银行年终绩效考核方案(必备48篇)

银行年终绩效考核方案 第1篇

关键词：农村商业银行；薪酬激励机制；常见问题；完善策略

【分类号】：D80

在农村商业银行改革与管理中，薪酬管理是主要内容之一，怎样构建与完善薪酬激励机制，充分发挥其激励与约束作用，促进银行凝聚力与竞争力的提高，促进银行整体效益的提升，这是值得思考与研究的问题。这就需要认识到当前农村商业银行薪酬激励机制的现状与问题，再根据具体实际采取有效的解决对策，不断完善与提高。

一、农村商业银行薪酬激励机制的常见问题

在现代商业银行治理结构中，薪酬制度是有机构成部分。随着农村商业银行改革的不断深化，逐步形成了合理而有效的约束与激励机制。其次，农村信用社改为农村商业银行，在于管理、经营等方面的改变，而不仅仅是名称上的形式变化。其中，薪酬激励机制发挥着重要的作用，可诱使银行职员更主动积极的工作，也可转变银行管理机制，提高竞争力、凝聚力。所以，薪酬激励机制是农村商业银行体制改革、可持续发展以及适应当前竞争的需要。但由于当前农村商业银行薪酬激励管理创新理念与管理滞后、岗位定价机制与绩效考核体系的不健全等原因，农村商业银行薪酬激励机制还有不少问题亟待解决。

首先，薪酬激励形式单一，主要是现金工资以及一定的奖金，诸如精神薪酬、中长期薪酬、福利性收入等激励形式较少，这就难以满足职员不同的需求。而由商业银行稳健薪酬监管指引中看，薪酬指商业银行对职员所提供的贡献与服而予以的报酬以及有关支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中长期激励以及绩效薪酬等现金与非现金的权益支出。因此，农村商业银行需要打破单一激励形式，完善薪酬激励制度。其次，薪酬分配和岗位脱节。由当前农村商业银行薪酬激励机制看，主要根据行政职务级别而定，对岗位重要程度及其对单位贡献的大小关注不够，缺乏公平性。比如不管哪一部门，哪一岗位，职务一样，薪酬差别不大。实际上，各部门以及岗位的工作量以及工作难度是有所差异的，因此有着不同的工作责任以及风险，若要体现薪酬制度的公平，则需要注重岗位评价，结合绩效，科学分配薪酬。

二、农村商业银行薪酬激励机制的完善策略

为了解决上述问题，完善薪酬激励机制，农村商业银行需要根据一定的标准与原则来优化薪酬激励机制方案设计，打破单一形式，既有基本薪酬激励机制方案，还要考虑福利性收入（如保险保障、带薪休假等）障、中长期激励（如股票期权奖励、业绩股份等）、绩效薪酬等激励机制方案。以福利性收入激励机制方案为例，可组织企业年金制，或者实施多元福利制度，即给银行员工提供系列福利项目，职员可自选有关福利，①健康保障：如健康保险、美容健身等；②教育培训：如参与学术研讨；接受高层次培训或教育；③休闲娱乐，如度假旅游、带薪休假等；当然，除了薪酬激励机制方案设计之外，还需要注意如下相关配套措施。

第一、优化薪酬激励机制环境。在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，首先需要注意环境优化，包括如下方面：①完善企业管理结构。由商业银行薪酬监管要求看，需要农村商业银行构建更科学、更健全的薪酬管理组织架构，比如增加自然人与法人董事比例，减少内部董事比例，促进董事会构成的完善，形成内部约束力，有效监管银行管理人员。同时，部门分工以及职责需明确、具体，比如董事会制定薪酬管理制度，承担有关责任；薪酬管理委员会对相关薪酬政策与制度加以审议，并了解相关风险。高级管理层者或董事不可兼薪酬管理任委员会职务，从而让委员会更独立。②构建完善的薪酬激励机制执行监督机构，如构建单独薪酬执行部门以及薪酬监督部门，以确保薪酬制度的公正与公平，从而充分发挥薪酬的激励功能。③构建有效的薪酬激励信息披露制度。这样，有助于将薪酬制度置于严格纪律约束中，让薪酬信息透明化，便于监督。

