国企薪金薪酬方案范文(热门47篇)

国企薪金薪酬方案范文 第1篇

限薪是否会引发新一轮的国企人才流失？流失是肯定的，但不会出现致命性的流失潮。

国有企业的人才体系曾经在民营企业进入发展的高潮期和外资大规模进入中国时接受过冲击，出现过人才流失潮。简单来看是薪酬级差导致，实则不然。全球大部分优秀企业人才的流动性都非常强，比如三星、华为、GE等。几乎所有的行业龙头企业都被称为是“企业黄埔军校”，说明其有人才溢出效应是非常普遍和正常的。

国企短暂的人才流失高潮后，也出现了回流的情况。根本的原因是国企与民企、外企是两个差异性比较大的经济生态体。长期在国有体制中成长的管理人，进入非公体制后高薪的兴奋期很快就会被职业生涯的不确定性、老板的人治、尊严的丢失、理念目标的不同所带来的不适终结。在满足了专业性极强、考核目标和边界非常清晰、授权充分、出资人理性、文化相溶的条件下，有人留下来，并最终融入了非公企业。但也有人或因自己的原因，或因非已因素选择了自己创业或回到体制内企业。

其实，流动是正常的。即使没有外界的诱因，两种体制之间的流动也经常性地在进行着。国企在集团层面目前仍保留着较高的国有成分，但在子公司层面混合的程度已经非常高。在这些企业中身份已经不明显，流动已经是司空见惯。

所以，两种体制无形中形成了门槛，相互之间无障碍性流动也是有机会成本的。

从另一方面看，出资人都有降低人力成本的要求，国企过高的薪酬福利、稳定的职业未来、平等的企业文化一定程度上也降低了民企的人才吸附力。这些年公务员考试热和大型央企招聘的爆棚，一定程度上反映了这种现象。

一旦国企降薪后，非公企业的薪酬水平也会被带动随之下降。在比价效应下，非公经济组织、事业单位也会顺势降低收入水平。进而整个社会混乱的薪酬价值体系会得到重塑，民众形同末日般地快富、暴富心态也会渐渐平息。物价开始回归商品属性，人们对未来的不确定性带来的焦虑会降低，社会稳定性也更可期待。

高薪一定带来高效益和高效率已经被2008年以来的全球金融危机证明是谎言。在涨潮中，猪都能飞上天，所有的经营者都符合优秀企业家的条件。但退潮后，还在天上飞的，才是真正的算得上企业家。

严格说来经济繁荣期是很难有优秀的企业家出现的，就如同和平时期出不了真正的将军一样。在转型期和萧条期，能逆潮流创造辉煌的才是真正优秀的企业家，他们是市场上值得付出高额代价去购买的资本。可惜，他们并不接受赎买，巴菲特不接受、比尔？盖茨不接受、稻盛和夫不接受、李嘉诚也不接受，因为市场上开不出他们的价。

薪酬对管理者的激励如同用药治病一样，没有不行，多了也有毒副作用。至少日本和德国的多数企业就不主张用重赏激励管理者勤勉。日本目前唯一活着的经营之圣稻盛和夫就不用股权激励，也反对一味论功行赏。他认为，企业效益好或者不好都不完全是经营管理者的责任，更多是市场环境造成的，所以效益好不会多给，效益不好也不少拿，更不轻易裁员度危机。绩效主义也毁了以创新立命、安生的索尼、松下等企业，当然也把华尔街的次级债包装成了招财猫。因为追逐短期绩效，还有更多的企业夭折在了职业经理人的手中而出资人却混然不知。

中国的创业板开市快五年了，创业板留给我们深刻印象的不是它如何用资本催生新经济、新服务、新农业、新材料、新能源和新商业模式的，而是股东的一夜暴富，核心管理者的辞职行权，创始人的高位套现退出，博傻投机者推的超高的PE。这一切都是对财富迫不急待的追求导致的。

2008年韩国银行统计：全球持续经营超200年的企业共有5586家，其中日本3146家、德国837家、荷兰和法国分别为222家和196家。理性和温和的收入分配政策，不仅让这四个国家从容地制造着长寿企业，也让这些国家有着合理的基尼系数和稳定的社会政局，可持续性在这里充分地体现出来。

国企的薪酬在阶段性的盖上“天花板”后，开始倒逼内部公平，同样也开始减缓政府部门“逐利人士”向企业的流动。这些对企业来说都是基业长青的温补良药。

钱曾经是我们最稀缺的、最重要的，但肯定地说，钱也会是我们未来越来越不重要的。《易经》云：“形而上者谓之道，形而下者谓之器”。人的需求越往上走，追求越形而上。支付给管理者的报酬绝不只是股权、现金、房产、豪车、侈宴，更重要的还有尊严、价值实现、文化认同、组织归属。

同样不要忘记，人类迄今为止所有称得上伟大的工程都不是在股权激励制度下完成的。

国企薪金薪酬方案范文 第2篇

关键词：国有企业；成品油销售；薪酬管理；对策

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响，国有企业必须不断提高薪酬管理水平来吸引人才、留住人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力。对我国国有企业的薪酬管理进行理论研究，提出完善国有企业薪酬制度的对策，有助于提高我国国有企业的薪酬管理水平，达到激励人才的目的。

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理过程中，企业要达到激励员工的目标，必须保证在管理过程中，保证公平、激励适度，各方平衡。薪酬管理应该遵循以下几个原则：公平性原则、人性化原则、竞争性原则、动态性原则、激励性原则、业绩导向原则、充分差距原则。

二、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理现状

（一）整体水平偏低

受多方面因素的影响，与同行业其它性质的企业相比，国有成品油销售企业薪酬水平整体偏低，尤其是核心管理岗位和技术岗位员工的薪酬与市场水平相差明显，竞争力极低，从而导致对核心员工的激励效应不强，员工更多看重国有企业的稳定，不利于企业的长期发展和效益持续增长，这些方面将影响企业的可持续发展。

（二）薪酬结构体系单一

目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。国有成品油销售企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺陷。由于员工薪酬中津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的薪酬体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外己经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对员工进行有效的吸引与激励。

（三）薪酬分配的约束机制不完善

目前，我国有成品油销售企业的管理还不是很规范，不完善的方面还有很多，因而违纪行为层出不穷。

三、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理对策

提高国有成品油销售企业薪酬管理是一个较长的历史进程，必须根据面临的形势和存在的问题统筹规划，本文特提出以下几点建议及对策：

（一）构建薪酬设计体系

首先，以公司发展战略为出发点，利用分析工具分析公司所处的市场背景，结合公司盈利水平和实际情况，通过公司整体业绩增长和利润增加来支撑薪酬水平的增长，实现公司薪酬总量稳定，市场竞争力提高；其次，进行科学的薪酬水平定位，通过市场调查与同行业其他公司进行横向比较，并且兼顾公司所处地区总体薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力；再次，重新核定加油站岗位，制定和合理定员标准，根据加油站岗位对公司利润的贡献率和重要性来确定岗位工资，兼顾内部公平性。要以员工的知识、技能、工作经验等为衡量基础，划分工资档位和岗级岗序；最后，根据加油站销售能力的不同，将加油站薪酬水平划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资浮动比例和薪酬组成，使得激励的效果更佳。引导优秀人才从低序列加油站向高序列加油站流动，激活人才效用，建立横向晋升通道。

（二）加油站定员管理

理论上，按照生产工作量确定用工人数是定员计算的基本原理，而定员计算的关键是以劳动定额作为计算工作量的标准。因此，定员编制尽量采取劳动定额资料来定编岗位，具体方法有时间定额定员、产量定额定员、岗位定员、业务分工定员。定员管理要做到符合以下原则，即科学合理，符合满负荷、工时利用充分、高效率等。企业必须根据工作量的大小来合理编制定员，以具体工作量定岗，以已定岗位定员，避免任何情况下的本末倒置，因人设岗。在设计过程中，必须有效避免职责重复，职责不清的情况。对一些内容重复、要求能力水平相当、工作量不大的岗位进行合并或者撤销。另外，在定员管理过程中，应该充分考虑到员工的能力、性别、文化程度、身体状况、技术水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘员工潜力，尽最大可能激发每一位员工的工作热情。

（三）基层员工薪酬设计

企业根据销售能力对基层员工工资含量标准进行测算核定，这样设定薪酬有几方面优势：一是绩效奖金占比较大，与个人销售能力关系密切，有利于提高员工工作积极性；二是减少基层管理人员对员工劳动所得的侵蚀，提高基层员工待遇，稳定员工流动，增加员工归属感；三是薪酬方案简单易理解，宣贯容易，使基层员工每天结束后通过简单计算便得知当天劳动所得；四是班组之间形成“赶、学、比、帮、超”的竞争氛围，即是一个团队，又是竞争对手，班组成员会根据自身能力开发新客户到自己所在班组加油，提高开发客户动力，提高服务意识，为客户提供优质服务。

综上所述，在实施企业的薪酬体系时，人力资源部门要站在企业高层的角度，审时度势，遵循国家相关法律，结合企业发展历史、企业发展阶段等一系列自身情况，进行重分调研，反复验证，试点测验的多个步骤，确保体系设计合理、科学、可操作性强。同时，要顾及员工感受，做好宣传和讲解工作，确保企业的稳定发展，避免造成大量优秀员工流失和积极性的下降。

参考文献：

国企薪金薪酬方案范文 第3篇

然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。

KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。

相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:

第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。

第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。

第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。

第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。

第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。

第六，经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力，突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调查。而KPI管理模式基础上的员工薪酬结构大多简明合理，员工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能与市场标准接轨。基础薪酬较低而绩效薪酬较高，正是这些企业的共同特点。这样一来，就能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用，有力支持企业的核心价值导向，促进各级人员积极改善自我绩效。

KPI管理模式与经济责任制相比表现出极大的优越性，它对于国有企业增强核心竞争力、保持长期稳定发展以及管理基础的全面升级改造意义深远。从某种意义上说，推行KPI管理模式是当前国有企业管理改革的希望之路。

倪楠，男，1968年4月出生，汉族，北京理实佳训管理顾问有限公司高级管理顾问，劳动部第一届薪酬与激励国际研讨会特约培训师。曾为国内多家医药食品企业、电力企业、航空工业企业、消防工程企业和智能建筑企业提供过组织文化、组织变革、基于战略的人力资源开发管理等系列解决方案和专业培训，受到客户广泛好评。

在中国国有企业管理发展史上，经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制，在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此，经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。

然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。

KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。

相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:

第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。 转贴于

第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。

第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与

企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。

第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。

第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。

国企薪金薪酬方案范文 第4篇

一 、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的'工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

国企薪金薪酬方案范文 第5篇

限薪令发出后，人们对简单“一刀切”的做法议论颇多。当然，偌大个国家，各地情况差距肯定很大，政策的普适性也一定不理想。但这种“切”法也不是完全没有道理。

2014年，国家_公布的2013年中国的基尼系数为，按马建堂的说法：远高于国际警戒线。这个数字对中国现行的收入分配体系亮了红灯。收入分配体系的混乱也搞乱了物价体系，要重建国民分配体系必须首先把不断拉大贫富差距的现行制度停下来，暂时放弃考虑个性差异，任何刚性政策一定会有硬伤，但矫枉过正也是无法避免的。

可以相信的是，这个限薪令不会是中央拍脑袋拍出来的。它只是国企改革系统中的一步策略棋。前期国资分类改革方案的提出，已经打下了差别薪酬的基础。

在把国企按不同功能分类后，今后一定是公益归公益、功能归功能、市场归市场，不同功能的企业薪酬体系和水平会有合理的差别。

除了企业按功能的分类管理外，在限薪政策下，企业内部也一定会倒逼着进行岗位细分、贡献细分、分配细分。如果不进行差异化分配，新的“大锅饭”、平均主义就一定会将企业“良币”驱逐。这个局面的形成，企业管理者要承担不作为、不担担的责任。与限薪令无涉。

中央提出限薪要求，相信是做过各方面权衡的。薪酬水平的确立，一是要将国企职业现有的薪酬水平与整个社会居民收入水平进行比对；二要考虑管理者与员工现有的薪酬倍差是否合理；三要研究整个国民收入水平与管理者的薪酬倍差；四要考虑整个国家的贫富差距；五是要考虑行业内的薪酬水平，相对地实现薪酬外部公平。

分配问题是个历史性的棘手问题。历史上权力的分配、利益的分配、资源的分配、收入的分配不断地导致着兄弟反目、社会动荡、阶级矛盾、战争爆发、_更替。所以分配问题不简单是经济问题，也是社会问题、政治问题，从某种程度讲_就是为解决分配矛盾而缔造的。

分配能力对企业来说是管理能力，对团体来说是凝聚能力，对政府来说是执政能力。正是执政能力提高后，中央认识到了这个问题的重要性，才“小题大做”在_会议上研究这么“微观”的问题。看似简单化的决策，实则包含着复杂、深刻的社会管理目标，也反映了这个问题的全局性影响和需要解决的迫切性，更体现了一个政党为提高执政能力开始了在细节上的刻画。

nlc202309032345

国企薪金薪酬方案范文 第6篇

科技公司薪酬管理制度之相关制度和职责，行政人事管理制度文件——科技服务公司薪酬管理制度一、目的本制度旨在建立健全XX科技服务有限公司(以下简称公司)薪酬管理制度,形成一套既根植于企业文化、又遵从企业人力资源哲学...

行政人事管理制度文件

——科技服务公司薪酬管理制度

一、目的

本制度旨在建立健全XX科技服务有限公司(以下简称_公司_)薪酬管理制度,形成一套既根植于企业文化、又遵从企业人力资源哲学的全面薪酬方案,为公司积累潜能,使员工聚焦职能,并有效激发效能,促进公司战略规划的有效实施和各项经营目标的达成。

二、原则及付薪理念

公司薪酬制定遵循战略导向、外部竞争性、内部公平性以及绩效导向原则。

为员工个人的基本能力、所在岗位价值与绩效表现付薪。

三、职责

(一)总经办:薪酬管理工作的决策机构,其职责是批准公司薪酬福利政策、分配方案和薪酬标准,指导和监督公司日常薪酬管理工作。

(二)行政管理部:薪酬管理实施部门,其职责是拟定薪酬福利方案,具体组织公司日常薪酬管理工作。

四、薪酬结构及水平

(一)薪资结构

员工薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴及佣金+奖金

岗位工资:主要反映岗位的价值和员工的岗位适应能力。

绩效工资:主要反映员工的绩效表现。

其他薪资:包括补贴佣金、奖金及社保等。

(二)公司岗位等级分布

根据公司的业务情况和岗位设置,可以将公司岗位划分为三个序列:管理序列、行政序列和业务序列。具体岗位的等级分布见附件1。

(三)岗位基础工资

1、每级岗位基础工资均对应十个档次的工资标准,各档详细工资标准见附件2。

2、对档规则

1)新入职员工对档

管理序列员工根据面试情况对应到相应的档位上,行政及业务序列员工根据面试情况对应到1-3档上,如果需要对应到更高级别档位上,由公司总经办审批。

2)现有员工对档

制度下发后,由总经办组织相关人员按照员工的岗位适应性进行相应的对档。

3)兼职员工对档

有兼职情况的,采取就高不就低的原则进行对档。

(四)绩效工资

1、绩效工资基数的确定

绩效工资基数以岗位工资为基准,以发挥管理层经营能动性及倾斜一线员工为导向,具体比例关系见表2。绩效工资的具体发放方式依据绩效考核管理办法。

表1 岗位工资与绩效工资基数比例关系表

岗位类别岗位工资/固定工资绩效工资

管理层财务总监、行政总监、物业总监55

业务部/招商部/配置部/网络营运部/品牌推广部/采购部经理、总经办助理、物业经理64

员工其他员工73

(五)其他薪资

1、补贴及佣金

员工试用期满后可享受补贴及佣金。补贴包括:高温补贴、通讯补贴、交通补贴和岗位补贴。

1)高温补贴:根据《广东省高温天气劳动保护办法》规定,公司向相关岗位员工发放高温补贴,发放高温补贴的岗位见表2。标准为150元/月,发放时间为每年6-10月。

表2 发放高温补贴岗位

部门岗位

业务部业务部经理、业务经理

物业管理部物业总监、物业经理、物业管家、维修技工、客服专员

招商部招商经理、招商专员

配置部配置经理、配置专员、翻新师傅、翻新学徒

采购部采购经理、采购专员

2)通讯补贴:公司为因公需要使用个人通讯工具负担通讯费的员工发放通讯补贴,通讯补贴按照表3执行。

表3 通讯补贴标准表

序号职务通讯补贴

1财务总监、行政总监、物业总监200元/月

2业务部/招商部/配置部/网络营运部/品牌推广部/采购部经理、总经办助理、物业经理150元/月

3业务经理、物业管家、维修技工、招商专员、配置专员、翻新师傅、翻新学徒、采购专员、策划专员、设计师100元/月

3)交通补贴:公司为管理人员提供交通补贴,补贴标准按照表4执行。其他员工因公使用交通工具产生的费用,采取实报实销方式补贴。

表4 交通补贴标准表

序号职务交通补贴

1财务总监、行政总监、物业总监200元/月

2业务部/招商部/配置部/网络营运部/品牌推广部/采购部经理、总经办助理、物业经理150元/月

4)岗位补贴

a物业经理:管理租客少于500户的,每月提供300元岗位补贴。

b翻新师傅:每月提供2000元岗位补贴。

c翻新学徒:每月提供500元岗位补贴。

d维修技工:每月提供500元岗位补贴。

5)佣金:公司为业务部、招商部、物业部以及配置部相关员工提供佣金。

a.业务部:业务部所有员工根据每月完成收购房屋户数量、租金支付方式、成交价格以及任务完成情况提取佣金,如完成任务,按照表5标准发放佣金,如未完成任务,按照标准的70%发放佣金。业务部经理在此基础上提取本部门所有业务经理总佣金10%的佣金。

业务经理佣金=本月收回不同类型房屋户数*对应佣金标准+本月收回不同租金支付方式房屋年利润*对应佣金标准

业务总监佣金=本月收回不同类型房屋户数*对应佣金标准+本月收回不同类型房屋年利润*对应佣金标准+本月业务部佣金总额*10%

表5 业务经理佣金标准

租金支付方式户数佣金标准利润佣金标准

月 付50(含)户以内100元/户10%

超出1-25户110元/户

超出26(含)户130元/户

两月付100(含)户以内50元/月6%

超出1-50户60元/户

超出51(含)户80元/户

季 付200 (含)户以内25元/户3%

超出1-100户35元/户

超出101(含)户55元/户

年 付10%

b.招商部:招商部所有员工根据达成租房业绩以及任务完成情况提取佣金,如完成任务,佣金比例为5%,如未完成任务,佣金比例为,招商部经理根据本部门所有招商专员总佣金10%提取佣金。

招商专员佣金=每月客户租金总额*佣金比例

招商经理佣金=每月客户租

金总额*佣金比例+本月所有招商专员佣金总额*10%

c物业管理部:物业管理部人员根据所管客户户数提取佣金,不同岗位提取佣金标准如表6所示,维修技工佣金按照维修收入的30%提取。

表6 物业管理部佣金标准

职位佣金标准(元/户)

物业总监2 物业经理2 物业管家5 客服专员1

物业总监/物业经理/物业管家/客服专员月佣金=每月15日确定的管理户数*各自佣金标准

维修技工佣金=本月维修收入*30%

物业经理、物业管家、客服专员没有提前1个月提出辞职申请的,或者提前一个月提出辞职申请,在5号之前或者25号之后离职的,原则上不发放离职当月佣金,如因特殊情况,在善交接并经过总经办批准的,可以按照工作天数领取离职之前收租户数的佣金。

物业经理、物业管家、客服专员调岗的,按照本岗位工作天数领取当月佣金。

d配置部:配置部翻新师傅和翻新学徒根据翻新户数提取佣金,每月翻新数量小于等于30户,不领取佣金,每月翻新数量大于30户,超出部分发放佣金,按照表7佣金标准提取佣金。

表7 物业管理部佣金标准

职位佣金标准(元/户)

翻新师傅70

翻新学徒30

翻新师傅/翻新学徒月佣金=(翻新户数-30)*各自佣金标准

6)学历补贴

公司鼓励员工不断完善自身知识体系,设置学历补贴,标准如表8所示,员工在获得相应学历并得到行政管理部审核后的下一个自然月可以领取学历补贴。

表8 学历补贴标准

学历补贴标准

硕士研究生500元/月

本科200元/月

7)工龄补贴

公司鼓励员工在公司长期发展,设置工龄补贴,在公司工作满一年的员工享有工龄工资,工龄工资的标准如表9所示。

表9 工龄补贴标准

工龄补贴标准

一年100元/月

二年200元/月

三年及以上300元/月

8)奖金

a全勤奖

公司为每月全勤的员工发放200元/月的全勤奖。以下三种情况取消全勤奖:忘记打卡2次以上取消全勤奖;请假天数超过1天取消当月全勤奖;迟到或早退两次取消全勤奖。

b业务奖

业务部:业务部每个月超额完成任务10%(含)以上,发放给部门奖励2000元,由部门负责人根据具体情况进行部门内部二次分配。

招商部:招商部每个月超额完成任务10%(含)以上,发放给部门奖励2000元,由部门负责人根据具体情况进行部门内部二次分配。

c合理化建议奖

公司鼓励员工在公司管理、业务提升等方面多提有益的建议,设置合理化建议奖,员工提出的建议对降低成本、提升收入以及促进公司管理水平有明显效果的,由总经办确定奖励金额。

9)社会保险

公司按照国家和当地政府规定为劳动合同工办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。

社保缴纳实行企业缴纳和个人缴纳相结合,缴费基数及比例按照国家法律规定实行。

五、薪资调整

(一)岗位晋升及降级

员工绩效考核结果影响晋升或者降级:

1、符合下列条件之一的,岗位工资升一档,直至本级的最高档:

1)上一年绩效考核在公司内排名前5%;

2)连续两年绩效考核在公司内排名前10%;

3)经公司总经办认定,对公司有特殊贡献者。

2、符合下列条件之一的,岗位工资降一档,直至本级的最低档;或者调至级别较低的岗位:

1)上一年绩效考核在公司内排名后2%;

2)连续两年年绩效考核在公司排名后5%;

3)经公司经理办认定,由于个人原因,在工作中有重大失误,给公司造成重大损失或者重大不利影响的。

(二)新入职员工薪资标准

1、新员工试用期为2个月,试用期内按照其定岗薪资总额80%发放(业务经理除外)。业务经理试用期薪资总额为3000元、1500元和1000元三个档次,如完成任务,薪资总额为3000元,未完成任务薪资总额为1500元,如两个月均未完成任务,第二个月薪资总额为1000元并且予以辞退。

2、内部调岗员工,入职新岗当月,按照新岗对应薪资全额发放。

六、薪资支付

(一)员工自用工之日起计算,并建立_员工考勤卡_,按日记录员工的出(缺)勤情况,员工考勤卡及工资表至少保存三年备查。

(二)业务部和招商部所有员工根据每月任务达标情况发放薪资(岗位工资+绩效工资),完成任务的,按照规定的薪资发放,未完成任务的,按照(岗位工资+绩效工资)*(完成数量/任务数量)发放薪资,任务数量以每月总经办下发数字为准。

(三)员工工资以月为周期按时足额支付。

(四)薪资支付日期为每月15日前,所发放的薪资为上月1日至最后一天的薪资。如遇节假日或休息日,则顺延发放。

(五)员工工资发放如有错漏,或需退还时,将在下月工资_其他_项进行补、扣。

以下各项由公司统一代扣代缴:

1、个人所得税;

2、员工个人负担的社会保险部分;

3、员工缺勤应扣除的部分;

4、绩效考核制度中规定应予以扣除的部分;

5、员工受到公司处罚的应扣除部分;

6、劳动合同约定的应减发的工资;

7、依法赔偿给公司的部分;

8、法定需扣除的部分。

(六)因误算而超付或少付薪资,公司或员工均可行使追索权。

(七)假期薪资支付

1、员工在年休假期间各项工资福利待遇不变。

2、经员工同意不安排年休假或者安排员工年休假天数少于应休年休假天数,应当在本年度内对员工应休未休年休假天数,按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬,其中包含公司支付员工正常工作期间的工资收入。

3、公司行政管理部安排员工休年休假,但是员工因本人原因且书面提出不休年休假的,只支付其正常工作期间的工资收入。

4、员工在婚丧假期间各项工资福利待遇不变,绩效工资按照85%发放。

5、产假、陪产假期间各项工资

福利待遇不变,具体按照《女职工劳动保护特别规定》以及《企业职工生育保险试行办法》实施。

6、员工因工负伤在停工留薪期内的,原工资福利待遇不变,绩效工资按85%发放,发生工伤的当月正常发放,次月开始每天扣除绩效工资的10%,但不得低于当地最低工资标准的80%。

7、员工工伤伤残等级评定后,停发原待遇,按照《工伤保险条例》等有关规定享受伤残待遇执行。

8、病假工资支付

1)请病假不满10个工作日(含10个工作日)的,病假工资按本人岗位工资、绩效工资的50%扣发;病假满10个工作日以上的,病假工资发给本人岗位工资的50%,绩效工资、补贴及奖金不予以发放,但不得低于当地最低工资标准的80%。

2)员工在患病或非因工负伤医疗期间,医疗待遇按医疗保险相关规定执行。

3)超出规定医疗期,符合劳动法第二十六条第一款解除劳动关系情形的,按照劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》(劳部发〔1994〕481号)第六条规定执行。

9、事假工资支付

1)事假当月假期不满10个工作日(含10个工作日)按日扣发岗位工资、绩效工资、补贴和奖金;连续事假假期满10个工作日以上的,当月绩效工资、补贴和奖金不予发放。

2)员工请事假、病假可使用当年应休未休年休假天数,期间各项待遇不变。

(八)加班薪资支付

1、员工加班后视加班时间予以调休,无法进行调休者,按国家规定计发加班工资,在次月工资中兑现。

2、公司经营活动应在正常的工作时间内完成,只有具备以下条件时,方可安排员工加班加点:

a.生产经营需要,在法定全民节日和公休假日内,工作不能间断的;

b.在程序上必须在加班加点前与劳动者协商;

c.经过职工的同意。

3、法定节假日工作的,按照员工本人日或小时工资的300%支付加班工资。

4、员工应在法定工作时间内完成劳动定额或规定的工作任务,因未完成劳动定额或工作任务而延长工作时间的不视为加班加点,不支付加班加点工资。

5、加班工资的计算基数为本人月工资收入总额。

(九)其他情况薪资支付

1、按照行政管理相关制度规定执行。

2、职工旷工一天,罚款本人两天工资并通报批评;连续旷工7(含)天,或者一年内累计超过15(含)天的,予以待岗;连续旷工超过15天,或者一年内累计超过30天的,予以解除劳动合同。

国企薪金薪酬方案范文 第7篇

为进一步规范企业行为,建立科学、规范、公平、合理的工资体系，特制定本方案。具体内容如下：

一、工资标准

1、公司以“对外具有竞争性，对内具有公平性”为原则，确定每一个工作岗位的工资范围和员工工资级别、档次（详见公司各岗位工资级别标准一览表）。

2、根据员工的工作劳动强度、技术难度、岗位职责等，确定工资标准。

3、职务等级分为A、B、C、D、E五级：A级为公司高层管理人员，即总经理、副总经理等；B级为各部门经理、副经理等；C级为基层主管、组长、高级职员等；D级为一般职员；E级为保洁服务等员工。

4、工作岗位性质和特点决定员工的职务工资等级标准。相同等级、不同岗位/职务，工资标准可以不同。工资和公司产能挂钩，每月根据公司产能上下浮动，更能有效激励员工工作积极性和内部团结协作精神。

5、公司暂不为员工代缴社会保险，采用发放社保津贴的方式发给员工，员工自行到社保管理部门缴纳。

二、工资的构成

工资＝基本工资＋绩效工资+社保津贴+工龄工资+电话津贴+全勤奖金

基本工资：

基本工资是公司为保证维持员工的基本生活需要给予员工的基本生活费用。A-B级基本工资均为1000元/月，C-E级基本工资均为800元/月。 绩效工资：

1、按公司产能（销售量）确定一个基数，与绩效工资基数挂钩，每月按产能完成情况，发相应比例的工资。

产能基数：月销售各类成品商品 吨（暂定）

每增减 吨，基本工资相应增减5%，上不封顶，下浮实行保底，最低不能低于50%。

2、相同岗位的.员工同工同酬，执行相同的标准。

3、对于工作性质与公司产能联系不大的岗位，不设立绩效工资，如杂工、保洁员等岗位。

4、工龄津贴：

（1）、工龄津贴是公司为稳定员工队伍，鼓励员工长期留任而设立的奖励性工资；

（2）、工龄津贴与职务、职能无关，凡公司在册的正式员工，只要在本公司工作满一年，都可以享受工龄工资；

（3）、在公司工作每满一年，享受工龄津贴50元/月；

（4）、以下情形不计算为公司工龄：

自愿辞职或离职的，超过1个月又进入公司工作的，其离职前的工龄不计算为公司工龄；病休、事休时间超过一个月，超过部分不计算为企业工龄。

5、其他津贴：

（1）、对公司中、高层管理人员提供电话费补贴。100元/月；

（2）、对采购、销售人员提供电话费补贴100元/月。

（3）、全勤津贴：对当月满勤员工，奖励100元/月

三、工资级别的确定和晋升

1、工资级别根据员工工作的岗位和员工本人的资质情况确定。

2、员工职务级别晋升，自提升之日起一个月内，享受原岗位工资，试用期满经考核合格，方可纳入相应的职位等级。

四、试用期工资

1、新入职员工自入职之日起须经1-2个月试用期，试用期满纳入现岗位工资等级。试用期享受现岗位等级工资的80%。

2、员工岗位发生平行调动，自调动之日起须经一个月试用期，试用期满，经考核合格者，纳入现岗位工资等级。

3、员工职务晋升，试用期享受原岗位工资。

4、员工降职，免试用期，直接享受现岗位等级工资

五、工资的计算

月工资=（基本工资+绩效工资）/当月总工作天数*当月实际出勤天数+津贴，离职人员自申请离职之日起，工龄津贴津贴不予计发。

绩效工资=绩效工资标准*（实际销售量/产能基数*100%）

六、奖金福利制度

1、确因工作繁忙或者工作积极努力给公司做出明显特别贡献的，部门领导根据该个人工作情况，在每月发放工资前，提出嘉奖申请，经公司领导核准后发放。

2、公司为激励员工作积极性和团队协作精神，会不定期组织员工外出郊游，拓展训练等活动。

3、法定重大节假日（春节、元旦、国庆、端午、中秋等），公司会以现金或物品形式对全体员工表示慰问，具体以当时部门主管和公司领导协商确定。

七、工资制作、审核与发放

1、员工工资表由公司指定人员负责制作，每月10日前根据各部门上报的考勤、绩效等基础情况制作上月工资。

2、每月15日前将制作完成的上月工资表格交财务部审核并签章，报总经理审批后，交由财务部统一发放。

3、每月15日为上个月工资发放日，遇特殊情况最迟不超过20日发放。如恰遇法定节假日（如端午、中秋、春节等），工资提前发放。

仓库员工等涉及经常有现金借款的员工，因其工作的特殊性，在公司工作期间工资押后一个月发放，即当月发放上上月的工资。所有员工如在公司财务有借款欠款的，应结清借欠款之后再发放工资。

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国企薪金薪酬方案范文 第8篇

1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依据集团公司现状，特制定本规定。

2、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时依据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。

3、管理机构

薪酬管理委员会

主任：总经理

成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理

薪酬委员会职责：

审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。

审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

4、制定依据

本规定制定的依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）

5、岗位职级划分

公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。

具体岗位与职级对应见下表：

A、B、C岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《职级薪级表》。

6、薪酬组成

基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+其它

基本工资：是薪酬的基本组成部分，依据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。

绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。

加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。若公司相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

各类补贴：

特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

其他补贴：其他补贴包括手机补贴、工龄、出差补贴等。

个人相关扣款：

扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。

7、试用期薪酬

试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的'80%。

试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。

试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

8、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

整体调整：指集团公司依据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由薪酬委员会依据经营状况决定。

个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底依据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

9、薪酬的支付

薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为下月**日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放

下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

各类假别薪酬支付标准

A、产假：按国家相关规定执行。

B、婚假：按正常出勤结算工资。

C、丧假：按正常出勤结算工资

D、公假：按正常出勤结算工资。

E、事假：员工事假期间不发放工资。

F、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

10、薪酬保密

公司人力资源部、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

国企薪金薪酬方案范文 第9篇

一. 总则

第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资,是指每月定期发放的工资,不含奖金和风险收入。

二. 工资结构

第三条 员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条 工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条 固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。

第六条 绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条 员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核,确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条 员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三. 工资系列

第九条 公司根据不同职务性质,分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条 管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条 职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条 项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条 生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条 营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

第十五条 员工工资系列适用范围详见

四. 工资计算方法

第十六条 工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条 工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行;试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。

