国企工资薪酬方案范文 第1篇
1、中底薪+中提成
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
2、少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的.吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（元）+完成业务量×制定百分比（%）
这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
3、分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司个业务代表，在xx月份制定的销售任务万，那么每人的平均任务是万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额万的时候，就拿到平均工资元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成万的销售，那么应该得到的薪水就是元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
4、达标高薪制
顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是元/月，销售人员必须达到万的销售业绩才能拿到这万元的薪水，业务代表平均距离万元中间的差距，按照%扣除，譬如完成了万，实际薪水只能发放xx元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。
5、阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放xx%，剩下的xx%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一多发了次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发张是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
国企工资薪酬方案范文 第2篇
一、总则
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，在确保国有资产保值增值，在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下，使职工的收入增长与单位经济效益同步增长，正确处理好积累与分配的关系，根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
二、指导思想
医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上，以实绩和贡献，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
三、政策依据
云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第（四）条绩效工资的实施规定：“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分，国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导。事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法，自主决定本单位绩效工资的分配”
绩效工资总量：根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定：“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前，绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核定或规范后的津贴补贴核定。其中，原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%（差额拨款单位40%）的部份，按绝对额纳入单位绩效工资总量。”
四、基本原则
绩效工资发放的`基本原则是：全成本核算，收支有结余，总量调控。
绩效工资是以成本核算为基础。主要是通过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本，提高收益率，并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。其核心是按科室的人均收支结余，根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配，不仅考虑了科室工作的数量、质量，而且还考虑了医德医风，以及所消耗的各种成本的价值，这就鼓励科室必须进行增收节支，提医疗护理质量，以取得收入为前提，体现人均结余最大化；控制成本支出，增强科室的成本意识。科室为了人均结余最大化，科室必须减员增效；增强科室的投资风险意识，科室增加设备时，必须考虑投入回报的问题。
1、推行全成本核算，收入减支出（包括院级及后勤管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配，根据科室人均收支结余额的一定比例计提绩效工资。收支结余为负数时，一律从固定工资中扣除，直至扣到财政差额补足为止。
2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标，按实际收支结余计发绩效工资。
3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。
4、以科室和个人为基本核算单元；
5、质量考核与科室效益挂钩；
若需详情，请致电：0878-xxxxx。
国企工资薪酬方案范文 第3篇
一、 总则
为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。
本制度适用于公司全体职员（即惠州本部胶驻外工作的职员）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项（技术系列的项目津贴除外）。
二、工资结构
职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
浮动工资包括：考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的'20%。
项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。项目如提前或按期完成，项目津贴自完成当月停发。在预定的截止时间，如项目完成率低60%，项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。
职员工资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。
职员工资发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。
三、工资系列
公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。
行政工资系列适于于从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。
技术工资系列适用于从事产品技术开发、
国企工资薪酬方案范文 第4篇
第一条认真贯彻国家安全生产、劳动法律法规及本矿规章制度的宣传、贯彻。
第二条负责全矿职工考勤、请销假、出差审批等管理制度的执行。
第三条负责全矿职工工资核算及公司拨付工资总额的核对、罚款统计、生产成本核算及分析。
第四条负责做好月度、季度、年度员工出勤、收入、社保基金等项目的汇总,以及上报公司、集团各种表格的汇总。
第五条负责全矿劳动定额的测评,计件工资单价的`编制,各部室(生产区队)每月工资总额的计算和下拨,定岗定员编制,劳动定额报表的统计上报,各种定额资料的分析、整理归档工作。
第六条认真审核各区队上报的工资分配方案,督促办事员及时上报分数,并根据制定的方案对其进行核对。
第七条不定期的去区队调查其考核、工资上墙公布情况，真正做到公平、公正、公开。
第八条定期到工人当中调查工资分配、发放情况及工人对工资发放方面的反馈意见,并做好记录,以便更好的调整分配方案。
第九条下井到采煤工作面测量采高、及其他工作地点观察地质情况的变化,与技术科联系,并做好原始记录,以便及时调整定额。
第十条做好与矿相关科室、区队及公司人力资源部、财务部其他方面的工作。
国企工资薪酬方案范文 第5篇
一、工资标准：
１、实行职务等级岗位工资制；
２、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级；
３、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整；
二、工资构成：
１、个人总收入＝基本工资＋岗位工资＋奖金；
２、基本工资：依据担任职务经过考核确定；
３、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定；
４、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
５、业务提成：为促进一线员工销售的积极性，部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定：
１、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的'职位等级；
２、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行；
四、新进店员工等级的确定：
１、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级；
２、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级；
３、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升；
五、审批权限：
１、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准；
２、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
国企工资薪酬方案范文 第6篇
第一章总则
第一条、为了完善本公司人事管理制度，加强对公司员工的管理，针对停薪留职人员的管理特制定本制度。
第二条、本制度由行政部参照公司行政管理相关制度的`规定制定，适用于公司正式员工。
第三条、停薪留职是指为请假时间超过30天（不含）而需要离开工作岗位的人员办理的停止工资发放但保留其职务的手续。
第二章一般规定
第四条、公司员工凡因个人需要长时间学习进修的、结婚需度假、家庭原因或员工因身体原因需要长期治疗的等特殊情况，长时间不能到公司上班，需办理停薪留职手续者，由员工本人提前三个工作日填写“停薪留职申请书”（详见附表1），经部门负责人同意，管理部审批，总经理核准后，按“停职留薪申请表”（详见附表2）内容做好工作交接后，一式两份，将申请书原件交行政管理部门人事部存档一份，呈送本人一份，方可离岗，非因正当理由停薪留职者，申请不予受理。
第五条、员工在停薪留职期间，根据公司规定，需要签约《员工停薪留职协议书》（详见附表3）。
第六条、员工在停薪留职期间擅自从事与公司同行业同类工作岗位者，一经核实，视其已离职；凡停薪留职满一个月之内不能上班者，视其已离职。
第七条、交接工作手续办理及复职管理
1、停薪留职人员的离职交接手续及工资发放等运作程序与离职手续办理程序相同，填写《员工离职交接表》，（详见附表4）按规定进行审批；
2、办理停薪留职员工在约定的停薪留职时间期满后需回公司上岗的，应提前一个月向公司报告，以便公司安排期满后就业。停薪留职期满后不能回公司上岗的，必须在停薪留职约定时间届满一周内续办手续，否则，公司视为自动离职处理。
3、员工办理停薪留职手续后，公司无义务为其保留原职位，停薪留职员工办理复职手续时，公司按实际工作需要安排相关职位。
第八条、公司停薪留职人员待遇
1、停薪留职人员在停薪留职期间不再享受在职时的工资、奖金等所有福利待遇。
2、停薪留职期间个人档案、工资关系、工龄可保留。
第九条、停薪留职期满员工要求复职时，需填写“复职申请书”，（详见附表5）经原任部门负责人同意，管理部门审批，总经理核准后，方可办理复职手续。
第十条、其他相关事宜，一律按《公司管理规章制度》办理。
国企工资薪酬方案范文 第7篇
一、考核依据：
在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。
二、考核分配工作领导小组：
组长：
成员：
三、核算小组具体分工：
负责统筹安排。
负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。
负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。
负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的.考核分配工作。
负责后勤工作人员的考核分配工作。
负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。
负责合成汇总。
四、序时进度安排：
1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；
1月13日——16日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议；
1月17日——19日：考核结果公示；
1月20日：上报教育局。
国企工资薪酬方案范文 第8篇
一、目的
强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。
二、适用范围
本制度适用于xx电子技术有限公司所有员工。
三、人员收入构成：
1、公司人员的收入由月工资和提成构成；
2、发放月薪=月工资+销售提成
四、销售任务
公司人员的销售任务额及任务完成时间由销售管理人员在适当时间公布，并报公司备案，每年十二月至次年一月作为人员销售任务结算及归零时间。
五、提成制度：
1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收；
2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；
3、提成计算办法：销售提成=净销售额×销售提成百分比+高价销售提成净销售额=业务总计金额-公司成本
4、销售提成比率：
自下发销售任务起，每三个月为一小节，小节时，人员未完成销售任务70%比例的，只发放当月工资50%，在下一次小节前，仍未完成销售任务比例的，将继续只发放当月工资50%；若在下一次小节前，完成销售任务70%以上比例或完成全年任务量的，除下发提成外，还将当年公司所扣发的'工资全部返还。
