成本。其次，要将工程项目预算与企业成本加以对比，才能找到可能存在的风险问题。要想成本控制工作顺利进行，还要记录好台账，将工程项目施工工程中，涉及到的人力、物力进行详细记录，才能方便企业随时进行对比与查证工作。只有全面的管理、详细解读，才能发现成本控制存在的问题，并找到成本失控原因。再次，要在合理范围内，控制项目材料与设备成本。施工企业工程项目中原材料与设备价格，是成本控制重要因素。只有重视企业成本控制因素，选择合理的成本控制因素，才能提升成本管理力度。最后，要完善监督与管理机制，明确相关部门的岗位责任，细化成本管理工作，才能合理降低企业成本。
做好二次经营工作
针对工程项目实际情况，做好商务策划工作，针对合同中的变量进行具体分析，对于工程项目的变更部分重点管理，要做好准备工作，制定出完善的应急方案。只有提前做好商务策划中的二次经营活动，将存在的问题及时反馈到部门负责人，为可能存在的赔偿问题，做好充分准备工作。只有针对企业工程项目实际情况，做好二次经营工作，才能提升企业的经济效益，使企业在多元化的竞争中，占据主动地位，这也是商务策划最主要目的。
商务策划要灵活变通
商务策划活动有据可依，但是多数的施工企业被束缚在固有形式中，不能在商务策划工作中灵活变通。只有在商务策划活动中，学会灵活变通，才能对存在的风险加以管理，并在商务策划工作中，加入完工结算内容。在商务策划过程中，只有做好充分的准备工作，摆脱原有的思维束缚，才能做好风险预测工作，规避工程项目存在的问题。商务策划在现代工程项目中具有重要作用，随着社会的发展与进步，商务策划得到企业重视。要想使商务策划发挥最大价值，就要不断探究商务策划的工作内容。
3事后总结
项目商务策划不仅要在项目开始前进行事前的策划，以及过程中的控制之外，对整个项目最终的运行情况需要进行事后总结。分析整个项目的得失，以及整个项目成本的分析，为今后项目的开展提供宝贵的经验。
项目管理组织策划方案范文 第22篇
关键词:建筑工程监理; 建筑工程项目管理; 合同管理
Abstract: the construction project supervision and construction project management, have a lot in common, how to clearly positioning two parts responsibility and authority and the mutual relationship, is to the building project to optimization of the development of a necessary way.
Keywords: project supervision; Building engineering project management; Contract management
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
1建筑工程监理
定义
建筑工程监理是监理单位受项目法人委托进行的建筑工程建设的项目管理,指针对建筑工程项目,由社会化、专业化的建筑监理单位接收业主的委托和授权,根据国家批准的工程建设项目文件、有关工程建设的法律、法规和建筑工程监理合同以及其他工程建筑合同,控制建筑工程建设的投资、工期、质量,协调建筑工程建设中的各种关系,维护建筑工程建设合同各方利益,所进行的微观监督管理活动。
建筑工程监理的工作性质
1)监理单位是建筑市场的主体之一,建设监理是一种高智能的有偿技术服务,在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务;
2)工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务,对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查,给建设单位造成损失的,应当承担相应的赔偿责任。工程监理单位与承包单位串通,为承包单位谋取非法利益,给建设单位造成损失的,应当与承包单位承担连带赔偿责任。
建筑工程监理的工作任务
1)工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量;进行工程建设合同管理,协调有关单位间的工作关系;
2)建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同,,对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实施监督。
建筑工程监理的业务范围和内容
建筑工程监理的范围主要包括:
1)大、中型工程项目;
2)市政、公用工程项目;
3)政府投资兴建和开发建设的办公楼、社会发展事业项目及住宅工程项目;
4)外资、中外合资、国外贷款、赠款、捐款建设的工程项目。
工程建设监理的主要内容是:控制工程建设的投资、建设工期和工程质量;进行工程建设合同管理,协调有关单位间的工作关系。
相关法律法规与规章
目前,涉及工程监理的法律法规和规章主要有:
1)《_招标投标法》;
2)《_合同法》;