第十八条 绩效工资与绩效考核结果挂钩,试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2。

表2:绩效工资确定方法

考核成绩

绩效工资计发系数

绩效工资发放数额

90(含)--100分

绩效工资×计发系数

80(含)--90分

绩效工资×计发系数

60(含)--80分

绩效工资×计发系数

60分以下

绩效工资×计发系数

第十九条 职能部门普通员工考核由其部门经理负责;部门经理考核由其主管副总负责;项目部成员考核由其项目经理负责。考核成绩和计发系数每月8号前上报至人力资源部。

五. 薪级调整

第二十条 原则上公司在每个财务年度结束后,根据当年的经营业绩,并根据年终综合考核成绩对全体员工发放二次绩效工资(年终奖),并酌情对工资标准予以调整,重新确定所有员工的工资。年工资总额增减幅度与上年度公司经济效益成正比。

第二十一条 年终绩效考核采用档级评分制,评分方法与考核工具见《工作绩效考核办法》。职能部门员工年终考核成绩与薪级调整幅度的对应关系见表4。

六. 关于员工工资

第二十二条 员工工资标准的确立、变更。(1)公司员工工资标准经董事长批准;(2)根据公司经营状况,可以变更员工工资标准。

第二十三条 员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务,核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间,由用人部门提议,经人力资源部审核,报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。对于特殊人才的工资标准,由总经理提议,报董事长特批。初次从事该岗位的员工,原则上自该岗位薪酬区间下限起薪,经年终考核后,再调整薪级。

第二十四条 销售员的薪酬按《销售工作管理办法》执行。

第二十五条 工龄工资:工龄工资以到公司服务的时间计算,每满一年每月发工龄工资50元,每年年初增发,5年封顶。

第二十六条 员工工资变更。根据岗动薪变原则,晋升增薪,降级减薪。员工职务、岗位变动,从生效之日起下一个支薪日,按新岗位标准调整。

第二十七条 员工工资变更办理。由薪资申报人员填写《工资调整申请表》,由直接主管建议调整薪级,并报人力资源部按有关审批流程办理。

七. 工资发放

第二十八条 工资计算以月为计算期。月平均工作日为天,若需计算日工资,应按以下公式计算:日工资额=当月工资/。

第二十九条 公司考勤实行指纹打卡管理,由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

第三十条 公司员工固定工资发放日为每月15日,绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。如果工资发放日恰逢节假日,工资在节假日前一天提前发放。

第三十一条 加班工资:在法定节日加班的员工,遵照国家相关法律法规支付其加班费。员工加班工资的折算以每月天,每天7小时计算。

第三十二条 带薪休假工资:员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资,即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷×休假天数,其它福利待遇不变。

第三十三条 员工请假、休假时工资标准,按《考勤管理制度》的相关规定执行。

第三十四条 员工试用期满后的转正工资,均于正式转正之日起计算。

第三十五条 辞职(辞退、停职、免职)人员,于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

第三十六条 工资误算、误发时,当事人(部门)必须在发现后立即纠正,公司还将对相关责任人进行同等额度的处罚。因误算而超付的工资,人力资源部、财务部可向员工或部门行使追索权。

第三十七条 公司xx或经公司同意的培训、教育或外事活动,公司按规定付给员工工资。

八. 福利与补贴

第三十八条 视公司经营状况,发放下列福利与补贴:

1.发放取暖、降温费:12~2月,每人每月30元;7~9月,每人每月10元。

2.节日补助(春节、五一、元旦、国庆等节日)公司给予一定的补贴。

3.生日礼物为公司盖章的生日贺卡和生日蛋糕券。

4.员工结婚,公司赠送一定数额的礼金。

5.直系亲属(父母、配偶、子女)丧葬,公司给予一定的慰问金。

6.公司根据情况不定期组织各种集体活动,活动费由公司承担。

第三十九条 通讯补贴:根据工作需要确定移动通讯费补贴标准。总经理按实际发生额的90%报销,报销上限为600元/月;副总经理按实际发生额的90%报销,报销上限为500元/月;部门经理按实际发生额的80%报销,报销上限为300元/月;项目经理按实际发生额的80%报销,报销上限为400元/月;司机按实际发生额的70%报销,报销上限为150元/月;销售人员及特殊岗位人员的通讯补贴另定。

第四十条 住房补贴:每月补贴50元。

第四十一条 误餐补贴:每月补贴90元。

第四十二条 交通补贴:每月补贴50元。

第四十三条 员工的固定工资作为公司为员工办理各种保险的基数。当员工固定工资未达到本市办理各类保险的最低限时,按本市低保基数为其办理保险。

九. 附则

第四十四条 本制度经公司总经理办公会讨论通过报董事会审批,自颁布之日起执行。

第四十五条 本制度由人力资源部负责解释。

国企薪金薪酬方案范文 第10篇

关键词：国企；问题；人力资源管理；方案

国有企业作为中国社会经济的支柱，在中华民族实现四个现代化和中国经济腾飞的过程中，有着至关重要且不可忽视的作用。本世纪初，市场竞争日益激烈，要想在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。近几年来，国有企业以往围绕事进行管理的模式已经渐渐地被围绕着人进行管理的模式所替代。可以说，国企人力资源的管理工作已经得到了足够的重视，然而在实际中，国企的人力资源管理工作依然存在一些问题，在实践中亟待完善。

一、 国有企业人力资源管理存在的问题

1、不能学以致用，存在按资排辈现象。不论是升职，还是对外、对内选拔人才，种种要求之中总免不了这样一个条件：资历。举个例子，许多国有企业在招聘的时候总会提到“具有高级工程师资格”或者“五年以上科级管理工作经验”类似的要求。而要成为一个高级工程师，对于一个本科毕业生来说至少要工作十年的时间；而科级管理工作经验的要求则比高级职称更难。这就使得年轻人不能很快的提拔到适合的岗位上来，不能发挥个人特长，短期内想出人头地实际上非常困难。然而，大多数的国有企业现行的工资体制往往是岗位相同，不分年龄大小，工资基本相同，工龄工资占的比例很少，但老同志的工作量却明显少于年轻人。但是我们的国企并不是敬老院，它应以盈利为目的，为企业创造经济效益最多的人理应享受最丰厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培训、旅游、奖励机制上也存在论资排辈现象。

2、“人本管理”并未实际落实。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激发出职工的工作热情。但在国企人本管理实际上都是一纸空谈，许许多多的干部很少顾及下级的意愿，总是使用命令的方式来指挥下级。下级的意愿和想法往往很难得到领导们的认可，多数时候唯有惟命是从，不然就会受到领导的排斥和压制。在这种情况下，有的职工长期心理压抑，工作热情日益消磨殆尽。

3、继续教育观念落后，系统的知识培训较少。大学生初到国企任职，接受到的知识、技能培训次数屈指可数，培训质量更是良莠不齐；调换职位之后也极少得到与之适应的知识、技能培训，当初的职业规划逐渐沦为一纸空文。

4、管理制度不科学，不能适度把握集权与分权关系。有些国企对下属部门过度放权，员工揽私活或在其他单位兼职，造成企业资源外流。有些国企过度集权，过多的上报审批制度束缚手脚，缺乏灵活性，影响工作效率。

分析深层次的原因，主要表现在：

1、不合理的用人机制。当前，劳动合同制已经成为我国国有企业的主流用人制度。国有企业总是把技术人员和管理人员分级后进行聘任，这种制度缺乏竞争性和公平性。对于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部门进行考查，之后经过组织的讨论来决定。竞争上岗沦为一种形式，并没有实际上落实。与此同时，国企的人才配置的体制稍欠规范，因事配人难以完全地落实，而工作岗位和个人技能水平不相适应，最终的结果是：由于用人失当造成了人才的大量闲置。表面上是人才的大缺乏，实际上则是人才的大浪费。

2、不到位的企业激励措施。在物质激励方面，大多数国企没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门只要岗级相同报酬就相同，同部门同岗级不管干多干少报酬就相同，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不成比例。优秀的专业技术人员不愿意踏下心来搞技术，而是想法设法从事行政管理工作，因为只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政管理岗位有限，在员工的相互竞争中加速了企业高素质员工的流失。

3、不善塑造企业文化。企业文化是一个企业的经营理念与之管理思想经过长时间的相互影响、相互作用而产生的一种现象，它是企业的精髓。它无时无刻不影响着每一个企业员工。从某种程度上来讲，一个企业的发展是离不开其企业文化的发展。企业文化越发达，企业发展越迅速。由于当下企业文化工作基本上是由企业的工会来实施，与人事部门未形成合力，所以致使企业文化的独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性都无法得到体现，从而导致企业持续发展缺乏动力。只有每个员工将自己的价值观和企业的企业文化融为一体的时候，才能把企业的发展当作自己的发展。如果员工对自己的企业文化都不了解，也就不用谈企业的长远发展目标了。

二、国有企业人力资源管理的难点

1、人力资源部在企业经营战略中有着极其重要的作用，所以它本应该属于企业的经营决策层，然而实际上往往沦为参谋或者执行的角色。而且往往只是在企业的用“人”之际才发挥作用，并没有发挥长远的作用，诸如办理离职手续、计算薪水、签订劳动合同、评定职称等，没有把自己放在战略的高度将本部门的工作与企业战略相结合。

2、许多国有企业对于企业的人力资源管理和规划缺乏认识，对于自身定位同样缺乏足够的认识，因而难以形成、构建未来发展所需求的资源和市场竞争力，结果是人才难以与自己所在企业共同发展。企业的人力资源管理和企业自身发展战略不相适应，经营战略中产品的开发、成本的降低、质量的保证等都得到了应有的重视，然而人力资源的规划、员工的发展进步等人力资源领域的问题都未引起足够的重视。

3、人力资源管理的策略难点：没有形成一个科学、有效并且合理的员工绩效评估体系。大多只是沿袭以往的、依靠经验来判断的绩效评估方式，评估的因素过于单调，然而在国企中，理论上科学有效的员工绩效评估体系还处在起始阶段，没有经验、教训可供借鉴；难以有效地开发员工潜力和工作激情，也不能很好地促使员工发展进步，大多数员工都是消极地参与其中；评估的结果和薪资和升职的关系不够密切，而且还有诸多人为因素在其中产生影响。

4、人力资源的重新组建和结构调整上的困难之处：成员的增效和机构人员重组优化涉及范围很广，加之涉及利害关系，所以任务十分艰巨而复杂，处理不好就会产生更多新的问题。

5、人力资源信息化管理上的苦难之处：简而言之，就是受到网络信息化的严峻挑战以及国企本身信息化的水平的影响。

三、解决国有企业人力资源管理问题的对策分析

1、转变人力资源管理观念，构建高效、科学的人力资源管理体系。要从根本上转变对人力资源管理的理解，首先要高屋建瓴地认识人力资源问题，也就是要把人力资源管理看成一项战略问题加以重视，最终目的就是使人力资源管理模式从以往的以事为中心的模式转化为以人为中心的资源管理模式。要真正树立以人为本的企业理念，把人力资源作为重中之重。

（1）要创造宽松的发展环境，实行民主管理，实现环境留人。要留住高层次人才，使他们充分发挥自己的聪明才智，就必须为他们提供宽松的成长环境。

（2）要关心职工生活，积极有效开展与人才的情感交流沟通、信息反馈等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企业要经常举办各种文体活动和培训，增进职工之间的感情，建立和谐人际关系，增强企业凝聚力。

（3）要做好人才职业生涯规划，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，为人才的发展提供平台。

（4）建立科学的培训系统和有效的培训计划。认清员工的需求，针对不同的培训，因材施教，也就是说在培养形式、培养方式等方面要不拘一格、灵活多变，不要墨守成规。不要对管理者搞特殊，要一视同仁，不管是管理者还是普通员工都要受到全面、科学、有效的培训教育。对于那些要求进步、希冀学习的员工，企业一定要积极地对他们进行培训，当然作为国有企业的高管人员更应该率先得到培训。因为影响普通员工受训者的并不是培训老师，而是那些领导他们的高管。如果这些国有企业的高管人员不能以身作则，总是外行指导内行的话，那么对于普通员工的培训难免流于形式，没有多大实际意义。作为国有企业人力资源开发的重要方式，员工培训也能够大幅度地提升企业的竞争力。因此，对企业员工不断地进行科学的、高效的培训是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培训不能空泛、虚浮，那样只会流于形式。培训本身应该生动有趣、引人入胜，让受培训者感到亲切、现实，所以对于培训老师的要求就比较高了。培训的方法有很多，比如视频教学、角色扮演等等，要根据企业的不同情况和受培训者的不同情况因材施教，还要注意理论与实践的结合。与此同时，也可以实行企业内上岗资格制，把受培训员工的学习情况作为考查员工的一项重要依据。

2、适时地对企业的组织结构进行调节，优化人才资源配置。我国国有企业的人力资源结构问题的根源要追溯到计划经济时代，因此伴随着改革开放的不断深入，国企应当有计划、有秩序地建立健全市场经济机制，而且效益应当在其中占有核心地位。要根据人力资源配置的合理有效性原则，建立企业用人机制，对现行组织结构进行调整。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照内在要求和现代企业流程再造原理，对组织结构进行重新设计，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平的提高及信息技术的进步相适应的“扁平式”管理体制。二是实行专业化管理，本着有利生产、提高执行效率、压缩结构、强化服务的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，以创造出更好的经济效益。应建立内部劳动力市场，用市场机制来调节人力资源的合理配置。国企内部应进一步完善人力资源市场，用市场机制来调剂人力资源，从而实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、人力资源培训、特殊人才的招聘等方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理体系和运作模式，提高人力资源的配置效率。

3、健全绩效考评制度，完善多重激励机制，建立完整的薪酬体系。对于企业发展来说，效益是至关重要的；对于员工的发展来说，业绩是至关重要的。因此，应当把绩效管理作为人力资源管理的重中之重来看待和处理。应当完善绩效考核制度，加速人力资源价值的精确定位。对国有企业来讲，科学的、高效的绩效管理系统对鉴别员工能力，激发员工的潜能，让员工对企业积极主动建言献策是非常重要的而且有用的。所以，国有企业必须完善绩效管理系统。第一，应当把岗位评价与岗位设计作为基石，实行按岗定薪。国企应当根据员工岗位、能力、技能、来定位其薪酬档次和标准，要以岗定薪，要岗变薪变。第二，员工薪酬应当考虑职位因素、技术因素，并将绩效的考核和员工的业绩挂钩，薪酬与业绩发生联系。并且要采用提成工资、效益工资等方式，将主要的业绩人员的从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施。第三，应当奖罚分明，对于一些压力大、任务重、环境质量差的职位，可在薪酬方面进行适当的照顾，激发员工的积极性和主观能动性。第四，科学的福利制度也是必不可少的，优厚的福利对于员工有着强大的吸引力。第五，要时刻关注本行业的工资水平，要与时俱进，避免优秀员工因为薪酬的原因而跳槽到其他企业。

4、加强企业文化建设。当前，国企要通过营造和谐平等、团队共赢的氛围，形成企业内部部门间、员工间共同参与、利益共享的机制；通过为员工创造良好的外部环境，进一步增强其对企业的认同感和忠诚度；通过塑造企业文化，充分发挥其在企业发展中的凝聚剂、催化剂，及对员工具有的导向、激励作用；在减少企业管理成本，运营风险等的同时，促进人力资源管理的建设，最终实现企业利润最大化。

参考文献：

[1] 叶国斌.浅谈国企人力资源管理的问题与对策 [J].江苏科技信息，2009，（09）.

[2] 曹秋丽.从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施[J].现代商业，2009，（18）.

国企薪金薪酬方案范文 第11篇

第一章、总则

1、为加强公司薪酬的管理,特制定本办法。

2、本办法适用于公司正式聘用员工。

3、本办法所称薪酬,系指员工从公司获得的除福利外的所有货币性收入。

4、公司实行统一的薪酬制度,公司年度薪酬总额由公司董事会在下达当年目标利润指标时确定。在董事会确定的薪酬总额内,公司总经理办公会确定定薪原则、薪酬管理办法及员工的薪酬标准。

5、公司实行岗位等级工资制,根据业务性质、岗位承担责任大小、岗位所需专业知识含量为标准,确定员工享受的工资等级并以此作为支付薪资的依据。员工薪酬水平随岗位及享受等级的变动而变动。

6、公司工资为岗位基准工资。

7、下列项目从岗位基准工资中直接扣除:

a)个人所得税;

b)养老保险中应由个人支付的部分;

c)住房公积金中应由个人支付的部分;

d)工会会费;

e)其他依法或依公司规定应扣除的部分。

8、对本人薪酬产生疑义,可以向直接上司或人力资源部提出书面申请,行使工资请求权,但自发生日起两个月内未行使时,则视为放弃。

第二章、工资

1、根据不同岗位序列核定岗位,确定岗位等级工资标准。

2、岗位基准工资为薪酬中固定部分,按月发放。

在完成年初董事会下达的目标利润指标后,总经理办公会可按员工总数计提第13个月的工资(含绩效部分)总额,并根据各员工全年的工作表现及业绩考核发放。

3、岗位划分标准如下:

(一)行政管理类岗位,具体包括:

1、公司董事长、总经理、副总经理;

2、公司总经理助理、总师;

3、公司稽核、财务、人力资源部、办公室等行政管理部门的经理、主任;副经理、副主任;经理助理、行政主管、行政人员;

(二)业务类岗位,具体包括公司业务部门经理、副经理、经理助理、业务主管和业务员;

(三)技能类岗位,具体包括公司小车司机、打字员、水电工等技能岗位。

4、员工从较低级岗位调整到较高级岗位的,岗位等级工资按较高级岗位的最低档次执行;员工从较高级岗位调整到较低级岗位的,岗位等级工资按较低级岗位的最高档次执行。

5、员工因跨部门调整岗位、职务,须经人力资源部审核,公司总经理办公会审批。岗位工资的调整自职务或岗位调整之日的下月起执行。

6、员工试用期工资按其试用期间所在岗位较低档岗位基本工资的50%核发。

7、公司招聘员工的试用期以劳动合同为准。

第三章、基准外工资

1、员工因工作需要,在法定节日(含同时执行的假日)加班、值班的,经审批,公司计发加(值)班工资。

2、员工因工作需要,须延长工作时间的,经审批,公司计发加班工资。

3、部门业务主管(含主管)以上的员工不适用以上关于加(值)班的规定。

第四章、奖金

1、公司总经理办公会根据公司董事会审议通过的年度考核目标,结合各部门任务实际完成情况及员工绩效和工作表现,负责制定年度奖金的发放标准;公司人力资源部负责具体实施。具体标准及考核办法见《奖励实施暂行办法》。

2、公司除完成考核目标外,对员工在其它方面取得重要荣誉或重大成就时,经公司总经理办公会审批同意,可计发荣誉奖金。

3、员工试用期奖金按其试用期间所在岗位较低档正式员工奖金的50%核发。

第五章、工资的计算及支付

1、工资计算期间为:正式员工的岗位基准工资计算期间为上月一号至月末。

2、工资支付的时间为:岗位基准工资于每月十日支付;绩效工资于每月二十日支付;奖金在董事会对公司上年度财务决算及相关事项审议后一个月开始支付。

如遇支付工资日为休假日,则提前或顺延一个工作日发放。公司因不可抗力不得不延缓工资支付时,财务部应提前一日通知员工,并确定延缓支付的日期。

第六章、管理制度

1、人力资源部在公司总经理办公会领导下对公司薪酬工作行使管理职权,负责本管理办法的贯彻实施、检查与监督,对违反本管理办法的行为有处罚权。

2、人力资源部负责员工薪酬发放明细的核定;财务部负责具体薪酬发放事宜。

3、员工薪酬结构及水平属公司商业机密,人力资源部及财务部应切实做好保密工作。

第七章、附则

本办法自xx年xx月xx日起实施,具体实施办法由公司人力资源部负责解释。

国企薪金薪酬方案范文 第12篇

关键词：薪酬管理； 国有企业； 问题； 对策

薪酬是单位付给职工的劳动报酬，它主要以工资（含奖励工资）和福利两种形式表现出来.薪酬是职工从事劳动的物质利益前提，与职工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。组织支付给职工的薪酬主要包括两部分：第一部分是以货币形式直接付给职工的薪酬，比如工资；第二部分是以非货币形式付给个人的薪酬，比如各种保险、带薪休假、优惠住房等。薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

一、薪酬， 薪酬管理的概念、功能

薪酬， 是组织对员工给企业也所做的贡献， 包括他们实现的绩效， 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或谢答。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理是维系组织与员工关系存在的前提； 保证组织与员工双方的生存和发展； 是组织履行劳动合同的必然要求和结果； 具有激励和信息传递的功能； 是个人 自我实现 与否的一个外在依据。

二、国有企业薪酬管理现状及存在的问题

（一）职工薪酬与市场薪酬价格脱轨与企业相比，国有企业薪酬的市场决定机制还未形成，市场化程度低。国有企业的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行了，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使国有企业自身的工资水平，工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。同时，在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。长期以来沿用企业内部分配标准，导致了职工薪酬和市场价格脱轨。（二）薪酬平台过大，不能体现职工在本单位内部相对价值的大小目前，国有企业计算薪酬的方法过于简单和粗糙，现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。同时，薪酬标准上各岗位工资、薪级工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点和劳动技能。同时，多标准、小级差、长交叉，导致现行工资的大平台无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在单位的实际工作价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”也就变成了纸上谈兵。从长远来看，更无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。（三）薪酬与考核制度联系不紧密，活的部分活而不动国有企业在薪酬结构设计上分为岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分。其中岗位工资、薪级工资及津贴补贴执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与职工的绩效挂钩。绩效工资的分配应以职工实绩和贡献为依据，合理拉开差距，按绩效考核结果来计发。自 1993 年以来至今，企业实行年度考核制度。虽然考核制度运行了近 20 年，但在实际操作中，国有企业在一定程度上还是存在着重数量、轻质量的现象，考核工作往往流于形式，没有形成过程激励机制。科室与科室、部门与部门之间的差距以多少为宜才能充分发挥岗位工资的激励效果尚缺乏严格的认定，定量任务和酬金在量的操作上缺乏一套科学的、操作性强的指标体系。同时，将活的部分当成固定部分随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如队规、队纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，制定绩效工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

三、我国国有企业薪酬管理改革对策

国有企业主要分布在教、科、文、卫等领域， 是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会服务支持系统。可见， 国有企业在我国社会生活中发挥着极其重要的作用， 但是我国国有企业现行的薪酬制度存在不平等不公平的想象， 并且是国家财政的重要负担， 可谓是问题重重。下面就国有企业薪酬方面存在的问题提出相应的改革建议：（一） 健全工资分配分类管理制度依附全额拨款的国有企业， 部分重要职位设置基本工资和绩效工资两部分， 适当降低基本工资， 当然， 绩效标准要设置合理， 员工只要积极努力工作就可以达到既定的目标。这样可以充分调动员工的工作主动性和积极性。针对自收自支的国有企业， 可以考虑逐步推向市场， 不过这要经历相当长的时间。最终推向市场， 在减轻国家财政负担的同时， 也受到了市场体制的规范， 参与市场的竞争， 使其向着更加健康的方向发展。（二） 引进竞争激励机制， 打破平均主义现象同职员沟通， 结合职员的内在需求制定每一个职位岗位的职业生涯规划。引入竞争激励机制。依据按劳分配的原则， 提供晋升、培训、奖励、荣誉、带薪休假等机会， 提供发展空间。此外， 建立一套真正符合国有企业的津贴发放制度， 引入激励机制。建立统一的党政干部管理岗位津贴标准适当调整单位内部的工资差距。解决国有企业管理干部工资偏低的问题。这些薪酬管理的改革建议对消除平均主义、留住优秀人才、形成合理的员工结构、提高工作效率和提升单位形象发挥着重要的作用。（三） 缩小地区、行业、部门的国有企业工资水平差距加大偏远地区、艰苦工作环境和工作强度大的岗位的津贴标准和政策倾斜， 缩小东部和西部的工资差距， 有利于大量人才涌入西部， 建设西部， 为西部经济发展做出贡献， 有利于平衡东西部的经济发展水平， 促进全国各地区和谐繁荣发展。针对行业和部门间的工资差距， 国家有关部门应积极加强监管和规范， 出台相应的规范标准， 并且受法律保护。

四、加强薪酬管理应注意的问题

我国企业由于历史沿革和国有企业定位所限，也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。建立一套科学有效的薪酬管理体系，是企业实施全面管理的有力保障，既可以增强国有企业的竞争力，也可以使企业获得竟争优势。使企业回归公益性、履行社会责任，改革员工的激励机制，维护国有企业的公益性，调动员工积极性，以此降低成本、提高效率、形成良性循环。良好的薪酬管理制度能够提高人力资源的管理水平，薪酬管理还能够促进聘用关系和谐稳定的发

展薪酬管理能够使企业谋求更大发展。单位人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：（1）因行业的特殊性，在制定职工薪酬方案时，应倾向职工薪酬要普遍接近或高于其它同行业职工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本。（2）宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以项目的绩效为基础进行项目激励，避免进入恶性竞争的误区。

五、结束语

总之，建立科学有效的国有企业薪酬管理制度。坚持以按劳分配为主体、多种分配制度并存，建立劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配制度，建立论贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。制定和完善技能型人才以专利技术、资金、管理等生产要素参与收入分配办法，提高薪酬待遇，激发工作热情，提高工作效率，同时通过培训规划，鼓励职工个人的学习与发展。

参考文献：

国企薪金薪酬方案范文 第13篇

如今，在互联网金融浪潮的持续影响下，商业银行连连叫苦，甚至称自己为“弱势群体”。虽然不少商业银行的利润增速已经放缓至个位数，但“日进亿元”仍是常态。然而，随着“限薪令”发出、不良资产增加等一系列变化的出现，商业银行的“降薪潮”真的来了。一方面，商业银行高管的薪酬受到“限薪令”的实质影响较此前有所降低；另一方面，商业银行不良资产的迸发需要以分支机构的业绩作为冲抵，普通员工的薪酬随之受到了一定挤压。

1 多数银行平均薪酬普降

随着上市银行半年报的披露，商业银行员工薪酬水平再次呈现在大众面前。经过计算笔者注意到，上半年不少银行员工的薪酬确实出现了明显下降。

需要注意的是，银行在计算员工薪酬时，经常会因为采用的指标不同而出现偏差，例如，依照“职工薪酬实际列支”与“当年应付职工薪酬结余”计算出的结果往往不同。对此，不少银行人士认为，计算口径应为“当年银行职工薪酬实际列支÷银行员工人数”，而所谓实际列支则为员工费用。

以浦发银行为例，该行今年上半年应付职工薪酬为亿元。其中，员工工资、奖金及补贴共计亿元，占业务管理费的，同比减少5000万元；福利费为亿元，同比增加了3300万元。同时，浦发银行半年报显示，该行上半年员工费用共计亿元，按照在职员工人数43645人计算，平均薪酬为万元。而笔者查阅该行2014年半年报注意到，2014年上半年该行员工的平均薪酬为万元。

经过查询笔者发现，国有银行中的农行，2014年上半年员工平均薪酬为万元，而今年该行员工费用为亿元，平均员工薪酬为万元，较2014年的水平略有降低。

一般来说，银行支付给员工的薪酬包括短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。其中，短期薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴、职工福利费、医疗保险费、工伤保险费、生育保险费、住房公积金、工会和教育经费、短期带薪缺勤。

需要指出的是，从半年报来看，多家银行高管的薪酬有所降低。中信银行数据显示，今年上半年，该行董事、监事和高级管理人员获取的薪酬为1159万元，2014年同期则为1239万元，共减少80万元，同时多家银行对于管理人员薪酬的支出也大幅度缩减。

一位股份制银行支行风控经理向笔者直言，对于基层员工来说，所谓的薪酬下降，一方面是基本工资保持常态不见涨动，更重要的是，在经济下行过程中，不良资产量增多，很多“窟窿”需要分支行的业绩来抵，如此一来，基层员工不仅面临了更大的压力，一些应得的奖励也随之减少。

2 不良资产吞噬绩效奖金

不少市场人士表示，2014年年底时，不少商业银行员工平均薪酬在40万元左右。那么，为何今年上半年出现了如此大幅下降？笔者注意到，员工年底时的平均薪酬之所以普遍走高，主要原因是其中包括了大量的高管薪酬，而在年中，高管薪酬并没有得到充分体现。

“限薪令”是造成大型商业银行出现“降薪潮”的原因之一。根据1月1日实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，中石油、中石化、中国移动等53家国有企业，以及其他金融、铁路等领域的19家企业负责人的薪酬水平，都必须在未来若干年内保持在适度合理的水平范围内。从目前的基本趋势来看，改革的方向为降低基本薪酬标准，提高绩效工资的比重，并促使薪酬结构的调整和优化。工行、建行等四大行作为国有控股企业，当然无法置身事外，均受到此方案的硬性约束。

不过，不少银行业人士直言，“限薪令”并不是要求降低员工的薪酬，而是一种薪酬体制的改革。

而对于普通银行员工来讲，一些隐利的减少可能是最直观的感受。各家商业银行开始进行薪酬制度改革，对于一些福利的发放更加谨慎。

另据公开消息显示，某国有银行近期调整全行的晋升规则和考核分配体制，员工普遍绩效降幅在30%左右。而有些分行因为不良贷款率过高，不少员工几乎无法拿到绩效奖金，只能领取4000～5000元的基本工资。

同时，在中国投资和出口驱动的经济增长模式下，当制造业出口受阻、国内市场饱和、国外市场不景气3种情形同时出现时，企业的投资率和银行的贷款率必将出现下降。随着互联网金融的异军突起，以及相关企业经营和管理手段的不断创新，中国银行业面临的竞争压力将空前加大。在这种供求双重力量的夹击下，中国银行业的利差将会缩小，银行不良贷款率上升将成为家常便饭。加大对绩效考核不合格员工的问责力度，落实调减绩效工资、降低工资等级档次，以及降低职务层次等改革举措会顺势发生，在多种因素的影响下，受到最直接影响的就是员工薪酬。

3 投奔互联网金融公司

虽然商业银行的盈利能力依旧惊人，但往日骄人的“金饭碗”反而显得有些烫手，因此逃离体制成了不少银行从业人员的一大选择。

特别是在上市银行不良资产的冲击之下，商业银行的基层及中层员工流动性大增。截至今年上半年，工行不良贷款率为，较年初上升个百分点；农行不良贷款1595亿元，较年初增长约345亿元，不良贷款率，较年初增长个百分点；交行不良贷款余额亿元，较年初上升16%，不良贷款率，较年初增加个百分点。在这样的背景下，越来越多的商业银行员工开始奔向互联网金融领域。

笔者从一家股份制银行风控部门相关人士处了解到：“一些银行员工目前正在寻求互联网金融公司风控部门的职位，现在银行降薪已经波及了基层部门，特别是不良贷款的增加，这其中的很多窟窿都需要支行的业绩来顶，基层部门员工的压力太大，日子并不好过。”此外，一家P2P平台高管告诉笔者，他本人曾在银行工作了十几年，现在不少老同事也都表示有转行的计划。

互联网金融公司高企的薪酬是主要驱动力之一，随着“限薪令”的实施，银行业的固有高收入预期被撼动，越是高管越能感受到由此带来的降薪预期压力。而互联网金融公司具有更市场化的薪酬体系，而且不会受到“限薪令”的影响。从监管机构辞职投入市场化机构的某位业内人士透露，与过去相比，他的收入提高了10倍。而对于银行业高管来说，在互联网金融公司能够获得一定的股权、期权，也成为离职的主要动力之一。

据笔者了解，目前，一名银行基层员工的月薪在1万元左右，如果跳槽至互联网金融公司，在一些薪资标准较高的企业，可能会拿到2万～3万元的月薪。

国企薪金薪酬方案范文 第14篇

第一章 总 则

第一条 为落实《xxx国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。

第二条 本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会（以下简称市_）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）。

第三条 本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市_确定的其他负责人；所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体；所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。

第四条 企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：

（一）贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理；

（二）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。

（三）坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。

（四）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。

（五）建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

第二章 企业负责人薪酬的构成和确定办法

第五条 企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。

第六条 薪酬的确定办法：

（一）基本年薪

企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。

分配系数：董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%，副职基本年薪为70%-90%。

（二）绩效年薪

绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力；辅助指标为销售（营业）增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据，辅助指标为调整依据。企业完成市_下达的业绩考核指标或责任目标，其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。

绩效年薪＝ 绩效年薪基数× 调节系数

其中：绩效年薪以基本年薪为基数；调节系数根据考核分数，在0-3倍之间进行确定。

当考核结果为E级时，其绩效年薪为0；

当考核结果为D级时，调节系数按（考核分数-D级起点分数）/（C级起点分数-D级起点分数）确定。其绩效年薪在0倍到1倍绩效年薪基数（以下简称基数）之间；

当考核结果为C级时，调节系数按1+×（考核分数-C级起点分数）/（B级起点分数-C级起点分数）确定。其绩效年薪在1倍到倍基数之间；

当考核结果为B级时，调节系数按（考核分数-B级起点分数）/（A级起点分数-B级起点分数）确定。其绩效年薪在倍到倍基数之间；

当考核结果为A级时，调节系数按(考核分数-A级起点分数) /（满分-A级起点分数）确定。其绩效年薪在倍到3倍基数之间。

凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入A级。

（三）特别奖励

市_建立企业特别奖励制度，奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。

（四）确定薪酬的限制

1、企业负责人岗位的分配系数差别限制

担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1，副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的倍确定。

2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制

企业负责人平均薪酬不高于本企业（含所属全资企业）职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的部分，列入企业负责人经营业绩记录，作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。

第三章 员工薪酬的构成 （）

第七条 企业员工薪酬，原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资（奖金）三部分构成，也可以根据其与企业签订的劳动合同另行确定。

第八条 基本工资是指企业支付给员工的，金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。

第九条 补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补收入。

第十条 绩效工资（奖金）是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。

第四章 薪酬方案的制定和审批

第十一条 企业根据自身经营特点，依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求，制订企业薪酬方案，并上报市_审批。

第十二条 企业薪酬方案的主要内容，应当包括企业发展战略目标、企业收入分配原则、机构设置、人员编制、岗位设置、薪酬构成、各层级人员基本工资和补贴津贴的明细项目及标准、绩效工资（奖金）的考核和计提发放办法等内容。薪酬方案应当分别明确本企业负责人及员工的薪酬构成。同时，在编制说明中，明确企业负责人及员工在薪酬总额中各自所占比重和所对应的会计科目，以及跨年度发放的绩效工资（奖金）全额预提、核定发放及账务调整的时间和具体做法。

第十三条 市_对企业薪酬方案进行审批。

国有独资企业、国有独资公司根据其在市_审批的方案在企业内部执行该薪酬方案。

国有控股公司的国有产权代表根据其在市_的审批方案，按照有关规定在董事会或其他决策机构会议上充分发表意见，董事会或其他决策机构对薪酬方案表决通过后执行。

第十四条 审批后的薪酬方案，原则上不得调整。若企业因客观原因确需调整，应重新报请市_批准。

第五章 薪酬总额预算管理

第十五条 企业应根据市_批准的薪酬方案，实行年度薪酬总额预算管理。按照全面预算管理的要求，结合企业年度经营目标和本规定及其它文件的规定，编制科学、合理的企业年度薪酬总额预算。企业在编制企业年度薪酬总额预算时，应该听取职工代表的意见，并在向市_报批的材料上体现。

年度薪酬总额预算中，应分别设置企业负责人薪酬预算和员工薪酬预算，并且按照本规定的相关要求，体现企业负责人薪酬与员工薪酬在增幅上的关系和差别限制，以及各负责人之间的薪酬差额限制。

企业年度薪酬总额的增长率，不高于企业劳动生产率增长率，不高于企业经济效益增长率。

第十六条 企业应当在每年的3月30日前，将本年度薪酬总额预算和预算编制说明报市_核准。

国企薪金薪酬方案范文 第15篇

关键词:国有企业; 人力资源管理; 组织创新; 机制创新; 业务创新

Abstract: Human resources management is a system, flow of work, the result has practical and feasible, not accomplish at one stroke may have to follow routines. With the rapid development of economic globalization, state-owned enterprises are facing all sorts of human competition pressure based on the special social mission, responsible for state-owned enterprises must change the passive situation of the traditional human resource management, proactive, targeted to the innovation of human resource management, explore the potential of human resources, in order to seek the dynamic enterprise value-added advantage, serve the overall competitiveness of state-owned enterprises to improve.