第二、构建岗位分析与岗位评价体系。在银行人力资源管理中，岗位分析是基础环节，也是不可或缺的环节。即对各岗位性质、职责、任务、环境、资格条件等展开分析研究，为制定岗位规范以及说明书等提供一定依据。具体作用如下：明确了岗位责任、权利、目标及与其他岗位的有关联系，促进工作效率的提升；明确了各岗位的能力与技能要求，有助于优选职员，规范职员行为；岗位分析是有效的评价工具，以岗定薪提。因此，在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，还需要根据一定原则来优化岗位分析与评价体系的建立：①在薪酬管理委员会中，设立岗位分析以及岗位评价管理机构，落实评价工作；②注意岗位分析评价是针对内部岗位，而并非人员。③注意代表性，侧重关键岗位，注意评价顺序，自高到低。

第三、构建合理的绩效考评体系。在商业银行中，薪酬激励机制成效与否与绩效考评体系密切相关，尤其随着农村商业银行股份制、商业化进程的不断加速，更需要引入业绩考评指标。首先，有效绩效考评把银行职业的绩效薪酬和工作业绩有机结合起来。其次，绩效考评可促进薪酬激励机制的完善，让有关薪酬资源的流动更合理科学，拉开薪酬差距，促使员工更积极的工作。另外，调节薪酬激励变化，即之前的绩效会影响当前的薪酬分配，以后的绩效也会影响后续薪酬状况，让员工有竞争与向上意识。总而言之，合理科学的绩效考评体系可将职员个人薪酬和单位效益、个人业绩挂钩起来，充分发挥薪酬的激励作用。一般而言，主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等角度来组织绩效考核，将银行的短期行为以及长期战略巧妙结合起来，综合考评职员个人与企业团体。此外，构建健全的员工管理体系。如构建员工进出管理体制；建立员工公开竞聘制度，形成竞争择优与约束激励的机制。

总之，薪酬激励机制是农村商业银行改革与可持续发展的必然选择。为了充分发挥其激励以及约束功能，农村商业银行银行管理与组织者需要完善薪酬激励机制方案设计，优化薪酬激励机制环境，并构建岗位分析与评价体系、绩效考评体系，推动农村商业银行不断发展。

参考文献：

银行年终绩效考核方案 第2篇

20xx年，我在银行的正确领导下，在同事们的支持和关心下，以科学发展观为指导，仔细执行银行的工作方针政策，立足本职，服务客户，较好地完成自己的工作任务，取得了肯定的成果，获得银行领导的确定和客户的满足。现将20xx年工作状况具体总结如下：

一、取得的工作成果

20xx年，我勤奋努力工作，全面完成工作任务，取得了较好的工作成果。除完成一线前台的'柜员工作外，我利用一切机会销售银行理财产品，共销售银行理财产品9万元，其中：基金3万元，保险2万元，银行卡4万元。

二、仔细学习，提高政治思想觉悟和业务工作水平

我在工作上除了学习政治理论外，重点是学习银行的各项制度、工作纪律及理财业务学问，做到学深学透，掌握在脑海里，运用到实际工作中，为自己做好各项本职工作打下坚实的基础。通过学习，我熟识和掌握了银行的各项制度、工作纪律及基本理财业务学问与技能，增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，增强大局观，能较好地结合实际状况加以贯彻执行，完成银行布置的各项工作任务，取得良好成果。

三、树立服务意识，做好服务工作

作为一线前台柜员，要做好自己的工作，关键是要树立服务意识，做好服务工作，获得客户的`满足，以此增强银行品位与形象，促进银行业务的进展。为此，我做到爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，为客户做好服务工作。着重做好三方面工作：

一是摆正位置，仔细做好服务工作，消退自己思想上的松懈和不足，彻底更新观念，自觉规范自己的行为，仔细落实银行各项服务措施。

二是把业务技术和娴熟程度作为衡量服务水平的`尺度，苦练基本功，加快业务办理的速度，避开失误，把握质量。

三是努力学习新业务学问，掌握做好银行工作必备的学问与技能，特殊是理财产品方面的学问，为扩大业务范围与制造良好经济效益奠定基础。

20xx年，我仔细努力工作，虽然在政治思想与业务学问上有了很大的提高，在业务工作中取得了较好成果，但是与银行的要求和客户的期望相比，还是需要连续努力和提高。今后，我要连续加强学习，深化管理，按科学发展观的要求，以求真务实的工作作风，以创新进展的工作思路，奋勉努力，攻坚破难，把银行工作提高到一个新的水平，制造优良业务成果，为银行的健康持续进展，做出我应有的贡献。