3)《_建筑法》;
4)《建设工程质量管理条例》等。
2建筑工程项目管理
定义
建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托,按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段,为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
2,2业务范围和内容
建设工程项目管理的业务范围包括:
1)协助业主方进行项目前期策划,经济分析、专项评估与投资确定;
2)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;
3)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;
4)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;
5)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;
6)协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料;
7)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;
8)项目管理合同约定的其他工作。
建筑项目管理的内容应包括:编制项目管理规划大纲和项目管理实施规划,项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制,项目人力资源管理、项目材料管理、项目机械设备管理、项目技术管理、项目资金管理,项目合同管理、项目信息管理、项目现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修等。
相关法规和规章
目前建筑工程项目管理相应的政策规章主要有:
1)《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号文);
2)《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号文)等。
3建设工程项目管理与建设工程监理的比较分析
通过以上阐述,我们可以从服务对象、业务范围、法律责任、行业准入等4方面对两者进行比较分析。
服务对象
建设工程项目管理范围较大,它不单纯是施工企业的项目管理,还包括建设单位方项目管理、设计方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者,因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心。
建设工程监理则不同。建设工程监理是代表建设单位,对施工承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。所以,建设工程监理单位就是受建设单位的委托,依照法律法规及有关的技术标准、设计文件和合同实施监理。建设单位是建设工程监理的唯一服务对象。
业务范围
项目管理组织策划方案范文 第23篇
1、对二次经营工作重视程度不够
2、项目管理人员流动性大
施工企业的特点决定了项目管理人员流动性大，是二次经营工作不理想的重要原因之一。承包人在获得中标资格和签订合同后根据工程需要组建项目部，施工高峰期项目管理人员较多，施工后期承包人为了降低成本一些主要管理人员调至其他项目，结算过程中熟悉项目部分细节的人员已调离，加之工作衔接及资料交接不详细，新调来的人员对项目情况不熟悉，基础资料缺失，造成二次经营工作困难。另外监理、业主的人员变化，造成工作前后衔接不上，许多基础资料缺失，也给二次经营工作带来很大困难。
3、基础工作不扎实
4、对二次经营的时机把握不够
5、对决算审计工作重视不够
由于对国家政策、地方法规以及业主的相关管理规定不熟悉，造成二次经营工作被动。在施工过程中，往往只注重做监理及业主的工作，对资料整理收集和签证确认不及时、对资料审核不细，以及对签证原因、内容表述不全面、不严谨，证据之间不能形成支撑。认为监理、业主都认可了就不会有问题，而在审计过程中，对不符合工程量清单计价规定、相关法律法规的不合理签证，审计部门有权利予以核减，最终造成二次经营效果不理想。
二、提高项目二次经营管理的有效措施
1、重视二次经营，加大资金投入
二次经营工作是贯穿于工程施工全过程的经营行为，是施工企业提高项目赢利水平和目标利润的重要途径。因此承包人应重视二次经营工作，需加大资金、人员的支持力度，投入专项资金重点培养一批既懂施工管理、工程造价和法律知识，又擅长商务谈判能力的商务经理，负责项目商务策划和二次经营工作。同时加大对商务经理、项目管理人员以及现场施工人员培训，使其认识到二次经营管理的重要性和深远意义，理解二次经营的内涵，树立正确二次经营理念。通过对工程量清单计价规范、新合同文本、相关法律法规等知识和二次经营成功案例的培训学习，正确理解合同条款、法律文件和当地法规知识进行二次经营，及时掌握政府部门和建设单位对建设项目的政策倾向，并借鉴成功经验，有针对性地制定二次经营策略，提高企业经济效益。