Key words: state-owned enterprises; human resources management; organization innovation; mechanism innovation; business innovation

中图分类号：文献标识码：A 文章编号：

一、国有企业人力资源管理创新的现实动因

现代管理科学普遍认为, 要搞好一个企业需要四大资源: 人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础理论出发, 研究表明, 传统的竞争优势资源, 如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。人力资源的主体是人及其组成的组织, 客体也是人及其组成的群体, 人力资源管理对象—— 人是企业中最活跃、最可增值的价值要素, 具有异质性和主观能动性的特质, 其细微之处令竞争对手难以模仿而成为最具竞争力的企业资源。正如近代历史经济学家马歇尔在他的代表作《经济原理》中提出的, “所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”人力资源是现代企业竞争的核心, 客观上要求创新企业人力资源管理理论。

二、国有企业人力资源管理创新要点

1. 组织创新: 单一模块与系统创建并举

强调人力资源部在组织中的核心地位。人力资源管理者的专业化和职业化程度, 直接关系到人力资源的利用水平和效益, 决定了国有企业人力资源管理必须以专职部门, 即目前广泛设立的人力资源部为管理核心。根据国有企业内部分工, 人力资源部及其人员首要的任务是运用人力资源管理专业理论和技术手段, 完成诸如人力资源规划、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专职工作。此外, 作为企业核心部门,人力资源部肩负着组织变革与发展、组织结构设计、文化建设、团队建设等人力战略职能, 需要系统分析企业内外部人力资源结构及所处环境, 完成人力资源管理制度设计, 并接受反馈意见, 优化现有人力资源战略计划, 为企业高层管理者提供人力决策参考。

强调其他部门和人员在人力资源管理上职责并行。人力资源管理是一项专业性强、业务面广、决策度高的工作, 人力资源部必须主动意识到它不是单一部门所能完成的工作, 并力图将人力资源管理是所有管理者职责的概念传递给企业各级人员。事实上, 人力资源管理实践显见, 企业人力资源各项工作不是由人力资源部完成, 而是由各级直线经理做出的。这说明人力资源管理与企业其他部门的密切联系, 尤其国有企业, 机构复杂、高层人事安排行政配备, 各部门之间联系更为紧密。为此, 要将国有企业人力资源管理定位为以专职部门为核心, 高层经营者、直线管理者、员工相配合和沟通的共同职责。在组织层面, 从垂直角度考虑到“战略层—管理层—操作层”的分工, 从横向角度考虑各部门间人力资源决策流程明晰化。国有企业高层经营者要认识到人力资源管理的重要作用, 并用行动来支持人力资源活动; 直线经理则应积极参与和配合人力资源管理的实施, 包括人员招聘、绩效管理、组织变革、组织结构调整等。

2. 机制创新: 组织目标与员工价值共生

营建人性化诉求关怀机制。企业管理活动应服务于企业总的经营目标, 人力资源管理也不例外, 这一点毫无疑问。根据现代人力资源管理理论, 企业和员工有着各自的利益和价值目标, 但是两者又相互制约。如果企业员工职业满意度不高,士气低落, 企业目标很难实现; 如果企业目标不明,企业员工则看不到职业前景, 将不思进取或放弃企业。尤其国有企业, 所有制的特殊性决定员工有着强烈的“主人翁”情结, 对企业关怀要求也会更高。顺应国有企业员工多元化特点, 应建立国有企业人力资源人性化诉求关怀机制。这一机制至少可经三种途径实现: 一是通过企业战略目标分解, 让员工明确自己职责任务, 由此联结起企业和员工的诉求机制; 二是通过企业文化价值观引导, 保证企业文化导向与员工价值观一致的人文关怀机制; 三是通过岗位分析与人员分析, 设计出能体现个体价值的人力资源多元化管理机制。

创建多维动态的激励机制。国有企业激励机制是调动有价值的人力资源潜能, 提高工作效率和效益的关键。从心理学的角度看, 每个人都有自我被承认、肯定、需要的心理需求, 尤其在国有企业, 尊重职工, 体现职工主人翁地位, 员工才会对企业产生真正的感情, 企业团队精神和凝聚力才会形成, 也才会实现员工与企业共生。

构建过程优化的绩效管理机制。绩效目标是绩效管理机制的起点和归宿, 为确保国有企业各级管理者和员工围绕企业战略和经营目标开展业务。首先要对国有企业目标具体化、量化, 然后根据企业部门及人员职能、职责分工进行目标分解, 形成各部门与各岗位的具体绩效目标。在此基础上, 根据企业管理者和员工各自的工作特点, 制定具体的工作规范与绩效考评标准。然后, 根据绩效实施情况, 从员工、工作团队、部门和企业四个层面上展开绩效分析和评价, 其中尤其应偏重对企业总体绩效和员工绩效分析评价。这一过程实质是意见反馈过程, 通过优化企业绩效管理过程, 平衡企业与员工利益, 这是实现企业目标和员工价值共赢的又一有效机制。

3. 业务创新: 战略举措与技术事务同重

人力资源管理职能的发挥对于国有企业发展起着重要的支撑作用, 客观上要求与企业总体发展战略相匹配。将人力资源管理业务定位从传统的维持、辅助作用上升到战略高度, 业务范围突破传统的“人事”转向服务于企业整体战略。这种战略业务举措涉及: 其一, 参与战略规划。务求从国有企业实际情况出发, 了解企业未来发展战略、预期目标及实现方案, 分析得出企业下一阶段需要什么样的人员, 这些人员应该掌握什么样的技能, 具备什么样的素质等, 从而围绕企业整体战略目标实现人力资源参与; 其二, 参与组织再造。务求站在企业整体战略高度, 对国有企业优劣进行分析, 并经高层领导、直线经理及人力资源部专职人员重新设计, 再造与企业战略相匹配的组织结构, 这对消除国有企业机构臃肿现象具有特别重要的意义; 其三, 参与运营计划。务求考虑到国有企业员工利益, 对员工工作跟踪与评估, 并作出客观公正的评判, 以此作为决定员工去留、工作岗位调换、员工培训、聘任新的专业人才等的依据,员工运营计划有利于改变国有企业人浮于事的现象[ 4] 。人力资源管理战略性业务举措三管齐下, 直接服务于国有企业整体战略水平的提升。

三、结语

技术性手段的应用和技术水平的发挥, 对人力资源管理业务能力具有直接作用, 其重要性不言而喻。为此, 国有企业应在已趋成熟的人力资源管理业务的基础上, 运用多种可行的技术手段, 提高业务能力, 包括: 其一, 采用目前应用较成熟的ERP、CIMS 系统和其他信息技术手段, 实现国有企业各级管理人员对人力资源的共享, 降低企业人力资本管理业务成本, 提高管理质量; 其二, 采用专业技术手段, 使国有企业人力资源管理业务更趋规范。例如, 运用宽带薪酬、技能薪酬、绩效薪酬法, 灵活设计员工薪酬福利, 解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题; 运用经营者年薪制、员工持股计划、期权期股法, 提高员工对企业长期发展和经营效益的关注度; 运用平衡计分卡模型, 将考核方法精确量化, 实现企业员工绩效管理和岗位人员战略绩效管理; 运用定量与系统分析法, 将人员编制、财务预算、技术改造和流程管理结合, 提高人力资源管理业务层次; 其三, 采用法律手段作为人力资源管理业务的制度保障, 以此构建平等的劳资关系,赋予员工就业权利、学习成长发展机会, 解决国有企业人力资源管理业务中员工忠诚度不高、人员流失、人工成本刚性递增等问题, 实现劳动关系与财产关系和谐的企业人力资源管理。

[ 参考文献]

[ 1] 王立伟. IBM 调研对人力资源六大建议[ N] . 东方早报,2005。

[ 2] 林泽炎. 当前企业人力资源管理制度建设的几个特点[ N] . 中国经济时报, 2004。

国企薪金薪酬方案范文 第16篇

【关键词】国有企业薪酬管理体系

1国有企业薪酬管理体系中存在的问题

薪酬绩效考核客观性不足

尽管目前国有企业的薪酬体系中设有绩效考核的标准，但过于笼统，指标不明确，而且大多是不可量化的指标。例如在百分制的绩效评估过程中，容易受到考核人员主观意识的影响。员工在自主评分和相互评分的过程中，一般员工秉持“大家好才是真的好”的原则，部门领导为避免员工的不满情绪，一般都采取“平均主义”的策略，各种不同的问题叠加在一起导致绩效考核的计划流于形式，没有公平和客观可言，造成了内部薪酬的不公平和员工工作的热情不高。完善的薪酬体系不只包括工资和福利支付多少的相关规定，还包括发放的实现形式，正因为如此就应有相应的薪酬体系予以支撑。

岗位薪酬分级差异不合理

现有的薪酬体系呈分级形式，从分级来看，薪酬等级和间距的差异是不合理的。部分员工其工作岗位与其技能的水平对应有不合理之处，或者薪酬等级没有被设置到一个合适的水平。分档工资各级差别的不合理，不能激发员工对薪酬分级差异的关注和重视。不同工种在企业中的角色和作用是完全不同的，尽管国有企业中有教育津贴和职称补贴，但是专业技术职称评估缺乏明确的标准和一定的透明度。而且相对固定的工资数额占个人总收入的比例重，对发挥薪酬激发员工工作积极性和创造力的功能受到限制，所以国有企业的薪酬结构组成部分的比例设置也缺乏合理性。

缺乏有效的激励机制

早期发展阶段中，相对于地方层面国有企业设定的薪水更高，因此使得其在当地内部的竞争力较强。当客观上要求与企业的业务发展和投资扩大同步适应，而之前借助的工资支付体系已经不能满足单位不断增长业务目标的需求，当企业发展到上升阶段时势必会带来滞后的影响。在对待工作负荷相对不高的员工时，目前拿到的工资数额是高于现有的平均工资数额的，但面对工作负荷程度相对较高的员工时，尤其是中层管理人员和后勤服务员工的工作强度，现在执行的工资标准就仅是“上班工资”，当前的薪资结构仅是基本功能的作用，缺乏长期的激励功能。

2国有企业薪酬管理体系优化设计的保障措施

建立良好的薪酬信息沟通制度

良好的沟通作为对促成同一目标完成的有效手段和方式，可以实现单位和在职员工两者的密切关系和相互协作。在上述两者沟通的过程中，薪资是不可或缺的关键因素，从而形成使得企业的薪资管理成为单位和职工之间高效而专业的沟通形式和渠道。对企业原有的薪资管理进行优化设计和完善后的制度下，单位将下发给职工薪资的具体条目及时准确地告知员工，对此职工根据自己付出的劳动与所得进行配比，将感受到的公平待遇或满意度及有关意见再反馈回企业的有关负责人，使得整个平台在企业和员工中间搭建非常良好的沟通桥梁，实现双向的、互动式的沟通。同时，企业应该建立多种信息沟通渠道，并且随时维护渠道的畅通，及时地将收集和获取的信息反馈给有关员工以知详情，同时借助大部分职工经常关注和使用的沟通方式，将具体的信息内容和收集方式告知员工。

营造以绩效为导向的薪酬文化

伴随着企业的成长中，会逐步地形成具有行业特征结合企业特色的企业物质文明和企业精神文明。作为企业制度文化中以绩效为核心的薪酬文化，是为了提高企业员工的服务意识和团队意识，而主张实施一种全新的薪酬文化，是为了让员工获取个人的报酬与实现职业的发展，所以国有企业应该打造一种独具特色的企业工作氛围：内部创建以实现公司发展目标和职工个人职业发展规划相协调的工作机制，以绩效作为考核评价指标确定员工薪酬和对管理者完成公司业绩的要求，这样可以较大地激励员工的工作积极性。奖惩分明是绩效薪酬文化的最主要特征，敦促员工多了解有关薪酬文化的知识，打造一种和谐凝聚的工作氛围，改善员工的工作环境，对于员工承担更多责任上发挥更大的积极主动性，对于客户需求尽量百分百满足，这样就能够更好地实现企业取得经营价值和拓宽市场的目标，同时为企业发展目标和职工个人职业发展规划的协调机制创造了有利条件，使企业的工作氛围更容易受到员工的欢迎，从而对员工产生巨大的激励作用。

建立薪酬与绩效管理的对接机制

倘若需要对企业的薪酬管理体系优化，但是企业没有基础的绩效考核评价指标以及与之对应的相关规范制度。这样背景下的薪酬管理，是实现不了薪酬具有的基本激励功能的。即使有关单位做了工作分析与绩效评估的考核工作，同样不能达到激发企业职工工作积极性和技术创造力的目标。许多企业考虑到同样的工作会对企业的认同感分为不同的层次，对分工不同职业之间的结果进行比较，从而体现在不同的职位上，对确定不同职位的评估具有非常重要的参考价值。绩效考核指标可以比较员工的工作目标和成果，并考核是否按照计划该进程要求的效率和目标来达成工作任务。因为工作分析是绩效评价的基础工作，而绩效评价对于企业的薪资管理来说是很重要的环节，所以这三者之间必须保证做好每一步，才能让接下来的工作顺利开展，实现管理目标，对它们关系的有效结合可见是至关重要的。

3结语

在企业管理中，如何合理完善的协调分配好人力资源是首要重要的，而如何设计出一套合理又完整的薪资结构是人力资源管理中的重点工作内容。而相对完善的薪酬管理设计是把将企业的经营目标和发展规划与企业员工的工作效率和工资业绩有效结合起来的。企业为了获取所需的人力资源，必须设定符合实际情况的薪酬管理制度。同时，对于企业来说，人力资源决定着企业能否长远健康发展，严谨的企业管理体系和完善的薪资结构设计对于企业和员工都是意义重大的。

参考文献：

[1]龙立荣,邱功英.基于员工偏好的福利分类及其影响因素研究[J].管理党报,2013.

[2]张令,唐玉凤.“80后”员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业,2012(10):92~93.

国企薪金薪酬方案范文 第17篇

企业创造社会财富，人才支撑企业发展。国企是共和国的长子，为我国的经济建设做出了巨大贡献，随着我国社会主义经济体系的建立，国家拥有国有资产和发展国有企业的目标更多地转化成维护社会稳定和经济发展，与此同时，如今国有企业的不足之处也是日渐显现。

市场竞争越来越激烈，国有企业的生存环境也愈发具有挑战性。特别是在网络信息如此发达的时代，信息的高效流通让企业信息更加透明化，国有企业在应对时代快速变迁的情况下，要审时度势，适应变化，积极改革。网络信息时代背景下的国有企业人力资源关系

在这个信息迅速更新的时代，网络的普遍运用带起了世界的灵活跳动，网络连接了五湖四海，沟通了人们之间不分肤色不分国度的交往。随着时代的前进，作为中国经济最为重要的一大支柱——国企的发展与改革牵动着每个国人的心，国企的发展方向代表着中国经济的变革方向，传统的国企人力资源体制与现代网络时代的经济发展无法很好兼容。信息技术的发展改变了人民群众的生活方式、学习方式和工作方式，对经济产生极大良性促进作用，人力资源的开发与利用在信息时代有其特有的方式与意义，是社会发展和经济增长的重要生产要素。当下我国国有企业人力资源改革迫在眉睫，国企存在的问题广为诟病，研究规范治理国企人力，合理开发员工潜能，加开国企改革提升核心竞争力。

网络信息时代重要的是关系网络、关系人，信息化时代是当今时展的大趋势，代表着先进生产力。网络信息化时代历史背景由大机器、大工业和大量人员所从事的大规模流水线生产方式不再是主流，而第三产业即服务性产业将明显增加，信息类无形产业将成为关键资源。国有企业的改革发展对整个社会转型有举重若轻的作用。

国企人力资源管理体制现状

国有企业在市场经济中占据主导地位，是市场经济制度的重要组成部分。随着_的一系列针对国企改革的政策推出，国企改革直接触及到“人力资源”的改革问题上，解决关于人才应用的问题好比切准问题的大动脉。由于历史的原因，我国国有企业在人力资源制度设计上关于人才选拔机制、薪酬激励制度、绩效考评制度和执行系统等一直以来存在很大的矛盾，首先国企和政府运作体制存在模棱两可、亦官亦商的情况不容忽视，在面对政企难分的特殊商业环境下，国企长期以来一直有政府兜底，这给大部分国有企业创造了“底气足，不怕亏损”的侥幸心理，最直接的反应就是国企效率低，人浮于事的现象屡见不鲜。国企在人力资源管理结构中主要出现的问题如下：

制度设计僵化，缺乏创新管理

国企的顶层设计决定了人力资源变革的有效性。国有企业在人力资源管理中最为突出的“二元治理”结构是值得商榷的，组织管干部是最深层次的管理问题，企业领导层的选拔、战略决策、考核绩效等都要融入国有企业独特的背景来参考决定;这与单纯的“人力资源管职工”无法一概而论。

因此，国企人力资源改革应从管理层人力资源和基于人力资源专业职能层面两个方面着手，这种情况下，对不同层级、类别的人力资源提出考虑。而当下的客观情况表现在国有企业对人力资源管理不够重视，企业领导层更关注企业财务、资金流动等宏观决策方面，对于人力资源的管理仍是停留在人事部门的程序招聘、相应培训、社保等日常工作，缺乏对人才的挖掘，人才价值的充分挖掘使用。

核心人才流失严重，国企吸引力下降

20%的优秀人才创造了企业80%的财富，优秀人才是一个企业创造价值的核心成分。曾经的国有企业因为其特殊的背景让大量优秀人才趋之若鹜，但是随着_关于深化国企改革的进程加快，国有企业核心人才流失的进度也愈发加快。首先值得一提的是国企职工的实际收入下降使国有企业的竞争力在网络信息时代下相较于民营企业、外资企业的竞争力大为下降。20世纪末国有企业改革给国企带来十多年的繁荣昌盛，国企职工拿着十分不错的薪水，除此之外丰厚的国企福利更是羡煞他人，账面工资再加上隐形工资的补充吸引了一大群优秀人才走进国企，挥洒青春与热血。

自从党的十八届三中全会以来，我国国企开始了紧锣密鼓的改革进程，在人力资源改革方面最直接的影响就是规范和限定了国企工资福利、津贴补助等，改革后要求员工的高福利受到控制，实际收入的下降和工作压力的提升并不能留住更多的人才。曾经的国企由于较小的工作压力、稳定的工作预期和丰厚的实际收入是许多人眼中稳定高薪的工作单位，而现在国企的效率低下、盈利不足且处于改革深水区，实际收入的下降和工作压力的提升让核心人才流失率与日俱增，跳槽、离职的现象屡见不鲜。

绩效考核设置不完善，员工退出机制存在壁垒

二元结构治理下的国有企业对员工绩效考评更多考虑的是追求政治上的稳定和谐，企业上至领导下到员工均持有一颗“但求稳定”的心。国有企业放弃了对企业经济效益和发展角度来考核员工绩效，导致企业内在变革动力不足。由于无法建立科学的绩效考核制度，企业员工并未明确自己的岗位职责、职权利益、应达到的绩效，容易造成管理混乱甚至管理无效，极大阻碍企业生产任务的达成。人力资源管理承担着领导和部门及员工的沟通和反馈责任，建立适宜的绩效考核标准，创建良好的沟通环境、及时反馈员工的绩效考评将促进企业更好的挖掘发展人才。

相对于国企员工的晋升制度，国有企业员工的退出机制也是不健全的。国有企业虽然面临着优秀人才流失的挑战，企业中却仍有不作为、不合格的冗余员工在继续恶化国有企业人才结构。由于历史的原因，国企在很长一段时间中都担负着解决国家就业问题的重任，过去许多员工都看好国企的稳定性与高福利，自从进入国企后难免会放松进取心，安于现状，甚至出现人浮于事的现象。这种情况的延续造成了国有企业人力资源在解决不合格员工退出时壁垒的产生，企业人力资源部门很难开展对冗余人员的淘汰工作，对绩效不合格、工作态度较差甚至工作能力较差的国企职工惩罚难、辞退难，强制的裁决甚至会导致员工大吵大闹或者上访。退出机制的不健全给国企员工的质量构成造成更大隐患，优秀的人才留不住，冗余的员工辞不走，人力资源结构的偏差将导致企业无法向更高效的方向发展。 企业文化缺失的后果

信息科技技术的发展离不开人的进步，企业要想紧跟时代潮流，离不开对人才队伍的建设、对企业文化的建设。十年树木，百年树人，坚持“以人为本”对企业进行经营管理的核心理念必须要建设好企业文化导向，清晰而明确的企业文化导向不仅指导企业员工的向着目标前进，也规定了员工处事底线，知道什么能为，什么不能为。

尽管国有企业在经过多年的发展变革有了一定程度的变化，但是国企文化仍是偏向平均主义、论资排辈、好求稳妥为重，这种缺乏积极向上的企业文化并不能带领国有企业真正走出亏损边缘，不思进取、不求功过的思想容易导致国企员工的工作积极性受到打击，对待本分工作不够细致用心、推诿、效率低下的情况时有发生。国有企业的企业文化确实与这些现象的产生不能说毫无关联，正是企业文化的不明朗、不完备使企业职工内心失去一杆秤来评价自己的思想，来约束自己的行为。

把握国企人力资源改革的关键点

充分的环境分析和切实可行的管理目标

国企改革任务繁重，不是一蹴而就之事，厘清改革目标必须加以分析现行所处改革环境。_在关于深化国有企业改革事宜上的政策方针指引国企改革的大方向，改革路径的探索与分析，国企需要达到的相应目标，改革实践中国企必须遵循的规章制度都是国企在变革中不可避免的思考事项。具体的环境分析包括企业的人才竞争，如何同更有吸引力的民营、外企去争夺优秀人才，获取更多的人才资源;企业的内部战略发展环境、组织运行环境等，企业发展内部战略的制定与实施影响着企业坚实的发展走向，对内部环境的分析不容忽视;人员管理效能环境、人力资源生态环境的考虑：人力资源部门的定位合适，职能清晰配合相关业务部门的工作目标计划将极大促进企业的办事效率。

贯彻管理目标从而制定详细措施

国有企业人力资源改革是一个繁杂的系统工程，企业在制定好切实可行的目标之后就需要协调好企业内部、外部的资源，对组织、人力进行有效配置。企业需要对拥有的人力资源进行细致规划，制定合理的措施规划和具体的实施步骤，国有企业需要在时间、成本、质量等方面进行控制，建立科学的管理制度。

规划人力资源改革途径

人力资源规划、员工绩效、员工薪酬、企业职工招聘、岗位培训等都属于人力资源管理范畴，国有企业根据自身实际情况，从细节入手，细分企业对不同部分存在的症结难点开展有效可行的改革行动。作为人力资源系统的不同板块，人力资源改革小组不能独立切分问题，企业在不同地方的问题难易程度和可接受的变革程度不尽相同，但是任何一环节都是人力资源系统中的有机组成部分，每个环节的改革工作都要考虑进去，并且跟随改革进程不断调整，确保改革工作的良性运作。

可行性建议的提出

国企招聘的规范

国有企业在招聘时要综合考虑企业所承受的能力，确定需要的人才数量、人才素质、岗位、薪酬，明确所聘人才要达到何种要求，规定每个岗位的需要人数及相关能力。在招聘过程中要根据企业发展目标确定招聘岗位的需求，对每个岗位所需人才考核学历、技能、就职资历、工作内容、工作环境、达成绩效成绩、道德素质来评判，慎重选择，建立合格匹配的人才对应岗位的人力资源库存。

合理设计岗位、编制，明确权责边界

对解决国企效率低下、冗余人员的一大解决措施就是要明确企业员工的岗位职责，端正员工态度，实行定岗定责制度。人力资源部门在规划岗位需求时应充分考察应职人员的资格，实现国企职工权责边界明晰，将符合要求的职工安排到适宜的岗位上，不符合岗位条件的职工退出或安排其他工作，达到人与岗位相适应、权利和职责相适应的要求。

加强对国企的人力队伍培养

打造企业文化和企业战略相统一的发展路径，结合企业内部层次结构和企业人力资源配置，从人才培养、绩效考核、薪酬激励等方面来加强对国有企业人力资源的改革程度。

优秀人才的选拔和培养是建立人才队伍的关键，人力资源部门在关于企业中高级管理层、核心技术骨干和其他潜在人才的挖掘时要针对不同类型人才设定不同的发展路径和人才培养计划。根据企业发展目标，完善内部人才的培养体系，再通过员工的绩效考核和能力素质测评综合考察企业员工工作能力。人力资源部门在完成考核后要因人制宜，加强对员工技能素质或管理能力的开发和提升，不仅注重专业度的加强，也要注重人才积累和培养。

薪酬福利需要灵活化

对国企员工薪酬的改革最能触及国企职工的神经，为了改变国企人浮于事的现象，实行企业职工薪酬与绩效挂钩的制度，充分考察员工的岗位完成绩效、工作难易程度等评定员工的薪酬。福利部分也采用自助方式而非国企全包的形式，让员工根据自身需求灵活选择，实现资源的合理配置。灵活分配国企职工薪酬福利来促进职工积极工作、努力创新，提高国企效益。

国企薪金薪酬方案范文 第18篇

关键词：国有企业；薪酬管理；企业员工

1引言

我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。

2国有企业薪酬管理存在的问题

几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：

存在薪酬机制不合理问题

在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：（a）企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。（b）国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。（c）国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。

薪酬体系缺乏竞争性问题

从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：（a）国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。（b）国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。

薪酬体系缺乏科学严谨的考核制度

国有企业中薪酬体系缺乏科学严谨的制度，主要表现在：（a）我国大部分国有企业薪酬制度考察存在随意性问题，表现为粗放型薪酬体系。对企业员工薪酬考核没有完全与员工对企业贡献度相结合起来。很多情况下国有企业领导决定了员工薪酬，使得薪酬考核失去应有的公平性、公正性和科学性。（b）国有企业在确定薪酬标准时没有对市场行情进行全面、详细、综合的调查，不能对市场上劳动力薪酬体系有个清晰地认识。国有企业也很少建立职工与企业共同进退的薪酬方案。这不能充分发挥员工工作积极性，不利于国有企业发展。

3国有企业薪酬管理对策研究

提高薪资体系内部和外部公平性

公平性在现代企业薪酬管理中占有重要地位。国有企业制定相应的体系时需以公平性为前提，这样才能充分发挥薪酬体系在企业管理中的重要作用。对于企业员工来说，公平的薪酬体系是对他们辛勤劳动最好的激励。国有企业薪酬体系的公平性能更好地激励员工工作积极性，对他们来说，自身的综合能力也会有较大提高。这会更好地促进国有企业长久地发展，形成企业与员工良好的工作环境氛围。

采取按岗位和业绩的薪酬体系

国有企业可以根据企业员工岗位差别进行给以薪酬，主要可以根据员工岗位的重要性，员工个人综合能力等进行确定工资档次和发放标准。根据企业每个岗位的差异性，合理地制定薪酬差异性，从而调动员工工作热情。国有企业还可以对企业员工考核结果进行量化考评，从而给予奖金和绩效工资的分配。通过对企业员工进行奖金、绩效考核等薪酬体系，提高优秀员工薪酬待遇，促进企业内部良性循环的竞争环境，进而提高企业发展。

让员工参与薪酬体系设计

我国大部分国有企业薪酬体系是由企业领导层讨论共同决定的，企业员工参与共同决策机会很少。在国有企业中让员工参与薪酬体系，建立企业与员工合理地沟通桥梁，员工就会更加理解和接受企业的薪酬体系，让员工感受到在企业的重要性。这有助于企业内部团结和稳定，对国有企业长远发展发挥着重要作用。

4结束语

在市场经济中，国有企业对我国经济发展发挥不可替代的作用。对国有企业薪酬管理在人力资源、薪酬体系制定等方面进行阐述，将对提高企业员工工作积极性、优化资源配置等方面产生重大影响。国有企业薪酬体系优化将提高企业在市场中的竞争力，为社会经济发展创造更多的价值，实现共同富裕的愿景。

参考文献：

[1]翟翠霞.人力资源开发与我国经济增长关系的实证研究[J].统计与决策,2012．

[2]易光华.企业薪酬管理的基本原则与策略[J].财经界,2016．

[3]马丹,肖雪.薪酬差距问题的研究、回顾与展望[J].现代企业,2016．

[4]马建军.企业战略性薪酬管理的策略研析[J].东方企业文化,2015．

国企薪金薪酬方案范文 第19篇

一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工合理的待遇，依照以下原则制定本制度：

1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高劳动生产率，依据岗位责任，在对员工能力及业绩进行考评的基础上，给予必要的薪酬。

2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。

3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。

二、薪酬体制

1、薪资标准确定：公司依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素确定个岗位薪资标准。

2、年薪制：由总经理确定年薪标准（一般一年确定一次）。

（1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。

（2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的30%作为绩效工资，其余70%按月平均发放，年终根据工作完成情况核算绩效工资发放额（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。

3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核，总经理审批。

（1）月薪制对象：除实行年薪制工资以外的固定在编员工。

（2）月薪标准：根据员工能力、岗位重要程度、难度确定，行政人事部审核，公司总经理审批。

4、日工资制：临时雇用的施工工人。日工资制工人不属于公司固定员工，其工资标准由工程部拟定，经主管副总经理批准后执行。

5、公司固定员工分类：

（1）高层管理人员：总经理、副总经理

（2）中层管理人员：部门经理、项目经理

（3）专业技术人员：造价师、设计师、工程师、预算员、绘图员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳等

（4）业务人员：市场开发人员、采购员

（5）行政后勤人员：文秘、仓管、保安、杂工、清洁工等

三、薪资结构：固定员工薪资由基本工资+加班工资+奖金+补贴组成。

1、基本工资：

（1）贯彻“因事设岗，因岗定薪”原则，行政人事部根据岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准，由总经理审批。

（2）每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定，中层管理人员的基本工资等级由总经理确定。一人担任多个职务的，按照所担任最高职务确定基本工资等级。

（3）基本工资标准：

高层管理人员实行年薪制 类别 中层管理人员 专业技术人员 业务人员 行政后勤人员 9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级 2、加班工资：因公司业务需要，目前公司未实行五天工作制，发生的加班公司根据不同岗位给予加班工资，加班工资发放标准：

类别 工程部、项目部 其他部门 六级 五级 四级 三级 二级 一级 3、年资津贴：（由总经理确定按实际年资计算或自本制度批准施行之日起计算年资）

（1）员工在公司工作每满一年，给与相应年资津贴：员工50元/月，部门经理100元/月。

（2）年资津贴不得超过500元/月，超过者按500元/月计算。

（3）年资津贴调整：由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行。

4、奖金：

（1）全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，每月无迟到（无在上班时间开始后到岗的情况）、早退、旷工、未请病事假、无迟到或缺席会议、无忘打卡补签、领导安排的.加班无不参加的情况，当月奖励100元。