5、低价销售：业务员必须按公司规定产品的价格范围销售产品，特殊情况需低价销售的必须向销售经理以上领导申请，公司根据实际情况重新制定销售提成百分比；
6、高价销售提成：为规范价格体系，维持销售秩序，避免业务员之间出现恶性竞争，如果业务员高于公司规定价格范围销售产品的，高出部分的xx%将做为高价销售提成。
六、激励制度
为活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设销售激励方法：
1.年度销售冠军奖，每年销售清算时间，将从完成销售任务的人员中评选出一名年销售冠军，给予xxx元奖励；
2.销售激励奖奖金在年底随最后一个月工资发放；（如业务员未工作到年底奖金不予发放）
3.未完成销售任务的业务员不参与评奖；
七、实施时间
本制度自20xx年xx月xx日起开始实施。
八、解释权
本制度最终解释权归xx电子技术有限公司公司所有。
国企工资薪酬方案范文 第9篇
一、工资标准：
1、实行职务等级岗位工资制；
2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级；
3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整；
二、工资构成：
1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金；
2、基本工资：依据担任职务经过考核确定；
3、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定；
4、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
5、业务提成：为促进一线员工销售的积极性，部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定：
1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级；
2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行；
四、新进店员工等级的'确定：
1、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级；
2、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级；
3、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升；
五、审批权限：
1、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准；
2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
国企工资薪酬方案范文 第10篇
为维护全体利益，形成有章可循的薪资福利管理制度，保证中心的稳定与健康发展，特制定本制度。
一、本制度适用于中心的所有人员，包括：中心运营总监、业务主管、口腔医生、咨询、护士、后勤、保洁员、市场人员等等。
二、中心运营总监实行聘任制，聘任期限以公司考核为主。
三、前期中心业务主管以保底工资为主后期底薪加提成。
四、其他口腔中心人员薪酬由以下几部分构成：
1、基本月薪；
2、绩效月薪；
3、奖励月薪；
4、法定福利和保险；
5、培训、考核优秀者奖励
五、基本月工资：
1、以每个月10号发放，按时核发；
2、月基本工资的初始核定以个人学历、职称、工作能力、劳动力市场价格、整形医院人力资源政策为基础；
3、新聘（或新晋升）人员的基本工资按照现行标准进行核定；特殊情况、特别人员可汇报公司主管再进行弹性调整
六、绩效月薪：
1、在每月结束后，根据考核评价结果进行核定，在次月十号一次性核发；
2、任职不满一个月者按实际天数进行核定
七、考试奖金：每月进行一次口腔业务与营销服务考试按末位淘汰制度实行，连续三次考试不及格者解聘，第一名或优秀者可以适当奖励部分现金
八、口腔中心人员凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发工资：
1、违反口腔中心政策、规定严重者；
2、辞职或辞退者；
3、以往工作中未发现问题，但对当前中心业绩带来不利影响者；
4、透露中心业绩者、相互透露讨论各自工资待遇者；
5、工资发放、停发的决定权在口腔运营总监处；
九、口腔中心的所有人员不享受双休日，国家法定假期等福利保险
十、上班满一年人员依法享受国家规定的`福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理
十一、上班满一年人员可享受特别福利保险，但中心若发生经济效益滑坡或其他重大事件，可停止支付
十二、福利保险中心负责60%个人负责40%
十三、国内进修学习：
1、口腔中心医生任职满一年者，考核结果良好者，可以到公司指定的学习地进行学习费用中心负责
2、中心员工绩效考核优秀者，运营总监可以汇报公司给予到总部参观学习、旅游费用由中心负责。
国企工资薪酬方案范文 第11篇
一，关于底薪、全勤：
不管是管理人员还是一线员工，享受同样的待遇。
二，岗位工资即是职务工资：
按职务的大、小制定工资的多少区别，职务越高，工资越高，再梯级往下缩少。让各员工形成良性的职务竞争。
三，技能工资：
那是对从事技术部门、特种部门或最危险部门的物质鼓励
四，工龄工资：
规定工作年限内的工资奖励办法（比如：满二年加底薪的5%，满四年加底薪的10%，满六年加底薪的20%）。
工龄工资的目的：留住新员工；尊重老员工；鼓励所有的员工。
五，绩效工资：
综合对比历年来的产值，决算出往年每月的平均产值，预计下年的业务状况，分析研究出下年比较标准的.月生产计划，制订生产指标。比如：设置生产指标——500万人民币/月。
1，达标（平500万/月）：
应付的绩效工资：主管1500元、车缝组长1000元、车缝收发700元、裁床员工300元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
2，短标（短500万/月）：比如仅产490万，按比例扣取。
应付的绩效工资：主管1470元、车缝组长980元、车缝收发686元、裁床员工294元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
3，超标（超500万/月）：比如超产达510万，按比例奖励。
应付的绩效工资；主管1530元、车缝组长1020元、车缝收发714元、裁床员工306元（其它管理及员工的绩效增减比例见“工资结构表”）。
六，员工的工资中再分A、B、c、d、E、F、初级七个等级：
1，以初级作为基本标准（普工的形式），升一级加50元。
2，等级的评定由各自的组长来完成。
3，该项待遇是依照员工平时的表现来评定，当某员工的表现好时，可随时升级加薪，反之，则就降级减薪。
其目的是在灵活的待遇上让员工随时保持工作的警惕性和自觉性。
七，无论是管理还是员工
在同等的职别时，其工资的平衡是绝对不能打破的。如雇佣者与雇员间，在工资方面有特殊的约定而超过了该职务的平面工资，雇佣者或以责任津贴的名义把超出的部分支付给雇员；如有些职员有特殊补助的，雇佣者以补助形式给予；如有些职员在月、季中表现特出的，业主可以以慰劳的形式“红包”鼓励或是物质上的鼓励。
在工资方面绝对不允许同等的职别存在多少的区别。
国企工资薪酬方案范文 第12篇
（一）必须遵守维修部制定的考勤制度，在考勤表签到，日常抽检工作时间情况，无故早退者及时累计。
（二）必须按时上下班，不迟到不早退，有事必须请假并有请假条，经领导签字批准后记录生效。否则按无故旷工处理（其他假也要有相应手续）。
（三）迟到累计三次扣除一日工资，迟到一小时左右者按半天旷工处理，早退一次者按半天旷工处理。事假按天数扣除工资。
（四）月累计4天以上缺勤者扣除出勤奖，事假4天以上者（不含4天）月奖金全部扣除。
（五）无故旷工者，除当日工资扣除外，奖金全部扣除，年终奖金相应扣除。
（六）工伤、产假、病假、婚丧假参照学校有关规定执行，但月奖金全部扣除，年终奖金相应扣除。
（七）忙季双休日需要工作，必须服从大局，确实有事每月只可休一天，这一天没有工资，不扣其他奖金。但双休日不与累计，上班发工资。
（八）设工程质量奖，考评工人在当月工作中工作质量完成情况，技术差、工作质量低下的将扣除质量奖。
（九）设安全奖，考评工人在安全生产、安全防火、卫生、互相伤害等情况，当月发生事故、伤亡等情况时要扣发安全奖（造成严重事故的以后数月的`安全奖也应相应扣除）。
（十）设其他奖，考评工人当月工作、服务态度、工作效率及岗位责任制执行情况，出现问题扣除奖金。
（十一）设月奖金，从四个方面综合考核工人工作情况而发放的奖金，如果其中一方面违反制度，扣除当月相应奖金。
国企工资薪酬方案范文 第13篇
一、店经理
底薪1820元+全勤200元+岗位薪资+绩效考核奖+工龄工资+全店现金1%
提成+全店现金收入任务达成奖+社保+房贴300元+津贴
1、绩效考核奖：
(1)员工出勤与仪容、仪表管理考核：20元(2)员工纪律管理考核：20元(3)工作表格管理考核：20元(4)店内卫生管理考核：20元(5)事务性工作管理考核：20元(6)服务项目与促销管理考核：20元(7)服务流程管理考核：20元(8)顾客投诉管理考核：20元(9)会议与培训管理考核：20元
(10)设施、设备维护与维修管理考核：20元
二、全店现金收入任务超额达成奖(超额奖金全数放入爱心基金里)
(1)月度达成60万：奖励300元;季度达成200万：奖励500元;年度达成800万：奖励5000元
(2)月度达成80万：奖励500元;季度达成300万：奖励800元;年度达成1000万：奖励8000元
三、经理
底薪1820元+全勤200元+岗位薪资3000元+绩效奖金+工龄工资+全店现金收入1%+全店销售任务达成奖+社保+房贴300元+津贴
1、绩效奖金：
(1)顾客服务凭证与档案管理考核奖：100元(2)月度销售与服务计划管理考核奖：100元(3)月度护理人次考核奖：600人为基准(月度护理不低于800人次，低于480人次取消，不含免费体验客人数)
2、全店销售任务超额达成奖
(1)月度达成20万：奖励300元;季度达成100万：奖励800元;年度达成150万：奖励12000元
(2)月度达成45万：奖励600元;季度达成120万：奖励900元;年度达成180万：奖励15000元
三、健康咨询师
基本底薪1820+全勤奖200元+岗位+提成1%+福利+奖金+年终+分红+社保+房贴300元+津贴
1.绩效奖金
(1)顾客成交率达成奖100元(顾客进店率-顾客成交率=顾客人数例如：月进店顾客人数300人，成交顾客人数280人;成交率大于等900元，成交率小于等于80%取消奖金)
(3)工资表格填写考核奖：50元
四、健康管理师
底薪1820+全勤奖200元+绩效奖金+工龄工资+个人销售现金提成(家居)+个人现金收入提成1%+个人实操冠军奖100+全店实操任务达成奖100+社保+房贴300元+津贴
1、绩效奖金：
(1)顾客预约考核奖：100元为基准(月度预约护理客人不低于60人次，低于40人才取消)
(2)月度护理人才考核奖：150元为基准(月度护理客人低于90人次，低于60人次取消，不含免费体验护理)(3)指定客维护考核奖：100元为基准(月度指定客人数不低于30人，低于20人取消)(4)工作表格填写考核奖：50元2、个人实操冠军奖：
全店个人实操冠军实操金额100六、收银
底薪1820+全勤200元+绩效奖金+工龄工资+全店现金收入任务达成奖+社保+房贴300元+津贴1、绩效奖金：
(1)现金管理考核奖：100元
(2)库存管理考核奖：100元(3)配料、配餐管理考核奖：100元(4)电话管理考核奖：50元(5)表格填写考核奖50元
七、说明
1、新顾客第一次消费说明：
(1)新顾客第一次进店由健康咨询师接待、咨询并安排健康检测师给顾客进行身体项目体检，体检结束后由健康检测师安排健康管理师进行项目调理。
(2)新顾客第一次体验后充卡，则计入实操健康管理师个人销售业绩，同时享受相应实操提成;若顾客仅体验或购买客装产品，则顾客当次消费不计入实操健康管理师销售业绩，仅享受相应实操提成;顾客此次消费计入全店现金收入业绩。
2、指定客
当顾客分组并责任到人后，要求健康管理师每个月为客人服务3-4次，健康管理师能够在前月为分配给自己的顾客至少服务2次，则该顾客计为此健康管理师当月的指定客(若前一个月未能给责任客服务2次以上，但当月服务超过3次，可以记为当月指定客)
3、非指定客服务说明
(1)健康管理师必须首先服务好指定客
(2)当健康管理师服务其他健康管理师的指定客时，产生的销售50%计入其销售业绩中，并享受该次服务的实操提成;销售的另外50%计入责任健康管理师的`销售业绩中(3)当健康管理师服务店内尚未明确责任健康管理师的顾客时，不仅享受实操提成，同时该顾客产生的销售全额计入其个人销售业绩中。
4、指定客服务说明：
(1)指定客预约或直接到店时，顾问优先安排责任健康管理师服务;当责任健康管理师护理已排满或休假无法服务时，以该责任健康管理师的其他健康管理师为顾客服务安排。
(2)当顾问发现指定客对责任健康管理师服务不满或指定客当月未能到店做服务时，顾问在与顾客沟通后有权安排其他健康管理师为该顾客服务，并根据顾客的已经决定是否更换责任健康管理师。
(3)当指定客连续三个月未正常购买项目或产品时，店长有权将该顾客安排给另一个小组服务三次，并根据顾客是否产生购买行为决定是否给顾客换组。
5、现金收入达成任务制定说明
经理有权根据健康管理师成长情况，在每年年末制定下一年度、季度及月度现金收入、销售实操任务指标。
6、实操业绩说明
(1)实操业绩按折实价计算
(2)赠送的课程只给健康管理师提操作费用，且不计入实操业绩
7、赠送产品说明
促销活动中赠送的产品不计入销售业绩
8、全勤奖说明
(1)全勤奖每月200元
(2)每月4天带薪公休，超休则取消全勤奖
9、工龄工资说明
(1)工资每满一年，每月增加工龄工资300元
10、职称工资说明
(1)助理健康管理师：——(仅考核通过一套基础仪器项目操作的)
(2)初级健康管理师：100元(热立塑、溶脂刀、七日婴儿面.无针水光针仪器设备考核通过)
(3)中间健康管理师：200元(热立塑、溶脂刀、七日婴儿面.检测仪器.无针水光针.热立塑.全能工作站.私密激光仪器设备考核通过)
(4)高级健康管理师：300元(超声刀、七日婴儿面.检测仪器.无针水光针.热立塑.全能工作站.深蓝射频.私密激光所有仪器设备考核通过)
(5)健康管理师技能职称每年考核一次，按考核结果发放下一年度职称工资。
国企工资薪酬方案范文 第14篇
关键词:企业职工 薪酬激励 效果评价
一、 我国职工薪酬现状分析
薪酬机制已经发展成为是一个复杂的系统的工程，它由固定的货币工资和奖金为主的短期激励模式逐步向长期和短期相结合的激励机制的混合模式，并不断的发展，目前，我国职工薪酬具有以下几个特点：
(一)固定薪酬比例较高，长期激励较少
我国国有企业薪酬激励中的长期激励所占比重严重不足，实行股票期权激励的金融机构所占比率不高。据《2010国有企业总人工成本薪酬分析》显示，我国国有企业薪酬结构还是以固定薪酬加奖金为主，部分上市的国有企业和极少数国有控管企业薪酬制度中实施了长期激励，但所占比率很低。而这种类似的长期激励机制在美国等国家却得到了充分的发展，据统计，美国管理人员的薪酬中长期激励计划占薪酬的三分之二，管理人员中薪酬构成是，基本工资占37%，奖金占21%，福利占7%，长期激励计划占了35%。而我国国有企业主要还是采用了短期的固定薪酬办法，短期的薪酬激励制度导致企业短期行为明显。