银行年终绩效考核方案 第3篇

时间过的真快，转眼间一年过去了，在这一年的时间里我们网点取得了骄人的成绩，基金理财等各项指标都名列前茅。特别是作为大堂经理专项负责的信用卡工作名列全行第二。现将主要工作作以总结：

一、本年度主要工作情况

今年我在xx支行担任大堂经理一职，随着商业银行的市场化，服务也越来越受到重视，而大堂这个工作是客户接触我行优质服务的开端，是客户对我行的第一印象，因此我行对我们的要求也格外严格;大堂经理是连接客户、柜员、客户经理的纽带。我们不仅是工作人员，同时也是客户的代言人。

在客户迷茫时，我们为其指明方向;在客户遇到困难时，我们施予援手;当客户不解时，我们耐心解释;我们要随时随地，急客户所急，想客户所想。我们xx支行地处居民生活社区，平时每天来办理业务的客户中老龄客户居多，特别是在社保工资集中发放日柜面压力非常大，一开门就拥进三十人左右。 为了解决老年客户多，存折业务多的问题，我积极安排大堂人员及时带客户到自助设备上查询账户，并在自助设备上为有卡客户办理，分流客户，减轻柜台压力。

每当客流量较大时，我就会大声询问：“xx客户请到x号柜台办理业务”，以免一些客户因为中途离开造成空号占据时间，保持营业厅内良好的工作秩序。因为只有良好的营业秩序，我们才能成功地寻找到我们的目标客户，营销我们的理财产品，引荐给我们的'客户经理，实现服务与营销一体化。

作为大堂经理，我们不仅要熟悉业务和产品，还要维护好我们的自助设备。每当自助设备出现卡纸、缺纸等问题，我都能轻松处理，保证机器的正常使用和调车的正常工作。大堂经理要加强职业道德，爱岗敬业。在工作中，遵守社会公德和职业道德。不要透露客户的任何信息。

平时工作中，大堂经理的一言一行通常会第一时间受到客户的关注，在服务礼仪上要做到热情、大方，主动、规范。大堂经理还应具备良好的协调能力，怎样调动好三方人员和保安师傅的工作，发挥他们的作用，便是我平时需要注意的。平时要注意协调柜员和大厅工作人员，提高凝聚力，发挥团队精神。 而对待那些驻点人员，首先我们不能把他们当外人看待，要把他们看成我们工行的一员，尽量推荐一些好的客户给他们，平时尊重并关心他们，给他们创造一个好的工作平台，实现双赢。

二、工作中存在的问题

在过去的一年中，我在大堂经理这个岗位上学习到了许多与客户交流的经验和一些营销的技巧，但也存在许多的不足之处。在今年的神秘人检查中，我行得分尚可，主要丢分在外部环境和一些细节上出现了问题，针对这些问题，我们在平时积极培训，注意细节。我相信，只有踏踏实实，默默无闻的耕耘，才能结出丰硕的果实。

在新的征程中，我将努力学习服务技能和专业知识，提高业务水平，以新的面貌为客户提供越来越好的服务。

银行年终绩效考核方案 第4篇

为进一步提升小微支行的品牌形象，加强小微支行服务标准化、流程化建设，提高小微支行标准化服务管理水平，不断提高市场竞争力和金融服务质量，结合总行对优质文明服务的要求以及小微支行自身的实际情况提出以下实施方案：

一、方案内容

本次活动开展周期为一年，从20xx年1月1日至20xx年12月31日止，方案内容将围绕网点营业环境、员工服务形象、员工服务礼仪、员工被投诉环节进行提升，每个环节的具体要求如下：

（一）、网点营业环境

营业厅内外地面应保持整洁，墙壁干净，玻璃明亮无污迹，墙边角落无污渍：营业厅内需整齐摆放宣传展架、易拉宝和填单资料，宣传海报、宣传折页无破损或涂抹，各种宣传资料都未过期。营业厅内没有在顾客视野范围内堆放有碍整洁要求的公、私物品，物品放置应符合安全、合理原则，不能出现杂物堆放的现象，如厅堂内有包裹，桌子上摆放有私人水杯等。营业厅内的多媒体终端、LED、电视机等多媒体显示屏应保持正常开启使用。自助区域包括玻璃门、墙表面、地面、通道环境整洁无垃圾，不能出现纸屑，烟头或打印凭条等；自助设备若出现故障，需及时张贴故障告知书并及时通知维修人员前来进行维护。