（2）绩效工资：

（3）项目奖金：

（4）年终奖：由总经理根据企业当年效益及个人绩效、贡献程度评定，评定标准及奖金标准由总经理确定。 ①优秀员工奖 ②优秀管理人员奖

5、补贴：

（1）异地工作补贴：员工被派往外地工作的根据岗位以及工作地域给予200元至1000元补贴。具体标准由员工直接上级提出申请，填写员工薪资调整审批表报总经理审批后交财务部执行。

（2）其他补贴：由总经理根据工作需要确定补贴种类、享受范围和标准。

四、薪资的发放：根据公司薪资管理的具体情况，针对薪资管理的重要性、机密性和高度准确性，确保薪资发放的有效运作。

1、员工薪资采用月给制，薪资计算时间：每月1日至月末。

2、新进员工于报到之日起计薪，25号后到职者，当月薪资并于次月薪资发放。

3、试用期员工工作不满5日离职的，不发给薪资。

4、试用期员工无奖金和补贴（试用期内派往异地项目部工作的除外）。

5、薪资审批办法

（1）各部门员工每月的薪资，由财务部负责统计审核后，报总经理审批。

（2）薪资发放时间：每月工资于次月15日放，如遇节假日则提前发放。

（3）薪资发放方式：除零星工资以现金支付外，其他所有员工工资均以工资卡形式发放。

五、薪资调整

（一）基本工资标准调整：员工基本工资调整其直接上级提出，填写《职位薪资调整表》报请总经理审批。

1、升职、降职：

（1）员工提升为高层管理人员时，改为年薪制；

（2）员工提升为中层管理人员，其基本工资调整为与原基本工资额相近较高一级标准；

（3）中层管理人员降职留用时，基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级标准。 2、绩效考核：

（1）员工连续5个月绩效考核被评为A等的，基本工资晋升一级。

（2）全年月度考核超过8个月（含）被评为A等，且全年无被评为的D等和E等的，基本工资晋升一级。

（3）月绩效评为E等的，次月绩效考核仍不能达到C等的，基本工资降低一级；一年内基本工资降低两次的，予以辞退；基本工资已为最低级，月绩效考核被评为不能胜任的，予以辞退。

（4）连续2个月绩效考核被评为E等的，给予辞退；

（5）连续三个月绩效考核被评为D等以下的予以辞退；

（6）全年超过6个月绩效考核为D等或以下的，予以辞退。

3、评优：被评为年度优秀员工、优秀管理人员的，于获奖励次月起基本工资晋升一级。

4、违纪：违反公司制度，给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的，视情节降低基本工资级别（由所在部门提出降低工资级别意见，报总经理批准执行）。

（二）加班工资调整：员工升职或降职或岗位调动时由直接上级提出调整申请，报总经理审批。

（三）紧急调薪：公司遇重大经营、财务等方面的问题，经公司中层以上管理人员会议讨论通过，总经理批准可紧急调薪，但调薪幅度不得超过30%。

六、工资查询

发放工资时要附上工资组成及扣款项目明细，若员工发现当月工资有误，可向财务部查询。

国企薪金薪酬方案范文 第20篇

【摘 要】 2012年下半年，酝酿了8年之久的收入分配体制改革总体方案再次引起社会各界的普遍关注。提高国企的利润上缴比例，限制国企高管和部分员工过高薪资水平的呼声高涨。而瑞安市国有企业近年来却由于薪酬分配不合理，重要岗位、关键人员的薪酬明显低于市场，致使人才大量流失，更是招聘不到社会上的优秀人才。一边是限高的呼声，一边是人才的大量流失，针对这一现象，本文首先分析了瑞安市国有企业薪酬分配体系的现状和不足；并在此基础上提出了以人为本的国有企业薪酬设计方案。

【关键词】 国有企业 薪酬体系 绩效 以人为本

一、引言

人才是企业最重要的资源，是企业具有核心竞争力的主要因素。企业在激烈的竞争中能否胜出，最主要取决于是否拥有一流的人才。然而，每个企业都难免面临人才的流失，现今，国有企业人才流失尤为严重。如何留住人才，如何吸引市场上的高素质人员加入国有企业的队伍，如何有效地调动和激发员工积极性提高企业的经济效益，其薪酬分配体系设计的合理性显得至关重要。本文结合瑞安市国有企业的薪酬分配制度对国有企业薪酬制度设计进行探讨。

二、瑞安市国有企业的薪酬主流模式及其不足

（一）瑞安市国有企业的薪酬主流模式

瑞安市国有企业的薪酬主流模式是在岗位价值基础上构建的岗“效”工资 。这种薪酬模式是岗位薪酬模式的升华版，是以岗位的重要性以及该岗位对企业的贡献价值作为衡量薪酬的主要依据，即在确定员工的薪酬时，首先要对岗位本身的价值做出客观的评价，再根据评价结果确定岗位薪酬等级，然后根据岗位人员的技能（技术职称）、工龄差异赋予一定比例的薪酬。

岗“效”薪酬模式主要包括三个部分：（1）岗“效”工资。根据员工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣和工作强度大小评定后而确定的工资，是员工工资收入的主要组成部分。岗“效”工资一般实行同岗同薪，岗变薪变制。（2）工龄工资、职称技术津贴。根据员工工作资历和为企业服务年限以及职称的高低确定的工资，这部分工资所占比例较小，大约占总薪酬的5%。（3）节假日等福利费。发放金额全体人员均等，大约占总薪酬的5-10%。岗“效”薪酬模式实现了同岗同酬，企业内部类似岗位公平性较强。同时彻底摈弃了论资排辈的旧习，有益于调动员工的积极性，营造进取向上良好的企业氛围。并且这种薪酬模式考核简单、计算简便，不仅人工成本节省，每个员工对自己的薪酬均能如实掌握。

（二）瑞安市国有企业薪酬主流模式的不足

虽然在岗位价值基础上构建的岗“效”薪酬模式相对于单一的年功薪酬模式有了较大的改进，但是仍然难以满足现代企业发展的需要。内部激励不足，缺乏市场竞争性等缺陷明显，主要表现为以下几个方面：

1、.薪酬标准普遍偏低

目前瑞安市国有企业的薪酬标准普遍偏低，尤其是关键人才、高素质以及市

场稀缺性人员相对应的薪酬普遍低于市场。人才容易流失，一有机会，这些关键人物就会另谋高就，而企业对市场上高素质人员又缺乏吸引力。

2、.薪酬级差较小

各等级间差距不大，平均主义的现象仍然较为严重。没有很好的体现不同级别之间的责任、风险的大小，难以激发员工、尤其是中高层管理人员的工作热情。而部分低素质人员则可能对企业产生极度的依赖感，长期以往，恶性循环。

3、.不能很好体现岗位之间的薪酬差别

同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有很好的体现岗位之间的差别，导致部分员工的实际价值与相应的薪酬不对等。容易出现由于专业的原因或岗位的需求，一个员工长期得不到晋升，尽管本职工作十分出色，个人能力很强，而由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值，其收入水平很难有较大的提高，从而影响其工作的积极性。同时也存在岗位设置需求聘用的人员，该人员能力根本无法达到却同样享受该级别的薪酬。

三、如何科学合理地设计国有企业薪酬分配方案

从瑞安市国有企业薪酬制度实践中，针对其现状和不足，可以从以下方面科学合理地设计国有企业薪酬分配方案。

（一） 薪酬水平市场接轨

第一，通过调研掌握市场薪酬行情。比如，通过对同行业、相关联行业、市场上规模相当的其他企业的类似岗位薪酬水平进行调查，将其调查结果作为以岗位效益为主的员工薪酬设定的参考依据；搜集各级别专业技术人员的市场薪酬水平，作为专业性人员、技能高低决定工作效率为主的这类员工薪酬定位的重要参考依据。第二，在充分调查，切实掌握行情的基础上，根据企业自身的发展战略、人才策略、实际承受能力等综合因素，采取适当高于、等于或略低于市场水平的薪酬。同时，要时时掌握市场薪酬行情，根据其变化对企业薪酬设定及时进行调整。尤其是企业核心人物、关键岗位、市场上稀缺人才的市场薪酬标准要准确地掌握，对其薪酬需根据市场动态不断加以修订完善，使其与外部市场保持高度的匹配，确保薪酬外部竞争力，以期达到稳定、保留企业内部优秀人才的目的。

（二）薪酬绩效挂钩

工作效益与薪酬紧密挂钩，将目前的同岗同酬转变为同效同酬，在每个岗位、每个专业领域设置级别，不仅强调岗位价值，更突出个人能力及其对企业的贡献，使高素质、高技能、高效益的员工获得高报酬，使人才的价值在薪酬分配中能够得到真正的体现，避免了因岗位限制导致薪酬分配不公的现象，突破了岗位不变薪酬不变的局限，充分调动了员工的工作热情，使之更好的为企业服务。当然这里所指的绩效范畴不仅仅包括个人的工作效益，更是涵盖了团队的整体效益。因此评价时要综合个人与团队，强调个人对团队效益的贡献率。需要强调的是，在推行薪酬绩效挂钩的同时，企业必须建立健全相配套的考核机制。科学有效的考核机制是薪酬分配体系得以成功运行的前提，如果绩效考核机制不完善势必造成新的不公平，从而导致制度失效。设置考核机制时，要重视可操作性，考核指标细化程度适宜，尽量采用量化的方式进行考核，使考核结果趋于明朗化，以致更加公平。

（三）薪酬模式综合多元化

集合多种分配模式的优点，结合企业自身的特点，规划出灵活多样的分配模式。岗位性质的差异、专业的差别、个别员工的特殊性，如采用单一的薪酬分配模式不一定都适用，存在局限性。因此，企业宜采用综合性、多元化的薪酬模式。对于生产人员可采用在质量基础上推行计点到位、绩效联酬的分配模式；对于销售人员可采用市场化的绩效薪酬模式，对于专业技术人员可采用结合技能的绩效薪酬模式，而管理人员则可结合职务级别采用“岗”效为主的薪酬模式，并将中层干部的绩效工资与部门绩效全面挂钩，注重整体效益和团队建设。是否有效的激励员工，吸引和保留人才，从而实现企业目标的最大化，是评价薪酬体系设计合理性的主要指标。因此企业薪酬模式的选择应遵循自身的战略目标、企业文化等因素。

（四）重视福利薪酬，创新激励形式，推进人文关怀和精神激励工程建设

1、.重视福利薪酬

薪酬是一个广义的概念，货币性质的经济性薪酬无疑是其组成部分，而非货币性质的福利薪酬也应纳入其范畴。福利薪酬不够重视，不具有较强的吸引力是现今薪酬体系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理规划企业文化。优秀的企业文化能塑造企业良好的形象，凝聚员工的向心力，使员工极具归属感和自豪感，达到员工步调与企业目标相一致。因此，企业需创新理念，把企业文化建设融入到福利薪酬设计中。（2）营造良好的工作环境。办公场所的宽敞与否、装饰的好坏只是评价工作环境的一小部分，不属于我们设计的范畴，其软件部分的建设才是我们关注的重心所在，也就是如何营造温馨、舒心、顺心的工作环境。企业应秉承人性化的理念，并结合自身特性、员工结构层次等因素加以设计。可以通过建立职工休息室、职工书屋、健身室等设施，以提高工作环境指数，满足员工深层次的需求。（3）提供员工学习和发展的平台。关注员工的个人发展和职业生涯的规划，尽可能给员工创造学习和发展的机会，以期将员工的个人目标价值和企业目标价值有机地结合，实现双赢。

2、 .创新激励形式

激励形式老套、一成不变势必效果下降，因此不仅要加大激励力度，激励形式也要不断创新、不断更新，丰富多样且具有针对性。如对优秀员工的家属进行慰问，向其致谢，并给予温馨的礼品和一定的奖金，使其获得成就感。针对新人，推出最佳年度新人奖；针对在本单位工作年限较长的员工，推出成就奖等。同时还可以设立工作创新奖、年度业绩杰出贡献奖、合理化建议奖、最佳学习型员工奖等单项奖励方案作为薪酬分配方案的补充。

人，不仅有物质层面的需求，精神层面的需求更胜之。因此企业要了解员工的真正需求，在提供给员工具有市场竞争力的经济性薪酬的同时，更应关注员工的精神需求。关爱员工，与员工加强沟通，肯定员工的劳动成果和个人价值，尊重员工的主体地位和个性差异，重视员工的需求和满意度，关心员工的精神生活。把人文关怀、精神激励作为一项重点工程来抓，让员工真正感受到企业的关怀，真正品嚼到工作的幸福感。

综上所述，企业的背景、性质、经营环境不同，其薪酬体系设计的重点有所侧重，企业需结合自身的实际情况，高度遵循企业战略，合理规划适合企业发展的薪酬体系。随着社会的进步，企业的发展，我们的薪酬体系应随之不断调整，而营造一个既公平又非大锅饭，既符合企业实际情况又具有竞争力的薪酬体系，完美诠释以人为本的设计理念，将是每个企业薪酬体系设计永恒的课题。

参考文献：

[1]李万海.建立有效激励机制的探索[J]..人力资源管理，.2002.（12）.

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杂志邮寄地址：北京市海淀区知春路1号学院国际大厦1806

国企薪金薪酬方案范文 第21篇

由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求：

1.薪酬具有很强的外部竞争性。

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的吸引力总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

2.淡化内部公平性。

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，淡化薪酬的内部公平性。

3.薪酬构成。

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

企业薪酬体系设计作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。利织实业的薪酬管理存在的问题，直接的影响到企业人力资源的有效实施，因此需要进行应有的改革。

对于初创期的小企业来说，盈利和发展是影响生存的大问题，在这个紧要的时期，企业往往需要优秀销售人才的加盟，进而帮助企业打开市场并度过难关，但是很显然，吸引和留住这样的人才必须要通过薪酬福利来实现，所以薪酬管理和薪酬设计工作是该时期企业管理的重点内容。

其实无论是什么样的企业，销售人员都是非常重要的，所以为了更好的吸引和留住销售人员，需要对销售人员的薪酬设计特别留心。本身销售岗位就是一个流动性非常强的岗位，而且在企业中普遍担负着较大的`业绩压力与精神压力，因此在设计的过程中需要突出激励性。

一、结合发展战略。这是整个薪酬设计的第一步，主要用意在于让企业进行合理的计划，对整个企业的发展战略和企业文化与薪酬设计进行合理的结合进行评估，确保后期的薪酬设计不会偏离方向。

二、做好岗位评价。企业就可以对销售岗位进行具体的岗位评价，主要是对岗位的职责、价值、重要性、工作难度等进行合理的评定，然后出具详尽的岗位说明书，从而有效的保证薪酬设计中的内部公平。

三、参与薪酬调查。由于对销售人员要突出激励性，而且要尽量保留优秀的人才，那么提升薪酬体系的竞争力就是首要的前提。而且对于创业期的企业来说，适当的提升薪酬外部竞争力有利于淡化薪酬内部公平性带来的不利影响。目前市场上有比较多优秀的调查机构，中国薪酬调查网就是其中之一。

四、确定薪酬等级和水平。根据岗位评价和薪酬调查的结果，然后进行专业的统计分析，之后就可以据此设定销售岗位的薪酬等级，这和后期员工的岗位晋升和薪酬调整有着莫大的关联。薪酬管理的外部竞争力主要体现在薪酬水平上，因此企业对于薪酬水平的定位非常重要。

五、制定薪酬结构。所谓薪酬结构就是薪酬的组成元素，这直接关系到员工的利益分配和企业的人力成本控制，而且鉴于薪酬激励对于销售人员的重要性，通过合理的搭配固定薪酬和浮动薪酬的比例可以让销售人员的薪酬更富激励性，这有利于企业销售人员的稳定。

国企薪金薪酬方案范文 第22篇

关键词：国有企业：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意义

1.薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理制度是具体体现在企业人力资源管理过程中，对于分配原则、保障原则和激励原则的规定和执行方案，它的制定必须依据公司发展战略，结合公司现阶段发展水平，不断调整更新，真正做到有的放矢，有效的激励员工积极性，保持员工的稳定性，在育人、用人，尤其是留人方面发挥应有的效能。

2.薪酬管理的意义

薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，在帮助实现人力资源发展战略，实现企业经营管理目标有着重要的意义。从现实角度分析，薪酬管理的意义表现在两个层面，一是保持企业内部公平性，最大限度的保障企业内部员工的稳定性，积极性；二是帮助企业增强外部竞争性，使企业在外部市场上对于优秀人才的引进更具吸引力。

保持企业内部公平性，帮助企业打造一支能打胜仗的队伍。

保持薪酬管理制度的内部公平指的是员工之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是：员工关于薪酬公平性的反馈评价的高低，它可以直接体现出现有薪酬制度的设计是否合理，是否有利于增加内部员工的满意度。

通常来说，薪酬管理制度内部的不公平主要原因有以下两种情况：一是“差距过大”，如果企业薪酬管理制度内部差异过大，即对工作表现优秀的员工提供高水平的薪资标准，以此降低优秀人才的流失率，而对于普通员工的薪资水平定的较低，二者差异太大，则会降低很多普通员工的满意度，从而导致内部人员管理、合作等各方面的问题；二是“差距过小”，即优秀员工与普通员工之间的薪酬差距小于工作本身的差距，在这种情况下工作表现优异的员工，无论在工作业绩或者工作饱和度方面都远高于普通员工，但是薪资水平相差无几，如此会打消优秀员工工作积极性，将“优秀员工”退变成“普通员工”，甚至造成大量优秀员工流失。

保持薪酬管理制度的内部公平性，不仅能够有效激励优秀员工，为企业培养和锻造一批本领过硬、能力出色的骨干核心人才队伍，而且能够保障普通员工，为普通岗位和基础工作的顺利推进提供坚实的人员基础，形成一支关键时刻人才辈出，能打硬仗、能打胜仗的队伍。

增强企业外部竞争性，帮助企业稳定尖端人才吸引新鲜血液。

薪酬管理制度的外部竞争性主要体现在两个方面，一是保证内部优秀员工的稳定性，二是增强企业对于外部市场优秀人才的吸引力。企业的薪酬管理制度是否具有外部竞争性，最直观的表现就是内部优秀人才的流失率和外部招聘优秀人才时与竞争对手的优势。

薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的定位领先于市场水平；二是追随政策，薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业在制定薪酬策略是需要紧密结合工作分析情况，认真分析员工结构，确定核心岗位，也就是需要重点保障和激励的岗位，对这些岗位采用市场领先政策。与此同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握核心岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先。

企业有重点的实施领先策略，不仅有利于留用和激励现有核心岗位的优秀员工，同时对于外部市场或竞争对手所拥有的行业优秀人才资源产生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度现状

A公司现有员工2260人，执行的薪酬体系类型有薪点制、计件工资、劳动日制、年薪制以及谈判工资制共计5种。现行薪酬管理体系以薪点制、年薪制为主，谈判工资为辅，多种薪酬管理制度并存，宏观层面来看，无法形成完善的管理体系，微观层面分析，多种管理制度并行对于员工激励作用欠佳。从公司目前薪酬制度实施情况以及长远规划来看，现行薪酬管理制度不能满足于公司发展。具体来说，主要存在以下问题：

1.薪酬管理制度繁杂，未形成管理体系

A公司目前正在使用的薪酬类别有5种，执行薪点制的员工为148人，劳动日制员工为61人，两种薪酬制度下的员工人数占总人数的。结合外部市场薪酬水平的冲击和竞争压力，公司根据实际情况制定并实施谈判工资、年薪制等薪酬管理制度，但是从整体来看，种类过于繁杂不利于对公司薪酬管理全局的掌控。公司业务线以及人员类别的多样性，造成薪酬管理的无序，薪酬管理方式过于复杂反过来不利于公司对于员工的管理。

2.薪酬激励形式单一，无法形成竞争性

以公司薪点制薪酬管理制度为例分析，员工主要可以通过晋升或考取各类资格及职称证书两种途径调薪。从晋升途径来看，目前除普通员工分为6个等级外，其余职务均只有2―3个级别的差异。工资构成中的“证书”要素有利于激励员工积极考取各类证书，服务于公司资质升级及项目投标，但是并不利于充分调动广大员工的工作积极性。公司现行薪酬管理办法使用范围第二广的劳动日制，简单的以员工出勤天数作为薪资核算的依据，更是无法对优秀员工进行有效激励，对于外部优秀人才的吸引力微乎其微。

国企薪金薪酬方案范文 第23篇

关键词：薪酬管理 问题 对策

进入21世纪，随着全球经济合作的不断加强，我国也已迈入了国际发展的轨道。不同的生产方式、生存方式、生活方式对我国国企的人力资源管理工作会产生革命性的影响，尤其是对国企薪酬管理，更是提出了严峻的挑战，因此，积极开展现代化国企薪酬管理模式的改革、加快企业发展就显得尤为重要。本文将对其存在的问题及现行管理模式进行深入研究，以期提高国企的市场竞争力。

一、我国国企现行薪酬管理模式存在的问题；

薪酬激励制度是调动员工工作积极性的有效手段，但是由于我国国企的薪酬管理制度尚处于发展的起步阶段，因此，在实施过程中还存在严重问题。

（1）计量薪酬的方法陈旧

国企缺乏科学的现代化的薪酬管理的方法与理念，并未真正实现员工的薪酬与其绩效挂钩。

（2）薪酬的组成结构有问题

固定薪酬占大部分比例，激励性因素在员工身上起作用较小。

（3）薪酬管理长期以来受公有制经济体制影响严重

多数国企没有以自身实际情况为基础的科学的的薪酬管理方案。出现了人力资源优劣不分的情况。

（4）缺乏长期有效的激励手段

国企职工的总体收入水平相对稳定却比较低，缺乏科学合理的指导，使得国企薪酬结构中缺乏长期有效的激励手段。

(5) 职位设计不合理

花大价钱招聘高学历的人来担任普通职位的工作，这样既造成用人成本过高，也导致磋商其他职工的工作积极性。

(6) 只关注物质报酬而忽视精神层面的报酬。

员工经常抱怨薪酬结构不合理，很大程度上是企业没有良好的企业文化对员工的精神支持，员工缺乏主观积极性和自主创新精神，自然会要求提高物质报酬。

二、出现以上问题原因

从大的方面来说，由于国企长期处在公有制经济体制下，长期以来国企已经形成了一种依赖的习惯，使得国企的改革难以顺利展开。同时一些国有企业的领导没有充分认识到“以人为本”的重要性，尤其是薪酬管理。尽管他们口头上说“人才是第一生产力”，可事实上并没有重视解决职工的薪酬问题。传统的薪酬体系根本不考虑岗位之间存在的差异而是单独是以人为中心，随着我国市场经济的不断发展，企业体系设计已经逐步转向以“绩效、岗位”为中心。这就要求企业采用先进合理科学方法对每个岗位进行全面系统的分析和研究，使员工薪酬与绩效相关联。

三、解决问题的措施

积极开展提高企业市场竞争力的薪酬管理模式改革

国有企业必须充分认识到市场经济下市场导向的巨大作用，运用科学合理的方法设计和制定自身的薪酬管理模式。企业要以自身的经营目标为依据，针对不同的战略经营目标，制定与其相适应的薪酬管理体系。以最大限度激发员工工作积极性，给之以强大的内在动力和物质奖励；当企业发展成熟时，可以注重对产品创新和拓展市场，技术研发等岗位实行大力激励措施，同时给予其他岗位和突出业绩者配以中级奖励；当企业进入衰退期，薪酬体系的设计应着重于基本保底工资和福利保险等方面。

建立健全行之有效的绩效考核体系

科学合理的现代化薪酬管理是依据了科学合理的绩效考核结果，它能够保证较为科学、公平地给员工分配薪酬，使薪酬与岗位，与绩效挂钩，真正强化员工工作的动力。

制定满足员工需求的福利制度

国企的薪酬管理，首先应通过调查了解员工对福利的切身要求，在以员工福利期望为基础的情况下，灵活制定和变更福利计划。我国应学习外国的先进经验，在公司效益和福利总额的规划既定的基础上，结合员工的个体期望，实行福利项目组合，确保员工有更多的自主选择权。

使薪酬体系公开化，透明化。

薪酬透明化是以公平、公正和公开为基础的。保密的薪酬体系可能使其原有的激励作用不能充分发挥其作用，薪酬透明化，实际上是告诉员工公司遵循了公平公正的原则，这就保证了所有员工都可以对公司进行监督。

完善绩效考核体系

企业薪酬管理所存在的问题已经证明: 仅仅单纯靠高薪已经不能起到完全的激励作用，只有与绩效密切联系的薪酬体系才能真正充分调动员工的工作积极性。事实上不难发现，绩效考核机制不仅打破了过去计划经济体制下僵死单一的分配形式，而且个人绩效和团队绩效与员工薪酬紧密挂钩，也使得国有企业不断适应了市场经济的发展要求。

制定合理科学的员工福利制度

积极有效的福利制度可以对员工起到很好的激励作用。应注意制定福利制度应与企业整体发展目标相一致，在制定企业福利制度时，要非常注意从整体的发展目标进行研究分析，不仅要全面考虑企业的近期和远期发展目标，还要考虑企业发展所处的不同阶段，使福利制度与企业发展相适应。同时制定福利制度还要注意员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利类型的影响。高龄员工可能对退休金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工可能对带薪休假和家庭福利更感兴趣，而年轻人可能期望更多的培训和快速的晋升。所以企业对不同人员应发放不同的福利。另外，在制定福利时，应将成本控制在一个合理的范围之内。

四、结语

薪酬标明了企业所重视的人和事，因此企业领导者必须认识到薪酬的本质意义它是能够增强或挫伤员工的工作积极性、主动性和创新意识的管理活动。国有企业可通过开展薪酬管理改革，加强企业文化建设，促进员工之间的团结合作和资源共享，进而提高企业的凝聚力与核心竞争力，促进国有企业的快速发展。

参考文献：

[1]张云华.后金融危机时代国企薪酬管理改革探析[J].南昌高专学报.2010

国企薪金薪酬方案范文 第24篇

一、国有企业薪酬制度现状和存在的主要问题

1、薪酬制度不具有竞争性

国有企业薪酬水平普遍偏低，经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差，薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式。比如：2002年，我市蓝鲸企业集团在薪酬设计中，由于设计的薪酬不具有竞争性，在全厂800多名职工中，只精简了20多名职工，使薪酬没有发挥真正的作用，职工意见很大。企业在没有办法的情况下，又把20多名职工重新安排了上岗，使薪酬制度失败。由于国企经营者收入偏低，国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡，大量国企经营者流向外资、合资、民营和乡镇企业，国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

2、薪酬级别过分单一

国有企业薪酬制度的设计，主要是以“人的行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。一旦不能达到某个行政级别，工资就不可能上升。这不仅忽略了不同岗位承担不同工作职责而产生的差异性，也抹煞了不同岗位价值差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性。为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，有的企业为增加晋升机会，设置大量副职，造成因人设岗、管理岗位拥挤。如宣化区供水总公司在实施岗位工资的薪酬设计中，由于没有摆脱计划经济的影响，薪酬设计没有体现行业特点和技术特征，使其陷入了困境。在市_门的指导下，重新合理地设计了薪酬，生产、技术、劳动贡献等要素参与分配，使薪酬较好地体现了差别，调动了职工的积极性，薪酬制度得以顺利实施。

3、薪酬分配上平均主义严重

在许多国有企业中，奖金已经成为员工薪酬中很重要的一部分。奖金的规范与否，往往决定着薪酬制度是否具有激励价值。如果奖金不以公平、有效的考核为前提，不与员工的绩效挂钩，就失去其原有的意义和作用，成为表面文章。由于岗位不清、职责不明，薪酬与个人绩效没有紧密的联系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨比例也越高，薪酬没有起到激励作用，大锅饭现象严重。

4、薪酬分配缺乏系统性

国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性上。对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄的长短对工资具有决定性的影响。由于对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；对外部竞争性上的问题主要是工资水平与市场价位脱节。大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，薪酬对外不具有较强的竞争力，造成优秀人才的大量流失；国有企业薪酬个人激励性不足表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作；在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时、不到位等问题。

5、薪酬结构过于复杂

国有企业往往由于历史的原因，形成了种类繁多的薪酬项目，各个项目之间又缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础，给管理带来很_烦。每个企业都知道薪酬的重要性，员工对此也特别关注，为了顾及所有人，企业在薪酬设计时往往面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素，但选择太多等于没有选择，最终的结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。

二、改革国有企业薪酬设计与管理的理念与思路

1、应明确薪酬在市场经济条件下的基本属性

随着社会主义市场经济体制的逐步建立，国有企业薪酬理念、设计与管理必须适应现代企业制度的建立，并逐步形成“市场调节机制，企业自主决定，职工民主参与，国家监控指导”的新型薪酬管理模式。

薪酬是劳动的报酬，它是企业对劳动者为已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，并由共同协议或国家法律、法规或政策确定，而凭劳动合同支付的报酬或收入。薪酬是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式，是企业购买劳动力的成本，也是用来交换劳动者活劳动的手段，是产品最终成本的构成要素。在市场经济条件下，企业主要是通过薪酬来核算或计量生产与其他经济活动中的活劳动消耗，所以薪酬管理实质是一种成本的管理。每个企业经营都是以赢利为目的，所以要看员工为企业所创造的价值是否等于或大于该企业支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和变动部分构成。薪酬固定部分主要包括以下几方面：1、基本工资。它是以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度和不同工作在国民经济中的地位按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它是员工薪酬的主要部分，是计算其他部分劳动报酬的基础，基本薪酬的形式包括等级薪酬，岗位薪酬，结构薪酬，技能薪酬，年功薪酬等几种主要类型。2、附加薪酬。根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬。常见的有交通补贴，粮油补贴，住房补贴等。这一部分的薪酬通常是以货币形式发放的，这一部分薪酬是给予员工的生活补贴，所以应当是均等的。3、福利。为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。包括养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、优惠住房、免费工作餐、职工教育费用等。往往这一部分不是以货币形式直接发放给职工的。有一些企业认为如果员工自己放弃享受福利，企业可以节约这部分费用，而员工认为只要在企业工作就应该享受到的待遇，导致的结果就是企业既付了钱，员工还没有买企业的账，所以根本没有起到激励员工的作用。

薪酬变动部分主要包括：1、绩效工资。根据员工的业绩而计付的工资。绩效工资的作用在于鼓励员工不断提升工作效率和工作质量，绩效工资主要是根据本企业的实际情况制定出科学的考核办法而计算得出的。2、奖励薪酬。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，使企业减少薪酬成本，但没有将企业的利益同员工的利益紧密地联系起来。奖励薪酬主要运用的是分成思想，当员工领取固定薪酬时，员工增加努力程度和劳动投入而增加的产出全部归企业所有。而运用分成的思想，实行激励薪酬时，员工从通过自己努力而新增加的每一单位产品中，则可得到相应的好处，因而劳动积极性会提高。

2、国有企业改革中薪酬设计的基本思路

第一、目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额还是由上级主管部门控制，实行“工资总额与经济效益挂钩”。随着企业现代企业制度的不断完善，出资人进入企业的股东会或董事会，将对企业每年可供分配的薪酬总量自行决策。也只有具备这个条件时，企业才能建立起自主决策和自我约束的机制，企业才称得上拥有完整意义上的薪酬分配自。

第二、通过进行公平、公正的岗位评价工作，建立科学的岗位体系。通过岗位评价明确各类岗位对于公司完成发展目标的相对价值，得出岗位等级序列；而岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、行_限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。所以，通过这一系列的工作，将为企业建立与现代企业制度相适应的薪酬分配体系打下良好的基础。

第三、建立岗位绩效工资制。岗位绩效工资制是根据企业各岗位的复杂程度、责任大小、技术特点、劳动强度、工作环境等因素规定工作标准，按照企业经济效益和职工个人业绩状况，支付劳动报酬的基本工资制度。建立岗位绩效工资制是国有企业转换经营机制、深化分配制度改革的一项重要内容。

三、国有企业薪酬改革的实践与对策

1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。

第二步：岗位评价

岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行_限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。二是为进行薪酬调查，建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性。

第三步：建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构

在确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励的情况较少，特别是在国有企业。

2、通过工作分析和岗位测评，为企业提供具有竞争力的薪酬方案

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级，这一岗位等级反映了组织的价值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。它的最终结果是得到工资结构线。工资结构线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。

在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。

国有企业面临市场越来越激烈的竞争，可能会采取混和策略，也就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过于求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，可以在市场工资结构线和国企工资结构线的交点之后使国企工资结构线上方有一个上翘。也就是说，在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下，国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

3、建立多种发展通道的薪酬体系

在等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

4、建立人工成本总额调控机制

利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正比例关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道，另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。

企业改制后，随着新型劳动关系的建立，内部人力资源体系的建立应当是企业发展的关键。虽然资产清晰了，但新型劳动关系的建立应有分寸，原企业劳动者的历史贡献价值是不容分割的。

第一、建立正常化的劳动关系，特别是完善劳动合同书，规定双方权利和义务。破除人事用工身份屏障，实行雇员一体化制度，取消正式工、临时工、季节工等不平等待遇分配形式，提供公平、竞聘上岗机会。做好工作分析，根据经营需要，开发多种形式的劳动关系形式，合理调控人工成本。做好人员审计，建立部门管理者的人工成本内审制度，控制不合理无效用工和人员补充计划，促进合理流动率。

第二、建立有效激励模式的薪酬制度成为管理变革的重心。劳动关系的重新确立，为建立同岗同薪、破除档案工资定薪规则奠定了基础。在分配要素方面，引入劳动、资本、技术和管理要素，有利于建立同岗同薪、岗变薪变、效率优先的分配体系，有利于技术和管理人才的引进。改革国有条件下的定薪制度，加强人力资本市场的价格调查，用市场化的平均工资水平指导薪酬序列的作业，提高人力成本的竞争力。

第三、为了增强企业运营效果及效率，应推进绩效管理体系的建立，注重作业完成的过程。具体为：目标分解具体化、共同化、可量可估、可实现和时效性。国有企业的经营目标是完成主管部门的考核指标，实现企业和个人的功利。改制企业目标应是现实的，为股东创造权益和满足股东需求。原先指标可能“制作”成分大，现在必须踏实为之，以共同目标求共同努力和合作。

第四、改制企业的制度化建设是管理变革的另一个重心，建立和健全企业规章是管理有序化、标准化、流程化的前提。内部无规可遵，无则可循，管理必然无序。建立什么样的制度，应该按照“吸收”和“抛弃”的原则，对原有企业制度规章进行梳理，有利于发展的吸收，无利于发展的抛弃。对市场同类企业进行调研，政策制定者要按员工需求与人性化管理相结合的原则，引进新理念，创造新思维。企业以人为本，倡导人性化管理，制度建设就要从人性需要考虑。企业为生存必须不断满足客户的需求，员工正是这需求的创造者，建立“员工—顾客—员工”的需求关系模式，不断提高“员工需求”的满意度，将员工当作企业管理的顾客，将顾客换位成员工，倡导人性化管理，制度建设就要从人性的需求开始。

国企薪金薪酬方案范文 第25篇

关键词：薪酬满意度，公平理论，组织环境

一、薪酬及薪酬满意度概述

（一）薪酬满意度概述

据哈佛大学的一项调查研究表明：员工薪酬满意度每提高3个百分点，企业客户的满意度就提高5个百分点。可见，员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效及企业经营目标实现的关键。

欧美企业管理学术界通常根据公平理论和差距理论这两种理论来解释员工的薪酬满意度。Adams（1965）提出的公平理论认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果公平性。如果得失之比是相似，员工就会对自己的薪酬感到满意；如果得失之比不同，那么员工就会对自己的薪酬感到不满。而Lawler（1971）提出的差距理论认为人们会对自己应该得到的薪酬与实际得到的薪酬进行比较，比较的结果会影响他们的薪酬满意度。

20世纪80年代中期之前，欧美企业管理学术界主要根据薪酬水平满意度计量员工的总体薪酬满意度。Herbert G・Heneman和Donald P・schwab编制（1985）的员工薪酬满意度量表（又称PSQ量表），从薪酬水平、福利、薪酬晋升、薪酬结构和薪酬管理等几个方面来计量员工的薪酬满意度。此后的许多欧美学者进行实证研究，结果都表明员工的薪酬满意感是一个多维概念。①

总体来说，影响员工薪酬满意度的因素有以下几个方面（苏列英，2004）：（1）薪酬管理政策：（2）员工对薪酬的期望值；（3）薪酬制度的公平性，薪酬制度的公平性对员工的满意度影响很大。（4）边际效应规律，员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。（5）员工职业生涯的阶段，在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。在职业生涯早期，员工相对比较关注薪酬的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中晚期，则反之。同样，欧美企业管理学术界关于员工薪酬满意感对员工归属感的影响进行了大量的实证研究。不少研究结果表明，员工的薪酬满意感会影响他们对企业的归属感。如果员工对自己的薪酬感到满意，就会对企业产生情感性归属感，愿意继续努力工作这从另外一个角度折射了员工薪酬满意度与离职倾向的相关关系.