2、配备商务经理，专职负责二次经营工作
项目管理组织策划方案范文 第24篇
一、目的
为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。
二、考核方式分类
结合项目施工特点，绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。
（一）、日常绩效考核
日常绩效考核是指每月以不定期1—3次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。
每月项目绩效计算方式：（第一次得分+第二次得分+第三次得分）/3=当月绩效分具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。
（二）、项目周期绩效考核
项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。
具体考核目标说明见项目周期绩效考核评分表。
项目部绩效考核得分计算方式：
项目部绩效分=平均每月绩效考核分x50%+项目周期绩效考核分x50%。
三、考核结果应用
（一）、平时绩效考核奖惩办法
1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准，项目部可参照员工日常考核兑现给职工。
2、具体发放标准如下：
考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140%100%80%60%0
3、考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。
（二）、项目部周期绩效考核奖惩办法
1、项目部周期绩效金的组成：
（1）、项目控制经济指标x5%，由工程项目利润指标确定。
（2）、超利润指标金额x50%x90%（其中10%留作单位奖金）
（3）、项目绩效金=（1）+（2）
2、绩效资金分配：项目经理占20%；项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%；其他参建人员绩效占50%。
按以下考核标准兑现：
档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100%80%70%30%0
3、项目部周期绩效金的发放：工程项目交工验收后，按项目绩效金的60%兑现，其余40%
在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题，项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。
4、处罚：
（1）、项目部完不成任务指标者，按以下标准进行处罚，项目部再按绩效资金分配比例相应地对参建人员进行处罚。
完不成指标差额处罚标准
10%以内差额金额x5%
10%—30%差额金额x10%
30%—50%差额金额x15%
50%以上差额金额x20%
（2）、项目出现亏损，除按第一项处罚外，还按亏损金额的50%处罚项目部，项目部再按绩效资金分配比例相应的对参建人员进行处罚，同时对项目部三大负责人按照总段有关规定给予相应的行政处罚。
施工项目周期绩效考核评分表
考核项目部：最后得分：
考核目标规定
分具体项目扣分说明扣分
工期目标20未按审批后的施工进度计划规定的时间完成所管理项目（总工期不超过10天）推迟10天内扣3分；推迟20天内扣6分；推迟30天内扣10分；推迟60天内扣15分；推迟60天外扣20分。
质量目标25所管理项目经项目办按规定程序一次性竣工验收不合格每次扣5分
在施工管理过程中出现质量事故每次直接经济损失超过1万元的每次
扣5分
财务管理5会计基础工作扎实反映业务真实可靠，资料装订整齐有序，迎接业务检查和审计，严格按财务收支程序结算业主通报批评一次扣1分；
审计出现问题被业主通报扣2分；发生违纪违规现象扣3分；帐务混乱，资料不齐扣3分。安全生产目标15项目无重大安全事故（工伤事故产生的费用未超过项目部承担的费用）不扣分。
项目出现较大工伤事故（事故伤一人，伤残在八级以上五级以下的'或同时伤两人但未伤残的）直接经济损失超过1万元的，扣5分。
项目出现较重安全事故（事故伤一人，伤残在五级以上三级以下；或伤两人以上，伤残达到七至五级的）直接经济损失超过2万元的，扣10分。
项目出现安全重大事故（事故伤两人以上，伤残达到四级以上或发生死亡的）直接经济损失超过5万元的，扣20分。
廉政建设5遵守廉政规章制度；设置廉政监督员；和劳务队伍签订廉政合同情况没有设置廉政监督员的扣2分；没有签订廉政合同的扣2分。
技术档案和结算资料管理目标5项目施工技术档案和结算资料，整理不完善，不齐全，不符合标准，未与项目工程竣工验收同步移交和办理不合格。超过20天扣10分；超过30天扣15分；超过40天扣20分；超过50天扣25分；超过60天扣30分。
成本控制及责任目标25所管理项目经济指标超出单位所定目标1%的扣10分；超出单位所定目标2%的扣20分；超出单位所定目标3%的扣30分；超出单位所定目标4%的扣40分。