（二）、员工服务形象

（1）员工着装规范

柜员及厅堂人员（不含信贷经理）需穿着行服，服装必须熨烫整齐，纽扣齐全；不得敞穿马甲、西服外套，袖口不得翻卷。西服外套必须系扣，衬衣下摆和内衣不得外露。不允许戴袖套。男员工应佩戴领带，女员工应佩戴领花，并保持网点领花系法一致。所有出现在客户面前的营业网点人员，均需佩戴统一的新版工牌，实习生也应佩戴实习生胸牌。

（2）站姿和坐姿

网点员工应时刻保持规范的站姿或坐姿，不能出现不雅的举止，如站立时出现：双臂抱于胸前、手插口袋、身体歪斜、背靠其他物体、背手等不雅动作；坐立时斜靠在椅子上或翘起二郎腿等。

（3）员工行为纪律

网点员工在营业期间不做与业务无关的事情，如嬉笑聊天、大声喧哗、看报纸杂志、睡觉、与同事互称别名、外号以及在客户面前耍手机等。

(三)、员工服务礼仪

柜员在柜面进行服务时，需要坚持进行柜员“七步曲”服务礼仪，时刻做到“来有迎声，问有答声，走有送声”的三声服务；“笑相迎，礼貌接，巧营销”等文明用语，真切的让客户感受到“时刻相伴，遂您心愿”的服务理念。厅堂人员和大堂经理在接待客户时应主动上前问好，坚持首问普通话；遇到等候的客户应上前主动进行营销并发放宣传折页；客户离开时大堂服务人员应主动向客户道别或示意：“欢迎下次光临”。大堂经理空闲时应在网点进行巡视。第三方安保人员在厅堂内的.形象要求应与网点人员保持一致。

（四）、员工被投诉

网点员工要熟练掌握各种业务知识，努力学习本行新的金融产品知识，不断提高自身的业务素质，以确保能够处理各种特殊复杂的问题。时刻以“客户需求”为中心，努力做好各种准备工作，遇到突发情况能够随机应变，巧妙处理，保持克制，杜绝被投诉情况的发生。

二、考核内容

（一）考核对象和方式

（1）考核对象

本次考核对象为网点所有人员，包括保安和实习生，但保安只做监督考核，暂不纳入考核积分表内（保安由网点负责人监督）；积分表实行百分制，根据各个环节的加减情况进行统计，每个月末的最后一天通报一次，遇节假日则顺延至工作日的第一天；每个季度末将对积分最高的员工进行奖励，暂定为三百元；奖励后所有员工积分在下一季度重新恢复到一百分，但上一季度的积分仍将归档保存，年末网点服务明星将由四个季度积分累计最高者获得。

（2）考核方式

本次考核主要由个金专员负责，其他员工协助，每周考核时间为周一至周五，节假日采取互相监督不计分方式；考核采取晨会检查和调阅监控方式，晨会检查主要对员工着装进行检查计分，调阅监控由两名员工参与，对当天上班的所有人员在各个环节进行打分统计。在此需要说明一点，网点营业环境和中午坐班大堂经理由当天晨会主持人负责。

（二）、环节分类与评分细则

网点营业环境分为卫生与桌面整洁、多媒体终端与自助柜员机四项，每项分值分别为2分、分、1分、1分；员工服务形象分为员工着装、员工站姿和坐姿以及行为纪律三项，每项分值分别为3分、3分、2分；员工服务礼仪分为柜员“七步曲”、厅前迎客、第三方安保人员三项，每项分值分别为分、分、1分；员工被有效投诉分值为5分；各个环节具体细分项可以列成表格所示。

银行年终绩效考核方案 第5篇

第一章 总 则

第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；

内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条 业务经营类指标是指：

1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;

2、各类中间业务、新业务，占比为5%。

3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为：

①内部管理指标，占比为15%;

②服务质量指标，占比为20%;

③安全保卫指标，占比为5%;

④其它指标，占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。

第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

4、第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

（一） 考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；

2、对考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

5、对考核制度提出修改建议。

（三） 各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

银行年终绩效考核方案 第6篇

20xx年是工行发展的辉煌一年，工行成功迈出股份制改革的第一步。对于南岸支行来说，2年是艰苦奋斗的一年，是适应变化的一年，是开拓创新的一年，是理清思路加快发展的一年。今年，各分行及下属分行业务融合稳步发展，综合业务系统全面推进，实现预期目标。在这一年里，组织和领导给了我很多学习和锻炼的机会。