（二）薪酬的公平程序

为了维护组织的薪酬程序公平，必须在薪酬管理上应考虑薪酬公开、薪酬沟通、员工参与、员工申诉等四个因素。

1、薪酬公开

指将有关薪酬决策的信息做适度的开放，这将会产生有良好效果，如员工对薪酬的认知会较为确定，员工对薪酬制度的信任度会提高。虽然薪酬公开会引起员工相互比较，但它可破除员工疑虑，增加了员工薪酬公平感。

2、薪酬沟通

指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流并获取理解的过程。主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议这些薪酬信息，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系（齐义山，2005）。不但要将有关薪酬制度的信息确实传达给员工，并要主动向员工收集有关薪酬的认知、偏好等资一讯，以便作为设计薪酬制度的参考，以达激励员工及吸引员工之目的，做好双向沟通。

3、员工参与

指让员工适度参与薪酬制度的设计与执行。参与可以让员工获得较多资讯，从而对薪酬结果产生较大影响力，并对薪酬制度有较高承诺感，因此可提高员工对薪酬制度的评价与离职率的降低。

4、员工申诉

指建立正式的申告管道，使员工能表达对薪酬的不满。在薪酬决策结果以后，总会有些员工觉得不公平或不满意，因此组织建立正式的申诉管道，满足员工申诉的需要，同时提高了员工对程序公平的认知及对薪酬制度的肯定（Folger&Konovsky，_）。建立一个合理的薪酬管理制度，必须让员工了解其努力所可能获得的报酬，否则再好的薪酬制度都不会有效果。因此，让员工参与建立薪酬系统并与管理者沟通是成功的薪酬制度所必需的。透过这样的方式，才能激励员工并让员工从工作中获得满足，离职率、缺勤率等指标才有可能会降低。

二、现代企业薪酬满意度现状及影响因素

（一）现代企业薪酬满意度现状及问题

1、员工薪酬激励现状

目前，我国员工的薪酬一般包括保健性因素和激励性因素两个部分。其中，保健性薪酬主要是指工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；激励性薪酬包括奖金、股份等。

国内企业对员工薪酬激励的主要措施有以下几点：②

（1）相对较高的奖金

随着市场竞争的加剧，我国企业也逐渐认识到员工的重要性，并采取措施对其进行吸引和激励。现实中我国企业通常大多采用高额现金支付的办法，但即使是上市公司，采取的薪酬模式也比较单一，大多是“基本工资+奖金+年终奖金”的形式，奖金和年终奖金也大都采取现金支付的形式。显然，这种薪酬模式对企业来讲具有很大的压力，需要足够的现金流量来支持。同时这种薪酬模式也会滋生一种攀比心理，一旦别的企业给出更高的薪酬，他们就会弃企业于不顾。

（2）员工持股计划

我国企业实行员工持股计划主要有两种形式：股份公司实行员工持股和股份合作制企业实行员工持股。前者是公司成立职工持股会，持股会负责管理职工股

票，并派代表参与企业管理；后者指的是一般由员工联合出资建立企业，持股员工既是企业所有者也是企业员工，享有法定的股东权益和职工利益。

但是员工持股计划的实施需要比较健全的专业人才市场和资本市场，需要完善的公司法人治理结构，以及透明的公司信息披露和完善的《公司法》、《证券法》、《会计准则》等相关的法律体系，显然这些条件在我国尚未完全具备。

（3）股票期权

股票期权制度在我国最早是从埃通公司开始的，东方通信、上海贝岭则是我国上市公司中最早推行股票期权计划的公司，以后逐渐形成了武汉模式、上海模式、北京模式等几种主要的股票期权模式。股票期权制度同员工持股计划面对的问题一样，需要的条件在我国尚未完全具备，因此，在我国实行股票期权模式需要不断探索。

2、国有企业薪酬问题分析

在薪酬问题上，笔者以国有企业为研究对象，做以下问题分析③。

首先，薪酬水平偏低。我国国有企业虽然过去工资比较低，但我们有比较完善的行政普升体系和精神鼓励体系，使得广大员工尤其是骨干力量能够尽心尽力为企业做出贡献。现在精神鼓励体系的作用不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资非常微薄。放眼整个社会，当他发现和自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的收入时，心里就有可能产生一种不平衡的感觉。经过考虑之后，他会有几种选择，比如跳槽到私企和三资企业，留在企业但开始寻找能够获得灰色收入的渠道，或者同时在外面兼职。前两种行为举措造成的后果就是企业人才和国家资产的流失。而后一种行为的后果就是企业的效率降低。因为先前为保证企业效率提高而进行的专业化分工会由于许多员工在外面兼职而使其作用弱化。

其次，薪酬体系不完善。现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。存在的问题可以从三个方面来进行分析。1、良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制。而且既有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。其次考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。2、现有的岗位薪酬体系本身存在着各种弊端，由于这种薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收入，注意力放在如何谋取更高的职位上，从而使自己的工作精力分散。我国的国有企业长期存在着岗位的刚性问题，即一旦担任了某个领导职位，除非犯了很大的错误才有可能被降职，因此，很有可能在获取职位后就松懈下来。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位工资和应得利益。奖金在很大程度上和级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系，如果说奖金在激励员工方面并没有发挥出有效作用，那么福利就更是有过之而无不及了。因为只要成为企业的员工，往往都会获得相同的福利，激励效果几乎没有。

再次，在持股方面企业经营者的价值并没有得到很好的体现。现代企业制度的实行，使得国有企业资产的所有权和经营权相分离，从而大大提高了企业的运作独立性。但是，对于企业经营者来说，可能尽职尽责的为企业创造了大量的财富，但自己所获收益相比较而言确实太少，短时间内可能不会引起太多怨言，但时间一长，企业经营者的热情必然降低。现在虽然有一部分企业实行了持股制，但是，经营者从股份中获得的利益和体现自身价值相比还是比较低的，造成的结果就是很多企业经营者只把股份看作一种辅助的薪酬措施，而并没有将其作为实现自身价值的有效渠道。我国目前国有企业经营者持股较少的状况不仅会逐渐降低经营者的积极性，而且会使得国有企业逐渐失去竞争力。

（二）引起员工对薪酬不满的原因

作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨。不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面。

1、薪酬内部公平性不够

薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当・斯密的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。

2、薪酬外部不具有竞争力

员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

3、个人公平性体现得不够

即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符“，干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

4、边际效应递减规律

员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。随着员工的某些需要逐步得到满足，一些报酬特别是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。员工的需要是多样化的、有层次的，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生，马斯洛的需求理论揭示了这一影响因素的内涵。因此，单纯强调外在报酬而忽视内在报酬，其激励效用会很低。一些研究也表明，工作单调的高收入员工，对薪酬的整体满意度较低。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。

（三）员工薪酬的影响因素分析

员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。

外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。

内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满念度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。

个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员上，其技能水平、上作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。④

三、提高员工薪酬满意度的建议

（一）企业酬薪管理的发展趋势

首先，实行以工作分析为基础的岗位工资制。过去很多企业管理不够规范，或者从未进行工作分析，或者工作分析过于简单，难以为考核、薪资设计等提供依据，因此，在市场竞争越来越激烈和管理越来越规范的今人，很多企业都在完善工作分析，并进行在此基础之上的岗位评价，设立以职位为基础的薪酬，从根木上扭转分配中的平均主义倾向，实现企业薪酬内部公平。

其次，引入“股份期权”和“年薪制”。股份期权将成为薪酬管理的重要形式，但目前我国实施股票期权的条件还不完备.年薪制在一些城市的试点企业试行后效果较好。

再次，建立重视非经济性薪酬的激励体系。过去，我们的企业往往提供物质报酬多一些，而非物质报酬在今人则构成薪酬战略的重

要组成部分。一些有实力的企业通过建立学习型组织，实行职业生涯规划，加大培训力度，培养管理和专业技术的后备人选等措施，提高非经济性报酬所占比例，激发员工工作的积极性，从而使个人能够更好地实现人生价值，提高组织绩效。

最后，导入谈判工资。我国企业为了适应市场经济发展的需要，开始探索实行谈判工资。根据某单位对国内企业集团的调查，谈判工资己成为薪酬管理的重要手段。特别是对于企业高层管理者，样本企业集团大多采用“协议工资”；对于企业急需的中层管理人员和特殊性技术人员也逐渐开始采用“协议工资”。

（二）借鉴国外薪酬管理制度创新

近年来，发达国家企业的薪酬体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础的薪酬体系。业绩工资类似于产出激励工资或成就工资，技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有木质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革而进行的薪酬形式和管理体制的创新。笔者主要借鉴国外这方面的经验，几个薪酬制度的创新，希望对我国当前企业薪酬管理有所借鉴。

1.借鉴国外先进的薪酬方式.引进业绩工资体系

西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP（performance related pay），即“根据业绩支付报酬”。PRP方案是企业激励计划的一个组成部分。其方案设计不是基于降低生产成本.而是从理念上视雇员为企业的合伙人.依据他们的能力和对企业的贡献及业绩状况支付报酬。美国有70%的大型企业采用业绩工资方式.许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。

2.强调“人的开发”.实行技能工资制

技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力开发的新型工资体系.己经取得了新的进展.而被认为是发达国家日前发展最快的一种薪酬体系。据统计.美国《则富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业己经对部分员工实行了技能工资体系管理。

与业绩工资相比.技能工资更强调团队作用.强调“人的开发”。以往的人力资源管理.从招聘到薪资管理.从晋升到人的开发.都是以职位为基础的.发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础己经由以职位为基础转变成了以技能为基础。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应.以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来报偿他们的劳动.正是适应了知识经济的木质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求.例如.要关注企业真正所需要的技能.进行严格的技能鉴定.设定合理的工资标准.提供必要的培训实施必要的管理程序等。

3.加大工资中知识技能因素的含量，薪酬等级宽幅化

所谓“宽幅化”就是将工资等级线延长，将工资类别减少，山原有的十几个减少至三五个，在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准，各类别之间工资标准交叉。

薪酬等级宽幅化的优点在于：（1）使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的薪酬幅度设置使同一水平工资的人员类别增加，一些下属也与主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员的激励作用加强。（2）比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量方法计算雇员的工资量。（3）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于增强员工的创造性，促进其全而发展。薪酬等级宽幅化给员工以更大的发挥能力的空间，更有利于产生良好的工作绩效。

（三）立足公平，从主要影响要素着手

综合考虑投入、产出和企业内外环境三方面因素，协调提升员工的薪酬满意度。这是薪酬管理的一项系统工程，要想做到这一点，企业必须立足公平，平衡员工的投入、产出和企业内外部环境，确保员工在与他人对比时，能够感觉到自己的产出与投入是相协调的，从而使企业所有员工的薪酬满意度维持在一个较高的水平，进而调动员工工作的积极性，推动企业的稳步发展。本研究开发的薪酬满意度及其影响要素的量表和基于公平理论的薪酬满意度结构模型可以作为企业薪酬管理人员的一个参考工具和框架，在此基础上，可以针对不同区域、企业特征和企业员工特征，进一步细化和调整各个要素，构建相应的合理薪酬管理架构。

1、加强企业的组织环境建设

中国企业，尤其是国有大型企业的员工受到国企文化的影响，看重企业的整体管理水平、内部文化环境、晋升程序和薪酬评定程序的公平性等组织环境。

所以，在中国企业在提升员工薪酬满意度的薪酬管理项目上，应加强对企业组织环境的建设，努力建设一个和谐、融洽的企业内部环境，增强企业薪酬评定、员工晋升程序的透明度和公平性，将企业建设成为一个员工可以和谐相处的大家庭，提高企业员工的集体荣誉感、归属感，从而在无形中提高企业员工的显性薪酬满意度和隐性薪酬满意度。

2、关注职能管理岗位员工薪酬满意度的提升

在成功转制的国有企业中，职能管理岗位对公司的发展具有十分关键的作用，这类岗位上的员工是将公司上下联接的一个纽带，不但负责将公司上层领导的工作思路、工作目标分解后传达到全公司，而且负责对基层员工具体工作执行情况的指导、监督和审核，他们承担着巨大的工作责任和压力。所以，公司一般将公司中工作能力强、责任心强、素质高，并且年轻有活力的员工安排在这一岗位。但是，虽然这一岗位员工在实际工作中投入了巨大的时间、技能和精力，但他们获得的回报，尤其是获得的显性薪酬却与基层员工差别不大，因此，在企业的具体薪酬管理中，应逐步提升这类职位员工的显性产出和隐性产出，使员工获得的产出与投入相匹配，从而提升员工的薪酬满意度，将这部分年轻的企业中坚力量留在企业，做好人才储备，为企业的可持续发展打下良好基础。⑤

（四）结合企业实际，完善薪酬管理制度和政策

1、尽快完善企业薪酬提升项目，整体提高员工的薪酬满意度

虽然国内国有企业转制后，都在积极实施企业薪酬提升项目，但是，目前仅仅企业的中高层职位人员的显性产出和隐性产出都得到了显著提升和改善，这样虽然大大提升了企业中高层管理人员的薪酬满意度，但同时也拉大了与基层管理人员和普通员工的差距，致使公司绝大部分员工的不公平感加强，企业员工的整体薪酬满意度下降，也破坏了企业的和谐与稳定。因此，我国企业，尤其是己经成功转制的国有企业，尽快完善企业薪酬提升项目，在维持中高层管理人员现有高薪酬满意度的基础上，提高基层管理人员和普通员工的显性产出和隐性产出，缩小并合理化不同职位层次员工之间的差距，从而从整体上提高全体员工的薪酬满意度。

2、逐渐打破晋升的职等限制，完善晋升制度

国有企业改制后，多数企业实行按岗定职等，并按职等确定薪酬，规范和完善了薪酬制度。在改制初期，为了企业的稳定，企业的晋升制度在兼顾新员工利益的同时，仍然需要考虑到老员工以往对企业的贡献，职等的提升往往需要依靠工作的年头。同时，在员工晋升的过程中，往往设置了职等的最低要求，这样一些能力强、素质高的员工在晋升时仍然需要依靠时间的积累，难以在短时间内得到迅速提升，从而降低了他们对隐性薪酬的满意程度。因此，大型国有转制企业应逐步放宽或打破员工晋升中的职等限制，促使晋升制度更加合理，使各层级员工都能看到自己晋升和在企业发展的机会，从而提高员工的隐性薪酬满意度。

3、完善岗位轮换制度

人们在同一岗位上工作时间越长，薪酬满意度越低。因此，企业应完善岗位轮换制度，使员工不断接触新环境、新任务，提高员工工作的兴趣和积极性，提升员工薪酬满意度，尤其是提高隐性薪酬满意度。但是，岗位轮换也不能太频繁，过于频繁的岗位变动容易导致员工无法安心工作，或将工作重点放在短期效果上，这样将影响企业的长期利益和可持续发展。

（五）引导员工正视企业的薪酬水平

成功转制的国有企业由于受到国家制度的保护，引入国外企业竞争的步伐较慢，所以国内企业的效益一般较好，公司在社会上的地位较高，这往往导致员工对获得回报的期望过高。但是，由于属于国有企业，国家为了社会的和谐稳定，对这些企业薪酬水平的监管和控制偏偏较严，公司员工实际获得的薪酬并不是太高，从而导致员工心理上的落差较大，薪酬满意度降低。

因此，中国成功转制的国有企业在进行薪酬管理时，还应通过一些手段和方式引导企业员工正确认识本企业的薪酬水平，降低员工的薪酬期望，从而整体提高企业员工的薪酬满意度。一方面，可以进一步提高薪酬制度和薪酬评定程序的透明性，使所有员工对企业各层次员工的整体薪酬状况有一个正确的认识；另一方面，可以通过宣传教育，增强企业员工的社会责任感，促使员工能够清醒地认识到国有企业的良好效益和巨大利润来源于国家和社会，同时也应该回报给国家和社会。

结论

本文的研究结论为各企业管理人员提供了一些有效的参考依据，本文以概念为主线，分析了薪酬的基本理论及影响因素，并且列举了薪酬管理与员工薪酬满意度的相互关系，最后提出完善我国国有企业员工薪酬满意度的建议。为我国企业的人力资源管理人员寻找和改善企业员工薪酬满意度的关键要素、制定合理高效的薪酬政策和制度提供了一套分析工具和理论依据。

参考文献

国企薪金薪酬方案范文 第26篇

关键词：层级结构；组织结构扁平化；国有企业；薪酬设计；薪酬管理

国有企业在新的经济发展形势下经历了又一次重要变革，使得传统的企业组织结构模式已经不太适应企业的发展。在新的时展背景下，国有企业迫切需要建立一种新的组织形式，以适应高速经济发展的需求。同时，在企业的人力资源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心内容，关系到企业经营的合理化和科学化，也关系到企业员工和企业发展的前途。因此，在知识经济时代，国有企业也需要制定一套合理的薪酬体系，并以此来增强企业和员工发展的向心力，增强企业发展的市场竞争力。

一、层级结构

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论：管理者能有效管理的下属有限，越高层有效管理的下属越少。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

二、扁平化

解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，传统的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度加大时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，而在分权的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

三、国有企业现状

相对于国有大中型企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、包括专业化公司的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。同时人工成本逐年增加，机械化、设备大型化、自动化、智能化的普及也要求企业精简结构，在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如_撤消铁路分局，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（_）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。目的就是要实行扁平化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。

四、扁平化管理设计

战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在_管理下的央企普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键是要对选择什么、剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，要防止出现管理职能虚置的问题，在组织优化过程中注意落实好和执行好扁平化原则（适当性、效益性、安全性）。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和专业化公司的经营管理提供更好的服务。所以，分析国有大中型企业组织优化的过程，要根据企业管理流程决定组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象。

五、国有企业现行薪酬制度存在的问题

（一）一线职工收入普遍过低

由于大部分国有企业特别是国有传统行业企业，机械化、自动化、智能化不足，定员定岗时人员较多，二线三线员工比例又偏高，导致单人产值低下，随着人工成本升高，国有企业负担进一步加大，在和民营企业的竞争中处于劣势，职工收入偏低，反过来又影响其工作效率。

（二）职工收入分配过于平均

在国有企业内部分配结构中，薪酬分配存在着平均主义的旧习。在同一生产类型或同一工种内，员工工作的价值是统一的，相对市场，职位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲线畸形，这造成企业员工工作的积极性和主动性不够，工作效率不高等问题。此外，在国有企业的发展中，技术型和知识型员工的薪酬制度尚未发展完善，在员工的整体薪酬中只占了较少部分，无法调动职工的积极性。

（三）职工薪酬制度僵化

在国有企业中，薪酬制度与企业战略不统一，职工的行为就不可能符合有效实施企业战略的要求，对企业的长期发展也将产生不利影响。目前很多国企薪酬制度僵化，薪酬策略没有服务于企业战略，为实现企业的长期、可持续发展，企业必须打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略与企业的发展战略、人力资源战略相配套，从而实现薪酬制度的市场化。

（四）扁平化组织实施后职工上升空间缩小

国有企业实施扁平化组织管理模式后，将多个级别层次压缩到一层，使得基层职工的上升空间被压缩，其薪酬待遇和相应的激励机制也缺少上涨空间，这必然会打击职工的工作积极性，对职工的长期发展极为不利。

六、宽带薪酬体系在国有企业中的实施方案

（一）宽带薪酬的特征

现阶段，为调整国有企业的薪酬管理体系，各企业逐渐采用一种新型的薪酬结构设计方式——宽带薪酬。宽带薪酬，顾名思义，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其设计方案旨在调整传统上的等级层次分明的垂直薪酬体系，在尊重企业发展的长期规划的前提下，将员工的工作能力作为薪酬设计的重点，宽带薪酬消减了职位的级别数，设置了少量级别，同时又将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，也就是说，在同一级的员工里，只要员工踏实肯干，工作业绩突出，其就有可能获得比同一级的员工更高的薪酬。因此，宽带薪酬管理形式淡化了国有企业的平均主义，为企业员工带来了巨大的发展机遇，同时也为企业的发展带来了巨大的发展活力。

（二）国有企业宽带薪酬设计流程

1.确定宽带的数量

国有企业在进行薪酬设计时，首先要明确企业中的职位等级，并按照企业工种、水平等不同建立灵活的工资带，这些工资带之间也应根据员工的技能、能力和劳动力市场稀缺性高低的不同设立工资的分界点。

2.建立多样性的薪酬结构

一般而言，国有企业的发展规模都比较大，其中岗位的工作性质和工作方式也有所不同，因此，企业应根据其发展的实际情况制定多样化的薪酬结构和激励机制，以补充宽带薪酬在运行中的不足，从而促进各个工作层次的员工全面发展。

3.确定宽带内的薪酬浮动范围

国有企业在实行薪酬管理中，还应根据企业员工发展的实际情况划定一个工资带可浮动范围，保证优秀的员工在辛勤工作之后能够获得相应的报酬。同时，具体到企业的各个部门，还应对其进行市场定位，根据市场薪酬情况制定薪酬等级。

4.做好任职资格及工资评级工作

宽带薪酬是目前适应现代企业结构发展的有效管理形式的一种，但是在其实施过程中必然会消耗大量的人力和物力，特别是对于人力资源管理部门来说，实施宽带薪酬无疑增加了其工作负担。因此，在对宽带薪酬进行设计时，还须构建相应的任职资格体系，明确国有企业员工薪资评判标准和员工等级评判标准，从而进一步缩减人力部门的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬机制改革

扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，因为管理层级减少，需要高素质管理者，因此它要留住或引进一批高素质人才队伍，这样企业的另一核心薪酬机制改革就要同步跟上，才能留住人才，引进人才。扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了提升企业生产效率，提高企业盈利能力，保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，特别是相对于国有大中型企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。

八、结语

现阶段随着混合所有制的推行也要求管理方式的变革，组织机构的精简和优化，薪酬机制市场化，“互联网+”也颠覆了许多传统行业的组织、生产和销售模式，在此背景下，国有企业必须顺势而变，组织结构扁平化，并调整自身的薪酬管理体系，采用宽带薪酬管理，搞好企业人才队伍建设，提高企业的管理水平，促进国有企业的发展活力。

参考文献：

[1]陆金波.组织结构扁平化与薪酬设计动力系统研究[D].北京:华北电力大学,2005.

[2]熊勇清.宽带薪酬:支持扁平化组织结构的管理模式[J].天津市职工现代企业管理学院学报,2003(4).

[3]钟芳.以四性原则指导宽带薪酬设计[J].现代经济信息,2010(3).

国企薪金薪酬方案范文 第27篇

1.目的

规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒；鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。

结合本地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。

以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。

2.适用范围

本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级（含）以下员工。

3.工资模式

薪酬构成

员工工资＝基础工资＋岗位工资﹢绩效工资＋福利

基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。

岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。

绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等；各类补贴标准详见《公司福利管理制度》。

4.薪酬层级及薪点

根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类（一类部门和二类部门），一类部门与二类部门总体相差20%。

根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管（含）级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。

根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。

新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。

新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为;大专生为级;本科生为级;硕士生为;博士为;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。

薪资级别及对应薪点值

附表一《公司职业通道与工资级别对照表》

5.年度绩效奖金

年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。

在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发；非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。

休产假、病假人员按实际出勤月数计发。

整年度之内请事假累计两个月以上的（含两个月），累计请病假四个月（含四个月）以上的，不计发年终奖励。

员工绩效奖金计算按《公司绩效考核管理制度》执行。

6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。

7.职位晋升与薪酬调整

转正定级后员工的薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。

正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整，每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调；薪酬调整幅度，还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时，主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据，同时考核其工作能力和工作态度。

异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

调整的基本条件为：因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动，根据公司制度需进行薪酬调整。

中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请，经所属部门经理初审，主管领导审批，公司总经理批准后报人力资源部备案执行（若为新任岗位，则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资）。

中层管理人员的异动调整，由主管领导提出，总经理批准后报人力资源部备案执行。

特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化，而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

特别调整的工资级别控制，以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则，公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为：

本集团公司内（含本公司）被评为优秀的员工。

员工做出特别贡献或业绩，可使公司长远受益时。

对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。

在日常工作中，革新创意，向公司提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员。

在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大损失的人员。

生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。

经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格，其专业技能水平达到相应岗位要求，且具有良好的工作业绩的技术人员；或其他专业技能人员。具体文件《员工技术职称评定管理制度》。

外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整薪酬，则面临关键岗位、关键人才流失。

以上情况发生时，距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。

定期普调。一般情况下，根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况，2—3年提出调薪方案，报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。

危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，可启动危机降薪方案，经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后，可降低员工的薪酬标准。

职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。

8.特殊人才薪酬

特殊人才谈判工资。为吸引和留住优秀人才，公司可酌情考虑实行特殊人才谈判工资机制。特殊人才标准主要为：市场上稀缺的管理、技术及销售精英和公司急需的专业人才。

特殊人才工资水平由双方根据人才市场供求关系，最新市场劳动力价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。对特殊人才以年度为周期进行考核，如个人工作业绩及能力明显不符合公司特殊人才标准，或已非市场稀缺及公司急需人才。

国企薪金薪酬方案范文 第28篇

为适应公司发展，规范管理员工薪酬，特制定本制度。通过本制度，希望在公司内部建立客观、公平、合理的薪酬体系，逐步完善员工工资分配方式和分配制度，以适应不同部门的有效管理，同时激励员工积极向上的进取精神。

一、公司薪资结算时间：

计薪期限为上月26日至本月的25日；工资发放时间为每月20日，如遇节假日，顺延发放时间。薪资的支付，除另有规定外，由公司财务部按月按期存入员工银行帐户。

二、薪资结构：

员工薪资结构由基本工资、加班工资、出勤工资、社保补贴、岗位工资、职务津贴、技能工资、缺勤和个人所得税等组成。

1、基本工资

公司每年参考地方政府当年规定的最低工资标准，并结合本公司实际情况，制定本公司当年基本工资标准；基本工资可随岗位、部门不同而变化，如普通印刷、主印刷等，但均不得低于当地政府最低工资标准的80%；

2、加班工资

我公司一个月内出勤时间为26天或27天，超出应出勤时间按加班计算，加班时间应先抵充请假时间，加班工资具体计算办法如下：每小时加班工资=基本工资/天/8hx150%；

3、出勤工资

根据公司考勤制度执行！

4、社保补贴

本企业为员工交纳工伤保险，费用由公司全额承担。另外根据政府规定和员工实际情况，公司给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社会保险。

5、岗位工资

一般员工的岗位工资根据所在岗位的操作责任大小、劳动强度、环境条件和技能水平，由公司综合评估后确定每个具体岗位的工资标准，未列入的岗位没有岗位补贴，在相同岗位工作的员工享受相同的岗位工资，岗位工资随岗位变动而变动。

6、职务津贴

对担任班组长、车间主任、部门主管等管理岗位的职务补贴，根据具体岗位职责、个人管理能力及水平在一定范围内进行调整；职务补贴随职务的变动而变动，不担任职务的，无职务补贴。

7、技能补贴

根据员工的技能水平以及在实际生产中所起的技能作用、工作表现等综合因素而确定；当员工调离相应岗位，不再发挥该岗位作用时，无技能补贴；

8、缺勤

缺勤指：迟到早退、请病事假、旷工等。根据公司考勤制度执行！

9、个人所得税

员工应按照国家规定缴纳个人所得税,员工在公司工作之个人所得税由公司按规定统一扣缴。

三、福利

1、本企业为员工交纳工伤保险，费用由公司全额承担。另外根据政府规定和员工实际情况，公司给予员工一定的社保补贴，用于补助部分社会保险。

2、公司免费提供食堂与宿舍。因生产需要上夜班时，公司免费提供夜宵。

3、夫妻双职工，凭有效证件可享受公司租房补贴。

4、对在本公司工作每满一年的员工，其工龄工资每月较上一年上调100元（500元封顶），五年以上工龄补贴都为500元。

5、在一个计薪期内，无迟到早退、病事假、旷工记录的员工，公司给予满勤奖：30元。

6、所有老员工，开年上班准时返厂的，凭票报销往返车费（以火车票金额为标准），但保证在职时间不低于6个月。

四、奖励与扣款

1、因表现突出或有特别贡献的`，嘉奖员工奖励50―100元，一年内获四次以上嘉奖的员工年终额外奖励200。

2、被记功员工视贡献程度大小由公司评定后给予一定的现金或物质奖励。

3、老员工介绍新员工入职工作满半年的，给予老员工200元/人的奖励。

4、被记过或通报批评一次的员工，扣除3%的总薪资，一年内被记过或通报批评三次以上者，扣除10%的总薪资。

五、相关规定

1、试用期员工的工资结构包括：基本工资、加班工资、出勤工资、社保和岗位工资。转正后员工按上述工资构成结算。

2、该规定结合《考勤制度》执行！有冲突的地方，以《考勤制度》为依据。

六、调薪管理办法

1、调薪指员工除晋升调薪外，在原岗位中因专精、绩优、贡献而所获得的薪资调整。

2、调薪类别分为试用合格转正调薪、年度性调薪、职务晋升调薪三种。

（1）试用合格转正调薪，经用人部门和人事部评定为试用合格调薪自试用期满的次月执行。

（2）年度调薪人员必须满足下列条件：

A：员工必须距转正调薪时间在6个月及以上；

B：员工任职期间工作积极主动、绩效优异、工作技能提升较快、工作责任心强，或超过现岗位任职要求；

C：在一个计薪期内，无迟到早退、无旷工，病事假平均不超过2天，无记过或通报处分。

D：各部门每月调薪人数占比为6%，调薪幅度为200元-400元/次，同一员工一年内调薪不得超过两次。因特别贡献调薪者，调薪幅度和次数根据实际情况待定。

3、调薪流程

个人（部门）申请部门审核公司考核。

申请通过次月执行，未通过反馈原因。

4、申请时间：要申请调薪的员工请于每月5日前向部门领导提出申请，领导审核后给予《员工加薪申请单》，并与15日前交综合办公室。

国企薪金薪酬方案范文 第29篇

关键词：国有企业 精益薪酬管理

精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5s精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。

