零售对公业务融合方案 第1篇
对商业银行机构而言，业务发展和业绩指标离不开考核。考核是指挥棒、定向盘，深刻影响着商业银行众多分支机构及其管理层、员工的思想和行为，决定着其自身经营发展的方向和执行效果，也直接决定了公司及零售业务的内部竞争力度和发展态势。通过观察大多数商业银行公司与零售业务的发展现状，可在一定程度上直观地判断其在过去一段时间内对公司和零售业务的考核倾向和重视程度的差异。对公司与零售业务数字化转型的融合考核指标不足、难以落实或朝令夕改，都会严重影响转型执行效果。
考核结果决定着各条线、各级分支行管理人员和员工的考核结果评定、工资收入水平、职务职级晋升等切身利益，也影响着每个个体的长期职业成长。在当前分条线、分版块考核的绩效体制下，被考核对象更多地专注于各自板块、各自岗位的考核指标，以至于无暇旁顾。
零售对公业务融合方案 第2篇
在制定全行性发展战略时，商业银行总行会从全行整体利益出发，综合考量数字化转型战略的顶层要求，以及各业务板块之间的作用和组合融合形式，不同板块部门之间也有一定的会商和交流，能在相当程度上体现出“全行一盘棋”的发展理念。但在具体的落实和传导过程中，这种融合一体的发展理念容易在两个层面发生扭曲。一方面，在基础性的全行战略中融合一体的发展理念体现较好，连接紧密，但在各板块、各部门制定具体的板块策略、考核方案、业务方案及推进措施等过程中，该理念逐渐淡化、割裂，落得头重脚轻。另一方面，在从总行向各一级、二级分支行，甚至更多基层分支机构传导的过程中，该理念力度逐层弱化，执行效果打折，融合理念基本得不到较好的体现，落得虎头蛇尾。
零售对公业务融合方案 第3篇
如今，大多数商业银行已经逐渐从以产品为中心向以客户为中心转变，这种转变要求商业银行要打破业务板块上的界限，弥合经营理念上的沟壑，修补客户服务上的割裂，打造提供数字化、综合化的产品和服务，加强融合式渠道建设，带给客户多样、丰富的使用体验。在业务、产品的融合开发和优化方面，应以制度、文化建设为保障，以有效组织形式为依托，以科学、创新、数字理论武装头脑，深化市场洞见，尊重市场反馈。深度融合互联式的业务和产品，既为客户提供了更好的服务，也帮助了商业银行开拓了业务蓝海，从而实现互惠共赢。
零售对公业务融合方案 第4篇
具体的金融业务、产品是商业银行为客户提供服务的主要显性载体，是决定公司与零售业务融合效果和客户服务质量优劣的基础。商业银行推出新的金融产品和金融服务，从研发到推广均需要跨部门、跨条线密切配合、通力协作才能顺利推进。但目前一些商业银行“部门银行”现象比较突出，更多的是关注各自部门及条线的利益及思考如何规避自身风险和责任。近年来，部分银行虽陆续推出了一些融合性产品，但总的占比不高，数字化融合的覆盖面、连接点有限，对客户的实际效益和体验不足，实际推广效果不佳。
零售对公业务融合方案 第5篇
2015年前后，受内外部多重因素影响，我国商业银行进入发展平稳期，严监管、强竞争、高风险和金融科技爆发成为这一时期的显著特点。在这一背景下，商业银行开启了向零售业务倾斜、向数字化经营转型的新时代，公司反哺零售、公司与零售业务均衡发展、零售业务要作为全行稳健发展的“压舱石”等成为公司与零售业务板块关系的新常态。
公司业务的低议价空间、高风险暴露、强周期波动，零售业务的高议价空间、大发展潜力、弱周期属性，以及已在金融行业爆发并迅速进化的科技化、数字化、线上化发展浪潮，打破了旧的公司零售业务竞合格局，为两者关系、地位的重塑添加了紧迫性，同时也增加了可行性。
零售对公业务融合方案 第6篇
从现实来看，商业银行业务板块划分深度契合了国民经济发展的分类模式：零售业务主要服务于居民部门，公司业务则主要服务于企业部门和政府部门。表面上看来各有侧重、各得其所。因而，这种业务板块划分具有充分的现实依据，先天带有可自成体系、各自为战的分离属性。
从历史上看，自20世纪末我国商业银行开启专业化、商业化、市场化转型以来，公司和零售业务板块各自开疆拓土，形成各有特色的业务发展模式和管理机制，业务和分支机构触角延伸到各细分的金融服务领域，扩散至天南海北的广阔国土，走出了“黄金十年”的高光时刻，走过了一段辉煌的发展历程。这段历史和成绩成为了公司与零售业务也可以各自独立发展壮大的实践证明。现实属性和历史成绩的加持，为商业银行公司和零售业务继续惯性分立增强了底气，转型融合变成了可有可无的事项。
三、在数字化转型中持续推动公司与零售业务深度融合发展的必要性