第一，加强业务学习，提高自身整体素质，适应新形势的需要。

从从事储蓄工作开始，我就非常注重个人业务能力的培养和学习。在为储户提供规范优质服务的同时，刻苦学习业务技能，在掌握原有业务流程的基础上，积极自觉地学习新的业务和知识，遇到困难时虚心请求领导和专业部门学习。随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了很大程度的提高，业务水平和专业技能也随着工行各个阶段的`改革得到了更新和提高。

二、以高度的责任感、顾客至上的服务理念，将高质量的工作落到实处。

20xx年在长江村储蓄所担任业务主管，主要负责再控制、内部控制、会计质量、柜台正常业务。通过加强内部控制管理，分行去年进行的会计质量考核从未排在倒数50名，几次排在前30名和40名。个人连续两个月在南岸支行被评为“无错柜员”。

我始终坚持“客户第一”的理念，把客户的事情当成自己的事情，换位思考，为客户着急，想客户所想，大胆开拓思路，针对不同的客户采取不同的工作方法，努力为客户提供优质的服务，从而为我们的业务赢得客户的支持。在长江村储蓄所工作期间，我和很多客户的友谊发展成了友谊，受到了很多不同类型客户的称赞，从未接到过客户投诉。

时代在变，环境在变，银行的工作也时不时的在变。每天都有新的事情出现，新的情况发生，需要我随情况而改变。学习新知识，掌握新技能，适应周围环境的变化，提高自己履行职责的能力，把自己培养成一名业务全面的工行员工，更好地规划自己的职业生涯，是我的奋斗目标。当然，我在一些细节的处理和操作上还是有一些不足的。今后，我将继续做好本职工作，始终以“服务无止境、服务创新、服务持久”的服务理念鞭策和提升自己，以领导和同事的关心、指导和帮助提升自己，对自己提出更严格的要求，为工行的改革发展进程做出贡献，落实优质服务工作！

银行年终绩效考核方案 第7篇

一、 考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

二、 考核原则：

1、 服务行为的标准化、规范化；

2、 逐级考核、统一考核；

3、 公平、公正、公开。

三、考核对象：

物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：

劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；

工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；

安全方面：工作过程中有无事故发生；

执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；

礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；

成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；

领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。

6、考核程序：

每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；

品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

xxx

银行年终绩效考核方案 第8篇

一年来，在领导的带领与同事的支持的，我有了不错的成长，有今天的成绩，关键要感谢我的上级领导，是他在我刚开始工作时候，教会我工作要细心，其次今日事今日毕，最后要微笑着面对每一个人包括你自己。以下是我个人的工作总结。

一、思想建设方面

时刻提醒自己，严格要求自己，以身作则。不断加强自己政治思想学习工作，积极向上，锐意进取。

二、工作态度方面

人们说：爱岗敬业、热诚服务是一条维系人民与我们柜台工作人员的连接线。工作以来，我处理工作难题无数次，加班加点，处理紧急情况，为行客户的利益护航，这就是我们行柜台工作人员的优良作风。从我参加工作到如今，我一直以成为行客户大众贴心人为我人生奋斗的第一个目标。一年来工作的热血沸腾，做事的大胆心细，以大局为重的工作经验使得我成长的更快。

我不曾忘记目标的设立是激励我发奋工作的`最好动力。作为银行的一分子，我始终立足岗位，始终坚持为民服务、体恤百姓，用自己火热的青春，奉献了一名普通柜员对于客户业务服务工作的无限忠诚与热爱，赢得了行领导的高度赞誉。

我的日常工作内容主要是负责为个人客户存取钱，开户，签约，划款转账，兑换外币等等。大胆实践，勇于开拓，廉洁自律，扎实苦干，热情服务。在对一些遇到困难的客户上，本着热情服务的理念，帮助客户解决实际困难。在对待工作上，勤勤恳恳、兢兢业业，对不配合不理解工作的乡亲做到耐心细致的讲解。在工作中，遇到突发事件，总是及时、迅速的出现在现场，给客户强有力的工作支持。充分发挥自己的年青优势和技术专长，积极配合我行柜台工作要求，有时为了工作进度加班，在办公室一干就是好几个小时，累了就在办公室休息一下，虽然加班多但休假却很少，一心扑在工作中。

记得有一次，我正赶上亲人传染出疹子，高烧40度，可是我前两天手头的柜台工作出现了点失误，必须马上返回解决。作为一名光荣的行人一想起行不怕苦，认真负责，一切为了客户的精神，就会觉得全身充满强大的动力。我坚信世上无难事只要肯攀登，我坚持带病返回工作岗位继续自己未完成的工作。终于功夫不负有心人，我逐渐成长为银行优秀人才。未来的日子里，我正以高标准和实际行动按照自己的人生信念，在人生的坐标上追寻着更好的成绩。