传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。

一、精益薪酬管理的前提要素

1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一

不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。

2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬

工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报_门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

3．突破传统的薪金支付理念

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。

4.更新薪酬管理模式

一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。

二、国有企业精益薪酬管理的对策

如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。

1.优化薪酬管理的流程设计

（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。

（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调在解决薪酬所激励的人群和调控目标。

（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。

（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。

2．精益薪酬管理系统

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

3.精益薪酬管理的关键环节

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献:

[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社

国企薪金薪酬方案范文 第30篇

第一章总则

第一条适用范围

本管理制度适用于公司所有编制内员工。

第二条薪酬支付要素

公司薪酬支付的要素是：职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。

第三条管理层级及职系

公司的各级员工分为四个管理层级：

高层员工：公司副总经理职位起。

中层员工：职能部室、业务部门正副部长职位。

基层员工：公司各部门一般管理职位和业务部门业务员。

初级员工：操作工、见习工等。

公司的各级员工分为二个职系：

职能部室：包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。

业务部门：包括市场营销部的员工。

第二章薪酬元素

第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素：

（一）基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。

（二）绩效薪酬：包括月度奖金、终奖金、效益奖金。

（三）福利及补助。

（四）其他薪酬：包括特殊奖励等。

第二条固定薪酬及岗位补贴

固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。

第三条月度奖金

月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定，以月度绩效工资的方式发放。

第四条终奖金

终奖是员工通过努力而取得的薪资单元，由个人的绩效、单位绩效同决定。

第五条效益奖金

指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金，可以月为周期，也可以项目为周期。

第六条福利

主要指补充商业保险等。

第七条补助

一般补助：包括餐补、通讯补助等。

培训补助：公司激励绩效优异、能力素质突出的员工，对于参加外委、外派等方面培训学习的员工，根据管理层级和绩效对其培训进行补助；

第八条特殊奖金

特殊奖金的目的在于对员工个人的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展。包括评优奖金、特殊贡献奖励等。

第三章薪酬体系设计

第一条薪酬体系的职级划分

根据职位价值的大小，把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中，这样的范围就是职级。

公司的职级划分为六个：a、b、c、d职级，每个职位都被归到相应的职级中，并根据不同职级，确定其薪酬区间。

备注：以上薪酬区间计量单位为元/月，不含终奖金和效益奖金。

各系列相应的职级数及标准如下：高层员工薪金标准分为档（元/月），档差元；中层员工的标准工资分为档（元/月），档差元；基层员工的标准工资分为档（元/月），档差元，初级员工参照基层员工确定。以上各职级工资标准中均包含上下限。同时，公司设立薪酬与考核委员会，日常办事机构由人力资源部负责，制定员工的考核标准并进行考核，考核结果报总经理批准后执行，对各层级员工可在相应的调整范围内升档或降档，具体以公司文件形式下发。

第四章主要的薪酬形式

公司的薪酬体系分为以下五种薪酬形式：

（一）薪制。适用高层管理人员和关键人才，其特征是对度经营业绩进行评估并发放相应薪资。

实行薪制的薪酬=固定工资+岗位补贴+终奖金，

国企薪金薪酬方案范文 第31篇

关键词：人力资源成本；应付职工薪酬；成本控制

一、引言

国有企业如何才能实现经营利润最大化，一般通过两大途径，一是节约企业支出、降低企业成本费用；二是增加企业收入，提高企业产出效率等，人力资源与这两大途径都紧密相关。人力资源是一个特殊的要素，会计研究者与人力资源管理研究者对它的定位有着较大区别，会计研究者视人力资源为成本费用，通过“应付职工薪酬”来体现，而人力资源管理研究者视人力资源为企业第一资源，能充分发挥自身主观动能性，创造出远超补偿成本的价值。众多国有企业均在积极探索如何加强对人力资源成本进行有效控制，如何发挥人力资源潜能为社会创造出更多价值。

二、国有企业人力资源成本构成

人力资源成本是组织为达成经营目标，对组织所拥有和控制的人力资源所发生的所有支出，包含招募、录用、开发、使用、保障、离职等各项费用。人力资源成本既包括支付给员工的薪酬等直接费用，又包括支付给他们的其它各项间接费用。对于人力资源成本的构成有多种表述，不同的表述其内容亦不同。本文针对人力资源成本构成内容主要包括：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等五部分：人力资源取得成本是组织在招募、录用员工过程中发生的所有费用；人力资源开发成本是组织根据自身战略目标、员工的职位特征、员工个人特征，结合内外经营环境的变化，对员工的知识、技能和态度等方面进行培训所发生的成本；人力资源使用成本指组织为补偿或恢复组织员工在从事工作过程中所消耗的体力或脑力而向他们支付的成本费用，包括基本工资、加班工资、奖金等；人力资源保障成本是组织为保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等；人力资源离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职低效成本、空职成本等。

三、国有企业人力资源成本控制存在的问题

1.国有企业人力资源招聘缺乏弹性。国有企业人力资源部在员工招聘过程中，无论是员工招聘数量或是员工招聘过程均需要经过严格的审批或报备，人力资源部在进行招聘决策和执行的过程中缺乏一定的弹性。国有企业由于其健全的薪酬福利保障制度、稳定的工作环境、轻松的工作氛围，一直是众多求职者优先考虑的主要应聘单位之一。所以国有企业在新员工招聘时应聘者较多，人力资源部在进行人才筛选和面试时有着较大的选择余地，在这种形势下无形之中提高了招聘门槛和录用条件，国有企业上级单位一般对录用员工的专业及毕业院校背景均有明确要求，比如拟录用员工须专业对口、毕业院校为211院校或985院校等，优秀的人才需要较高的薪酬与之相匹配。对于核心关键岗位招聘应从严、从高要求，如果针对所有岗位均按同一尺度执行势必造成招聘弹性不足，人力资源成本偏高。

2.国有企业人力资源配置不合理。国有企业劳动强度与市场相比，相对比较轻松。国有企业在内部管理中相对规范，无论在组织架构、人员配置、制度管理、流程再造等方面均比较完善和合理。国有企业员工分工较细，与外部市场相比，人员配置较充裕，员工工作强度总体不高，人力资源成本与员工配置人数是直接成正比的，偏高的人员配置比例造成偏高的人力资源成本；与外资企业或市场化程度较高的私营或民营企业相比，国有企业内部管理人员与普通员工的比例明显偏高，有些国有企业部门管理人员与普通员工的比例甚至高达2：1，管理人员工资相对较高，如果其比例不合理偏高将造成人力资源成本偏高。

3.员工培训力度有待加强。国有企业在员工培训资金投入力度上与外资企业相比偏低，根据相关规定，职工教育经费是根据本企业工资总额的一定比例进行提取，用于让员工学习先进技术、提高文化水平等，但国有企业普遍存在实际使用培训教育经费偏低的现象；在培训内容上涉及面相对较窄，经费主要用于持证上岗类证书培训、企业资质维护类培训等刚需类培训；国有企业培训对培训过程控制和培训效果评估重视力度不够，缺乏必要的培训监督，特别是对员工参与的外部培训常缺乏过程的跟进，对培训效果缺乏必要的考核和评估，结果使有限的培训经费并没有产生理想的培训效果，造成培训费用的变相浪费。

4.国有企业考核机制有待完善、缺乏员工退出机制。国有企业一直以其工作环境稳定而成为众多毕业生或求职者优先考虑的单位。稳定的原因主要有两个，一是没有严格的绩效考核行为，二是没有实施员工淘汰机制。绩效管理虽然在国有企业里作为一种管理手段一直在使用，但与非国有企业相比，无论是考核过程的控制或是考核结果的应用都存在一定差距，国有企业重视正面激励、重视环境稳定，在绩效管理过程中不轻易采用严格的目标考核，对考核结果不会选择强制分布或末位淘汰等。在国有企业，员工流失率相对较低，体现出企业稳定性一面。但由于人才无法正常流动，优胜劣汰机制缺失，造成那些无法胜任本职的员工仍能留在企业，从而大大降低组织效率，变相增加人力资源成本。

四、国有企业人力资源成本控制应对措施

1.提高招聘工作的科学性和合理性。国有企业在进行人才招聘时需要充分考虑企业现状和未来发展，在人员招聘时力求做到人岗匹配，如果每个岗位都实行高配，一方面会增加人力资源使用成本，中高端人才的薪酬待遇要远高于中低端人才的薪酬待遇。另一方面会带来人员的不稳定，如果把中高端人才放在普通岗位或操作岗位上会造成人才浪费，由于中高端人才对自身亦有一定的定位和追求，短期的接受本岗位可能只是权宜之计，员工流失情况会随时发生，如果员工频繁流失会造成人力资源招聘成本的上升。所以国有企业在人员招聘时要结合岗位需求和企业实际情况，选择人岗匹配的求职者，不能一味强调求职者的名校背景等，最优的人才不一定适合本企业，适合本企业的人才不一定是最优的，企业应遵循合适即满意原则。每家企业都有自身不同的实际情况，对于处于不同层级的国有企业，在人才招聘过程中需要享受较充分的人才招聘自主权，从本企业实际情况出发招募合适人才，使人力资源招聘成本控制在最优。

2.实施合理的员工职业生涯规划。国有企业在员工薪酬福利上实行的是岗位薪酬制，员工的收入主要是由岗位职级所决定，所以员工特别重视自身的职级晋升。为什么国有企业管理人员与普通员工比例失调、管理人员成本偏高，与单一的员工发展通道是分不开的。国有企业应积极实施员工职业生涯规划工作，为员工开辟多种晋升路径，如有些员工对管理感兴趣，可鼓励其提升管理技能，走管理路线：主办人员基层管理中层管理高层管理等，而有些员工喜欢钻研技术、擅长攻坚克难，企业可引导其走技术路线：技术员技术骨干专家首席专家等。多条发展路径之间在薪酬待遇上具有平行性和可比性。通过丰富员工的发展路径，使员工自主选择适合自身发展的职业路线，充分调动员工工作积极性和主动性，提升整体组织效率，避免因员工职业生涯规划不科学而出现所有员工均走管理路线，造成人力资源结构失衡，人才浪费，人力资源成本偏高等。

3.提升培训管理工作。国有企业员工培训是提升员工知识和技能，使人员增值的最佳方式，所以国有企业须进一步优化员工培训工作，提高培训工作的有效性。进一步加强对员工培训的重视力度，扩大培训投入经费、拓宽培训内容；企业要结合发展战略、企业现实情况、岗位需求、员工特点等进行系统分析，科学规划培训内容，提高培训工作的针对性和有效性；为提高培训效果，企业应加大对培训活动的过程监督和控制，建立健全培训评估机制和激励机制。在培训成本控制中要分清最贵的培训方案不一定是最好的，只有最适合的培训方案才是最好的，用有限的培训经费最大限度提升员工的工作知识和技能，充分发挥员工的潜能，为企业创造更大价值。

4.优化绩效管理工作。绩效管理的主要目标就是促进所有员工充分发挥其自身最大价值，实现本企业经营管理目标。国有企业在重视组织稳定和企业社会责任的同时，可适当加大考核力度、提高绩效考核目标要求，使企业的经营目标层层分解，实现经营压力的层层传递，达到人人有目标、人人有责任、人人有压力，压力变动力，使员工在充满动力的状态下做好本职工作，为企业的经营发展做出自身贡献。在重视正向激励的情况下不放弃负向激励，如考核结果强制分布的应用、末尾淘汰等，负向激励的应用可以促进国有企业人才的合理流动，提倡能者上弱者下，使每位员工都能人尽其才。提高每位员工的创造价值就等于降低每位员工的人力资源成本。

五、小结

综上所述，国有企业人力资源成本控制与企业的可持续发展紧密关联。但是目前现状，部分国有企业由于各种主客观原因所限，人力资源成本控制水平有待提高。为提高国有企业市场竞争力，使其具有可持续发展能力，企业就应当通过多种方式、多种途径科学做好人力资源成本控制工作，适当降低国有企业人力资源成本，提高国有企业经济效益。

参考文献：

[1]刘燕，齐励.企业人力资源成本控制问题探析[J].财会通讯，2014(12)

国企薪金薪酬方案范文 第32篇

[关键词] 国有企业； 用工模式； 劳务派遣

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0067- 02

随着我国市场经济的深入推进，劳务派遣作为一种灵活的用工形式，被越来越多的企业和组织采用，其中国有企业也越来越多地采用这种用工形式。这种用工形式打破了国企“铁饭碗”的用工模式，搞活了企业用工的形式。

1 劳务派遣的概念

劳务派遣是指劳务派遣单位和用人单位之间签订了劳务派遣合同或者协议，由劳务派遣单位招聘工作人员并且派到用人单位工作。劳务派遣存在着派遣机构、用人单位和受派遣的劳动者3种主体，并且存在着三重的关系，分别是：劳务派遣机构与受派遣劳动者的关系，劳务派遣机构与用人单位的关系，用人单位与受派遣劳动者的关系。劳务派遣最显著的特征就是劳动力的雇佣环节和使用环节相分离。

2 国有企业劳务派遣的现状

（1） 国有企业劳务派遣员工数目比例较大。现在，大多数国有企业为了降低成本负担，提高业务工作效率，并且弥补管理上的不足，大量启用劳务派遣员工，他们一般是在技术含量不高、可替代性很强的临时岗位上进行工作。

（2） 劳动合同管理不规范。劳务派遣会因为劳动者的专业素质不高导致就业的稳定性有所下降，用工单位也可能借口“用工自”来逃避企业所需承担的法律责任。多数国有企业存在“模糊用工”现象，对于劳务派遣的员工没有指定合理的管理制度，并且在签订合同时对于合同的履行、变更等解释不到位，引发劳动纠纷。同时，员工的进退机制不完善，造成国有企业对于关键岗位的人员引进力度不够，退出机制又不顺畅。

（3） 劳务派遣存在的缺陷。劳务派遣用工缺乏计划导致随意性很大，劳务派遣员工的对企业的归属感不强，对企业的认同感不足，导致企业难以进行统一管理，用工单位对派遣员工缺乏规范，并且存在差别待遇等情况。聘用制对员工不能产生良好的激励作用，使得劳务派遣人员出现队伍不稳定、粗放管理等情形。

（4） 基础管理较薄弱。国有企业对于派遣劳务人员缺少整体的管理模式和用工策略，基础管理工作比较薄弱，信息化水平不高，各种规范和规章制度不健全，用工风险等没有完善的依据进行保障。

（5） 劳务派遣的风险分析。在劳务派遣过程中，如果劳务派遣单位不具备用工主体的资质，那么很容易使劳动者无法实现应有的权利；若在派遣过程中未履行正规的手续，派遣单位、用人单位和劳务派遣员工三者之间未能做到依法办理相关手续，容易产生劳动纠纷；劳务派遣员工与用人单位合同到期后，由于企业未能及时获知消息从而导致用人企业与劳动者之间形成了无书面合同的事实劳动关系。

3 加强国有企业用工管理的对策

（1） 加快标准化建设进度。国有企业应该牢固树立依法用工理念，构建和谐稳定的劳动关系。要尽快制定规范化的组织结构标准，同时建立统一的岗位分类标准，实现人岗匹配，优化劳动组织方式，提高管理水平。必须坚持以人为本，企业决策者需要转变观念，对于劳务派遣工人和正式职工要一视同仁，充分认识到这两者的有效组合是企业可持续发展的根本需要，他们都是企业财富的直接创造者，企业的发展成果要靠全体职工的共同努力。

（2） 加强劳务派遣工作的管理。通过科学预测和用工规划，探索多种用工方式。可以根据企业的实际需要，采用弹性用工，合理选择非全日制用工、劳务派遣用工、外包服务等多种方式。同时，用工单位要积极参与劳务派遣工人的招聘和选拔工作，提供完善的培训体系，提高劳务派遣工人的素质并且对他们进行良好的文化和专业培训，提升整体的专业技能素质。然后，用工单位要构建积极和谐的劳动关系，邀请劳务派遣工人加入到工会或其他团体和组织，营造和谐的工作氛围，创造劳务派遣工人的精神归宿。

（3） 研究实行同工同酬。同工同酬是在新的企业用人环境下提出的有效解决正式职工和劳务派遣员工薪资差异状况的方案。同工同酬包括4个方面：一是在同一岗位的劳务派遣员工和正式职工完成相同业绩的，国有企业应该支付相同报酬；二是配置统一标准的劳动用品；三是劳务派遣员工要同正式职工一样纳入企业的社会保险和商业保险体系内；四是纳入企业内部的住房分配或者补贴体系。实现同工同酬首先要明确同工同酬的范围，做出明确的界定是保护劳务派遣员工权益的基础。然后要明确劳务派遣单位与用人单位双方各自的责任和义务。双方需要通过相关协议来强制性明确对于劳务派遣员工的义务。其次，要加强行政部门的监督，_门要对劳务派遣工人是否得到同工同酬的待遇进行主动的有效的监管。最后，要进一步深化国有企业的改革，强调观念的改变和对市场经济本质的认识，给予劳务派遣者同工同酬的待遇不仅仅是法律的规定，同时能提高劳动者的积极性，对于企业的发展有着重要的现实意义。

（4） 完善用工管理机制。对于不同地区以及不同岗位的员工要根据实际情况制定薪酬福利政策，要根据分类管理、明确责任、落实报酬的原则制定岗位薪酬的。同时对各类用工要根据合理性和有利于发展的原则，制定适合不同岗位的劳动合同。

（5） 加大社会保障实施的力度。社会保障体系是最基本的社会保障制度，我国2011年新出台的《社会保险法》中，明确规定了社会保险的累计计算方法，这项规定为劳务派遣人员提供了有力的法律依据，加大社会保障的实施力度，为劳务派遣提供社会基础。

4 结 论

劳务派遣的出现在我国是一种必然趋势，既要肯定其合理性，又要尽可能避免其负面影响及消极作用。国有企业要完善内部相关制度，激发员工的积极性。此外，相关政府部门也要健全和完善劳务派遣法规，使劳务派遣这种用工制度能很好地解决我国的就业问题。

主要参考文献

[1] 黄一千. 关于国有企业劳务派遣人员管理的思考[J]. 广西电业，2005（12）.

国企薪金薪酬方案范文 第33篇

20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力，提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。

2 国有企业绩效考核现状

国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。

国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。

国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。

绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。

3 完善国有企业绩效考核的有效措施

绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。

建立科学合理的绩效考核体系 ①在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。②通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。③针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。

国企薪金薪酬方案范文 第34篇

【摘 要】伴随经济社会的深入发展，国有企业在国民经济当中的地位也是越来越重要，而这对于其人力资源管理模式的创新也提出了新的要求。本文综合探讨了国有企业人力资源管理状况及模式创新的内容与措施。

【关键词】国有企业；人力资源；管理模式；内容；措施

一、国有企业人力资源管理现状

国有企业在我国经济社会的发展中扮演着巨大的作用，然而，由于长期受计划经济理念的影响，在具体的经营当中存在着较多的问题，而人力资源管理方面相关工作不科学开展也是饱受诟病，这不仅影响了国有企业的发展，也在一定程度上弱化了其在社会中应有的地位。总的来说，这些不足包括如下几点。第一，我国国有企业的人力资源管理未能与企业的战略管理层面问题相结合。目前国有企业的人力资源管理部门在制定人力资源计划时没能够对企业的总体发展情况进行合理的评定，也未能将企业不同部门进行有效划分，从而使得所制定的人力资源计划往往脱离企业的总体运营，也不能有效支持国有企业的发展。第二，我国国有企业人力资源管理当中的薪酬分配制度不够合理。在我国国有企业当中，存在着员工薪酬与工作付出不成正比的状况，并且在很多情况下存在着平均主义的现状，从而使得薪酬对于员工工作积极性的鼓动上作用不够。第三，我国国有企业的人力资源的绩效考核体系存在较多的不足。这些不足包括两大方面：首先是绩效考核的具体目标十分单一，不能从总体上对企业人力资源计划给予足够的帮助。目前我国不少企业所执行的绩效考核体系多作用于职工的薪酬、福利及职业晋升方面，而很少设计对员工的继续教育与培训方面，而且也忽视了对员工职业发展路径的帮助。其次是企业绩效考核体系的执行具有一定的难度。考核指标的不科学也使得体系在具体执行的过程中存在较大的难度，而这种难度的来源主要体现在两大方面。缺乏一个详尽的绩效考核体系的执行规则，尽管不少企业拥有较为科学的考核指标，但却未能构建一个很好的实施准则（由文君，2008）。

二、国有企业人力资源管理模式创新的内容

首先是管理机制方面的创新，这种创新也是所有创新内容的基础。通过人力资源管理模式的机制创新，员工的潜能就能够被最大程度的被激发，从而可以为企业作出更大的贡献。然而，对于模式机制的创新也应针对不同类型的员工设计不同的方案。当然，所采用的激励方法也应适当，最大限度的增大员工的企业归属感。其次是管理方式的创新，这种创新是所有创新内容的核心。对管理方式的创新要求企业相关人员充分做好如下两方面的工作。一方面，国有企业对于人力资源管理模式的创新应该充分借鉴国外发达国家的相关经验，并与国有企业自身情况及中国情景进行有效结合，从而做到在成本控制的基础上，为国有企业带来适合国有企业长远发展战略的人才。另一方面，努力构建国有企业自身的人力培养模式，从而对国有企业已有员工进行科学的培训，确保人才所具备的能力与国有企业文化及所需技能相融合。另外，这种培训也应在科学原则基础之上，进行适当的分类培训。

三、国有企业人力资源管理模式创新的措施

第一，充分把握员工的心理状态，从而保证所采取的管理方式的合理性。在快速发展的当今社会，员工对于自我价值的实现十分重视，并努力获取外在社会的认可，这也包含着对经济、社会及政治地位的追求。因此，人力资源管理人员应努力将员工的心理状态作为模式创新的基础，从而保障新的模式能够激发员工的工作动力。第二，对于国有企业内部的人力资源管理的执行机制进行完善。管理模式的创新效果离不开执行机制，因此对于人力资源执行机制进行相应的完善，也是充分发挥管理模式创新效力的保障。一般而言，这种执行机制包含如下几个部分：首先是全员参与的动态用人机制。在这种用人机制下，每一名员工都将拥有一定的工作压力，从而不断的鞭策自己努力工作，发挥出最好的水平，这也是国有企业员工为之调动的参考标准之一。其次是员工岗位有必要进行持续性轮换，确保不同的员工能够在不同岗位之间获得最大限度的锻炼，这也便于国有企业培养综合性人才（颜爱民，方勤敏，2007）。最后是采用竞争上岗的机制，给予所有的员工以晋升的机会，根据员工的工作水平来判定晋升的标准，这有利于国有企业内部良好工作氛围的培育。另外，对中层干部也应进行科学的考核，采取轮换制，使中层干部自身也具有一定的工作压力，严格实施工作不力的淘汰机制。

参 考 文 献

[1]由文君．事业单位绩效考核中绩效反馈的实施[J]．产业与科技论坛．2008（7）

[2]颜爱民，方勤敏．人力资源管理[M]．北京大学出版社，2007

国企薪金薪酬方案范文 第35篇

关键词：人力资源管理；绩效考核；完善措施

新经济形势下推动国有企业绩效考核工作是完善现代企业制度的重要举措，对于促进国有企业健康有序发展有着重要意义。经济体制改革以来，国有企业绩效考核得到了不小的发展，在推进企业发展起到了积极的作用，但不同地区、不同企业的发展不均衡，很多地方企业还存在制度不完善、监管不健全、考核如同虚设等问题。解决这些问题势必会推进企业的进一步发展，而最好措施就是通过深化考核制度来实现。

一、国有企业绩效考核的作用及原则

国有企业进行绩效考核可以有效提高员工工作效率，增加企业经济效益。但实际实行中需要坚持相关的原则，不然绩效考核很难起到应有的作用。基于此，笔者分析了绩效考核过程中应该坚持的原则以及作用。

1.绩效考核的原则。国有企业绩效考核过程中应把握好以下原则：

公平及客观考评的原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价。

严格和差别的原则。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

结果公开和结合奖惩原则。依据考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

反馈的原则。考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。

2.国有企业绩效考的作用。国有企业的绩效考核一方面可以有效的约束企业内部行为规范，重要的是通过管理，可以激励员工的工作，使企业的发展在宏观调控的基础上，适应市场经济的波动。国有企业绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，作为一项系统工程，绩效考核又是管理过程中的一种手段。绩效考核在管理中的作用十分突出，但作为核心部分通常包括以下三个方面：一是挖掘问题，达成目标；二是分配利益，促进成长；最后是“人员激励”，也就是通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。

二、新形势下国企绩效考核现状及存在问题

国有企业绩效考核中依然存在诸多问题，这些问题对企业发展造成极大困扰，因此有必要了解这些问题产生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保证绩效考核效果的发挥。

1.考核方案与岗位实际脱节。一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。

2.国企环境制约考核效果。在国企中，多年沉积的“不患贫而患不均”、“没有功劳还有苦劳”的员工思想一时难以改变，员工只关注自己对企业的付出，并不关心这样的付出是否真的产生绩效，给考核带来了一定的阻力；国企因其身份的特殊性，身兼安定的政治责任，向来主张和谐、稳定，极力回避矛盾、避免冲突，再加上老企业多年沉积的复杂的人际关系，多数考核者为了实现安定团结的和谐局面，只好尽量平衡考核结果，缩小考核差距，考核中表现出来的问题又被隐藏起来，挫伤了员工的工作积极性及对考核初期寄予的期望。

3.绩效考核出现不良现象。在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：（1）考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。（2）容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。（3）对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。（4）绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。

三、新形势下做好国有企业绩效考核工作的措施

针对上面所讲的问题，国有企业决策者以及相关负责人应该采取相应的完善措施，将绩效考核中出现的问题及时解决掉。

1.建立统一的绩效考核方式。国有企业的绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效管理又是人力资源的重要组成部分。优化绩效考核系统可以极大的促进人力资源在内的各项机制的发展。岗位分析是人力资源管理工作的基石，根据岗位分析形成岗位说明书，明确岗位职责和岗位任职要求，依据岗位说明书合理设置部门岗位，较为公平、公正地设定岗位工资标准。建立动态的岗位管理制度，随着企业发展目标的调整，及时对岗位职责的变化、岗位工资标准进行调整，使绩效考核建立在较为公正的岗位工资上进行考核。

2.建立绩效考核沟通渠道。绩效考核改变了国企以往纯粹的自上而下命令和检查成果的考核做法，要求各层管理者要加强与员工的绩效考核沟通，掌握好沟通技巧。其中绩效面谈是每个考核者应该掌握的管理技能之一，通过绩效面谈，部门负责人要让员工明确自己优缺点，明确自己需要努力的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会等。通过部门负责人的建议员工能够有计划地提升自己的能力，最终使公司的业绩得到提升。

3.选择合适的考核方式。定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。

4.企业考核的具体方式。在职工的工资收入中绩效年薪属于一项重要的组成部分，其同时也是在员工薪酬方面应用绩效考核结果的重要形式，其主要是以员工的绩效考核结果为根据将员工的工资收入确定下来。现在一般企业的基本工资制度都是岗位技能工资，然后将绩效年薪加基本薪金的方式作为具体的分配方式。如果员工在绩效考核中达到A、B级的考核标准，而且具有较高的创新能力和综合素质，这时候企业就可以给予员工更高的薪酬，并且选择重点培训以及岗位轮换的方式全面的提升该员工的工作水平；对不同的部门设置不同的生产任务考核指标，设置各部门考核指标，应按照各单位生产性质、艰苦程度、责任大小、技术难易程度，科学合理确定本部门的绩效考核挂钩指标与考核办法，确保绩效考核的公平、公正、公开。绩效考核分为月考核和年考核，在月考核时，按照各部门生产任务指标完成情况进行考核，并按考核指标超、欠情况按一定的比例进行提奖或扣奖。在年终考核要按照各部门全年生产任务总考核指标完成情况，按一定的比例在年终奖励上进行奖扣。

四、结语

市场环境下提升国有企业经济效益的方式之一就是强化员工绩效考核，完善的绩效考核可以提高员工整体素质以及工作积极性，短时间内明显提高企业经济效益。但国有企业在发展过程中受到诸多因素的影响，最终对绩效考的成果产生影响。因此国有企业的绩效考核工作还有进一步提高的空间，这就需要相关负责人完善和创新考核方式，为推进国民经济发展贡献自己的力量。

参考文献：

[1]谢志强.试析企业绩效考核工作中一些认识上的“误区”[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2008(10).

[2]吴庆光.提高企业绩效考核有效性的研究[J].科学中国人.2015(11).

[3]杨继萍.当前国有企业绩效管理中存在问题及其对策[J].全国商情(经济理论研究).2014(Z1).

国企薪金薪酬方案范文 第36篇

【关键词】国有企业；企业文化；绩效文化

近年来，面对参与国际化竞争的机遇与挑战，很多企业已经认识到企业文化的重要性。优秀的企业文化可以在企业内部形成巨大凝聚力，进而增强企业的市场竞争力，而保持公司基业可持续发展的原动力来源于富有活力的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。就我国目前企业管理现状来看，绩效越来越被人们接纳和重视，国内许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起公司的绩效文化，而国有企业的绩效文化构建同样需要紧跟潮流，探讨建设真正适合于我国国有企业的绩效文化。

一、绩效文化的含义及作用

（一）绩效文化的含义

企业绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

（二）绩效文化的作用

企业绩效文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。以绩效为导向的企业文化保证了绩效管理的有效运作，也为企业组织创造巨大的凝聚力、驱动力和创造力。正如lBM郭士纳所说“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。杰克·韦尔奇的活力曲线使GE始终真正充满活力。他认为其活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为他在企业里建立起了绩效文化。两位卓越企业CEO的观点不约而同地揭示了企业绩效文化重要性。面对激烈的市场竞争，绩效文化最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进与提升，企业最终迈向卓越。

二、我国国有企业绩效文化构建的必要性

目前，企业绩效文化建设的框架和模式大部分来源于西方的一些世界知名企业，针对的大多是跨国公司。我国国有企业迫切需要一套独特的、适用的企业绩效文化建设模型和方案，解决国有企业存在的绩效低下问题，提高核心竞争力，以适应日趋激烈的国际国内市场竞争。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，通过绩效考核真正达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程中存在着诸多问题：

（一）绩效管理目标不明确

很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

（二）绩效考核中缺乏必要的沟通

绩效管理工作难以开展，员工中存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成员工普遍对绩效考核工作不理解。在企业实际的绩效管理过程中，沟通成了极其薄弱，也极其容易让人忽视的一个环节。

（三）绩效考核方法不科学

在国有企业绩效考核中，可量化的绩效占考核指标的比重较低，对考核周期设置也不尽合理，对考核结果不重视，考核结束后，不及时进行有效的反馈，组织做出决策时没有充分利用考核结果。

（四）国有企业绩效考核观念落后

企业绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分。还有就是很多国有企业由于长期受计划经济的影响，形成了一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，造成国有企业人才流失。

三、我国国有企业绩效文化构建的方法和建议

我国国有企业迫切需要一套独特的、适用的企业绩效文化建设模型和方案，解决企业现存的绩效低下问题，提高核心竞争力，以适应日趋激烈的国际国内市场竞争。我国国有企业构建绩效文化应这几个方面入手：

（一）科学培育企业文化，树立正确绩效观念

开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识。不断更新国有企业思想观念，要持续地向学习型组织转化。企业文化作为一种管理思想，同时可预防企业在运行中面临的问题，可以通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。目前，国有企业中一些陈旧观念的观念和传统做法还未破除，建立一种新的制度比较困难，在这样的绩效管理环境中，企业应该坚持建立科学合理的绩效考核制度。国有企业管理者应将充分认知绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段，其地位日趋重要，它是企业决定员工晋升和培训方向的依据，也可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效管理为员工提供了畅所欲言的机会，使工作中的一些低效率行为暴露出来，同时还可以帮助员工强化正确行为，提供奖惩的依据。

（二）建设企业与员工共同发展的氛围

国有企业应该根据新的形势和任务，结合广大员工利益，描绘企业的发展蓝图，提出中长期发展规划。国有企业的绩效文化应该能够带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，通过绩效管理和考核，促使员工达到自己的个人目标，为企业总体目标的实现打好基础，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。在绩效考核中具体设定员工目标时，国有企业绩效文化建设的任务是引导员工认同企业理念，将个人抱负和企业发展前景有机结合，建立一种企业与员工共命运的文化氛围来促进绩效管理。

（三）完善各项规章制度，建立完整绩效系统

成熟的绩效文化需要科学的绩效管理作支持，科学的绩效考核制度需要进行科学的工作分析。企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明表，确定薪资结构及对员工的岗位进行有效分析，这是有效考核的前提。

（四）使绩效为导向的企业文化深入人心

建设绩效文化氛围需要让绩效管理深入人心，从而全面促进企业发展。绩效管理中的具体制度在实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，因此，必须切实抓好这方面的培训和宣传。通过培训，使人本管理成为大家的共识，最大限度地发掘出国企中蕴含的丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的；在宣传工作方面，国有企业应该设法利用各种渠道，持续地宣传绩效文化的各个方面，以此提高员工对绩效文化的认同度。

（五）重视绩效管理中的互动及反馈，使绩效结果与员工薪酬挂钩

企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、共同确定下一周期绩效的目标。管理者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的平均主义等思想。坚持务求实效的原则，实行考评结果与员工相挂钩。企业建立绩效文化需要建立绩效考核基础上的福利来支持。薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则，注重引导员工的持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。通过绩效管理使国企的管理者更加清楚了解员工所掌握的知识、技能及不足，对其实施相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求构建以坚持创新、改造自我、追求卓越为内涵的国有企业绩效文化。

就我国国有企业管理现状来看，绩效文化已经逐渐受到接纳和重视，国内许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起公司的绩效文化。我国国有企业应借鉴国外优秀公司的绩效文化，并与自身情况相结合，建立起更加适合公司发展的文化，以不断增强国有企业的竞争力和整体实力。 参考文献

[1]王媛. 现代企业文化的核心——绩效文化[J]. 数码世界，2004，（10）.