(二)薪酬数额较大且增长快
近几年来，我国国有企业发展良好，特别是一些国有企业纷纷从事获利比较高的投资、房地产等行业，其业务利润已经部分超过了企业主营业务利润，仅就国有控股部分的据统计来看，我国近几年来，国有企业通过奖金或福利等方法提高了广大职工的薪酬待遇，且增长较快，明显高于GDP增长速度。
(三)薪酬行业收入比差大
最近几年行业调查显示，我国国有投资、金融、房地产等行业职工收入增长较快，已经超过了传统垄断经营的供电、烟草、能源等优势国有企业，据有关统计，2004年制造业的平均薪酬和房地产企业职工薪酬水平相当，而到了2010年，金融、高科技和房地产行业平均薪酬位居前三，且金融行业与其他行业的薪酬差异较为明显，金融行业职工薪酬与与采掘业职工薪酬差距已经达到了倍。
二、我国国有企业薪酬的不合理性分析
(一)薪酬与业绩的“脱钩”
在我国，由于国有企业行业的特殊性，其准入制度相当的严格，我国的国有企业很多行业是一个未充分竞争的行业，它享受着“牌照”带来的垄断地位。这种牌照制度下，国有企业的利润有相当一部分来自垄断利润。国有企业的净利润无法客观评价高管经营业绩。垄断条件下政策资源获得的坐享业绩的情况下，很难将职工薪酬和业绩划等号。
(二)薪酬结构的不合理
前面提到我国国有企业职工薪酬在结构上与其他国家不同就是长期激励成分很少。从各国的实践来看，长期激励机制主要是通过授予股份权益来使职工更加重视公司的长期发展而不是短期利润。长期激励机制是将职工报酬与企业业绩紧密联系起来的一种很有效的激励方式，而在我国国有企业职工持股的情况不多，很难从自身利益出发，缺乏为企业谋利的积极性。再加之有效的长期激励措施的缺乏，过多的稳定收入给其足够的安全感，其结果只会是越发促使他们只求稳不求进，企业的长远利益遭到了严重的忽视。
三、国有企业职工薪酬激励的模式设计
(一)短期激励性报酬—年薪制的设计
年薪制是根据一个工作年度内，按照工作岗位承担的风险的贡献实现程度，以企业年度经营业绩为参考标准，对职工进行的薪酬激励考核机制，年薪制做为一种薪酬激制度，并没有固定的模式，而是不同企业可能有不同的设计要求，需要企业具体情况具体分析和具体设计，进而提高年薪制和企业管理形式和人力资源管理的切合度。首先，确定基本年薪设计，根据行业发展情况、所在区域的内部薪酬基本情况和个人的工作情况作为参考来进行薪酬设计，一般来说，这种设计变化不是很大，比较稳定。在基本年薪设计中，要减少基本年薪的比重，防止过高的固化收入导致薪酬奖励相差不是很明显，固定收入过高只能是懒人机制的复制，而无法达到通过薪酬奖励来有效提高员工的激励效果，显然不利于对薪酬激励计划的实现。其次，是绩效年薪的设计，可以采用会计指标是经济附加值法(EVA)来做为绩效薪酬的业绩指标的加权计算，改变了传统的单一制的业绩评价考核指标体系的确立，其指标的全面性防止了考核指标设计过窄而导致考核结果不全面的问题。
(二)长期激励机制—股票激励权计划
股权激励计划通常是指在一定期间内按照事前约定的价格购买公司一定数额的股票行为，股票激励权计划是一种长期激励计划，他强调的是的远期收益情况，首先，要确定股票期权方案使用范围，建议在初步实施的阶段，可以先进行试点，在试点成功后可以按照一级对一级负责的考核思路，进行分步实施。其次，要确定用于激励的股票的数量。确定激励的股票的数量成为薪酬激励计划实施过程中的重点和难点，如果激励的股票数量少，很难达到有效的激励作用，职工可能会更为偏重福利或职务消费，而对激励股票并不进行过多考虑。如果激励的股票数量过多，可能导致国有股权利内部分散，而产生所有者和经营者合一的现象，导致管理的次优化现象发生。
参考文献：
国企工资薪酬方案范文 第15篇
一、总则
1、为优化公司的薪酬结构，规范员工工资管理，强化工资分配的约束和激励机制，控制运营中的人工成本，稳定劳动关系，充分调动员工的积极性，特制定本制度。
2、按照国家宏观调控的经济政策，以岗位职责、工作绩效、经营风险为主要依据，对不同岗位实行不同的工资分配办法。
3、严格执行地方最低工资保障制度，执行《劳动法》有关薪酬及职工福利制度，切实保障员工的合法权益。
二、原则
1、按照“适才适岗、适岗适薪、有效激励、效益取酬、分配机制，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长幅度挂钩。
2、以岗位的责任、技能、工作强度、工作环境、岗位价值等劳动要素为依据，确定相关岗位工资原则。
3、坚持岗位工资与岗位绩效考核目标相结合原则，适当向责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
4、实行人员工资月薪制、适用于与公司签订劳动合同的所有员工。
三、工资结构
1、月薪制工资模式：
月工资总额=基础工资+岗位津贴+技术津贴+加班费+全勤奖+绩效奖金+奖惩+扣款项+扣税项
2、基础工资
参照地方最低工资标准。
3、岗位津贴
(1)岗位津贴的核定：根据聘用的岗位和级别，核定岗位津贴等级，初步确定岗位在同类岗位的岗位津贴数额，经1年考核，再调整等级；
(2)岗位津贴变更：根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。津贴变更从岗位变动后的下个月起调整。
4、技术与组织津贴：
(1)根据岗位的技术含量、管理人员本身的经验、岗位专业技能熟练程度与组织活动能力确定。
(2)公司的.管理技术岗位：项目组长、项目小组长、项目活动组织委员等可享受技术津贴。
5、加班费：
(1)按当月实际工作日计算。
(2)因项目需求经项目组长批准加班加点，可按加班当月的工资标准计算。
(3)正常工作日加班工资为本人小时工资的150%；休息日为200%；国定节假日为300%。
6、全勤奖
(1)以每月出勤记录计算，出勤满当月实际工作时间的享受元的全勤奖。
(2)月内请假、迟到、早退一天及以上的不计发当月全勤奖。
(3)月内旷工一天及以上的，不计发当季度全勤奖。
7、休假
(1)下列特殊休假，原则上照常支付工资：
a、婚丧假：按公司《员工休假管理规定》，在享受假期期间按日支付基本工资。
b、产假、带薪年假、行使公民权、公司大会等：按公司《员工休假管理规定》规定，在享受假期期间支付全额工资。
c、工伤：工伤假期间按《员工休假管理规定》规定发放基本工资。
(2)员工因迟到、早退和旷工或因事假缺勤时，依下列方式扣除工资：
(基本工资÷每月应出勤日数)×缺勤日数；或(基本工资÷每月应出勤时数)×缺勤时数
8、绩效奖金：
(1)员工依据当月的考核评定，确定绩效奖金。
(2)考核指标为四大类：
a、目标达成率
b、工作配合度
c、客户投诉次数：(内部客户：下工序是上工序的客户；外部客户)
e、部门员工违纪次数
(3)奖金的核定程序：
a、综合部统计各部门员工出勤、奖罚和岗位职责履行情况记录；
b、综合部每月5日收集各工作小组成员的考核表；
c、综合部依据汇总资料，测算考核出各小组人员定量或定性的工作绩效，确定绩效奖金的计算数额；
d、考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。
四、工资的计算及支付
1、每月15日支付上月员工工资。如遇支付工资日为休假日时，则提早于前一个工作日发放。
2、公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时，应提早前一日通知员工，并确定延缓支付的日期。
3、发放方式：采用由银行代发工资的形式
4、下列各项规定，从工资中直接扣除：
(1)个人工资所得税
(2)社会保险(个人承担部分)
(3)劳保险费保费及团体意外
(4)员工宿舍、伙食费、工作服个人承担部分
(5)其它应扣款项
五、附则
1.对于本规则所未规定的事项，则依公司管理规章相关规定实施。
2.对于本规则的规定产生疑义时，可以书面形式向综合部提出意见或疑问，由综合部作出书面说明。
3.本规则自20xx年xx月xx日起开始执行。
国企工资薪酬方案范文 第16篇
1、目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本规定。
2、设置原则
该方案基于公平、竞争、激励、经济和合法的原则。
公平：不同员工在同一位置享受相同的报酬水平；同时，根据员工的表现性能，服务多年，工作态度，等等，动态调整的工资水平，可以向上或向下同时享受或承担不同的工资差异；
竞争：公司薪酬体系在同行业和地区具有一定的竞争优势。
激励：制定动态的升降管理，对同级工资实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任感。
经济性：在考虑公司承受能力、利润和合理积累的情况下，合理设定工资，使员工和公司的利益能够共享。
法律性：本方案以符合国家相关政策、法律法规和公司管理制度为基础。
3、管理机构
薪酬管理委员会
主任：总经理
成员：综合部部长、财务部部长、办公室主任
薪酬委员会职责：
审查薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段。
审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由办公室负责。
4、制定依据
本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
5、岗位职级划分
公司所有岗位分为六个层级分别为：
一层级(A)：总经理级；
二层级(B)：副总级；
三层级(C)：各部门部长级；
四层级(D)：主管级、专员级；
五层级(E)：基层管理级；
六层级(F)：普工级。
具体岗位与职级对应见下表：
具体薪级见：附件《八方职级薪级表》。
6、薪酬组成
基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金
基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。
岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的`薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
加班工资：加班工资是指员工在规定休息日、假期、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
各类补贴：
特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。
个人相关扣款：
扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。
奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。
7、试用期薪酬
试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。
8、见习期薪酬
见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
9、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由公司根据经营状况决定。
个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由办公室执行。
10、薪酬的支付
薪酬支付时间计算
A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
B、薪酬支付时间：当月工资为下月20日。遇到双休日及假期，提前或推后休息日的一个工作日发放。
下列各款项须直接从薪酬中扣除：
A、员工工资个人所得税；
B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：
实发工资=月工资标准×实际工作日数/月应出勤天数
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：
应发工资=（基本工资+岗位津贴）—（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/月应出勤天数
11、各类假别薪酬支付标准
A、产假：按公司相关规定执行。
B、婚假：按正常出勤结算工资。
C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
D、丧假：按正常出勤结算工资
E、公假：按正常出勤结算工资。
F、病假、事假：员工病假、事假期间不发放工资。
H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
11、社会保障及住房公积金
依照公司规定为员工缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、工伤保险金、失业保险金、住房公积金。
12、薪酬保密
办公室、公司财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由办公室会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。
公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。
国企工资薪酬方案范文 第17篇
然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。
KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。
相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:
第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。
第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。
第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。
第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。
第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。
第六，经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力，突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调查。而KPI管理模式基础上的员工薪酬结构大多简明合理，员工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能与市场标准接轨。基础薪酬较低而绩效薪酬较高，正是这些企业的共同特点。这样一来，就能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用，有力支持企业的核心价值导向，促进各级人员积极改善自我绩效。