行是我成长的地方，这片沃土培育了我养育了我，我感谢这里给予我的一切。今后，我将一如既往，一步一个脚印向前迈进，为行的发展和腾飞做出自己新的贡献。

银行年终绩效考核方案 第9篇

一、指导思想

以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。

二、基本原则

（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。

（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。

（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。

（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。

（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：

1、存款未完成净增计划50%的；

2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；

3、不良贷款不降反增的；

4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。

三、绩效考核对象

绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。

四、工资的构成和考核

（一）基本工资

按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。

（二）绩效工资

1、xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。

2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

（1）主任考核项目：

存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。

（2）分管信贷副主任考核项目：

利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。

（3）分管存款副主任考核项目：

存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

五、工资系数的确定

信用社主任工资系数基数为，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。

六、绩效工资扣减项目

（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。

七、特别说明和规定

（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。

（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。

（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。

银行年终绩效考核方案 第10篇

一、指导思想

以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。

二、基本原则

（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。

（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。

（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。

（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。

（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：

1、存款未完成净增计划50%的；

2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；

3、不良贷款不降反增的；

4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。

三、绩效考核对象

绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。

四、工资的构成和考核

（一）基本工资

按定编人数每人每月xx元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费xx元。

（二）绩效工资

1、xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额xx元/万元，利息收入xx元/万元（营业部按xx元/万元考核），不良贷款清收xx元/万元。

2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

（1）主任考核项目：

存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。

（2）分管信贷副主任考核项目：

利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。

（3）分管存款副主任考核项目：

存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

五、工资系数的确定

信用社主任工资系数基数为，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。

六、绩效工资扣减项目

（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。

七、特别说明和规定

（一）市联社年终将按存款旬均净增xx元/万元、利息收入xx元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。

（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。

（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。

银行年终绩效考核方案 第11篇

岁末将至，回首这一年来，我始终坚持着_道虽通不行不至，事虽小不为不成_的人生信条，在工作中紧跟支行领导班子的步伐，围绕支行工作重点，出色的完成了各项工作任务，用智慧和汗水，用行动和效果表达出了爱岗敬业，无私奉献的精神。下面我从三方面对自己20xx年工作进展总结：

我在工作中始终树立客户第一的思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，要求自己对待工作必须有强烈的事业心和责任心，任劳任怨，积极工作，从不挑三拣四，避重就轻，对待每一项工作都尽心尽力，按时保质的完成，在日常工作中，始终坚持对自己高标准，严要求，顾全大局，不计得失，为了完成各项工作任务，不惜牺牲业余时间，利用一切时间和时机为客户效劳，与客户交朋友，做客户愿意交往的朋友，通过自己不懈的努力，在20xx年的工作中，为自己交了一份满意的答卷。在工作方法上，我始终做到“三勤”，即勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。在实际工作中能够做一个有心人，在一次走亲访友时，我无意从六叔口中得知我们邻村最近将有一笔分地款，事后通过六叔介绍，自己又几次登门拜访，向客户宣传我行的效劳优势和产品优势，最终说服客户方案将130万的分地款存入我行，我知道这还不是最终的成功，在客户拿到转帐支票的时候，我又主动协助客户村民身份证号码，核实确认客户分款额，等到52份存单分发到每户村民手中时，我才在心中深深地舒了口气。

在效劳客户的过程中，我积极细致，把兄妹情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的效劳工作变得丰富而多采，真正表达了客户第一的观念。在与客户打交道的过程中，真正做到以诚相待，把客户的利益视为自己的利益，了解客户的动向，知晓客户的所思所欲，为每位客户量身推荐我行的各种金融产品，通过我的.不懈努力，在”争一保二”活动中完成了营销存款180万，理财金卡8张，信用卡5张，电子银行签约50户，保险销售15万的业绩，最令我欣慰的是客户也得到了双嬴，他们在满足自己需要的同时，也享受到了建行更加细致周到的效劳。