[2]王贤改. 浅谈企业绩效文化[J]. 科技咨询导报，2007，（19）.

[3]周勤. 国有企业绩效考核中存在的问题及对策分析[J]. 市场周刊：新物流，2006，（10）.

[4]洪蕾，李志刚.绩效管理在国有企业管理中的应用[J]. 陕西电力，2007，（5）.

[5]朱继南，莫志怀.浅谈国有改制企业绩效文化建设的6个原则[J]. 江苏纺织，2007，（02A）.

国企薪金薪酬方案范文 第37篇

国企高管薪酬过高肯定是个问题。但高管们认为，高薪是薪酬市场化的结果，这是外部公平的体现。这个说法逻辑上看似没有问题，但为什么社会认同不高呢？

一是国企的管理者身份没有市场化，薪酬市场化，地位官员化，两头优势占尽，这是一直难以服众的原因。即便是企业因经营不善而破产了，管理者仍会获得衣食无忧的安置，没有职业风险。

二是国企对管理层的激励是带有普惠制的方式，副职平均按一把手系数的或取薪。有的企业拉开个、的差距，平均主义的分配方式明显。现有的体制机制使国企管理者因能力和业绩被淘汰的可能性极低。副职即使无能，一把手也很难将其淘汰出局。一旦发生矛盾，他们对首官的威胁会来自两个方面：一是降低其考核的优秀票率，国企的管理者还是很在意高优秀票率的；二是可以通过各种方式的“反映情况”，对首官形成“非议”，做企业完全没有“小辫子”很难。而民营企业的高薪只激励关键的少数，一把手薪酬可能数倍于副职，副职之间的差距也可能有倍数之差。更重要的是高管层精干，民企和外企的管理团队规模普遍小于国企。如果从效率、工作强度、责任等方面综合评价，非公企业管理团队整体薪酬水平未必超得过国企。差别是一个是普惠制，一个是重点激励。最重要的是民资、外资企业管理层淘汰无制度障碍，成本可控。

三是职业经理人的职业通道单一，主要是在企业发展，多数人的职业选择窄；而国企管理者可以在政商两界游走，甚至在国有体制内在不同企业间游走。

机会和选择权都应该是有成本的。

四是国企部门管理者并非都靠经营业绩上位，特别是近些年企业薪酬水平形成“高地”后，许多政界人士“曲线救国”，避开官场激烈的竞争，绕道商途。一方面积累上另一个台阶的职业经历（国企的行政级别明亡实存）；一方面有物质基础经营人脉资源（企业职务消费管理松懈），更重要的是有高额的收入保障，进可攻，退可守，亦政亦商，两相宜。

五是国企管理者薪酬与业绩有相关性但不高。企业盈利的时候，管理者以外部公平为由，争取到了市场水平的剩余索取权。但有些企业高增的业绩多数情况是市场给的，管理者的贡献并不是那么重要，比如资源类企业或者在高通胀阶段，资源价格上升带来的业绩。企业效益不好或者亏损的时候，会以稳定员工队伍和技术、管理骨干为由，甚至考核以“苦劳”为KPI进行，尽可能维持高位薪酬。有些国企甚至有个人所得税，无企业所得税。另一原因是，出资人对企业考核的精细化不够，业绩的认定人为干预程度高、财务指标调节的空间大（国企的利润多数时间不分红，只留存，所以账面利润有调节余地）。特别是有经济效益和社会效益两套考核指标体系可供选择，管理者总能找到有利于自己的指标体系，并且合理性充分。

六是国企号称为全民所有，全体职工都认为自己是企业财富的创造者也是拥有者，不仅是企业员工，全体公民也对这部分理论上属于自己的财富看得见，却摸不着，更享受不到红利，心存不满，挑剔是无可厚非的，也是有权的。

国企的薪酬问题主要集中在管理层。20世纪90年代后，完全竞争性行业职工的绩效工资体系已经建立，并且与民企、外企无差别。

国企薪金薪酬方案范文 第38篇

一、目的

为适应公司发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，建立一套科学、合理的薪酬体系，特制定本制度。

二、制定原则

本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

1、公平：是指相同岗位的员工享受同等级的薪酬待遇。

2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

3、激励：制定具有上升和下降的动态管理，充分调动员工的积极性和责任心。

4、经济：合理制定薪酬，使员工与公司能够利益共享。

5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法规和公司管理制度的基础上。

三、薪酬组成

员工薪酬由基本工资+福利补贴+业绩提成+奖金组成。

1、基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位核定，正常出勤即可享受，无出勤不享受。员工基本工资为1500元，部门经理及以上人员工资由总经理确定。

2、福利补贴：员工的养老保险、医疗保险，公司根据本地区的工资水平按月发给予员工每人每月养老保险补贴400元，医疗保险补贴100元，由员工自行缴纳;其他补贴200元(该补贴不当月发给，留待年终发给)。

3、业绩提成：公司相关业务人员享受业绩提成，完成业绩越多，工资收入越高。

(1)业务员自己寻找的业务所有手续完毕，公司按该业务佣金总额的15%奖给业务员;若是两人共同完成，则由二人平均享受。

(2)业务员业务过多或其他原因需由其他业务员完成时，提供资源信息人员享受提成奖额的三分之一，具体经办人员享受奖额的三分之二。

(3)公司提供给业务员办理的业务，完成任务后公司按该业务佣金总额的%奖励业务员。

4、奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。公司对所有员工各类业绩作详细统计，年终根据公司经济效益整体状况及员工的业绩大小，发给适当的年终奖。

四、试用期薪酬

1、试用期间的工资为基本工资+各项津贴的80%。

2、试用期间不符合岗位要求而终止劳动关系或试用期间员工自行离职的，按公司《人事管理制度》中的卸职管理的相关条款执行。

3、试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

五、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：公司根据物价因素的变化、行业及地区竞争状况、公司效益状况进行调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整;调整幅度由公司根据经营状况及员工的绩效考核结果决定(原则上每年一季度调整一次)。

2、个别调整：公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由总经理审批，审批通过的调整方案由办公室执行。

六、薪酬支付

1、薪酬计算及支付时间

A、薪酬的计算时间：每月1日至30日(月大31日)。

B、薪酬支付时间：每月工资支付为次月5日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税;

B、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

C、违犯法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项(如罚款);

D、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

A：应发工资=月工资标准×(当月实际工作天数∕当月应出勤天数)。式中月工资标准为基本工资+福利补贴，试用期员工按80%计算;当月应出勤天数为当月日历天数减去当月应休天数。

B：实发工资=应发工资-各项扣款。

4、各类假别薪酬支付标准

A、产假：带薪休假90天，工资按国家相关规定执行。

B、婚假：按正常出勤结算工资。

C、丧假：按正常出勤结算工资。

D、公假：按正常出勤结算工资。

E、事假、病假、旷工按公司《考勤管理制度》中相关规定执行。

F、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

七、薪酬保密

办公室、财务部及所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由办公室会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

国企薪金薪酬方案范文 第39篇

关键词：公司价值；高管薪酬；薪酬差距

一、研究背景

经济越发展，人们对高管薪酬的讨论就会越激烈。上市公司的高管年薪几何？他们薪酬的多少是由什么决定的？是经济因素（高管的雇佣方式，公司成长性，公司业绩）还是非经济因素（管理层，股东）亦或是多种因素共同驱动？与公司业绩的配比度有多高？这些都是政府和社会公众热切关心的话题，因此媒体的报道，舆论的热议，政府的监管从未停歇过，无论在国内还是国外。

改革开放带来我国GDP高速增长的同时带来薪酬的上涨，另一方面权力寻租下产生的腐败和监管的缺失带来过高的薪酬。在我国，收入分配改革本身就是我国经济体制改革的重要组成部分；《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》2014年推动实施，2015年部分国企CEO薪酬下降60%左右，由此可见，在反腐倡廉的大背景下政府已经加快了薪酬改革的步伐。那么现有的薪酬与公司价值是否匹配，本文将从高管薪酬、普通员工薪酬及其差距与公司价值的比较进行理论分析与实证研究回顾。

二、理论分析

（一）高管薪酬与公司价值

自1937年Ronald Coase（1937）开创公司理论后，关于高管薪酬的研究就开始出现，从最优契约观发展到管理层权力假说，学者们关于高管薪酬与公司价值关系的研究很丰富。

1. 基于委托理论形成的最优契约观

Armen A. Alchian首先提出了团队协作中的推卸偷懒问题，并指出建立有效的监督机制可能是解决该问题的最佳方案（Armen A. Alchian，HaroldDemsetz，1972），此外，Alchian and Demsetz（1972，）还强调公司本质上是契约关系的集合，正是由于一系列双边关系协议使得公司以团队的方式有效运行，认为公司即是“用一系列促进团队生产中组织效率的双边合同维系的中心共同体”。Jensen and Meckling（1976）把偷懒，逃避工作问题归因于委托关系的存在，由于委托关系中不可避免的信息不对称问题和高额的监督成本使得人的偷懒行为不能完全解决，并且在团队工作中根据公司业绩而准确地分配酬劳不符合成本效益原则。Jensen和Meckling（1976）、Jensen 和Murphy（1990）指出适宜的管理层薪酬契约可视为有效缓解股东与管理者冲突，降低成本及实现二者目标相容的一个最佳解决路径。Alchian and Demsetz（1972）；Holmstrom（1979）；Grossman and Hart， （1983）认为公司业绩与管理层薪酬正相关是制定薪酬契约的基础。这种从委托理论衍生出的以注重薪酬契约安排、强调薪酬契约激励有效性的理论称之为“最优契约理论”（The Optimal Contracting Hypothesis）。

2. 管理层权力假说

尽管最优契约理论上能够很有效的解释公司和经济组织的合同问题，然而它却不能解释实践中的高管薪酬问题。Lambert和Larcker（1987）将基本工资和绩效奖金衡量高管薪酬，用净资产收益率表示会计报酬率，股票报酬率作为权益业绩，按时间序列研究发现高管薪酬与会计报酬率显著正相关，与权益业绩的相关性较弱。Jensen和Murphy（1990）指出，最优契约理论并未明确解释高管薪酬与公司业绩在实际应用中的系数强度，二者间的敏感关系可能不如理论描述的那样紧密。

由于上述现象的存在，Bebchuk， Fried and Walker（2002）and Bebchuk and Fried（2003）提出了管理层权力假说（managerial power hypothesis）来解释实践中的高管薪酬现象。管理层权力理论认为高管可以“绕过”董事会的监管，通过其拥有的权力影响和控制自身薪酬的制定。这表明，权力大的高管可以通过寻租的方式获得超额报酬。然而由于可能存在的激怒成本（outrage）CEO能攫取的报酬也不是无限制的。为了防止激怒成本，高管往往选择薪酬条款不透明的合约来掩饰他们的超额薪酬。

（二）普通员工薪酬与公司价值

效率工资理论是指企业支付的工资若高于市场平均水平，则能对一线员工形成有效的激励，从而提高工作效率，进而提升企业业绩。员工生产效率和薪酬直接挂钩；企业净利润受劳动生产率影响，而劳动生产率由工人熟练程度、素质水平决定；高薪同时带来低离职率和较低的招聘培训费用。因此，效率工资理论认为对普通员工给予较高的薪酬有助于提升公司价值。

（三）薪酬差距与公司价值

根据薪酬差距对公司价值的影响形成了两大流派：一类是锦标赛理论，认为较大的薪酬差距会激励公司员工努力工作，积极进取以向更高的薪酬迈进，进而有助于增加公司的价值。另一类是行为理论，认为薪酬差距较大的企业会引发员工的不满情绪，从而在团队工作中失去效率和质量，因此有损公司价值。

1. 锦标赛理论

锦标赛理论的核心思想即是较大的薪酬差距会最大程度上激励下层员工的努力程度和工作斗志，提升较大的晋升空间和晋升欲望，以此创造最大的公司价值。

2. 行为理论

行为理论主要从心理学的角度分析问题，该理论由三个主要观点组成：人总是有一种夸大自己劳动成果和努力程度降低他人成就的倾向，因此过高的薪酬差距往往得不到相对层级较低者的认同，从而影响员工工作积极性进而影响公司效益；在1+1>2显著的团队合作中，薪酬差距较大会对团队合作产生负面影响由于嫉妒心理和自身效用最大化心理的存在，同时会使潜在的政治阴谋风险加大。

（三）我国现状和建议

广大学者基于我国上市公司的数据研究发现我国的在薪酬与公司价值（绩效）方面的现状如下：

常波、沈志渔（2016）对沪市A股2009～2012年上市公司数据分析发现高管的薪酬（货币薪酬）对与公司价值正相关，且相关性显著。盛明泉、车鑫（2016）对沪深A股主板上市公司的研究得出了与前者一致的结论。卢锐（2008），任广乾（2016）分别对2001～2004年和2011～2014年A股非金融公司的数据研究结果显示在管理层较大时会存在薪酬操纵的现象，进而有损企业价值。且卢锐的研究结果还表明在企业处于盈利状态时，高管薪酬与业绩的敏感度更高，在亏损状态下则呈现出较低的敏感性。这说明当前公司治理比较符合最优契约论，但过高的高管薪酬显然是不合理的。

陈琛，冉秋红（2015）在《普通员工薪酬与企业绩效的相关性研究基于我国沪深两市制造业上市公司的面板数据》一文中通过对A股制造业2009～2013年数据的研究结果显示，对普通员工支付较高的薪酬带来了较高的公司业绩，且薪酬较低的类别中该现象更明显。这一结果与效率工资理论的预期是一致的。曲太峰（2014）对2010～2012年沪深两市A股的国有上市公司数据进行研究，认为普通员工薪酬与企业绩效正相关。

陆翠丽（2016）对沪深 A 股上市公司 2009～2014 年的样本数据产权性质分析发现：国企和非国企高管团队内的薪酬差距均与公司绩效呈现正相关的关系，但国企CEO内部薪酬差距的激励效果更明显，相关性更强。卢锐（2007）研究还发现对同一高管实施薪酬差距激励会带来较好的业绩，这说明高管内部薪酬差距是有益的；而高管与公司全体员工过高的薪酬差距却并无助于公司绩效的增长。

基于此，笔者认为我国针对公司治理和薪酬问题存在的不合理之处应该及时加以改进，具体来说有以下几点：

1. 继续执行《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，剔除不合理部分使其薪酬在合理区间内波动，其次可以将这一政策推广至所有国有企业，省属地方企业，根据不同地区不同行业不同工作确定相应薪酬。同时为了防止高管利用管理层权力和职务之便提升自身待遇，有必要将权利关进笼子，将薪酬制度形成文件公示于公司内部，防范不公平的制度带来的社会心理失衡问题。

2. 适度增加底层劳动者的薪酬，根据边际效应工资理论，对薪酬越低者实施的薪酬激励效果越好，最终带来的是更高的公司价值，创造更多的社会财富。

参考文献：

[1]卢锐.管理层权力、薪酬差距与绩效[J].南方经济，2007（07）.

[2]卢锐.管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析[J].当代财经，2008（01）.

[3]常亚波，沈志渔.中国上市公司高管薪酬、现金分红与公司价值[J].经济与管理研究，2016（05）.

[4]盛明泉，车鑫.管理层权力、高管薪酬与公司绩效[J].中央财经大学学报，2016（05）.

[5]任广乾.管理层权力、薪酬标杆与高管薪酬制定[J].中南财经政法大学学报，2016（02）.

[6]陈琛，冉秋红.普通员工薪酬与企业绩效的相关性研究[J].财会月刊，2015（01）.

[7]陆翠丽.薪酬差距与企业绩效分析[J].企业战略，2016（33）.

[8]彭慧.高管与普通员工货币薪酬差距的影响因素及其激励效应研究[D].西南财经大学，2011.

[9]Alchian， Armen A.， and Harold Demsetz， Production， Information Costs， and Economic Organization[J].American Economic Review，1972（05）.

[10]Bebchuk， Lucian A.， and Jesse M. Fried，Executive compensation as an agency problem[J].Journal of Economic Perspectives，2003（17）.

[11]Morse， Adair， V. Nanda， and A. Seru，Are Incentive Contracts Rigged by Powerful CEO[J].Journal of Finance 2011 （05）.

国企薪金薪酬方案范文 第40篇

石油销售公司薪酬管理暂行办法

第一章 总则

第一条为明确石油销售公司(以下简称公司)内部分配的价值导向,建立统一规范的薪酬体系,有效激励员工绩效贡献,提升员工个人素质和能力,支持公司的运营和发展,结合公司实际,特制定本办法。

第二条基本原则

(一)以岗定级,以级定薪:固定薪酬定位基于职等,职级基于职等,以基于岗位价值的职等架构为基础进行薪酬设计。

(二)控制总额,拉开差距:根据集团公司薪酬总额要求,确定公司薪酬总额、不同岗位类型决定不同的薪酬水平。

(三)鼓励绩效,提升效率:通过绩效考核结果拉开差距、绩效工资发放和调薪基于绩效评价结果、向优秀绩效、关键岗位进行薪酬倾斜。

(四)平稳过渡,持续发展:设置合理的过渡方案、调薪后总成本可控,保持未来薪酬调整的空间。

第三条本办法适用于公司所有员工。

第二章 薪酬组织管理

第四条公司薪酬领导小组是薪酬管理工作的决策机构,其职责是批准公司薪酬福利政策、分配方案和薪酬标准,指导和监督公司日常薪酬管理工作。

第五条综合办公室是薪酬管理实施部门,其职责是拟定薪酬福利方案,具体组织公司日常薪酬管理工作。

第三章 薪酬结构

第六条薪酬序列

公司的薪酬体系分为管理类、技术管理类和后勤服务类三个序列,管理类薪酬标准设十二个层级(见后附件1、附件2),技术管理类薪酬标准设十一个层级(见后附件3),后勤服务类薪酬标准设五个层级(见后附件4),每个层级设十二个档级。

公司管理类岗位薪酬标准采用第一至第十二层级,技术管理类岗位薪酬标准采用第二至第四层级,后勤服务类岗位薪酬标准采用第二至第五层级。

管理类岗位、技术管理类岗位、后勤服务类岗位薪酬层级适用标准详见附件5、6、7。

第七条薪酬结构

公司统一实行岗位、绩效工资制,员工的薪酬由固定工资、津补贴、绩效工资三部分构成。

第八条固定工资

固定工资包括岗位工资和工龄工资。

(一)岗位工资:根据员工所在岗位类别和所对应的层级及档级确定工资标准。

(二)工龄工资:按员工工龄计算,即工龄工资=工龄工资标准×工龄。工龄工资标准:

1、10年之内(不含10年):20元/年;

2、10-20年:25元/年;

3、21年及以上:30元/年。

第九条津补贴

津补贴包括管理津贴、专业技能津贴、防暑降温费和取暖费等。

(一)管理津贴:适用于管理类岗位,根据员工的工作区域确定。

(二)专业技能津贴:适用于技术管理类岗位,津贴标准:

1、高级:100元/月;

2、中级:50元/月;

3、初级:20元/月。

专业技能津贴享有标准根据产品经销公司相关规定执行。

(三)福利费按国家规定从工资总额中计提,其发放和列支范围执行公司福利费管理办法。

第十条绩效工资

绩效工资包括月绩效和年终绩效,绩效工资的标准和比例根据员工的岗位类别和层级来确定。具体如下:

(一)年终绩效

各岗位层级年终绩效比例统一为年工资总额的10%。

(二)月绩效工资

1、部门经理、副经理

部门经理、副经理月绩效工资与岗位工资比例为5:5。

2、一般员工

一般员工月绩效工资与岗位工资比例为4:6。一般员工不包括销售岗位员工和派遣员工。

3、销售岗位员工

销售岗位员工月绩效(量效)工资与岗位工资比例为5:5。

4、派遣员工

派遣员工月绩效工资与岗位工资比例为3:7。

绩效工资具体执行办法详见公司绩效考核管理办法,并以绩效考核管理办法为最终依据。

(四)专业技术人员绩效工资

公司实施岗位序列与专业技术序列的双通道绩效工资制,聘任专业技术职称的员工,适用于以下标准:

职称专业技能绩效工资基数

正高级部门正职绩效工资的55%

高级部门副职绩效工资的55%

中级主管基准档

初级助理主管基准档

专业技术人员绩效工资计算方法:

专业技术人员绩效工资=专业技能绩效工资基数×岗位层级绩效工资占比

岗位序列绩效工资与专业技术人员绩效工资采用就高原则。

第十一条总经理特别奖

公司设总经理特别奖,主要用于对特殊项目作出重大贡献的员工进行奖励及公司年度考核结果优秀的不超过30%比例的员工进行调薪(详见附件8)。计提比例、具体奖项设立与发放金额由产品经销公司薪酬委员会根据公司效益、绩效表现、特殊事件、管理需求等要素商议决定。

第十二条其它奖项

各种单项奖按照集团公司相关规定执行。

第四章 新员工定薪

第十三条新入职员定薪方法如下:

(一)管理类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。

(二)技术类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。

(三)后勤服务类岗位:公司新入职员工根据岗位任职资格与个人匹配度确定薪酬层级和档级。

(四)具有博士学历的新入职员工从高级主办基准档定薪。

第十四条司机岗位定薪,根据产品经销公司司机定岗标准,公司司机岗位定薪在操作工七档。

第十五条集团公司内部调入人员,参照新员工定薪办法执行或公司相关决议实施。

第十六条集团公司外部调入人员,统一实行6个月试用期,试用期岗位工资按80%支付,绩效工资考核兑现,津补贴享有相应待遇。

第五章 套改办法

第十七条工资套改根据现有员工上年度工资收入就近就高套入相应层级的工资标准,津补贴和工龄工资按新标准套改。

第十八条员工岗位或薪酬层级发生变动,根据以下情况进行调整:

(一)岗位类别调整,根据原工资水平就近就高套入新岗位所属类别的对应层级;

(二)薪酬降级,直接套入低层级的同档级;

(三)薪酬晋级,直接套入基准档,如原工资水平高于基准档则就近就高套入高层级的相应档位;

(四)在同一层级中进行岗位调整,工资水平保持不变。

第十九条工资套改后,原岗技工资作为档案工资保留,并根据集团公司调整而调整,计入档案,不作为实际薪资调整依据。

第二十条公司考核调薪根据绩效考核结果进行调整,在公司工作满一年以上且绩效考核成绩优秀者可晋升一档工资,晋升人员比例不得超过员工总数的30%;已在最高档级者将不予调薪。

第二十一条工资普调根据集团公司相关规定执行。

第六章 薪酬支付

第二十二条员工工资(包括岗位工资、绩效工资、津补贴)实行月薪制,应在月内以法定货币(人民币)按时支付,若遇付薪日为休假日时,则提前至最近工作日支付。

第二十三条员工工资收入为税前收入,公司将按国家规定代扣代缴个人所得税;五险一金、企业年金等应由个人承担的部分,由公司从员工工资中代扣代缴。

第二十四条员工入职、离职当月的工资,根据公司工资支付管理办法执行。

第二十五条员工年绩效工资支付时间为次年,以法定货币(人民币)支付,新入职员工按实际出勤月数折算。

第二十六条各类节假日、请休假及加班工资支付根据集团公司或公司相关规定执行。

第二十七条外派人员薪酬支付根据公司相关规定执行。

第七章 附则

第二十八条本办法由综合办公室负责解释。

国企薪金薪酬方案范文 第41篇

关键词：薪酬分配 公平性 国有企业 经营者

一、引言

自20世纪80年代国企改革以来，虽然在公司治理方面取得了辉煌成就，但在经营者选聘机制和薪酬分配制度等方面仍存在一些不足，如薪酬水平较低、结构不合理、配套制度缺失。由此作为国有企业宝贵人力资源之一的经营者很可能做出败德行为，这也正是“59岁现象”频发的根源之一。2007年的次贷危机自席卷美国、欧盟和日本等主要发达国家之后，迅速波及全球，然而在企业业绩出现低迷的背景下，部分国有企业高管们却拿着与企业绩效不对等的高薪。其直接的后果是使国企高管薪酬问题凸显，特别是金融行业高管天价薪酬现象成为媒体和社会各界关注的焦点。2009年以来一些国家政府纷纷对此做出回应，采取了一系列的薪酬管制措施，如美国奥巴马政府出台“限薪令”，英国政府制定银行薪酬审查机制，我国政府也相继印发了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》和《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。但是一味地限薪只是一种应急方案，不能体现“按劳分配”的原则，也不利于维护和谐社会的公平与正义。目前，我国市场经济体制和法制建设仍不够健全，公司治理结构也有待完善，如果国有企业存在不合理的经营者薪酬制度，按照生产要素分配原则，其人力资本不能有效地参与分配，这将降低经营者的工作积极性和创造力，不利于发挥激励约束机制应有的作用，甚至诱发短期机会主义行为导致国有资产流失，并进而影响国有企业竞争力和国有企业改革进程。那么，针对国有企业经营者这个特殊的群体，很有必要引入相适应的薪酬分配公平性标准，既能最大限度地激发高管人员的潜力，又可兼顾内部的企业公平与外部的社会公平。从而为后续制定合理的薪酬分配系统提供思路，以结果公正视角为基础深入探究薪酬公平分配的实施路径。鉴于此，本文将重点探讨国有企业经营者的薪酬公平性标准，并就薪酬分配现状展开分析，以期完善国有企业公司治理机制，创造更多的价值，促进新一轮国企改革顺利实施。

二、文献综述

（一）国外文献 在公平偏好的理论研究方面，社会心理学和组织行为学最早对其进行研究，理论经济学、财务会计等学科在近二十年才开始对其关注。弗里德曼（1982）对现实中的机会平等与结果平等有独到的看法。一方面，他坚持起点公平下的规则公平。另一方面，他又认为实实在在的机会平等是不可能的。亚当斯的公平理论则关注收入分配结果是否公平。亚当斯（1965）提出员工根据自己与他人的投入产出比率来判断薪酬分配结果是否公平，包括薪酬绝对公平和薪酬相对公平两种类型。随着描述分配公平偏好模型的日趋完善，不少文献尝试将行为人的公平偏好引入到经典经济学契约理论中，以设计最优报酬契约。目前，FS模型和BO模型是经典的分配公平模型，前者是指用自己与他人薪酬的绝对差额来表征薪酬分配的不公平程度，因具有简洁的函数结构形式，被广泛接受和应用。后者将薪酬分配的不公平程度定义为自己与平均薪酬的相对比值，由于效用函数太抽象不具体，所以不利于在实际中加以推广。在薪酬公平指标的构建方面，大多数学者认同FS模型的观点，直接用薪酬差距来表征薪酬分配公平程度。此法虽然简便易行，但忽略个体投入差异等因素而显得不够科学稳健。此外，布鲁姆（1999， 2002）、弗里克等（2003）、柏培文（2008）等试图把宏观经济学范畴的基尼系数概念引入到微观企业中，以此衡量企业薪酬分配的平等程度。马丁（1981）利用薪酬离差率乘数来衡量公司高管团队薪酬公平程度。上述研究均表明企业内部收入分配实际已处于不安全的状态，既损害了职工的合法利益，也影响了社会和谐，长远来看不利于企业健康发展。另一部分学者认为企业内薪酬差距不等同于薪酬公平程度，之前的研究大多没有考虑因人力资本特征等因素导致的投入差异，只有扣除这些差异，其剩余部分才是薪酬公平程度。海曼（2005）将企业成员的人力资本指标作为投入差异的替代变量，它们分别与相关人员的薪酬指标进行OLS回归，得出的残差值即为薪酬的公平程度。

（二）国内文献 迄今为止，有关企业内薪酬分配公平指标尚未达成统一，覃予（2009）确立7个与企业内薪酬差异相关的投入差异要素，在高管和普通员工薪酬差异、高管团队内薪酬差异中剔除这些因素，剩余部分分别表示高管和普通员工薪酬的公平程度、高管团队内薪酬的公平程度。李垣等（2002）认为，“在激烈的市场竞争环境下，企业经营者薪酬决定的主要依据是经营者劳动创造的价值、人力资本价值及市场供需状况”。杨水利（2011）明确表示“经营者薪酬决定的首要因素是他们对所有者的贡献。国有企业经营者薪酬决定机制恰恰在这方面存在比较严重的问题”。国有企业凭借自然或行政垄断攫取高额利润，若简单将高管薪酬与企业业绩挂钩，显然会放大薪酬业绩敏感度，不能客观评价高管薪酬契约的合理性。高明华（2009）指出“国有垄断上市公司高管薪酬契约合理与否的依据不是高管薪酬——企业业绩相关度，而应是高管薪酬与高管贡献的匹配度，匹配度越高，薪酬契约越合理”。因此，本文通过检验经营者贡献与经营者薪酬的相关程度以判定国有企业经营者薪酬分配是否公平。

三、研究设计

（一）研究假设 国有企业特别是国有垄断企业，不能简单地以企业业绩作为高管薪酬的支付依据。因为这类企业的业绩在很大程度上取决于政府赋予的垄断优势，而非高管贡献。无疑，高管工作努力，企业业绩会因此而有所提升。但由于垄断优势也同样作用于企业业绩，因而，在表面上无法判断企业业绩在多大程度上源于高管的努力，多大程度上源于垄断的优势。总体而言，影响企业业绩的因素很多，大致分为物力投入和人力投入两方面。高管人员作为企业一种特殊而宝贵的资本，与一般员工相比，其对企业业绩的贡献是巨大的。这里，将检验经营者薪酬与其贡献的相关程度作为判断国有企业经营者薪酬公平分配的方法。据此，提出假设：

假设1：国有企业经营者薪酬与经营者贡献正相关

成本框架最早由詹森和麦克林（1976）提出，他们认为高管人员的报酬契约可以约束管理者减少非货币性的职务消费，被董事会视作减轻问题的一种方式，那么高管薪酬应该与企业业绩相挂钩。事实上，这一理论假说已经得到大多数实证学派的证明，即国内外企业中高管薪酬与公司业绩存在正相关的关系。墨菲（1985）研究发现管理人员薪酬对股价绩效的弹性是强的，斯隆（1993）证明了会计净收益与CEO现金报酬的正相关性。与之类似，张俊瑞等（2003）研究发现高管人员的人均年度薪金报酬的对数与公司每股收益之间呈现较显著的、稳定的正相关关系。谌新民和刘善敏（2003）也验证高级经理人年度报酬的对数与公司绩效之间呈现显著的正相关关系，并与持股比例存在多元线性关系。据此，提出假设：

假设2：国有企业经营者薪酬与企业业绩正相关

根据高管寻租论，公司高管的权力越大，高管薪酬就会越高，高管薪酬与其业绩的相关程度也越小。内部董事会弱势或无效，外部缺乏强大的股东，均可能使高管具有较大的权力。主要表现在以下两方面：首先，我国与西方国家不同的是股权高度集中，接近75%的上市公司被国家或国有产权主体控制。股权越是集中，经理人在较强的监管环境下利用其职权获取高收益的可能性越小。赛额特等（2002）发现最大股东的持股数量与高管薪酬之间存在负相关关系，外部股东持股数量翻一番，高管收入降低12-14%。其次，当董事会中独立董事比例较高时，表明内部治理机制已基本建立，高管自定薪酬的现象能得以遏制；若总经理同时兼任董事长，则董事会对总经理的制衡作用就难以实现，总经理的薪酬也比平均报酬水平高出二成到四成。据此，提出假设：

假设3：国有企业经营者薪酬与公司控制强度负相关

（二）样本选取和数据来源 为了较为准确地测算国有企业经营者贡献，并且关注公司特征对企业业绩的影响，这里采用面板数据的固定效应模型进行分析。根据国泰安-中国上市公司治理结构数据库提供的资料，本文选取国有上市公司2007年至2011年的年报数据，采用如下的程序进行筛选：（1）剔除ST、*ST、PT公司；（2）剔除年度内发生高管变更的公司；（3）剔除存在缺失值或异常值的公司，最终确定沪深两市212家国有上市公司作为研究对象，共计1060个观测值。上述数据均通过中国证券网和巨潮资讯网公布的年报资料得以验证，并采用EXCEL 2007软件和EVIEWS 软件进行数据的整理及分析。