商业银行全面数字化转型是以满足多层次客户需求为导向，充分利用新理念、新技术、新模式，通过金融科技赋能，融合服务渠道，创新金融产品，优化服务流程，提升运营效率，强化风险控制，构建全客户、全产品、全渠道、全流程、全场景的金融服务能力。而此种能力的建设，是以数字化转型为媒介，推进商业银行公司与零售业务深度融合发展的必然要求。
零售对公业务融合方案 第7篇
业务绩效考核方案是个分支机构人员落实战略规划的指令集，是实现商业银行公司与零售融合推进的路线图。具体到每一发展阶段，考核就是分解实现战略规划中公司与零售业务协同目标的驱动中枢。融合联动考核方案的设定，要以全行数字化战略导向为基础，兼顾岗位属性、考核指标、考核分值、计算标准及激励措施设置的科学性和有效性，以能引导业务人员在完成本岗位、本业务板块目标的同时，又愿意联动推进融合协同指标的落地，而融合协同指标的推进，又能有效支撑本岗位、本业务板块目标的完成为优。
零售对公业务融合方案 第8篇
随着国际、国内金融市场环境的发展进化和金融科技的进步，客户对银行提供的产品和服务提出了更高的要求，银行服务整体向着综合化、实时化、线上化演变，既服务于个体，也服务于其背后关联的整体；既服务于其金融需求，也要服务于其非金融的生产、生活需求。当前，这种演化正处于持续酝酿的量变累积过程，部分先知先觉的商业银行已经着手布局，适应并加速着这种变化。同时，也正因为其还尚未有更实质性的广泛展现，更多商业银行还没有充分重视起来，没有真正地制定有效的转型措施进行应对。
二、数字化融合转型效果不佳的原因
零售对公业务融合方案 第9篇
数字时代下商业银行公司与零售业务的协同发展离不开顶层设计。商业银行总行要全面深入总结分析自身的经营基础、所处发展阶段、经营特色、经营区域特点、竞争环境等多方面因素，通盘考量制定适合自身的整体发展战略和数字化转型策略，确定公司与零售业务的独立单行和融合并行发展思路，以及两者与风险、运营、科技等板块的协同关系，搭建融合网络、协同机制与推进体系。
商业银行总行的战略体系，深刻影响着全行公司与零售业务的发展导向和协同关系，决定着最终的转型发展成效。商业银行要做大做强，走高质量现代化发展之路，必须在数字化转型的框架下，兼顾公司与零售业务的融合均衡，并将之与单项特色协同发展。融合均衡不是公司与零售要各占半壁江山的绝对平均，而是最适合自身特点和市场需求、更能实现自身资源优化配置、更容易达成经营战略目标的动态均衡。审视这一比例合适与否，可以从公司业务在经营大局上是否发挥出了应有的作用、对实体经济的战略性支撑是否足够、公司业务是否从“总源头”上对个人金融业务形成了有效支撑、个人业务发展是否遇到了瓶颈以及边际收益是否显著降低等方面进行判断。单项特色不是一项业务的一枝独秀、一个机构的一家独大，而是在探索追求动态均衡的基础上，借助数字和科技的力量，在公司或零售端先行先试，打造出的标杆式的、引领式的特色业务、特色产品或特色服务，以对外树立传播口碑，对内激励比学赶超。
零售对公业务融合方案 第10篇
总分制架构下，商业银行“垂直型”与“平行型”管理组织模式各有利弊，对公司与零售业务的强弱转换和融合关系影响明显。“垂直型”管理组织属性过强，会导致各级分支机构管理机构和人员成为“牵线傀儡”，丧失管理发展的主动性和号召力；“平行型”管理组织属性过强，则易导致各级分支机构形成“地方诸侯”，弱化一个法人的管理发展理念。“垂直型”与“平行型”管理组织模式的有机融合，是在尊重自身发展历史、保持自身经营特色，并与自身发展战略和企业文化相辅相成的基础上，通过对生产组织形式的再优化及对生产要素的再配置，形成“你中有我、我中有你”和主体分明、交错有序的良性生产关系，最大限度地激发内生动力，带动生产力的有效提升。
整体来看，改革开放后我国商业银行发展壮大的历史，一定程度上可以说是从“平行型”分层一体制向“垂直型”条线制演进强化的历史。当前，在主动作为、积极服务于全行数字化转型发展战略的前提下，对于“垂直型”管理模式中的各条垂直“线”，应在加强对“线”上各级“点”管理、指导的同时，尊重各个平行“点”所属各层级机构的历史和属地特色，给于各层级机构足够的自我管理空间和自主权，使其能最大程度地服务于一线业务人员，实现本层级公司与零售业务的自主特色均衡，更好地发挥机构生产力。
零售对公业务融合方案 第11篇