作为一名前台工作人员，有时自己在效劳中还不够耐心细致，需要掌握的知识还很多，在以后的工作中我会自觉加强学习，向理论学习，向专业知识学习，向身边的同事学习，进一步提高自己的理论水平和业务能力，特别是理财业务知识，全面提高综合业务知识水平。克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作的主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己，决不能因为取得一点小成绩而沾沾自喜，骄傲自大，而要保持清醒的头脑，与时俱进，创造出更大的辉煌。同时继续提高自身政治修养，强化为客户效劳的宗旨意识，努力使自己成为一名更合格的`建行人。有一种事业，需要青春和理想去追求，有一种追求需要付出艰辛的劳动力和心血汗水，我愿我所从事的金融事业永远年轻和壮丽，兴旺和兴旺。

今年6月份，我参加了本行20xx年校园招聘，并通过了层层筛选，成为了银行的一名柜员。而在这半年的工作中，对于我来说，更多的是培训与学习。在岗位上不断地学习新的业务知识，学习新的工作技巧，努力提高自己的全方面能力。因此，在这里我对这半年的工作做一个总结。

作为基层的一线柜员，首先在勤奋敬业方面，我认真贯彻执行民主集中制，顾全大局，服从分工，思想作风端正，工作作风踏实，敢于坚持原则，求精务实，开拓进取，切实履行岗位职责。我热爱本职工作，能够正确，认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够采取积极主动，能够积极参加单位组织的各项业务培训，认真遵守支行的规章制度，保证出勤，有效的利用工作时间。回忆这半年的工作里，虽然有了一定的进步和成绩，但在一些方面也存在着缺乏。如：有创造性的工作思路还不是很多，个别工作还不是做的很完善，需要继续学习更多的业务知识和生活常识，扩大自己的知识面。在领导和同事们的关心、指导和帮助中提高自己、更加严格要求自己，为工行的开展添砖加瓦。通过这半年的工作，使我个人的综合素质得以提升，也锻炼得更加成熟。在以后的工作中，我还要继续本着主人翁的态度，兢兢业业、努力工作，爱岗敬业，吸取他人之所长、克已之短，一如既往地为本所的开展敬献自己的一份微薄之力。

银行年终绩效考核方案 第12篇

【关键词】商业银行 绩效考核体系 优点和不足 完善建议

一、基层行绩效考核体系的研究背景及意义

2010年3月，银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》，商业银行全体员工均成为规范薪酬的对象。在强调银行董事会对薪酬机制负最终责任的同时，指引明确了商业银行绩效考核指标体系应该包括经济效益指标、风险成本控制指标和社会责任指标。其中，风险成本控制指标能够对全行人均绩效薪酬起到约束作用。

作为整个银行实现经营利润增长和内部风险控制的前沿机构，基层行的绩效考核更能体现绩效考核的效果。从上世纪七八十年代计划经济体制下对信贷目标的单一考核，到随后对单一业务的指标考核，再到现今对财务指标的考核，商业银行经历了一次从片面追求效益和规模的粗放型经营模式向重视利润增长和风险控制的集约型模式的转变。近年来，随着引入经济增加值和经济资本等风险指标概念，我国商业银行逐渐构建了以价值创造为核心，前后台相结合并涵盖“业务发展”、“经营效益”、“风险控制”等主要定量和定性指标的绩效考核体系。

二、基层行绩效考核体系的突出优点

（一）将经济资本纳入绩效考核体系

在探索建立覆盖各级经营行的考核指标体系过程中，商业银行突出了以经济增加值为核心，更加明确了企业“股东财富最大化”的目标，同时也较好地降低了风险。银行是具有经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报基础上。因此，将经济资本这一资本成本概念引入了绩效考核，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润绝对额为指标而不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；同时也能够反映商业银行不同机构部门、不同产品、不同业务、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。

商业银行努力构建以价值创造为核心的绩效管理体系，秉承持续激励措施，结合地区的经济发展实际情况强化经济资本对风险资产总量的约束，同时运用经济增加值总量和人均概念，重视降低成本和内控合规，体现了对资本价值和经营风险的关注。

（二）基层行采取前台与后台、机关和网点相结合的考核办法

由于各部门职责分工各异，为使考核内容的确定与考核指标的设置尽可能体现工作职责、任务与要求，现有的考核体系普遍将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核，并把考核指标分为经营发展指标、管理指标、业务量指标三大类。为进一步突出全行主要工作目标、突出部门职能特点，经营行根据前、后台部门职责实施分类考核，分别确定部门考核所需的定量目标和定性目标。对定量目标严格按完成情况量化考核；对定性目标通过民主评议方式分层次进行考核评议，最终形成对各营业机构阶段发展的业务经营状况、管理水平和发展能力的综合评定。综合绩效考核与员工和机构负责人工资分配相统一，考核结果直接与效益工资分配挂钩。