KPI管理模式与经济责任制相比表现出极大的优越性，它对于国有企业增强核心竞争力、保持长期稳定发展以及管理基础的全面升级改造意义深远。从某种意义上说，推行KPI管理模式是当前国有企业管理改革的希望之路。
倪楠，男，1968年4月出生，汉族，北京理实佳训管理顾问有限公司高级管理顾问，劳动部第一届薪酬与激励国际研讨会特约培训师。曾为国内多家医药食品企业、电力企业、航空工业企业、消防工程企业和智能建筑企业提供过组织文化、组织变革、基于战略的人力资源开发管理等系列解决方案和专业培训，受到客户广泛好评。
在中国国有企业管理发展史上，经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制，在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此，经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。
然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。
KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。
相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:
第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。 转贴于
第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。
第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与
企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。
第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。
第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。
国企工资薪酬方案范文 第18篇
薪酬智能分析
可视化多维数据支撑决策分析
支持预算与实际发生额对比，满足企业内部财务成本控制要求。人效比分析，查看员工薪酬和工时成本比率，提高人力资本产出。
通过AI获取同行业平均薪酬分析公司的薪酬竞争力，对集团内部相同业绩的人员的薪酬进行对比分析，提升央国企人才积极性、优化人才队伍，提升集团整体竞争力。
价值总结
泛微·聚才林薪酬管理功能，帮助央国企实现基础配置、数据准备、薪酬核算、薪酬发放、薪酬确认全过程数字化管理，助力央国企深化薪酬改革：
1、支持不同管理制度下的薪酬体系设置模式：跨组织薪酬调整、多次薪酬调整、对兼职人员进行定调薪。
2、支持不同场景下的多种薪资核算方式：同一期间内多次发薪、对不同薪资方案进行薪资汇总、设定调薪后薪资计算规则。
3、支持多种薪酬支付模式：支持生成报盘文件，通过银企直联进行工资支付。
4、支持新税改政策：支持按照纳税年度累计计税、劳务报酬所得的个人所得税、年终奖单独计税、劳务报酬所得和综合收入所得年累计的混合计税方式等。
国企工资薪酬方案范文 第19篇
为实现公司战略目标，改善公司整体运营管理，完善公司的绩效工资管理制度，提高全体员工的工作积极性，强化主人翁意识、责任意识和使命感，实现员工与企业共赢的目标，公司决定开始实施绩效考核。
一、方案适用范围
本方案适用于恒元公司的正式员工、劳务派遣员工和返聘员工。不包括试用期员工和实习生。
二、绩效工资分配的主导原则
1、严格的“关联性”
员工收入与企业的.经济效益关联的同时，也与所在部门的工作效果和个人的工作质量相关联。在严格考核的前提下确定部门与个人的绩效工资收入。
2、严格的奖惩原则
实施严格的业绩，实事求是，客观公正，该奖则必奖，该罚则必罚。
3、考核结果的运用
考核结果严格与工人工资挂钩，并作为员工晋升、轮岗、降职的重要依据。
三、工资结构
月收入基本工资(固定)绩效工资(浮动)
四、绩效工资额度核定
员工月绩效工资额度月员工收入20%
部门月绩效工资额度员工月绩效工资额度（n为部门人数）
五、部门绩效考核办法
1、生产部部门考核办法
表格略
2、绩效工资计算
月绩效工资月绩效工资额度()
国企工资薪酬方案范文 第20篇
鉴于近年本地消费物价指数增长迅速，为激励和稳定公司人才队伍，提高公司竞争力，结合公司实际经营制定本方案。
一、调整范围
（一）20xx年7月1日起新定岗级及20xx年7月1日起调整过岗级的'员工，不在此次调薪范围之内。
二、方案基本思路
（一）总额确定：结合本地最低工资调整政策、公司往年调资比例及公司运营状况确定调整总额。
（二）一次分配：根据本方案覆盖范围内的各部门有效人数占比及部门层级确定部门分配额度。
（三）二次分配：在公司调整原则指导下，由部门负责人分配，确定调薪明细方案。
三、具体实施步骤
（一）总额确定 1、基础数据整理分析
（1）整理20xx年、20xx年管理部门员工工资总额及调薪额度，计算 往年薪资调整比率。
（2）确认20xx年度企业利润率。
（3）收集本地近年最低工资数据，分析变化趋势。
2、确定调整自变指标及权重
序号 自变指标 影响权重 数据来源
A 往年调薪比率 80% 公司数据
B 企业利润率 公司数据
C 最低工资标准 20% 本地劳保部门
A、往年调薪比率=当年管理部门调薪额/当年管理部门工资总额
20xx年调薪比率为8%，20xx年调薪比率为4%，取其均值6%。
B、20xx年企业利润率为14%（财务报表估算）
C、本地最低工资标准
年度 调整前 调整后 增幅
20xx年6月 900 1100 22%
20xx年12月 1100 1320 20%
均值 —— —— 21%
3、确定调资总额
（1）计算调整比率=往年调薪比率6%*80%+20xx年企业利润率14%+最低工资标准增长线21%*20%=9%
（2）本次调资总额=20xx年度管理部门员工月均工资（不含绩效、其他补助）2400元*20xx年6月底管理部门在职人数46人*计划调整比率9%=1万元/月
（二）一次分配
1、基础数据整理
（1）梳理截至20xx年6月底在职员工入职时间、末次调岗时间及各部门有效岗位系数。（见附表一）
（2）确定分配系数
一级部门：
二级部门:
2、核算各部门分配调整额
部门调整额=标准分配额*分配系数*调整系数
标准分配额=本次调资总额/管理部门有效调整人数
单位：元/月
部门 有效调整人数 分配调资额
市场经营部 2 800
工程管理部 8 3300
财务管理部 1 400
综合管理部 15 4850
审计_ 2 650
合计 28 10000
备注：调整系数及部门分配调资额计算过程见附表二。
（三）二次分配
1、操作方式
将员工岗级确定权利下放给部门经理，由部门经理依据调整原则组织本部门员工进行岗级梳理工作，并出具调整明细方案报综合管理部复核。
2、指导原则
（1）总额控制原则：本部门薪资调整总额不得超过拟定分配调整额，可少不可多。
（2）建议执行日期不得早于末次调岗日期一年内。
（3）一年内调升级数不得大于半岗。
（4）员工本次调岗超过一次的，需累计计算部门月度调资额。例如20xx年1月1日起调3B调3A，20xx年1月1日起调3A调4B的，则该员工本次月度调资额为250元。
（5）程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，综合管理部部有权对异常调整情况进行调查，并有权提出否定建议。
（四）综合管理部汇总形成《20xx年度管理部门岗级调整明细表》呈报总经理办公会审议。
（五）综合管理部将总经理办公会通过结果反馈至各部门。
四、时间安排
（一）具体日程安排：待方案通过后确定明细日程。
（二）调整结果执行安排：拟定与20xx年7月工资发放同时执行。
综合管理部
20xx年6月12日
国企工资薪酬方案范文 第21篇
采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。
另外需要注意的问题是激励方案对报酬支付结构造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群体的刺激性收入增加了，都会带来员工之间报酬的相对调整。有时候，这种报酬相对性的重视程度会非常大，导致某些人在报酬上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。
对恰当的报酬支付安排给予认真考虑是非常重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如XX年由尼克·李森引起的高达8、6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其原因正是对利润和奖金无节制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对员工付以基本工资或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用长期激励方案，这些方案会要求大量的`、甚至是更多的管理精力，才能实现业绩目标。
团队激励方案
绝大多数关于金钱刺激方案的论述已经被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激励方案有关的一些具体问题，也需要人们加以考虑，如果团队不超过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。
如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A俱乐部大多采用赢一场奖多少钱来提高球队的水平和名次等。
如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。
国企工资薪酬方案范文 第22篇
一、调薪的目的
1、规范公司员工的调薪制度，提升员工工作的积极性、责任感，凝聚员工劳动奉献的'价值观，促进公司长期稳定发展。
2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能投身企业的发展，推进公司发展战略的实现。
二、调薪的原则
1、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。
2、调薪采取正常调整(工龄调薪)和个别调整(季度考核调薪、年度调薪、绩效奖励)相结合的原则。
3、调薪坚持以竞争性和激励性为准则，注重考查实际表现和工作绩效，破除大锅饭，杜绝论资排辈。
三、调薪对象及资格
1、调薪对象为经过试用考核转正，且必须在公司工作满一年以上的公司员工。
2、员工任职期间工作努力，业务熟练，态度端正，责任心强，执行力强，绩效优异，胜任或超过现岗位任职要求。
3、调薪对象必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。
4、如有以下情况，取消年度调薪资格：
（1）年度内累计全年事假超过12个天或累计全年病假超过12天；年度内事假病假合并累计15天以上者。
（2）年度内旷工累计3天（含）以上者。
（3）态度不端正、工作执行不力、责任心差，不遵守公司规章制度，工作中出现重大失误，不能胜任岗位要求的。
四、调薪时间及幅度
1、本方案适用于年度性调薪，依据公司年度盈利情况和员工年度考核绩效而定，年度调薪于每年的三至四月进行。
2、年度性调薪幅度，参照公司上年度盈利情况、行业薪酬变化
国企工资薪酬方案范文 第23篇
1、根据公司的要求及有关人事工资工作的政策和安全规范规定，负责人员的聘用、培训。
2、掌握和了解各类人员的业务水平，组织能力和政治思想情况，提出配备和使用意见。
3、协助安全相关管理部门，对其提出的各级人员的考核奖惩。
4、负责管理人事档案、收集、整理档案材料及人事统计、人事鉴定工作，收集和整理技术人员的技术档案，建立健全技术档案制度。
5、负责全员劳动用工合同管理、员工考勤等工作、配合各部门做好员工绩效考核工作。
6、收集和建立人力资源信息库，和后备人才库。能及时引进需要的各类人才。
7、根据公司人才结构提出人才委培计划，并办理人才委培手续。
8、熟悉和了解国家有关人事及社会保险、失业保险等有关政策，根据要求办理各种有关手续。
9、负责公司劳动纪律管理工作；
10、z配合安全质管部对新入厂员工进行系统的入厂教育，经考试合格，方能分配工作。
11、负责特种作业人员和特种设备作业人员的.年度审核和培训管理。
12、完成领导交办的其他工作。
国企工资薪酬方案范文 第24篇
一.薪水制度
一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：
(1)固定薪水制
依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
(2)薪水加奖金制
除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。
(3)奖金制
薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。
(4)钟点计薪制：
工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：
固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的'由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
二.奖金制度
奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：
(1)固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。
(2)依公司营运状况决定方式
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。
(3)依照部门目标达成状况决定
依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。
一般营业门市常用的几种公式如下：
奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例
奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例
奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例
奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例
管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
奖金金额=各项管理数总额x固定金额
各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
三.福利制度
各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。
(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。
(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。