科技金融的进步和数字化转型进程的持续推进，模糊了商业银行公司与零售业务的个体特点和独立属性，淡化了金融与非金融服务的边界，加深了虚拟与现实场景的交互。科技引领金融行业迈向无感式、多场景、全时域服务的新时代，在不断实现技术赋能能力的同时，也为公司和零售业务数字化融合创造了更多可能，开辟了更大的想象空间。近年来，部分商业银行陆续创新推出了综合性的线上产品和服务，不再拘泥于公司与零售板块的固有特性。可以说，当前商业银行的数字化转型整体工作离不开对公司和零售两大业务板块的转型改造，反之，公司和零售两大业务板块的进阶发展，也离不开数字化转型的战略总框架，以及在此基础上持续推进的深度有效融合。
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零售对公业务融合方案 第12篇
在不同的历史时期和发展阶段，不同商业银行机构公司与零售业务的内部地位呈现出不同的效果。整体来看，在21世纪初的十余年间，因具有批量式、集中化的特点，发展公司业务见效快、效益好、规模累积效应明显、运营管理成本低、综合带动效果强。因此，大多商业银行都把着力点放在了公司业务上，以期快速壮大规模，抢占国内市场，形成自身的经营发展特色，从而使得公司业务伴随着国内银行业的“黄金10年”得到了快速成长。但在后期，受不良暴露、监管环境变化、经济周期低迷等多重因素影响，公司业务又呈现出了收益低、竞争强、不良高、波动大的特点。在金融科技发展浪潮的助推下，商业银行开始将发展重心逐步向零售业务转移，提出或者强化了“零售立行”的理念，陆续喊出了建设“智慧银行”“科技银行”“数字银行”“财富管理银行”等口号，叠加部分零售特色突出银行的亮眼业绩，以及资本市场的追逐和推崇，商业银行零售业务的版块地位得到空前加强。
零售对公业务融合方案 第13篇
近10年来，我国金融科技发展如火如荼，数字化转型突飞猛进。未来金融科技的发展，仍然要立足于“金融”这个本质，而金融的本质是服务实体经济，这就表明所有的变化需要紧扣实体经济发展的脉搏。技术的进步及数据价值的持续挖掘，为商业银行进一步提升金融产品和服务覆盖的广度、深度，提升服务的便利度和可得性，提升服务的综合性和开放性创造了更多可能，也带来了更多的压力。对此，公司与零售业务板块只有在各自领域内不断进行科技进化，同时持续不断提升两者一体化融合的水平，并与异业在产品、服务和场景方面实现无界互联，才能不惧压力、抢抓机遇，取得预期成效。
四、推进公司与零售业务数字化融合转型发展的路径和方向
商业银行要在数字化转型工作中有效推进公司与零售业务融合发展，并借此持续深化数字化转型战略效果，核心要义在于真正践行以客户为中心的发展理念，提高客户服务的综合场景化、智能差异化、数字线上化、多维一体化、多层定制化、分步渐进式水平，提升公司治理质量和效率，增强内部凝聚力、市场竞争力，提高客户满意度，在开放融合的市场环境中持续取得高质量、可持续发展。
零售对公业务融合方案 第14篇
有充足的资源投入，才更容易获得理想的产出，商业银行的经营模式也符合这一特点，获得发展费用、人力资源、IT科技等核心资源投入的倾斜，业务板块的经营成效会有力提升。商业银行是盈利性主体，必须做好成本和收益、投入和产出的预算规划，做出最有利于商业发展的资源投入安排。但可投入的资源成本总量是有限的，导致这种投入在公司与零售业务板块之间存在明显的跷跷板效应。在考核压力之下，公司与零售业务版块自然把争取有限的内部资源作为重点，商业银行各级管理机构对数字化转型融合指标是否配置了有效的资源，此种资源如何在各业务板块分配，这些因素都对转型融合效果有较大影响。同时，其各自也将对自身业务的科技属性改造、提升战略融入到资源争夺战中，以加重自身分量和话语权。
零售对公业务融合方案 第15篇
监管部门对商业银行规范公司治理持续保持着高度的关注。同时，商业银行公司治理体系中的发展战略规划、发展目标及考核评价等机制，深刻影响着其经营发展的质量和成效，也是数字化转型工作的基础设施。以何为体、何为翼，以何为干、何为枝，以何为先导、何为后应，以何为显表、何为内里，考量着商业银行制定发展战略和实施规划的水平和方向。
就公司与零售业务两大主体板块而言，其在商业银行内部的重要性不言而喻。在数字化转型和金融科技深化发展的今天，两者在内部如何实现和谐共处，融合互助，共同致力于建设推进科学高效的发展战略，实现“1+1＞2”的增益效果，已成为商业银行深化完善公司治理和经营体系的必然要求。