（三）变量定义和模型建立

四、实证检验分析

（一）描述性统计

（二）回归分析 通过多元回归模型2检验经营者薪酬与前一部分求出的经营者贡献间的匹配程度。此过程采用SPSS 进行分析。结果见表（5）。不难发现，经营者贡献（CON）的估计系数为正，且在10%的显著性水平上显著，这说明国有企业经营者薪酬与经营者贡献存在一定的匹配程度，这一结果用经营者贡献评价国有企业经营者薪酬契约合理性是可信的，假设1得以验证。自变量企业绩效均与经营者薪酬呈正相关关系，其中净资产收益率（ROE）的回归系数通过了1%的显著性检验，而每股收益（EPS）通过了5%的显著性检验。经过几十年的发展，我国资本市场仍然弱势有效，EPS并不能真实反映企业的市场价值。而ROE是衡量资本收益能力的国际通用指标和杜邦分析模型中的核心指标，其综合性很强，这也是我国使用最广泛的业绩指标。假设2也成立。第一大股东的持股比例（TOP1）和独立董事比例（INDEP）的回归系数均为负，表明股权越分散，或者经理人的权力越大，越缺乏有效监管高管薪酬公平分配的内外部环境，经理人的报酬普遍偏高。两职兼任（DUA）的估计系数为正，进一步说明当经营者掌握更大的权力时，很可能偏离股东的目标函数，将企业经营活动的现金流用于在职消费或间接地增加自身的收入，从而损害大股东利益。因此，假设3得到验证。在表征公司控制强度的三大变量中，只有独立董事比例（INDEP）与因变量的相关关系在1%的显著性水平上显著。出现这种情况，可能是因为国家股是国有企业的第一大股东，国有背景也决定了经营者大多由政府委派，所以国有企业经营者薪酬级别与行政级别挂钩，并不同于民营企业高管薪酬完全市场化。同时，承担经营者业绩考核的国有资产管理部门难以掌握充分的信息来考察各个国企经营者业绩的真伪，因而存在部分经营者谎报业绩任意自定高薪的现象。然而，随着2002年1月中国证监会和原国家经贸委联合颁布的《上市公司治理准则》以及独立董事制度的施行，我国国有上市公司的治理结构正在逐步完善，国企高管高薪问题有望得以缓解。综上所述，就国有企业而言，经营者贡献与经营者薪酬正相关，这为如何度量国有企业高管的努力程度提供了方向，即应考虑用经营者贡献作为确定国有企业经营者薪酬的依据。

五、结论与建议

（一）研究结论 在西方发达国家，高级经理人的薪酬制度已非常完善，而我国国有企业在这方面还比较薄弱，经营者薪酬分配不公的事实无法满足国有企业向更高层次发展的内在要求，也容易造成收入不均引起的社会秩序混乱。由上述的实证研究结果可以看出，国有企业在构建经营者绩效评价指标体系，并进而设计薪酬体系时，需要将经营者贡献考虑在内，借助会计工具的创新及专门的评估方法以量化经营者的贡献数额。张文贤（2001）创新性地提出了“细分化—定量化—价值化—货币化”的SQVC模型。可以充分借鉴其研究思路以及人力资本理论，在制定经营者的薪酬方案时，首先对每个管理人员设立明细账，然后根据该管理贡献明细账加总得出贡献或者责任总和，并进一步计算其人力资本价值，作为确定薪酬水平的基础。

（二）政策建议 当然，评价国有企业经营者薪酬分配的公平与否，其目的在于构建科学合理的薪酬分配程序。为了确保公平的薪酬分配程序顺利实施，还有赖于这些制度保障。（1）完善国有企业法人治理结构。健全的法人治理结构可以完善经营者薪酬分配制度，给予经营者有效的激励，并做到企业公平与社会公平并重。在一个完善的国有企业法人治理结构中，_、经营者和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效地维护三方的权力和利益。所以，一是应加快转变_职能，同时加强董事会特别是薪酬委员会建设，使之完全承担起考核经营者绩效以及设计薪酬模式的职责；二是选聘一批素质高、独立性强的监事会成员，赋予他们足够大的权力以实现对经营者薪酬制定环节的内部监督作用；三是加强国有企业职代会和工会的建设，使普通职工能够参与到经营者薪酬分配的监督中来，从而保障职工的合法权益。（2）健全国有企业经营者配置制度。目前，我国有企业经营者的配置制度以政府行政任命为主，这种选拔方式与公平性的薪酬分配体系是不相容的，二者互相冲突，严重影响了薪酬分配的结果。以行政任命为主的经营者配置制度呈现行政化、官员化和终身化的特点，固定薪酬所占的比例大大高于变动薪酬的占比，薪酬水平与企业业绩出现脱节。此外，这种经营者配置机制可能令经营者获得入仕升迁的机会，使得通过努力工作、提高收入成为次优选择，弱化了薪酬的激励作用。因此，针对国有企业，尤其国有竞争性企业，应该废除以行政任命方式为主的经营者配置制度，建立以市场配置制度为主的经营者配置制度。这就需要科学合理地设计包括经营者选拔机制、管理机制和退出机制在内的几个环节，以期为建立市场化的经营者配置机制创造条件。（3）强化国有企业经营者激励约束机制。只有当激励与约束机制同时并存、相互协调时，薪酬分配制度才能发挥有效的作用，同时也能规避因分配结果不公导致的消极影响。约束是对激励的重要补充，通过约束不但可以规范经营者的行为，保护国有股东的利益，还可以通过约束降低成本，提高公司业绩和价值。在国有企业经营者热衷追逐生产规模扩张、短期经济效益考核的目标下，强调对经营者的监督约束，其重要性不言而喻。那么，无论是在经营者业绩考核、薪酬管理还是薪酬披露的各个环节，都要建立与之对应的内外部监督约束机制，有效地遏制高管自定薪酬现象的出现。这里所说的约束机制不仅包括董事会、监事会在内的内部监督，而且包括以资本市场和职业经理人市场为主的外部监督，真正做到赏优罚劣，避免陷入以往只赏不罚的怪圈。

*本文系国家社科基金“我国垄断企业高管薪酬机制研究”（项目编号：10XJL012）的阶段性成果

参考文献：

[1]覃予：《公平偏好下的企业内薪酬公平与企业业绩研究综述》，《财会通讯（综合版）》2011年第3期。

[2]柏培文：《国有企业内部收入分配公平性研究——基于M公司的案例研究》，《南开管理评论》2008年第11期。

[3]朱启明、佘虹志：《对上市公司高管团队薪酬公平性的研究》，《广东商学院学报》2006年第4期。

[4]李垣、张完定：《管理者激励组合的理论探讨》，《管理工程学报》2002年第3期。

[5]杨水利：《国有企业经营者激励与监督机制》，科学出版社2011年版。

[6]高明华：《中国上市公司高管薪酬指数报告》，经济科学出版社2011年版。

[7]张俊瑞、赵进文、张建：《高级管理人员激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析》，《会计研究》2003年第9期。

[8]谌新民、刘善敏：《上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究》，《经济研究》2003年第8期。

[9]黄志忠、郗群：《薪酬制度考虑外部监管了吗——来自中国上市公司的证据》，《南开管理评论》2009年第1期。

[10]Bloom， M.， Michel J. The Relationships among Organizational Context， Pay Dispersion and Managerial Turnover. The Academy of Management Journal， 2002.

[11]Heyman F. Pay Inequality and Firm Performance： Evidence from Matched Employer-employee Data [J]. Applied Economics， 2005.

国企薪金薪酬方案范文 第42篇

第一章 基本原则

第一条 本公司业务提成奖励制度的建设是建立在员工的工作目标和企业发展目标紧密联系的基础上的，本着公平、公正、高效的原则制定。

第二条 目标：不断对员工进行激励和指导，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，公平合理的评价公司员工的价值分配。加强部门之间，管理者和普通员工之间沟通，及时发现问题，及时解决问题，增强企业的凝聚力，树立良好的团队意识，建立优秀的企业文化氛围，最终实现企业的战略目标。

第三条

第二章 薪资结构

第四条 公司正式员工的薪资构成方式为：基本工资+业务提成+年终奖金+超额

其中：

基本工资=岗位工资+补贴+绩效考核奖金。 本制度适用于公司所有在职员工。

第五条

第六条 薪资结构表： 说明：

1、业务部门的业绩提成,按公司制定的提成标准执行,相关部门按内定执行.

2、绩效奖每月按绩效考评的百分比计算，绩效考核满分100分;

3、连续三月业务都不达标的项目人员,公司保留降职、开除的权利;

4、工龄工资每年按30元递增，新入职当年不享受，入职满一年后开始核算;

5、劳保每月定额50元，以发放实物为准;

6、所有岗位均设有年终奖金，年底根据业务完成量及效益由股东会批准核发。

第七条

第八条 年终奖金：年终奖金=年底双薪+计发业务提成

(转正员工享有年底双薪，根据员工实际工作月数核发)

第九条 超额奖金：完成年度计划业务指标以外的超额完成部分，根据年底业绩

统计情况及公司业务发展情况，由总经理领导综合行政部提案，报股东会，经董事长签字后方可发放。

第三章 绩效考核

第十条 考核内容

考核内容分为业绩考核和管理考核(含业务技能考核)两大类：

业绩指标考核：根据业务部与项目部人员签订的《季度指标达成责任书》的完成情况为准，每季度签一次，分月考核，季度考核分值计算三个月平均值。《季度指标达成责任书》由被考核人按岗位层级签订后交人事行政部门存档。《季度指标达成责任书》一式两份，被考核人一份，综合行政部存档一份。财务部另复印备案一份。

日常管理考核：主要是考核员工在能力素质、制度遵守、敬业与奉献、工作效率、协作配合、职业道德等方面的情况，以行政规章、奖惩条例、考勤记录等为考核依据;综合行政部根据被考核人的岗位职责确定其考核内容。

注：以上两项考核将融入到《月绩效考核表》中一并考核，季度末在统计做一次业绩完成情况考核，以方便员工提成金额的核算。

第九条 考核对象

管理指标考核：针对公司全体员工。

业绩考核：融资担保部门等能直接创收的员工及主管领导，以及与业绩挂钩的管理部门及部分管理人员。

第十条 考核方式

1、管理考核：

采取百分制分数扣罚形式。由部门负责人、分管副总、总经理、董事长按层级进行考核。实行月度考核制。

扣罚由公司根据岗位职责的不同，有针对性的根据岗位的基本工作要求列出部分扣罚内容，形成正常的管理职能，实行月度考核制。考核分数与每月度绩效奖金挂钩。综合行政部每月1日以前将上月《绩效考核表》按部门分发给被考核人的部门负责人进行考核，部门负责人打分完毕交分管领导考核。分管领导最迟于当月5日前交综合行政部复核并汇总后提交总经理和董事长考核。综合行政部汇总考核表后经总经理签字认可后开始核算上月工资，并登记考核分数抄送财务部门记发奖金。考核表由综合行政部门存档并作为年终考核的部分依据。

2、业绩考核：

总经理负责根据公司年度任务计划安排相关业务部门负责人及部门人员签署《季度指标达成责任书》，原则上《季度指标达成责任书》为公司季度、年度员工个人业绩考核指标标准。因特殊情况业绩指标须进行变更的，必须由总经理和董事长进行审批。每年1月1 5日前，综合行政部负责将本年度业务人员每季度的业绩考核结果抄送财务部门。综合行政部门、财务部门按照上一年度业绩指标考核情况定下年终奖金及人员名单。

第十一条 业绩考核标准：

(一)业务部人员考核

1、业绩指标确定标准：

根据公司的业务发展情况，由总经理联合各业务部门负责人商议后，报董事长确定当年的业绩考核指标，并分解到每个季度;

2、业务人员由业务主管确定年度、季度业务任务，根据业务量提成奖励，没有实现业务收入的，领取基本工资。

(二)风控部人员考核：

1、公司担保业务的年度不良率控制在3%以内;

2、年损失率控制在以内。

其中两项中的一项未完成的，扣发年终奖金，停发该项目的提成奖励，已发放的项目的提成奖金予以追回。

第十二条 申诉

1、考核结束后，被考核人有权了解自己的考核结果，考核人有向被考核人反馈和解释的职责。

2、被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过与考核人沟通方式解决。沟通无法解决时，员工有权在了解考核结果后5个工作日内向级考核人上一主管或综合行政部总监提出申诉。申诉时需提交《绩效考核申诉说明书》及相关说明材料。

3、主管领导或综合行政部在接到《绩效考核申诉说明书》后5个工作日内，对申诉人做出书面答复并将最终处理意见报公司备案。

4、若员工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考核结果。

5、各级主管领导对申诉人应持积极心态，不得对下级申诉随意阻挠或打击报复。

第四章

第九条 计提基础

1、担保费

2、其他业务收入

第十条 计提比例

(一)保费收入计提比例

按照保费收入的10%计提提成奖励。具体分配如下表：

业绩提成

(二)其他收入

转正员工(且在公司工作满半年以上)以自有资金投入公司“员工发展基金资金池”的回报收入。

附：员工按级别及投放金额划分月利率表：

备注：1、上表所列发展基金收入按月领取，每月初由财务部核算后10日同工资

一同发放上月收益;

2、每月按实际天数计算，不足一月的按实际投放天数计算。

3、此基金随时可以投放，投放时签署自愿投放确认书由公司存档，若有

需求随时可以提取，每年提取次数不可超过2次以上。

第一十一条 分配方法

(一)业务部门内部的额外分配

1、业务部门独立营销的项目，分三种情况：(1)、部门经理营销，部门经理独立完成的，部门经理原则上提成70%(含)以上，视项目经理的配合程度，给予项目经理提成总额的10%-30%的提成;(2)、部门经理营销的项目，交由项目经理操作，项目经理应占提成额的50%(含)以上，部门经理占50%(含)以下;(3)、项目经理独立开拓的项目，并且在部门经理的指导下完成的，项目经理应占提成额的70%(含)以上，部门经理占(30%)以下(原则上项目经理营销的业务应由项目经理自身完成);(4)、公司高管营销，并交由部门经理安排操作的项目，按提成分配方案的常规比例核算，即部门经理(A角)60%，项目经理(B角)40%。

2、提成时间安排

(1)常规担保项目：在确认收取费用并完成项目反担保措施，且及时进行项目资料归档的，可发放应提成奖励额的60%，另外20%在年底时与年终奖金一同发放，剩余20%风险解除后发放。

(2)中间业务项目：即中介收入、财务咨询收入、服务收入等一次性收益的项目，均按收入的10%进行一次性提成，具体分配方案由业务部制定方案报总经理、董事长审批后发放，原则上按照参与人员6:4发放。

(3)业务提成每季度发放一次。季度结束后的第一个月10日之前各部门统计、核算结束，15日之前审批结束后由财务部统一发放。

(二)风控部门

在确认保费已收取并已落实反担保措施，且项目已归档的，先发放50%的首次计提额，另外的50%在项目风险解除后发放。

(三)其他人员的分配

非业务、风控部门以下人员的奖励由奖励基金中支出，根据业务收益情况按季发放，年终奖励具体由综合行政部提案报总经理、董事长审批。

第一十二条 其他规定

1、离职人员(包括辞职和辞退)未提成部分的计算和发放：

(1)离职后一个月内项目仍未归档的，不计提成;

(2)离职前项目已归档，或离职后一个月内完成归档，提成未领取的，按首期发放比例在离职后的一个月内或归档完成后的一个月内发放。其余提成由公司指定接管项目人员享有;

(3)离职前项目已归档，已领取首期提成，但项目尚未解保的，后期提成不再发放，改由公司指定接管项目人员享有;

(4)如因重大过错并造成公司损失离职的，所有未领取提成不再发放;

(5)离职前项目已解保但提成未领取的，除因第(4)条规定离职的，可发放剩余提成。

2、业绩指标统计：

(1)每季度结束后第一个月8日前由业务部将各部员工上季度业绩完成情况以及发生代偿的情况，填制业绩统计表报送财务部。

(2)财务部当月8日前确认完毕并送交总经办、业务部门负责人签字确认。

(3)财务部汇总并以此为据计算员工业务提成，报公司总经理、董事长审批签字后于当月1 5日作为发放的依据。

(4)各部门须指定专人负责业绩指标统计工作，如有延误，影响提成发放的，视情节轻重追究有关人员的责任。

第五章 补 贴

第一十五条 《项目人员电话补贴标准》，该标准主要项目部实施，标准如下：

第六章 股权激励

第一十六条 根据公司发展情况，针对核心管理层，适时实施股权或者期权激励机制，管理层与公司签订协议，明确行权的条件。实施细则另行拟定。

第七章 附则

第一十七条 本制度的修改、实施、废止均由综合行政部报总经理、董事长批准; 第一十八条 本制度如与其他考核制度相冲突的，以本制度为准。

第一十九条 本制度最终解释权归公司股东会。

第二十条 本制度自20xx年9月1日起开始试行。

国企薪金薪酬方案范文 第43篇

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的.各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高

完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

国企薪金薪酬方案范文 第44篇

关键词：薪酬导向;薪酬现状;薪酬制度;绩效

随着我国市场经济的发展，国有企业经营者薪酬制度的缺陷日渐突出。建立既具有激励作用又公平合理的国企经营者薪酬兑现制度，对于设计行业、区域和社会公平的收入分配方案，促进企业绩效的提高，为社会创造更多的财富，提高国有企业资产运营效率都具有重大的理论与现实意义。

一、相关概念阐述

1.员工薪酬的意义

企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：

留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工

吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者―其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才。

2.企业绩效

企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。

二、员工薪酬与企业绩效的相互影响

1.员工薪酬对企业绩效的影响

薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，此外制定出一个具有激励性的薪酬制度也十分重要。

2.企业绩效对员工及薪酬的影响

通过对员工绩效的管理，可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，按劳分配，提高效率。

帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展;

通过合理设计绩效管理办法，向员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略，目标趋向一致。

三、我国目前员工薪酬与企业绩效存在的误区

1.单一的薪酬策略

一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。经营者薪酬兑现作为薪酬制度中最后也是至关重要的一个环节，逐渐暴露出存在的问题，表现为经营者重现金支付，轻股权期权支付。由于经营者受聘经营管理企业，存在任职期限，虽然这种“瓷饭碗”具有一定程度的压力及动力，但是经营者极可能更注重短期盈利、追求高额回报，轻视企业长远发展，造成经营者卸责、寻租、套现和短视等不良行为，

另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对他们的激励力度也就越弱。

2.忽视员工的成长，阻碍企业发展

随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者会导致人才的流失。

3.岗位设计与匹配不合理

四、关于员工薪酬体系的设计

1.薪酬确定

薪酬的确定主要考虑员工承担某一岗位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力和绩效。依靠科学的价值评价，对各职系、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价。

2.薪酬调整

薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整

3.薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4.薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

5.建立员工绩效考核机制

建立健全员工绩效考核机制，不断完善现有的考核兑现体系，丰富考核兑现内容，扩大考核兑现范围，使全体员工都能充分展现自身的能力，体现自身的价值，分享企业经营成果。

参考文献：

[1]杨水利，党兴华，王辉，等.经营者薪酬与企业绩效相关性研究[j].西安理工大学学报，2009，（1）.

国企薪金薪酬方案范文 第45篇

1.基本薪酬

基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、专业职称、工龄、工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。

2.激励薪酬

(1)绩效工资。绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。

(2)奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工在达到某个具体目标或业绩水准或创造某种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中一部分赢利。

3.福利薪酬

另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。

4.各种津贴

各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如，交通津贴，通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等

5.薪酬的柔性部分

薪酬的柔性部分——个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。

(1)个人晋升和发展机会。公司在职位设置和薪酬方案设计时，应尽可能为员工设置升职、晋等、晋级的空间，使员工有更多的晋升职空间，增加员工向上攀升的.动力。一方面在组织机构设置上应避免扁平化，尽量向纵深拉长，另一方面可采用内部轮岗制，将员工在企业内部横向调动，使员工能有更多的机会在不同的职位得到锻炼，从而积累丰富的经验，为以后的发展打下基础。另外，公司还应根据员工个人需求，设计个性化的教育培训计划，给予员工尽可能多的培训机会。

(2)心理收入。心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。公司将逐步开展企业文化建设，通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等方法提高员工工作的快乐感受。

(3)生活质量。公司将不断提高员工薪酬水平，增加弹性的工作时间，给予年休假、探亲假等固定假期。

国企薪金薪酬方案范文 第46篇

关键词：国企 人才流失 人才流通 革新

由于国企过去长时间处在传统计划经济的人事管理体制下，国有企业人才管理改革较为艰难而缓慢，人才流通存在惯性和延时性特征，极大地阻碍了国企人才资源的合理有效利用，甚至导致人才流失，不适应市场经济的发展。

一、人才流通与人才流失互为因果

人才流通是指人才在区域、行业以及岗位等方面的流动，人才流通是社会化大生产和科学技术进步的客观要求，是社会发展和人才价值规律的空间动态调节[1]。人才流失是指在同一单位内对公司经营发展起到关键性作用的人才在非公司意愿的情况下流走。

多数国企人才管理机制老旧固化，使得人才流通不畅，上升渠道、岗位交换渠道堵塞，长此以往导致人员情绪不满，工作积极性下降，不能满足自我实现的高层次需求，对比外企、民企则环境宽松、机制灵活，最终在内外因素共同作用下导致人才流失。反之，由于人才流失，国企往往采取“开源节流”的应对方案，继续扩招新员工，对老员工加强管制，妄图全面控制人才流失局面，而结果往往差强人意，导致恶性循环。

二、当前国有企业人才管理存在的问题

（一）人才流失严重

从当前我国国有企业的人才流失现状来看，IT企业、技术岗位类型的国有企业的人才流失率最高。迪赛网针对2013年和2014年的北京工业系统的大中型国企人才流失数据研究显示，本科及以上员工的流失率高达64%，硕士、博士人才流失率达36%、59%。从不同岗位流失情况来看，技术型岗位的流失率最高，其次是销售类的岗位，而管理类的岗位人员流动较为稳定[2]。以A公司为例，该公司是一家处于国有控股的高科技信息企业，A公司的人才流失主要呈现以下特点：

一是年轻员工流失比率高。表1是A公司近五年员工流失的年龄结构，35岁以下员工流失概率最大，占据总体员工比重较高。二是高级人才流失比重大，表2是A公司不同岗位类别近五年员工流失情况汇总，专业技术类（尤其是核心技术类）的岗位人员流动比例最大，其次是销售类和管理类。

（二）人才配置和使用不合理

首先，在人才招聘过程中出现盲目追求高学历、高能力问题，存在人才高配问题，往往将一些高学历、高素质的人员安排在一些专业技术要求低的岗位使得员工的成就感、挑战性严重受挫，最终只好离职另谋高就。二是在人才分配机制上存在不公平、不合理之处，职工的专业能力与岗位不衔接，加之没有顺畅的人才岗位流动机制，人员不能发挥所长，导致人才浪费。

（三）人才培训机制不完善

很多国有企业并没有认识到人才的重要性，缺乏完善的培训考核机制，忽视了员工培训。此外培训方案不科学。高科技国有企业的培训管理、培训规划体系以及培训课程非常不合理，很多培训计划只是走形式、盲目跟风，培训课程不切实际，教学方式单一泛化，时间安排不科学，与职工的切实需求不相符，最终导致培训效率低下。

（四）缺乏科学完善的绩效考评体系

一是绩效指标选取不科学，没有关注员工的工作态度、工作行为积极性方面的考核指标，表现为行为指标内容较少。二是绩效考核指标模棱两可，让员工无法清楚了解自身的绩效现状，不能有效在日常工作中进行自我约束、管理和激励。三是薪酬激励不到位。国有企业在创建初期，因受到公司资本和市场环境的限制，在薪酬制度制定上，只是从基本工资、岗位工资等方面进行考虑，缺乏一定理论性和科学性。四是员工薪酬结构不科学。国有企业的薪酬制度制定方面更为重视短期激励，未能重视长期性的激励。在薪酬结构设计上缺乏梯度和弹性，员工薪酬浮动不明显，不利于激发员工工作的积极性和创造性。五是薪酬制度制定较为单一。当前国有企业的薪酬制度较为单一，对员工激励作用不大，工作时间越长越会产生厌倦、怠慢等心理。

三、国企减少人才流失、加强人才流通机制的革新建议

（一）转变人才观念

从国企人才自身的角度看，员工应该提升自我的职业道德修养，提高职业责任感和自觉性，遵守与公司签订的劳动合同相关事项，对自己和公司双向负责。在选择有利于自己发展的职业时应该尽可能减少对公司利益的损害。首先，员工应该详细分析自己的专业特长、性格特点，制定一份科学合理的职业规划。其次，职业规划要脚踏实地，切勿好高骛远、定位不准。第三，合理安排时间，不同时间设置不同的目标。第四，做好职业准备，应先进行多岗位轮训、培养，之后咨询考虑个人需求、发展规划，设计发展路径，选择符合国企发展的培训内容，避免领导盲目设置“人才发展统一标准”，提升自己的专业素质和技能。

（二）注重人才培训与培养

一是招录阶段，按照国企岗位需求进行招录，改变以往依仗国家资源“海招”情况，避免人才过多引起浪费。二是培训期间，加强员工培训需求分析。制定公司计划和组织培训前的重要准备工作，包括后续培训内容、目标、方向等的方面的事务。应科学合理的运用各种方法和手段，进行系统、合理的需求分析，进而提供公司制定合理培训计划的依据。三是实现培训方式的多样化。针对员工培训方式较为固定单一，主要以内部培训为主，要积极拓展培训的方式，引进先进的培训技术和方法，实现预期的培训目标。比如：户外拓展，可提升员工的内部凝聚力；参观和考察同行业的优秀成果，可让员工认识到自身的问题和不足；实操培训，可将理论和实践结合，强化员工记忆，提高技能。

（三）合理利用人才资源，加强企业内部人才流通

一是国企规范领导干部选拔，进行法治化建设，减少违规选人用人。注重员工专业技能与岗位的匹配性，切莫大材小用。二是应明确员工的岗位职责，使员工了解所在岗位的性质、工作内容、主要职责及工作任务等。公司管理者可根据员工实际工作情况进行分析，对每个岗位、每项工作的职责予以明确，如此才能使认识到自己的责任，让员工工作时更具责任感，同时避免推诿责任的情况。三是实行领导岗位退出机制，对于能力不强，技术水平不高，不适合在国企担当领导岗位的实行“职位退休”，“待遇不退休”。基层向上级单位选调实习，上级员工基层锻炼培养。四是在一个岗位工作时间不超过相应时限，兄弟单位根据实际，互换培养。此外针对技术员岗位和年轻职员人才流失较为严重的情况，国有企业单位尽量从这些人才的自身特点出发，这一类人渴望在全新的平台上展示自我，最大限度地实现自我价值，更重视关注他人、组织以及社会对自身的评价，渴望受到人们的认同和赞赏。因此，针对这一类职员，要从精神需求方面给予员工满足和激励的方式，使员工对企业产生信任感、归属感和荣誉感，激励的具体方式包括管理者的表扬、问候等。

（四）制定科学完善的绩效考评制度

一是增加工龄奖。所谓工龄奖，就是根据员工在公司工作的年限给予一定的薪酬奖励，工作年限越长，员工在此方面的薪资水平就越高。二是增加技能薪资。该方面薪酬和基本工资不一样，是根据员工的实际工作能力来给予相应工资的，而增加该项薪酬的目的是鼓励员工保持和培养持续学习、终身学习的良好习惯，让他们积极参与各类再教育培训中，提升自身的技能和知识，实现全面发展，进而提高工作效率。三是增加补贴类型。国企需增加补贴类型，让一般员工和无车管理人员享受私车补贴、出差补贴该项待遇。另外，出差补贴主要是餐饮、住宿及交通等方面补贴。

总之解决国有企业人才的问题，需要从员工和企业两方面着手：首先是员工个人方面，要准确定位，提升职业道德修养，制定职业生涯规划，按计划达成目标；其次是企业方面，注重人才培训与培养，合理利用人才资源，建立有效的激励机制。只有通过综合的手段和方法，才能有效遏制国有企业人才流失和避免人才流通不畅，进而推动国有企业健康可持续发展，为国民经济注入强大活力。

参考文献：

国企薪金薪酬方案范文 第47篇

关键词:企业职工 薪酬激励 效果评价

一、 我国职工薪酬现状分析

薪酬机制已经发展成为是一个复杂的系统的工程，它由固定的货币工资和奖金为主的短期激励模式逐步向长期和短期相结合的激励机制的混合模式，并不断的发展，目前，我国职工薪酬具有以下几个特点：

(一)固定薪酬比例较高，长期激励较少

我国国有企业薪酬激励中的长期激励所占比重严重不足，实行股票期权激励的金融机构所占比率不高。据《2010国有企业总人工成本薪酬分析》显示，我国国有企业薪酬结构还是以固定薪酬加奖金为主，部分上市的国有企业和极少数国有控管企业薪酬制度中实施了长期激励，但所占比率很低。而这种类似的长期激励机制在美国等国家却得到了充分的发展，据统计，美国管理人员的薪酬中长期激励计划占薪酬的三分之二，管理人员中薪酬构成是，基本工资占37%，奖金占21%，福利占7%，长期激励计划占了35%。而我国国有企业主要还是采用了短期的固定薪酬办法，短期的薪酬激励制度导致企业短期行为明显。

(二)薪酬数额较大且增长快

近几年来，我国国有企业发展良好，特别是一些国有企业纷纷从事获利比较高的投资、房地产等行业，其业务利润已经部分超过了企业主营业务利润，仅就国有控股部分的据统计来看，我国近几年来，国有企业通过奖金或福利等方法提高了广大职工的薪酬待遇，且增长较快，明显高于GDP增长速度。

(三)薪酬行业收入比差大

最近几年行业调查显示，我国国有投资、金融、房地产等行业职工收入增长较快，已经超过了传统垄断经营的供电、烟草、能源等优势国有企业，据有关统计，2004年制造业的平均薪酬和房地产企业职工薪酬水平相当，而到了2010年，金融、高科技和房地产行业平均薪酬位居前三，且金融行业与其他行业的薪酬差异较为明显，金融行业职工薪酬与与采掘业职工薪酬差距已经达到了倍。

二、我国国有企业薪酬的不合理性分析

(一)薪酬与业绩的“脱钩”

在我国，由于国有企业行业的特殊性，其准入制度相当的严格，我国的国有企业很多行业是一个未充分竞争的行业，它享受着“牌照”带来的垄断地位。这种牌照制度下，国有企业的利润有相当一部分来自垄断利润。国有企业的净利润无法客观评价高管经营业绩。垄断条件下政策资源获得的坐享业绩的情况下，很难将职工薪酬和业绩划等号。

(二)薪酬结构的不合理

前面提到我国国有企业职工薪酬在结构上与其他国家不同就是长期激励成分很少。从各国的实践来看，长期激励机制主要是通过授予股份权益来使职工更加重视公司的长期发展而不是短期利润。长期激励机制是将职工报酬与企业业绩紧密联系起来的一种很有效的激励方式，而在我国国有企业职工持股的情况不多，很难从自身利益出发，缺乏为企业谋利的积极性。再加之有效的长期激励措施的缺乏，过多的稳定收入给其足够的安全感，其结果只会是越发促使他们只求稳不求进，企业的长远利益遭到了严重的忽视。

三、国有企业职工薪酬激励的模式设计

(一)短期激励性报酬—年薪制的设计

年薪制是根据一个工作年度内，按照工作岗位承担的风险的贡献实现程度，以企业年度经营业绩为参考标准，对职工进行的薪酬激励考核机制，年薪制做为一种薪酬激制度，并没有固定的模式，而是不同企业可能有不同的设计要求，需要企业具体情况具体分析和具体设计，进而提高年薪制和企业管理形式和人力资源管理的切合度。首先，确定基本年薪设计，根据行业发展情况、所在区域的内部薪酬基本情况和个人的工作情况作为参考来进行薪酬设计，一般来说，这种设计变化不是很大，比较稳定。在基本年薪设计中，要减少基本年薪的比重，防止过高的固化收入导致薪酬奖励相差不是很明显，固定收入过高只能是懒人机制的复制，而无法达到通过薪酬奖励来有效提高员工的激励效果，显然不利于对薪酬激励计划的实现。其次，是绩效年薪的设计，可以采用会计指标是经济附加值法(EVA)来做为绩效薪酬的业绩指标的加权计算，改变了传统的单一制的业绩评价考核指标体系的确立，其指标的全面性防止了考核指标设计过窄而导致考核结果不全面的问题。

(二)长期激励机制—股票激励权计划

股权激励计划通常是指在一定期间内按照事前约定的价格购买公司一定数额的股票行为，股票激励权计划是一种长期激励计划，他强调的是的远期收益情况，首先，要确定股票期权方案使用范围，建议在初步实施的阶段，可以先进行试点，在试点成功后可以按照一级对一级负责的考核思路，进行分步实施。其次，要确定用于激励的股票的数量。确定激励的股票的数量成为薪酬激励计划实施过程中的重点和难点，如果激励的股票数量少，很难达到有效的激励作用，职工可能会更为偏重福利或职务消费，而对激励股票并不进行过多考虑。如果激励的股票数量过多，可能导致国有股权利内部分散，而产生所有者和经营者合一的现象，导致管理的次优化现象发生。

参考文献：