(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。
(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。
国企工资薪酬方案范文 第25篇
1、请假一天扣本月全部工资的1/22，迟到、早退一次扣5元，无故旷工一天扣100元，三天以上作自动离职处理。
2、全园会议迟到一分钟扣1元，以此类推，扣完会议津贴为止。
3、教育心得一次未写扣2分，周计划未及时上交并向外公布者扣2分，备课差一课时扣2分。
4、课前准备好活动所需的教、玩具，制作的教具符合幼儿的年龄特点。未按计划上课的每次扣2分。不用普通话组织教育教学活动的，发现一次扣3分。
5、没有按计划完成教学任务的一次扣4分。
6、能较好地开展各类游戏，游戏前准备充分，及时观察了解幼儿游戏的需要。区域游戏根据目标及时提供材料，认真做好观察分析记录。此项5分。
7、保持教室整洁，离园前，整理好桌椅、玩具，关好门窗，关掉电源。行政人员查到1次未按要求做的扣2分。
8、离园前保证幼儿衣装整洁，面部干净。冬天需将幼儿内衣扎进裤子里面，如有裤子尿湿未换或服装不整齐，鞋子穿错，一次扣1分。
9、活动前后及时提醒或帮助孩子脱穿衣服并管理好孩子衣物。活动中不离开孩子，进行必要的安全保护。未按幼儿园安排看管幼儿，聚众闲聊、离开幼儿每次扣3分。
10、课间保证幼儿休息时间，一天保证一定的自由活动时间，及时更换幼儿的座位。注意教室的采光与通风，及时开灯，关灯。注意幼儿的坐立姿势。未按要求的每次扣1分。
11、进餐期间提醒幼儿保持桌面整洁，保证每一位幼儿吃饱吃好，饭后必须组织幼儿散步。未按要求一次扣1分。
12、午睡时保持安静，要求入睡率达到90%，如大部分幼儿不睡，吵闹，发现一次扣1分。值午休期间，如发现值班人员离岗一次2分，体罚、变相体罚幼儿的、自行休息的，扣相应责任人2分。
13、班级财产管理：管理使用好幼儿园的分共财产，节约办公用品。教育幼儿爱护幼儿园的财物。损坏公共财产的'，除追究相应责任外，一次扣5分。
14、根据幼儿在园表现及时做好家访工作，共同探讨教育措施并有家访、电访记录。幼儿缺勤未核实原因的每人次扣1分。
15、认真接待每位家长，尽量使家长满意。家长投诉情况属实的一次扣2分。
16、在幼儿园监护时间内发生幼儿重大安全事故或上医院进行治疗的，自行承担医药治疗费的20%。抓伤、咬伤一次扣2分，跌伤见血的一次扣2分，家长投诉的加倍扣分。
17、接送车间，送错或漏送幼儿一次扣2分。
18、未积极参与学校组织的学习和教研活动的，扣2分。
19、上班时穿高跟鞋或拖鞋，一次扣1分。
20、服装要整洁大方，披头散发、奇装异服者一次1分。
21、带班时间接听私人电话、接待外来人员，一次2分。
22、在外有有损学校形象的言行，一次1分。
23、同事之间议论他人、搬弄是非、园内外传播流言蜚语发现第一次扣10分，以此类推。第三次直接开除。
国企工资薪酬方案范文 第26篇
企业创造社会财富，人才支撑企业发展。国企是共和国的长子，为我国的经济建设做出了巨大贡献，随着我国社会主义经济体系的建立，国家拥有国有资产和发展国有企业的目标更多地转化成维护社会稳定和经济发展，与此同时，如今国有企业的不足之处也是日渐显现。
市场竞争越来越激烈，国有企业的生存环境也愈发具有挑战性。特别是在网络信息如此发达的时代，信息的高效流通让企业信息更加透明化，国有企业在应对时代快速变迁的情况下，要审时度势，适应变化，积极改革。网络信息时代背景下的国有企业人力资源关系
在这个信息迅速更新的时代，网络的普遍运用带起了世界的灵活跳动，网络连接了五湖四海，沟通了人们之间不分肤色不分国度的交往。随着时代的前进，作为中国经济最为重要的一大支柱——国企的发展与改革牵动着每个国人的心，国企的发展方向代表着中国经济的变革方向，传统的国企人力资源体制与现代网络时代的经济发展无法很好兼容。信息技术的发展改变了人民群众的生活方式、学习方式和工作方式，对经济产生极大良性促进作用，人力资源的开发与利用在信息时代有其特有的方式与意义，是社会发展和经济增长的重要生产要素。当下我国国有企业人力资源改革迫在眉睫，国企存在的问题广为诟病，研究规范治理国企人力，合理开发员工潜能，加开国企改革提升核心竞争力。
网络信息时代重要的是关系网络、关系人，信息化时代是当今时展的大趋势，代表着先进生产力。网络信息化时代历史背景由大机器、大工业和大量人员所从事的大规模流水线生产方式不再是主流，而第三产业即服务性产业将明显增加，信息类无形产业将成为关键资源。国有企业的改革发展对整个社会转型有举重若轻的作用。
国企人力资源管理体制现状
国有企业在市场经济中占据主导地位，是市场经济制度的重要组成部分。随着_的一系列针对国企改革的政策推出，国企改革直接触及到“人力资源”的改革问题上，解决关于人才应用的问题好比切准问题的大动脉。由于历史的原因，我国国有企业在人力资源制度设计上关于人才选拔机制、薪酬激励制度、绩效考评制度和执行系统等一直以来存在很大的矛盾，首先国企和政府运作体制存在模棱两可、亦官亦商的情况不容忽视，在面对政企难分的特殊商业环境下，国企长期以来一直有政府兜底，这给大部分国有企业创造了“底气足，不怕亏损”的侥幸心理，最直接的反应就是国企效率低，人浮于事的现象屡见不鲜。国企在人力资源管理结构中主要出现的问题如下：
制度设计僵化，缺乏创新管理
国企的顶层设计决定了人力资源变革的有效性。国有企业在人力资源管理中最为突出的“二元治理”结构是值得商榷的，组织管干部是最深层次的管理问题，企业领导层的选拔、战略决策、考核绩效等都要融入国有企业独特的背景来参考决定;这与单纯的“人力资源管职工”无法一概而论。
因此，国企人力资源改革应从管理层人力资源和基于人力资源专业职能层面两个方面着手，这种情况下，对不同层级、类别的人力资源提出考虑。而当下的客观情况表现在国有企业对人力资源管理不够重视，企业领导层更关注企业财务、资金流动等宏观决策方面，对于人力资源的管理仍是停留在人事部门的程序招聘、相应培训、社保等日常工作，缺乏对人才的挖掘，人才价值的充分挖掘使用。
核心人才流失严重，国企吸引力下降
20%的优秀人才创造了企业80%的财富，优秀人才是一个企业创造价值的核心成分。曾经的国有企业因为其特殊的背景让大量优秀人才趋之若鹜，但是随着_关于深化国企改革的进程加快，国有企业核心人才流失的进度也愈发加快。首先值得一提的是国企职工的实际收入下降使国有企业的竞争力在网络信息时代下相较于民营企业、外资企业的竞争力大为下降。20世纪末国有企业改革给国企带来十多年的繁荣昌盛，国企职工拿着十分不错的薪水，除此之外丰厚的国企福利更是羡煞他人，账面工资再加上隐形工资的补充吸引了一大群优秀人才走进国企，挥洒青春与热血。
自从党的十八届三中全会以来，我国国企开始了紧锣密鼓的改革进程，在人力资源改革方面最直接的影响就是规范和限定了国企工资福利、津贴补助等，改革后要求员工的高福利受到控制，实际收入的下降和工作压力的提升并不能留住更多的人才。曾经的国企由于较小的工作压力、稳定的工作预期和丰厚的实际收入是许多人眼中稳定高薪的工作单位，而现在国企的效率低下、盈利不足且处于改革深水区，实际收入的下降和工作压力的提升让核心人才流失率与日俱增，跳槽、离职的现象屡见不鲜。
绩效考核设置不完善，员工退出机制存在壁垒
二元结构治理下的国有企业对员工绩效考评更多考虑的是追求政治上的稳定和谐，企业上至领导下到员工均持有一颗“但求稳定”的心。国有企业放弃了对企业经济效益和发展角度来考核员工绩效，导致企业内在变革动力不足。由于无法建立科学的绩效考核制度，企业员工并未明确自己的岗位职责、职权利益、应达到的绩效，容易造成管理混乱甚至管理无效，极大阻碍企业生产任务的达成。人力资源管理承担着领导和部门及员工的沟通和反馈责任，建立适宜的绩效考核标准，创建良好的沟通环境、及时反馈员工的绩效考评将促进企业更好的挖掘发展人才。
相对于国企员工的晋升制度，国有企业员工的退出机制也是不健全的。国有企业虽然面临着优秀人才流失的挑战，企业中却仍有不作为、不合格的冗余员工在继续恶化国有企业人才结构。由于历史的原因，国企在很长一段时间中都担负着解决国家就业问题的重任，过去许多员工都看好国企的稳定性与高福利，自从进入国企后难免会放松进取心，安于现状，甚至出现人浮于事的现象。这种情况的延续造成了国有企业人力资源在解决不合格员工退出时壁垒的产生，企业人力资源部门很难开展对冗余人员的淘汰工作，对绩效不合格、工作态度较差甚至工作能力较差的国企职工惩罚难、辞退难，强制的裁决甚至会导致员工大吵大闹或者上访。退出机制的不健全给国企员工的质量构成造成更大隐患，优秀的人才留不住，冗余的员工辞不走，人力资源结构的偏差将导致企业无法向更高效的方向发展。 企业文化缺失的后果
信息科技技术的发展离不开人的进步，企业要想紧跟时代潮流，离不开对人才队伍的建设、对企业文化的建设。十年树木，百年树人，坚持“以人为本”对企业进行经营管理的核心理念必须要建设好企业文化导向，清晰而明确的企业文化导向不仅指导企业员工的向着目标前进，也规定了员工处事底线，知道什么能为，什么不能为。
尽管国有企业在经过多年的发展变革有了一定程度的变化，但是国企文化仍是偏向平均主义、论资排辈、好求稳妥为重，这种缺乏积极向上的企业文化并不能带领国有企业真正走出亏损边缘，不思进取、不求功过的思想容易导致国企员工的工作积极性受到打击，对待本分工作不够细致用心、推诿、效率低下的情况时有发生。国有企业的企业文化确实与这些现象的产生不能说毫无关联，正是企业文化的不明朗、不完备使企业职工内心失去一杆秤来评价自己的思想，来约束自己的行为。
把握国企人力资源改革的关键点
充分的环境分析和切实可行的管理目标
国企改革任务繁重，不是一蹴而就之事，厘清改革目标必须加以分析现行所处改革环境。_在关于深化国有企业改革事宜上的政策方针指引国企改革的大方向，改革路径的探索与分析，国企需要达到的相应目标，改革实践中国企必须遵循的规章制度都是国企在变革中不可避免的思考事项。具体的环境分析包括企业的人才竞争，如何同更有吸引力的民营、外企去争夺优秀人才，获取更多的人才资源;企业的内部战略发展环境、组织运行环境等，企业发展内部战略的制定与实施影响着企业坚实的发展走向，对内部环境的分析不容忽视;人员管理效能环境、人力资源生态环境的考虑：人力资源部门的定位合适，职能清晰配合相关业务部门的工作目标计划将极大促进企业的办事效率。
贯彻管理目标从而制定详细措施
国有企业人力资源改革是一个繁杂的系统工程，企业在制定好切实可行的目标之后就需要协调好企业内部、外部的资源，对组织、人力进行有效配置。企业需要对拥有的人力资源进行细致规划，制定合理的措施规划和具体的实施步骤，国有企业需要在时间、成本、质量等方面进行控制，建立科学的管理制度。
规划人力资源改革途径
人力资源规划、员工绩效、员工薪酬、企业职工招聘、岗位培训等都属于人力资源管理范畴，国有企业根据自身实际情况，从细节入手，细分企业对不同部分存在的症结难点开展有效可行的改革行动。作为人力资源系统的不同板块，人力资源改革小组不能独立切分问题，企业在不同地方的问题难易程度和可接受的变革程度不尽相同，但是任何一环节都是人力资源系统中的有机组成部分，每个环节的改革工作都要考虑进去，并且跟随改革进程不断调整，确保改革工作的良性运作。
可行性建议的提出
国企招聘的规范
国有企业在招聘时要综合考虑企业所承受的能力，确定需要的人才数量、人才素质、岗位、薪酬，明确所聘人才要达到何种要求，规定每个岗位的需要人数及相关能力。在招聘过程中要根据企业发展目标确定招聘岗位的需求，对每个岗位所需人才考核学历、技能、就职资历、工作内容、工作环境、达成绩效成绩、道德素质来评判，慎重选择，建立合格匹配的人才对应岗位的人力资源库存。
合理设计岗位、编制，明确权责边界
对解决国企效率低下、冗余人员的一大解决措施就是要明确企业员工的岗位职责，端正员工态度，实行定岗定责制度。人力资源部门在规划岗位需求时应充分考察应职人员的资格，实现国企职工权责边界明晰，将符合要求的职工安排到适宜的岗位上，不符合岗位条件的职工退出或安排其他工作，达到人与岗位相适应、权利和职责相适应的要求。
加强对国企的人力队伍培养
打造企业文化和企业战略相统一的发展路径，结合企业内部层次结构和企业人力资源配置，从人才培养、绩效考核、薪酬激励等方面来加强对国有企业人力资源的改革程度。
优秀人才的选拔和培养是建立人才队伍的关键，人力资源部门在关于企业中高级管理层、核心技术骨干和其他潜在人才的挖掘时要针对不同类型人才设定不同的发展路径和人才培养计划。根据企业发展目标，完善内部人才的培养体系，再通过员工的绩效考核和能力素质测评综合考察企业员工工作能力。人力资源部门在完成考核后要因人制宜，加强对员工技能素质或管理能力的开发和提升，不仅注重专业度的加强，也要注重人才积累和培养。
薪酬福利需要灵活化
对国企员工薪酬的改革最能触及国企职工的神经，为了改变国企人浮于事的现象，实行企业职工薪酬与绩效挂钩的制度，充分考察员工的岗位完成绩效、工作难易程度等评定员工的薪酬。福利部分也采用自助方式而非国企全包的形式，让员工根据自身需求灵活选择，实现资源的合理配置。灵活分配国企职工薪酬福利来促进职工积极工作、努力创新，提高国企效益。
国企工资薪酬方案范文 第27篇
关键词：薪酬满意度，公平理论，组织环境
一、薪酬及薪酬满意度概述
（一）薪酬满意度概述
据哈佛大学的一项调查研究表明：员工薪酬满意度每提高3个百分点，企业客户的满意度就提高5个百分点。可见，员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效及企业经营目标实现的关键。
欧美企业管理学术界通常根据公平理论和差距理论这两种理论来解释员工的薪酬满意度。Adams（1965）提出的公平理论认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果公平性。如果得失之比是相似，员工就会对自己的薪酬感到满意；如果得失之比不同，那么员工就会对自己的薪酬感到不满。而Lawler（1971）提出的差距理论认为人们会对自己应该得到的薪酬与实际得到的薪酬进行比较，比较的结果会影响他们的薪酬满意度。
20世纪80年代中期之前，欧美企业管理学术界主要根据薪酬水平满意度计量员工的总体薪酬满意度。Herbert G・Heneman和Donald P・schwab编制（1985）的员工薪酬满意度量表（又称PSQ量表），从薪酬水平、福利、薪酬晋升、薪酬结构和薪酬管理等几个方面来计量员工的薪酬满意度。此后的许多欧美学者进行实证研究，结果都表明员工的薪酬满意感是一个多维概念。①
总体来说，影响员工薪酬满意度的因素有以下几个方面（苏列英，2004）：（1）薪酬管理政策：（2）员工对薪酬的期望值；（3）薪酬制度的公平性，薪酬制度的公平性对员工的满意度影响很大。（4）边际效应规律，员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。（5）员工职业生涯的阶段，在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。在职业生涯早期，员工相对比较关注薪酬的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中晚期，则反之。同样，欧美企业管理学术界关于员工薪酬满意感对员工归属感的影响进行了大量的实证研究。不少研究结果表明，员工的薪酬满意感会影响他们对企业的归属感。如果员工对自己的薪酬感到满意，就会对企业产生情感性归属感，愿意继续努力工作这从另外一个角度折射了员工薪酬满意度与离职倾向的相关关系.
