海尔企业文化建设方案 第1篇
海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。
海尔企业文化建设方案 第2篇
海尔砸冰箱
当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。
海尔吃“休克鱼”
从上个世纪90 年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18 个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18 件兼并案中有14 个被兼并企业的亏损总额达到 亿元，而最终盘活的资产为 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。
人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢?
海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。
从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”
海尔企业文化建设
前几年，冰箱厂有位小伙子，有一次厂长奖励他五百元，他悄悄地对厂长说：“不要奖钱了，提提名就行了”。他为什么这么说呢？前段，这小伙子可能有点失误，被厂长在会上批了一顿，小伙子心里很难过，但是，他下决心一定要赶上去，以后几个月，他干的不错，厂长一看进步太快了，奖励五百元，他就对厂长说，不要奖钱了，你提提名，开个大会表扬一下就行了，这就是对人格的尊重。我们的班组管理，最基础是合格班组，高一层是信得过班组，再高一层是免检班组，最高一个层次是自主管理班组。到了自主管理班组了，以班组长的名字来命名，如：高青班组。三十来岁的女工，班组到达自主管理班组了，就以她的名字来命名，班组里的成员福利待遇及各方面也相应提高。现在我们有些年轻的领导，他们有一种最高层次的追求，就是自我价值的实现，他把他的岗位看作是体现自身的价值，他把这个看得非常重。前几年，我们有位营销中心的主任叫谢巨志，22岁大学本科毕业后，在销售部门干，先干科员又干科长，从副主任干到主任，29岁干到集团的中层。谢巨志在营销方面有相当丰富的经验，那几年在他的岗位也就开到20xx来块钱吧。外面公司看这个小伙子是个人才，出价年薪30万来挖他，他不走。以后，《海尔报》的记者去采访他，问他：谢主任，给那么高的年薪怎么还不走呢？他说，在海尔，在这个岗位上能体现本身的价值，假如离开了这个岗位，我将一事无成。现在海尔就有一批这样的年轻人，你给他挑重担子，加压，加担子，他认为是赏识他。反过来，有些年轻人，不给他加压，加担子，他认为是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海与谢巨志交谈（现任上海公司总经理），他在上海市场的开拓上非常有创新。前段，上海电业局对上海用电做出了分时计电，分时计电是指晚上到早上6点用电，电价是半价。谢巨志得此信息后，马上反应过来，上海人很精明，肯定要买大的热水器，在半价的时间烧好热水，一天的热水够用了，洗衣机、洗碗机都可以定时在半价时间时使用。我们的产品都有这个功能，但在没有实行分时计电时，这种功能体现不出来，没有宣传出去，消费者不知道。谢巨志马上在这方面作文章，告诉消费者这几种电器的功能怎么用，还告诉青岛生产厂家多生产这几种型号的家电产品，他又马上到上海电业局去问清是否实行分时计电后每户都要按一个电表，经过协商，他同电业局达成协议，只要买海尔的产品，电业局给免费安装电表，采取了一系列的竞争，使销售额直线上升。《解放日报》发表一篇评论说：分时计电这么大的一个商机，上海所有的家电企业没有抓到，然而，让青岛的海尔给抓到了。我们的年轻人很有创新精神。这些年轻人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的机会，他们并不在乎自己持有多少资产，而在乎自己能支配多少资产。海尔才提拔了一个33岁的梁海山。梁海山被提拔之前在启动公司干总经理，没兼并之前，一年的收入才几千万，98年他干总经理后销售收入超过70个亿，当年仅31岁。7年前，他到青岛找工作，是个农村的孩子，一没关系，二没门子，三没有钱，他是学企业管理的，当时还是冷门专业，不好找工作，于是他到了海尔，在海尔“赛马”机制里边脱颖而出。在海尔有些高层、中层领导，不少都是农村出身的大学毕业生，是在海尔这个竞争氛围里面脱颖而出。他们的聪明才智得到了发挥。我们海尔这种“赛马”机制、激励机制使那源头的水叫他有活力，喷涌而出，我们是通过教育和培训，使源头的水喷涌而出，是优质的矿泉水。
在教育和培训上，我们和其他企业有相同的地方，我们也派出去，也采取请进来，让国内外专家教授进海尔来讲课。我们自己内部还有一种培训的方式，建立一支互动的学习型团队。
认为现在的竞争是学习的竞争，以前他们说竞争是人才的竞争，技术的竞争。我们现在认为，企业未来的竞争很重要的是学习力的竞争。企业有没有这种学习力?学习力的要素包括学习的动力，学习的毅力，学习的能力。这里边最重要的就是学习的动力。在海尔，员工学习的动力是什么?第一，我们的“赛马”机制。你要不学习，在“赛马”的过程中，你肯定上不去。“赛马”的时候要笔试、口试、要答辨。不学习，你肯定要落败。第二，我们提升工作目标，加强考核。提升工作目标，整个员工就有了动力。怎么使员工有动力呢?我们认为，一个人如果他的工作都做得非常到位，除非这个人有相当大的进取心。否则，他没有学习的动力，比如说叫我一天做10个杯子，我很轻松就做完了，下班后该玩就玩，我不用学习。如果领导改定额让我要做20个杯子，天天要考核我，手忙脚乱也完不成。我得想办法了，怎么干，能不能改改工艺，知识不足学知识，技能不足，下班后培训技能。企业再给你创造一些条件，你自己有学习的动力了，因为领导天天考核我，所以，提升工作目标，加强考核，员工才有学习动力。所以，我们认为，一个部门里边，原来的员工素质不高，不是领导的责任，但是，你不能提高员工的素质，就是你领导的责任，工人素质不高，就说明你领导的素质不高。
在海尔的各级领导，在向他们上级汇报工作的时候，他可以强调很多理由，但是他们没有说员工素质不高的。这是因为提升工作目标，不但使我们的员工有了学习动力了，我们的凝聚力也进一步增强了。83年以前，我们做单缸洗衣机的时候，一天八小时的活，用两三个小时就干完了，干完后，员工就聚在一块，张三长李四短，这个领导干什么，那个领导到哪了。三传播，两传播，矛盾就出来了。现在，八小时之内满负荷，你稍一放松，工作就干不完了。职工见面点个头就赶快去干活去了。没有时间在一块干别的了。不用说串岗，没有时间串岗，所以，这样职工的凝聚力反而进一步增强了。所以满负荷，不但使学习动力有了，凝聚力也有了。
海尔企业文化建设方案 第3篇
成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。
一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征
海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。
1.企业文化三层次之间的高度整合
海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。
当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。
2.社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合
按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。
第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。
二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证
中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。
企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分，利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。
海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。
三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求
海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。
海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。
1.观念改变先于制度建立
海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范萍质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。
2.结合民族心理创新管理制度
在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。
可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。
四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验
任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。
随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了_年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”
企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“无私奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”
企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。至于这种演进能否成功、十年之内能否成功，是一个需要海尔的管理实践加以检验的问题，而不是一个单纯的理论问题。
海尔企业文化建设方案 第4篇
千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。
以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。
一切结论产生在调查研究之后，而不是之前。
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。
只有创业，不能守业。
有了每一个人的国际化，才能保证海尔集团的国际化。
在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
质量不打折，服务不打折，信誉不打折。
在别人否定自己之前，先自我否定。
能够把别人认为简单的事成千上万遍都做到位，就是不简单。
昨天的成功与辉煌可能是明天成功的阻碍。
干部的目标：你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。