（二）薪酬的公平程序
为了维护组织的薪酬程序公平，必须在薪酬管理上应考虑薪酬公开、薪酬沟通、员工参与、员工申诉等四个因素。
1、薪酬公开
指将有关薪酬决策的信息做适度的开放，这将会产生有良好效果，如员工对薪酬的认知会较为确定，员工对薪酬制度的信任度会提高。虽然薪酬公开会引起员工相互比较，但它可破除员工疑虑，增加了员工薪酬公平感。
2、薪酬沟通
指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流并获取理解的过程。主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议这些薪酬信息，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系（齐义山，2005）。不但要将有关薪酬制度的信息确实传达给员工，并要主动向员工收集有关薪酬的认知、偏好等资一讯，以便作为设计薪酬制度的参考，以达激励员工及吸引员工之目的，做好双向沟通。
3、员工参与
指让员工适度参与薪酬制度的设计与执行。参与可以让员工获得较多资讯，从而对薪酬结果产生较大影响力，并对薪酬制度有较高承诺感，因此可提高员工对薪酬制度的评价与离职率的降低。
4、员工申诉
指建立正式的申告管道，使员工能表达对薪酬的不满。在薪酬决策结果以后，总会有些员工觉得不公平或不满意，因此组织建立正式的申诉管道，满足员工申诉的需要，同时提高了员工对程序公平的认知及对薪酬制度的肯定（Folger&Konovsky，_）。建立一个合理的薪酬管理制度，必须让员工了解其努力所可能获得的报酬，否则再好的薪酬制度都不会有效果。因此，让员工参与建立薪酬系统并与管理者沟通是成功的薪酬制度所必需的。透过这样的方式，才能激励员工并让员工从工作中获得满足，离职率、缺勤率等指标才有可能会降低。
二、现代企业薪酬满意度现状及影响因素
（一）现代企业薪酬满意度现状及问题
1、员工薪酬激励现状
目前，我国员工的薪酬一般包括保健性因素和激励性因素两个部分。其中，保健性薪酬主要是指工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；激励性薪酬包括奖金、股份等。
国内企业对员工薪酬激励的主要措施有以下几点：②
（1）相对较高的奖金
随着市场竞争的加剧，我国企业也逐渐认识到员工的重要性，并采取措施对其进行吸引和激励。现实中我国企业通常大多采用高额现金支付的办法，但即使是上市公司，采取的薪酬模式也比较单一，大多是“基本工资+奖金+年终奖金”的形式，奖金和年终奖金也大都采取现金支付的形式。显然，这种薪酬模式对企业来讲具有很大的压力，需要足够的现金流量来支持。同时这种薪酬模式也会滋生一种攀比心理，一旦别的企业给出更高的薪酬，他们就会弃企业于不顾。
（2）员工持股计划
我国企业实行员工持股计划主要有两种形式：股份公司实行员工持股和股份合作制企业实行员工持股。前者是公司成立职工持股会，持股会负责管理职工股
票，并派代表参与企业管理；后者指的是一般由员工联合出资建立企业，持股员工既是企业所有者也是企业员工，享有法定的股东权益和职工利益。
但是员工持股计划的实施需要比较健全的专业人才市场和资本市场，需要完善的公司法人治理结构，以及透明的公司信息披露和完善的《公司法》、《证券法》、《会计准则》等相关的法律体系，显然这些条件在我国尚未完全具备。
（3）股票期权
股票期权制度在我国最早是从埃通公司开始的，东方通信、上海贝岭则是我国上市公司中最早推行股票期权计划的公司，以后逐渐形成了武汉模式、上海模式、北京模式等几种主要的股票期权模式。股票期权制度同员工持股计划面对的问题一样，需要的条件在我国尚未完全具备，因此，在我国实行股票期权模式需要不断探索。
2、国有企业薪酬问题分析
在薪酬问题上，笔者以国有企业为研究对象，做以下问题分析③。
首先，薪酬水平偏低。我国国有企业虽然过去工资比较低，但我们有比较完善的行政普升体系和精神鼓励体系，使得广大员工尤其是骨干力量能够尽心尽力为企业做出贡献。现在精神鼓励体系的作用不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资非常微薄。放眼整个社会，当他发现和自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的收入时，心里就有可能产生一种不平衡的感觉。经过考虑之后，他会有几种选择，比如跳槽到私企和三资企业，留在企业但开始寻找能够获得灰色收入的渠道，或者同时在外面兼职。前两种行为举措造成的后果就是企业人才和国家资产的流失。而后一种行为的后果就是企业的效率降低。因为先前为保证企业效率提高而进行的专业化分工会由于许多员工在外面兼职而使其作用弱化。
其次，薪酬体系不完善。现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。存在的问题可以从三个方面来进行分析。1、良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制。而且既有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。其次考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。2、现有的岗位薪酬体系本身存在着各种弊端，由于这种薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收入，注意力放在如何谋取更高的职位上，从而使自己的工作精力分散。我国的国有企业长期存在着岗位的刚性问题，即一旦担任了某个领导职位，除非犯了很大的错误才有可能被降职，因此，很有可能在获取职位后就松懈下来。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位工资和应得利益。奖金在很大程度上和级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系，如果说奖金在激励员工方面并没有发挥出有效作用，那么福利就更是有过之而无不及了。因为只要成为企业的员工，往往都会获得相同的福利，激励效果几乎没有。
再次，在持股方面企业经营者的价值并没有得到很好的体现。现代企业制度的实行，使得国有企业资产的所有权和经营权相分离，从而大大提高了企业的运作独立性。但是，对于企业经营者来说，可能尽职尽责的为企业创造了大量的财富，但自己所获收益相比较而言确实太少，短时间内可能不会引起太多怨言，但时间一长，企业经营者的热情必然降低。现在虽然有一部分企业实行了持股制，但是，经营者从股份中获得的利益和体现自身价值相比还是比较低的，造成的结果就是很多企业经营者只把股份看作一种辅助的薪酬措施，而并没有将其作为实现自身价值的有效渠道。我国目前国有企业经营者持股较少的状况不仅会逐渐降低经营者的积极性，而且会使得国有企业逐渐失去竞争力。
（二）引起员工对薪酬不满的原因
作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨。不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面。
1、薪酬内部公平性不够
薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当・斯密的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。
2、薪酬外部不具有竞争力
员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
3、个人公平性体现得不够
即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符“，干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。
4、边际效应递减规律
员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。随着员工的某些需要逐步得到满足，一些报酬特别是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。员工的需要是多样化的、有层次的，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生，马斯洛的需求理论揭示了这一影响因素的内涵。因此，单纯强调外在报酬而忽视内在报酬，其激励效用会很低。一些研究也表明，工作单调的高收入员工，对薪酬的整体满意度较低。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。
（三）员工薪酬的影响因素分析
员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。
外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。
内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满念度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。
个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员上，其技能水平、上作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。④
三、提高员工薪酬满意度的建议
（一）企业酬薪管理的发展趋势
首先，实行以工作分析为基础的岗位工资制。过去很多企业管理不够规范，或者从未进行工作分析，或者工作分析过于简单，难以为考核、薪资设计等提供依据，因此，在市场竞争越来越激烈和管理越来越规范的今人，很多企业都在完善工作分析，并进行在此基础之上的岗位评价，设立以职位为基础的薪酬，从根木上扭转分配中的平均主义倾向，实现企业薪酬内部公平。
其次，引入“股份期权”和“年薪制”。股份期权将成为薪酬管理的重要形式，但目前我国实施股票期权的条件还不完备.年薪制在一些城市的试点企业试行后效果较好。
再次，建立重视非经济性薪酬的激励体系。过去，我们的企业往往提供物质报酬多一些，而非物质报酬在今人则构成薪酬战略的重
要组成部分。一些有实力的企业通过建立学习型组织，实行职业生涯规划，加大培训力度，培养管理和专业技术的后备人选等措施，提高非经济性报酬所占比例，激发员工工作的积极性，从而使个人能够更好地实现人生价值，提高组织绩效。
最后，导入谈判工资。我国企业为了适应市场经济发展的需要，开始探索实行谈判工资。根据某单位对国内企业集团的调查，谈判工资己成为薪酬管理的重要手段。特别是对于企业高层管理者，样本企业集团大多采用“协议工资”；对于企业急需的中层管理人员和特殊性技术人员也逐渐开始采用“协议工资”。
（二）借鉴国外薪酬管理制度创新
近年来，发达国家企业的薪酬体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础的薪酬体系。业绩工资类似于产出激励工资或成就工资，技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有木质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革而进行的薪酬形式和管理体制的创新。笔者主要借鉴国外这方面的经验，几个薪酬制度的创新，希望对我国当前企业薪酬管理有所借鉴。
1.借鉴国外先进的薪酬方式.引进业绩工资体系
西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP（performance related pay），即“根据业绩支付报酬”。PRP方案是企业激励计划的一个组成部分。其方案设计不是基于降低生产成本.而是从理念上视雇员为企业的合伙人.依据他们的能力和对企业的贡献及业绩状况支付报酬。美国有70%的大型企业采用业绩工资方式.许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。
2.强调“人的开发”.实行技能工资制
技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力开发的新型工资体系.己经取得了新的进展.而被认为是发达国家日前发展最快的一种薪酬体系。据统计.美国《则富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业己经对部分员工实行了技能工资体系管理。
与业绩工资相比.技能工资更强调团队作用.强调“人的开发”。以往的人力资源管理.从招聘到薪资管理.从晋升到人的开发.都是以职位为基础的.发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础己经由以职位为基础转变成了以技能为基础。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应.以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来报偿他们的劳动.正是适应了知识经济的木质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求.例如.要关注企业真正所需要的技能.进行严格的技能鉴定.设定合理的工资标准.提供必要的培训实施必要的管理程序等。
3.加大工资中知识技能因素的含量，薪酬等级宽幅化
所谓“宽幅化”就是将工资等级线延长，将工资类别减少，山原有的十几个减少至三五个，在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准，各类别之间工资标准交叉。
薪酬等级宽幅化的优点在于：（1）使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的薪酬幅度设置使同一水平工资的人员类别增加，一些下属也与主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员的激励作用加强。（2）比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量方法计算雇员的工资量。（3）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于增强员工的创造性，促进其全而发展。薪酬等级宽幅化给员工以更大的发挥能力的空间，更有利于产生良好的工作绩效。
（三）立足公平，从主要影响要素着手
综合考虑投入、产出和企业内外环境三方面因素，协调提升员工的薪酬满意度。这是薪酬管理的一项系统工程，要想做到这一点，企业必须立足公平，平衡员工的投入、产出和企业内外部环境，确保员工在与他人对比时，能够感觉到自己的产出与投入是相协调的，从而使企业所有员工的薪酬满意度维持在一个较高的水平，进而调动员工工作的积极性，推动企业的稳步发展。本研究开发的薪酬满意度及其影响要素的量表和基于公平理论的薪酬满意度结构模型可以作为企业薪酬管理人员的一个参考工具和框架，在此基础上，可以针对不同区域、企业特征和企业员工特征，进一步细化和调整各个要素，构建相应的合理薪酬管理架构。
1、加强企业的组织环境建设
中国企业，尤其是国有大型企业的员工受到国企文化的影响，看重企业的整体管理水平、内部文化环境、晋升程序和薪酬评定程序的公平性等组织环境。
所以，在中国企业在提升员工薪酬满意度的薪酬管理项目上，应加强对企业组织环境的建设，努力建设一个和谐、融洽的企业内部环境，增强企业薪酬评定、员工晋升程序的透明度和公平性，将企业建设成为一个员工可以和谐相处的大家庭，提高企业员工的集体荣誉感、归属感，从而在无形中提高企业员工的显性薪酬满意度和隐性薪酬满意度。
2、关注职能管理岗位员工薪酬满意度的提升
在成功转制的国有企业中，职能管理岗位对公司的发展具有十分关键的作用，这类岗位上的员工是将公司上下联接的一个纽带，不但负责将公司上层领导的工作思路、工作目标分解后传达到全公司，而且负责对基层员工具体工作执行情况的指导、监督和审核，他们承担着巨大的工作责任和压力。所以，公司一般将公司中工作能力强、责任心强、素质高，并且年轻有活力的员工安排在这一岗位。但是，虽然这一岗位员工在实际工作中投入了巨大的时间、技能和精力，但他们获得的回报，尤其是获得的显性薪酬却与基层员工差别不大，因此，在企业的具体薪酬管理中，应逐步提升这类职位员工的显性产出和隐性产出，使员工获得的产出与投入相匹配，从而提升员工的薪酬满意度，将这部分年轻的企业中坚力量留在企业，做好人才储备，为企业的可持续发展打下良好基础。⑤
（四）结合企业实际，完善薪酬管理制度和政策
1、尽快完善企业薪酬提升项目，整体提高员工的薪酬满意度
虽然国内国有企业转制后，都在积极实施企业薪酬提升项目，但是，目前仅仅企业的中高层职位人员的显性产出和隐性产出都得到了显著提升和改善，这样虽然大大提升了企业中高层管理人员的薪酬满意度，但同时也拉大了与基层管理人员和普通员工的差距，致使公司绝大部分员工的不公平感加强，企业员工的整体薪酬满意度下降，也破坏了企业的和谐与稳定。因此，我国企业，尤其是己经成功转制的国有企业，尽快完善企业薪酬提升项目，在维持中高层管理人员现有高薪酬满意度的基础上，提高基层管理人员和普通员工的显性产出和隐性产出，缩小并合理化不同职位层次员工之间的差距，从而从整体上提高全体员工的薪酬满意度。
2、逐渐打破晋升的职等限制，完善晋升制度
国有企业改制后，多数企业实行按岗定职等，并按职等确定薪酬，规范和完善了薪酬制度。在改制初期，为了企业的稳定，企业的晋升制度在兼顾新员工利益的同时，仍然需要考虑到老员工以往对企业的贡献，职等的提升往往需要依靠工作的年头。同时，在员工晋升的过程中，往往设置了职等的最低要求，这样一些能力强、素质高的员工在晋升时仍然需要依靠时间的积累，难以在短时间内得到迅速提升，从而降低了他们对隐性薪酬的满意程度。因此，大型国有转制企业应逐步放宽或打破员工晋升中的职等限制，促使晋升制度更加合理，使各层级员工都能看到自己晋升和在企业发展的机会，从而提高员工的隐性薪酬满意度。
3、完善岗位轮换制度
人们在同一岗位上工作时间越长，薪酬满意度越低。因此，企业应完善岗位轮换制度，使员工不断接触新环境、新任务，提高员工工作的兴趣和积极性，提升员工薪酬满意度，尤其是提高隐性薪酬满意度。但是，岗位轮换也不能太频繁，过于频繁的岗位变动容易导致员工无法安心工作，或将工作重点放在短期效果上，这样将影响企业的长期利益和可持续发展。
（五）引导员工正视企业的薪酬水平
成功转制的国有企业由于受到国家制度的保护，引入国外企业竞争的步伐较慢，所以国内企业的效益一般较好，公司在社会上的地位较高，这往往导致员工对获得回报的期望过高。但是，由于属于国有企业，国家为了社会的和谐稳定，对这些企业薪酬水平的监管和控制偏偏较严，公司员工实际获得的薪酬并不是太高，从而导致员工心理上的落差较大，薪酬满意度降低。
因此，中国成功转制的国有企业在进行薪酬管理时，还应通过一些手段和方式引导企业员工正确认识本企业的薪酬水平，降低员工的薪酬期望，从而整体提高企业员工的薪酬满意度。一方面，可以进一步提高薪酬制度和薪酬评定程序的透明性，使所有员工对企业各层次员工的整体薪酬状况有一个正确的认识；另一方面，可以通过宣传教育，增强企业员工的社会责任感，促使员工能够清醒地认识到国有企业的良好效益和巨大利润来源于国家和社会，同时也应该回报给国家和社会。
结论
本文的研究结论为各企业管理人员提供了一些有效的参考依据，本文以概念为主线，分析了薪酬的基本理论及影响因素，并且列举了薪酬管理与员工薪酬满意度的相互关系，最后提出完善我国国有企业员工薪酬满意度的建议。为我国企业的人力资源管理人员寻找和改善企业员工薪酬满意度的关键要素、制定合理高效的薪酬政策和制度提供了一套分析工具和理论依据。
参考文献
国企工资薪酬方案范文 第28篇
一、总则
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规定制度，特制定本规定。
二、目的
本着“以人为本”原则，建立公平、公正、合理的薪酬管理制度，充分发挥所有员工的积极性，创造性，实现公司的经营目标。
三、范围
本制度适合于本公司员工薪酬支付与计算管理。
四、指导思想
结合公司的经营管理特点，建立起公司规范合理的'工资分配制度。
以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标结合考核员工报酬。
构造适当工资档次落实，调动公司员工积极性的激励机制。
五、权责
本制度由总经理负责起草、颁布、修订、解释并监督施行，各部门共同执行。
修订由总经理根据部门意见和公司经营目标调整需要提报修改方案，经董事长核准后，方可修订。
此制度经董事长批准后正式生效施行。
六、薪酬构成并定义
薪酬构成
底薪：依据岗位责任、经营风险、技术含量制定工资标准。
绩效工资：按公司生产经营业绩为基数，以餐具数量（结算数量）为单位设定一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目。资金按系数设定。
奖金：为表彰员工在某工作方面做出特殊成绩或贡献而设定一定金额作为奖励。
员工薪酬模式：
管理人员：固定底薪+生产绩效工资=月薪
配送司机固定月薪
质检员：固定底薪+生产绩效工资+奖金=月薪
一线工人：固定底薪+生产绩效工资=月薪
营销人员：底薪+营销绩效工资及其他补贴=月薪
营销绩效工资见业务考核与奖励管理办法。
奖金及提成相关绩效考核说明
根据各部门工作任务，经营指标，员工职责履行状况，工作绩效考核结果确立。
绩效考评由公司安排统一进行，与回款收入总额，特殊业绩，贡献相联系。
七、扣除项目
按公司相关处罚条例需要扣除项目。
其它必要扣款。
八、支付方式
现金支付。
九、公司每月支付薪酬日为下月12号。
十、薪金作业流程
财务部按照本制度标准进行测算。
计算结果呈报总经理批准后财务部发放。
财务部将过程中的文件存档。
国企工资薪酬方案范文 第29篇
关键词：层级结构；组织结构扁平化；国有企业；薪酬设计；薪酬管理
国有企业在新的经济发展形势下经历了又一次重要变革，使得传统的企业组织结构模式已经不太适应企业的发展。在新的时展背景下，国有企业迫切需要建立一种新的组织形式，以适应高速经济发展的需求。同时，在企业的人力资源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心内容，关系到企业经营的合理化和科学化，也关系到企业员工和企业发展的前途。因此，在知识经济时代，国有企业也需要制定一套合理的薪酬体系，并以此来增强企业和员工发展的向心力，增强企业发展的市场竞争力。
一、层级结构
传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论：管理者能有效管理的下属有限，越高层有效管理的下属越少。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。
二、扁平化
解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，传统的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度加大时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，而在分权的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
三、国有企业现状
相对于国有大中型企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、包括专业化公司的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。同时人工成本逐年增加，机械化、设备大型化、自动化、智能化的普及也要求企业精简结构，在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如_撤消铁路分局，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（_）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。目的就是要实行扁平化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。
四、扁平化管理设计
战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在_管理下的央企普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键是要对选择什么、剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，要防止出现管理职能虚置的问题，在组织优化过程中注意落实好和执行好扁平化原则（适当性、效益性、安全性）。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和专业化公司的经营管理提供更好的服务。所以，分析国有大中型企业组织优化的过程，要根据企业管理流程决定组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象。
五、国有企业现行薪酬制度存在的问题
（一）一线职工收入普遍过低
由于大部分国有企业特别是国有传统行业企业，机械化、自动化、智能化不足，定员定岗时人员较多，二线三线员工比例又偏高，导致单人产值低下，随着人工成本升高，国有企业负担进一步加大，在和民营企业的竞争中处于劣势，职工收入偏低，反过来又影响其工作效率。
（二）职工收入分配过于平均
在国有企业内部分配结构中，薪酬分配存在着平均主义的旧习。在同一生产类型或同一工种内，员工工作的价值是统一的，相对市场，职位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲线畸形，这造成企业员工工作的积极性和主动性不够，工作效率不高等问题。此外，在国有企业的发展中，技术型和知识型员工的薪酬制度尚未发展完善，在员工的整体薪酬中只占了较少部分，无法调动职工的积极性。
（三）职工薪酬制度僵化
在国有企业中，薪酬制度与企业战略不统一，职工的行为就不可能符合有效实施企业战略的要求，对企业的长期发展也将产生不利影响。目前很多国企薪酬制度僵化，薪酬策略没有服务于企业战略，为实现企业的长期、可持续发展，企业必须打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略与企业的发展战略、人力资源战略相配套，从而实现薪酬制度的市场化。
（四）扁平化组织实施后职工上升空间缩小
国有企业实施扁平化组织管理模式后，将多个级别层次压缩到一层，使得基层职工的上升空间被压缩，其薪酬待遇和相应的激励机制也缺少上涨空间，这必然会打击职工的工作积极性，对职工的长期发展极为不利。
六、宽带薪酬体系在国有企业中的实施方案
（一）宽带薪酬的特征
现阶段，为调整国有企业的薪酬管理体系，各企业逐渐采用一种新型的薪酬结构设计方式——宽带薪酬。宽带薪酬，顾名思义，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其设计方案旨在调整传统上的等级层次分明的垂直薪酬体系，在尊重企业发展的长期规划的前提下，将员工的工作能力作为薪酬设计的重点，宽带薪酬消减了职位的级别数，设置了少量级别，同时又将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，也就是说，在同一级的员工里，只要员工踏实肯干，工作业绩突出，其就有可能获得比同一级的员工更高的薪酬。因此，宽带薪酬管理形式淡化了国有企业的平均主义，为企业员工带来了巨大的发展机遇，同时也为企业的发展带来了巨大的发展活力。
（二）国有企业宽带薪酬设计流程
1.确定宽带的数量
国有企业在进行薪酬设计时，首先要明确企业中的职位等级，并按照企业工种、水平等不同建立灵活的工资带，这些工资带之间也应根据员工的技能、能力和劳动力市场稀缺性高低的不同设立工资的分界点。
2.建立多样性的薪酬结构
一般而言，国有企业的发展规模都比较大，其中岗位的工作性质和工作方式也有所不同，因此，企业应根据其发展的实际情况制定多样化的薪酬结构和激励机制，以补充宽带薪酬在运行中的不足，从而促进各个工作层次的员工全面发展。
3.确定宽带内的薪酬浮动范围
国有企业在实行薪酬管理中，还应根据企业员工发展的实际情况划定一个工资带可浮动范围，保证优秀的员工在辛勤工作之后能够获得相应的报酬。同时，具体到企业的各个部门，还应对其进行市场定位，根据市场薪酬情况制定薪酬等级。
4.做好任职资格及工资评级工作
宽带薪酬是目前适应现代企业结构发展的有效管理形式的一种，但是在其实施过程中必然会消耗大量的人力和物力，特别是对于人力资源管理部门来说，实施宽带薪酬无疑增加了其工作负担。因此，在对宽带薪酬进行设计时，还须构建相应的任职资格体系，明确国有企业员工薪资评判标准和员工等级评判标准，从而进一步缩减人力部门的工作量，提高薪酬管理的工作效率。
七、扁平化需要薪酬机制改革
扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，因为管理层级减少，需要高素质管理者，因此它要留住或引进一批高素质人才队伍，这样企业的另一核心薪酬机制改革就要同步跟上，才能留住人才，引进人才。扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了提升企业生产效率，提高企业盈利能力，保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，特别是相对于国有大中型企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。
八、结语
现阶段随着混合所有制的推行也要求管理方式的变革，组织机构的精简和优化，薪酬机制市场化，“互联网+”也颠覆了许多传统行业的组织、生产和销售模式，在此背景下，国有企业必须顺势而变，组织结构扁平化，并调整自身的薪酬管理体系，采用宽带薪酬管理，搞好企业人才队伍建设，提高企业的管理水平，促进国有企业的发展活力。
参考文献：
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[3]钟芳.以四性原则指导宽带薪酬设计[J].现代经济信息,2010(3).
国企工资薪酬方案范文 第30篇
20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力，提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。
2 国有企业绩效考核现状
国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。
国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。
国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。
绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。
3 完善国有企业绩效考核的有效措施
绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。
建立科学合理的绩效考核体系 ①在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。②通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。③针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。
国企工资薪酬方案范文 第31篇
为了进一步激发公司中高级管理人员的工作积极性，将上述人员的考核评价与其经济利益挂钩，与公司经营效益挂钩，确保20xx年公司各项工作顺利开展，力争超额完成董事会制定的利润指标。特制定如下奖励方案，请董事会进行审议：
一、公司总经理的奖励方案由董事会制定。
二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成状况进行考核(年考核基数为利润XX万元)。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10比例奖励给部门部长。
三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门20xx年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：
1.新签合同额到达万元之间、回收货款在万元之间、公司年终利润额在万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的X~X，计算公式为年工资总额×【新增订货额(万元)-XX】/ ×XX;
2.新签合同订货额在万元之间、回收货款在万元之间，公司年终利润额在万元以上，则公司上述人员的`年终奖金为其全年工资总额的XX~XX，计算公式为年工资总额×XX+年工资总额×【新增订货额(万元)- 】/XX×XX;
3.新签合同订货额在万元以上，回收货款在XX万元以上，公司年终利润额在XX万元以上，则公司上述人员的年终奖金(最高限额)为每人全年工资总额的一倍。
四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：
1.如果公司年终实现利润额在万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的XX~XX，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额(万元)-XX】/XX×XX;
2.如果公司年终实现利润额在万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的XX~XX，计算公式为年终奖金=年工资总额×XX+年工资总额×【实现利润额(万元)-XX】/XX×XX;
3.如果年终实现利润额在万元以上时，则上述人员的年终奖金(最高限额)为每人全年工资总额的一倍。
五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。
六、为更好地做好年终奖金的评定和发放，给予在年度内对公司工作做出突出贡献的员工进行表彰，公司设立总经理个性奖和董事长特殊奖，由总经理根据具体状况以特殊的方式给予嘉奖。
七、公司上述人员获得的年终奖金根据公司资金、经营等状况在下年度分期分批予以发放。
八、上述人员如果在下年度内离职，则不享受以上方案的奖励。
国企工资薪酬方案范文 第32篇
1.薪酬的含义
薪酬作为等价交换的结果，包括员工由于为某一组织所作出的杰出贡献而获得的各种经济回报形式。
根据是否能以金钱来衡量，分为两种类型：经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬：工资，津贴，奖金和各种福利等。非经济性报酬则不能以金钱的形式表现，如参与决策的机会，较大的职业发展空间，良好的工作氛围与工作环境等。
薪酬≠工资≠报酬，在现代分配制度中，对人力资源实行的是工资制，对人力资本实行的是薪酬制。报酬强调的权利，薪酬强调对等。
薪酬=岗位工资+年终奖+人力资本持股+职务消费+福利补贴
2.薪酬的构成：
基本薪酬：根据员工所具备的工作技能，能力或资历，而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬变动取决于三因素：
1）社会经济发展导致基本生活费用的变化，如通货膨胀；
2）市场薪酬水平的变化；
3）技能，能力的增加，或由此引起的职位升迁。
可变薪酬：根据员工是否达到或超过某一事先确立的绩效标准而浮动的报酬。绩效标准既可以是员工个人绩效也可以是组织绩效或是部门绩效。
作用：
1）对于组织提高效率；
2）实现组织目标；
3）加强部门协调。
福利：国家福利和组织自愿福利。我国法定福利项目包括法定社会保险（养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险），住房公积金和法定休假等。
组织自愿福利：企业年金计划，补充的健康保险计划，心理咨询服务，子女教育补助等等。
3.薪酬的作用
员工方面：
1）提供经济保障；
2）产生激励。
组织方面：
1）吸引和留住人才；
2）控制经营成本。
社会方面：薪酬构成了全社会的可支配性收入。薪酬水平的高低决定整个社会的消费水平，直接影响到国民经济的正常运行。如果薪酬分配不公平，则引发社会问题，严重影响社会稳定。
4.薪酬设定的主要制约因素
内部因素：
1）本单位业务性质与内容；
2）组织的经营情况与财政实力；
3）组织管理哲学和企业文化。企业文化是组织分配思想，价值观，目标追求，价值取向和制度的土壤。
外部因素：
1）劳动力市场的供需关系与竞争状况；
2）地区及行业的特点与惯例；
3）当地生活水平
4）国家的有关法令和法规。
5.薪酬管理及主要内容
薪酬管理服从于企业的经营战略，要为企业战略的顺利实施提供有力支持；薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发工作的热情；给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。
薪酬体系的确定：
1.确定制定组织基本薪酬的基础：
(1)职位薪酬体系以及工作本身的价值来确定基本薪酬；
(2)技能薪酬体系
(3)能力薪酬体系；
2.确定薪酬水平：是组织支付给各职位，各部门或整个组织的平均薪酬水平，薪酬水平决定了外部竞争力；结合市场竞争和组织能力，来决定采取领先型，追随型，滞后型还是混合型的薪酬水平政策；
3.确定薪酬结构：同一组织内部不同职位或不同技能等级所获得的薪酬之间的.相互关系。
薪酬形式一般表现为基本薪酬，可变薪酬和福利。薪酬构成是指薪金报酬的各组部分在薪酬总体中的结构和比例。
特殊群体的薪酬：需要根据不同员工群体的工作特性制定不同的薪酬方案。
薪酬管理政策：薪酬成本控制，薪酬预算，薪酬沟通等问题。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式进行相应的活动。薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行预算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。
6.薪酬管理的原则
公平性原则：
1）外部公平性：不低于同一行业，同一地区或同等规模的不同组织中的类似岗位；
2）内部公平性：同一组织内部不同岗位所获得的薪酬应该与所作出的贡献成正比；
3）个人公平性：与其他人获得的薪酬具有可比性。
激励原则：按贡献分配，实现真正的公平。
竞争性原则：组织提供的薪酬水平不低于市场平均水平。
经济性原则：必须考虑企业的支付能力，尽量控制劳动力成本，在竞争力，激励性和经济性之间寻求一个平衡。
合法性原则：最低工资规定，反歧视法和社会保险法等。
国企工资薪酬方案范文 第33篇
根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：
弱化薪酬与任务的联系
在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
转变绩效评估的目的
从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。
（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。
（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的'工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。
（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。
第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。
企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”！
第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。
国企工资薪酬方案范文 第34篇
一、行政制度
为维护公司利益和荣誉，保证销售工作的顺利进行特制定该守则
1、销售人员必须遵守国家法规、法令，自觉维护公司利益，不谋求公司制度规定之外的个人利益。
2、销售人员必须敬业爱岗、尽职尽责、勤奋进取，按质按量完成销售工作任务。
3、销售人员之间应团结协作、密切配合、发扬集体主义精神，建立良好的合作关系。
4、待人接物热情有礼，着装仪表整洁大方，自觉维护良好的办公环境，保持统一规范的办公秩序。
5、严格保守公司机密，以公司利益为重，不得做任何有损公司及客户利益的事情。
6、销售人员应及时做好客户登记、成交登记和值班记录工作，发生接待客户冲突，不得争抢，均按公司有关规章制度执行。
7、遇特殊情况由销售经理判别客户归属及业绩和佣金得分配。
8、销售人员在整个销售过程中必须口径一直，凡有疑难问题应向销售经理请示，严禁向客户承诺有关本项目不详、不实的事宜。
9、销售人员应时刻注意自身的素质修养，对项目的业务知识熟练掌握，对周边项目做到知己知彼。不断提高房地产专业知识及销售技巧，具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力。
二、销售人员的管理
(一)销售人员日常管理制度
为了规范销售人员的工作行为，特制定本制度。
一、认真遵守公司各项管理制度。
二、按时参加公司举办的各类培训活动，提高自我工作能力。
三、认真对工作进行记录，按时完成各类市场管理报表与月度总结。
四、严守公司产品价格、销售政策等机密，不得打探他人工资。
五、服从并积极配合上级对工作的安排与调整。
六、与客户保持良好联系，不得拒绝接听客户电话或敷衍客户。
七、认真按照公司销售政策引导目标客户，不得向客户做出超出公司规定的个人承诺。
八、公司禁止员工在外兼职工作。
九、做好工作计划，认真安排客户拜访与销售促成工作。
十、定期向上级汇报工作进展情况，反映市场中存在的问题。
十一、每天上午向部门经理上交前一天工作记录，每周一上交上周工作报表；每月3日前上交上月工作总结。
十二、销售人员上班期间不得上网聊天或玩游戏，一经发现，每次罚款50元/人。
十三、按时参加销售人员每周例会与公司相关会议。
十四、销售人员在任何情况下，均不得与客户争吵，每发现一次，扣工资或提成200元。
十五、对于报销中弄虚作假者，每发现一次，按弄虚作假金额的两倍进行处罚。
十六、不得泄露公司商业机密，不得利用公司名义做与业务不相关的事，否则一经发现，除辞退外，将严格追究其责任。
(二)销售人员报表管理制度
1、销售人员每月应当填写的报表包括日报表、周报表、月度工作总结、客户档案资料与重要客户月度销售分析表。
2、销售人员必须每十天将自己所接触的客户进行资料整理，内容包括客户名称、电话、地址、联系人、采购品种、月采购量、客户规模、成交意向等资料。整理后上交部门经理。
3、销售人员的日报表，必须在当日工作结束后填写，次日上午在上交前一日工作记录的同时，必须对次日工作进行计划。同样，在上交本周工作小结时必须对下周工作进行计划。
4、对于已成交客户，销售人员应按照公司规定详细记录客户档案资料。
5、不按时上交报表的`，根据实际情况，将给予警告或罚款。无故不上交报表的，每次罚款30元。
6、对于已成交客户的每月成交量，销售人员应当认真记录分析，寻找其中的规律性或反常性，做好客户跟进与客情维护工作。
(三)销售人员薪酬与补助制度
1、销售人员月薪1500元/月。
2、因出差需要在外就餐，每餐补助20元/人。
3、为了有效激励销售人员，在销售人员试用期内，如销售人员每月完成与100家以上的有效客户沟通并完善其档案，同时获得15家以上的意向客户，可获得月度奖励300元。销售人员试用第一个月如成交额高于5万元，奖励300元。
4、在计算底薪的情况下，销售人员提成比例为月度回款额的1%。如销售人员提出不拿底薪，销售人员的提成比例按回款额的2%计算，但差旅费用由销售人员自己承担。
5、销售人员当月应得工资与提成在次月发放工资时一并发放。
6、销售人员出差应经部门经理批准并经行政部备案。
7、在成交客户的过程中，如销售人员需业务招待费用支出，应征得公司同意，在部门经理参与的情况下方可支出。
8、客户招待费用标准一般为80元/人(按照参与的人数)以内。
9、销售人员出差的交通费用，实报实销。
10、销售人员电话费补助每月200元/人。
11、在特殊情况下，如销售人员因业务洽谈无法返回公司而需在外住宿，应及时向部门经理反映。经批准后公司给予100元住宿补助。
12、销售人员销售产品过程中，高于公司规定价格以上成交部分，按照公司得70%，销售人员得30%的分配方式处理，鼓励销售人员维护产品价格。
13、属于公司分配给销售人员的客户，月销量在3万元以下的，按照上述规定进行提成。月销量在3万元—10万元之间，给予每月500元的奖金；月销量在10万元—20万元之间，给予每月800元的奖金；月销量20万元以上，给予每月1200元奖金。以上奖金不累计，且只有销售回款到位后方可兑现奖金。凡公司分配的客户，销售人员统一不计算溢价奖励。
(四)销售回款管理规定
1、为了规范销售回款工作，降低公司财务风险，特制定本规定。
2、刚成交的普通客户(月采购量5万元以下)，原则上一律收取现金或三日内的现金支票。未经pc销售部经理与财务确认同意，任何销售人员均不得收取客户的转账支票或其他期票。
3、经pc销售部经理与财务确认同意可以收取转账支票的客户，负责跟进的销售人员应当对其档案资料进行详细登记，对客户的经营状况进行详细、准确、定期的了解，以有效降低货款风险。
4、销售人员所回收的现金、现金支票或转账支票，应当在收到当日交给公司财务，不得拖延。如所收回的现金有假币或货款金额不符，由销售人员承担责任。
5、凡经公司同意收取期票的客户，在合作的前三个月内必须对支票的转账期限进行严格限制。原则上当月发货，只能开具当月26日以前到账的支票，非经公司相关领导同意，不允许例外。
6、月结客户的供货价格，原则上应当高于现结客户。
7、对于经过严格评估可以月结的客户，销售人员必须在其内部建立内线，做好相互关系处理，尽可能降低货款风险。每月应对客户的经营状况出具一份评估报告。
8、非现金结算客户每次下单均应经pc销售部经理确认订单，确认无误，方可安排发货事宜。
9、因销售人员对货款风险认识不足，对客户缺乏了解分析导致出现呆账或坏账，给公司造成损失的，按照下表标准承担责任。
国企工资薪酬方案范文 第35篇
一、目的：
贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。
二、适用范围：
公司职员。
三、制订标准：
在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。
四、参照依据：
原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。
五、薪资等级制度：
1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。
2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照(薪资等级一览表)。
3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。
(1)一档(高管)：正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理；
(2)二档(部门)：总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员；
(3)三档(主管)：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；
(4)四档(主办)：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；
(5)五档(职员)：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；
(6)注：
a、凡未列入以上档次者， 其薪资标准另行制订；
b、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；
c、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。
4、说明：
(1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。
(2)技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。
5、工龄津贴：
(1)计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。
(2)工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。
(3)工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除)，均不发放。
6、学历或职称津贴：
(1)高中、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的)每月50元；
(2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的)每月100元；
(3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元；
(4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元；
(5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元；
(6)既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。
(7)所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。
7、特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。
8、发放标准：
(1)凡新进员工须有三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后(根据公司人事管理权限而定)可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；
(2)总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；
总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；
事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；
总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；
大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；
事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；
(3)省级a业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；
省级b业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；
总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；
(4)车间主任试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；
分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；
(5)文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；
保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪； 食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪；
(6)新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。
(7)特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。
(8)注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。
六、薪资考核：
(1) 公司对各岗位分别进行考核。
(2) 考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。
(3) 其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的'15%，差员工占全员的5%。
(4) 考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。
(5) 考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。
(6) 考核及格者不加薪亦不减薪。
(7) 考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。
(8) 考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。
(9)营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。
注：具体考核办法届时将由人力资源部另行制订。
七、薪资变更：
1、原则上，提薪或降薪依据其职务的晋升或调迁而定；
2、每年年终调薪一次，调薪根据各部门上报调薪建议，经公司核实评定；
3、凡职位晋升时，其薪资以晋升后该职位试用期薪资发放，但其试用期起薪点以保证原职薪资至少高出一个级别为准；
4、凡职位降级时，其薪资以降职后相应的薪资标准而定，一年内两次降级的以解聘论；
5、凡职务调迁或临时变更的，变更后薪资以保持或略高原有薪资水平为准；
6、薪资的提、降要有一个可说明之依据；
注：具体薪资变更办法将由人力资源部制订出台。
八、其它：
1、退休：公司规定男性职工凡年满55周岁、女性职工凡年满50周岁为退休年龄。凡到退休年龄还要从事工作的，须经本公司总裁批准方可退休返聘。
2、人 事：公司职员工资统一由人力资源部门负责办理。
3、薪资保密：
①企业与员工之间是一种契约关系，薪资制度是企业机密，可不用公开。
②薪酬制度由公司制定，各级职员不得泄漏和讨论，否则将接受公司处罚直至辞退。
4、开发基金：
①公司在现有工资水平上每月预提10%作为人力资源开发基金。
②该基金用于人力资源的规划、培训、和开发等支出。
5、激 励：
①奖金：
a、考核奖：根据公司盈利状况，对不同级别和岗位，采用不同方式进行局部考核或专项考核。奖金不封顶。
b、贡献奖：根据对公司提出建设性意见或建议经采纳有效或其它贡献，给予奖励。
c、总裁奖：根据个别员工工作表现优秀、业务开拓进取、管理突出者，由总裁给予奖励。
②晋升：人力资源部将根据企业发展需要，优先对在职优秀员工提供更多晋升机会。
③资源：为管理人员、优秀员工提供养老保险、失业保险。