（三）突出指标量化考核，采取定性和定量考核相结合的方式

商业银行在探索绩效考核体系改革的过程中，逐渐摆脱了简单分级考核和过分依赖定性考核的老路子。定性考核具有可变性强，伸缩余地大的优点，但同时也存在一些缺点，例如：考核标准、考核条件过于简单、笼统，缺乏科学性和可操作性，考核流于形式，易掺杂一些考评人员的个人主观因素等。而相比较而言，定量考核则能较好地克服上述问题，原因具体说来有以下两点：首先定量考核具有全面性和科学性，从利润增长、经营业绩、内控合规等多方面评价被考核对象；其次考核指标的量化有利于考评人员数据的收集，且考核结果也较为客观，个人主观因素较少。

对于网点机构，基层行基本采用经营发展指标、管理指标、业务量三大类考评指标。而经营发展指标主要由中间业务收入、存款旬均增量、营业利润、各项存款增量等构成；管理指标考核各营业机构整体管理水平和风险控制能力，此项指标通过民主评议方式进行考核评议；业务量指标则主要是以会计业务量和现金收付量为主。对于机关部门，将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核。

三、现有绩效考核机制存在的不足

（一）过分强调对单一指标的考核

目前，在对基层行考核中，单一规模指标设置权重较大。当前考核评价标准仍是主要从存款增量、中间业务收入等指标入手，据不完全统计，就单单中间业务收入和存款增量这两项的比重来说，就占到了某些基层网点考核权重的四成以上。如此以来，易造成基层行过分注重业务规模，不利于促进银行盈利能力的提高。同时，对规模类指标的过分依赖，导致一些基层行形成“利益当期得到回报，风险隐患留在银行”的观念。

现有各项考核指标是各部室根据自身发展情况给网点分配业绩完成任务，往往各部门之前并没有较好协调和沟通，这容易导致考核指标就自身存在一定的矛盾。例如，基层网点一方面要扩大存贷款规模，另一方面则需要提升中间业务收入占比，这在很多时候就是鱼与熊掌不可兼得的情况。

再次，尽管商业银行都在强调提升中间业务收入占比，但中资银行分业经营的现状下,一味要求银行提高中间业务收入占比并不现实。一些企业贷款，利率可能按照基准利率执行或者下浮，但基层行却为满足了在中间业务收入上的考核指标任务，会收取额外的顾问费,这就是变相的“率转费”，该做法尤其在贷款紧张的年景屡见不鲜。其实这就是变相的息差收入，只是以中间业务收入的形式呈现，这样加大了从业人员短视经营行为，制约了银行的可持续发展。

（二）考核以短期指标为主、考核体系尚待完善

目前基层行的绩效考核主要是以年度为周期，同时结合每季度考核为辅助周期。全行在年初下达本年度计划，年末根据各机关处室和网点完成情况进行奖惩。在每季末，全行又进行季度考核，部分经营行还出现的每月评比，每旬评比的考核模式。

指标的设置短期化趋势易造成基层行的短视经营行为。一是对于存款增量、贷款增量、等增量指标，考核过程中并没有考虑到存贷款的期限，只是笼统地将全部存贷款的期限设定为一年。由于现有考核模式强调的是时点余额，易造成基层行在处理年末、季末大额票据走款业务时，出现故意压票，拖延支付和违规揽储等行为。二是考核过程中忽视了企业的长期发展，对于长期战略性指标和可持续发展能力考虑较少，被考核对象仅仅关心被考核期间的结果。这不利于提高基层行的资本利用效率和业务发展水平，并且易滋生非理，影响银行的稳健运营。

（三）重经营业绩，轻内控管理

不良贷款占比，风险控制水平等内控指标主要体现在对机关后台部门的考核中，而在基层网点和前台部门中占比较小，且相关考核指标大多没有量化。在考核指标体系中，效益类指标权重过大，而内部控制考核则相对滞后，这就导致了内控管理考核环节的薄弱，从而使得内在制衡机制难以真正发挥作用，短视化经营、违规经营以及不正当经营等现象也难以得到及时发现和纠正。

内控是商业银行风险监管的基础，但基层行内控优先意识还需进一步提升，内控责任缺失现象依然存在，内控文化尚未得到真正的建立，特别是部分基层行的从业人员还未意识到内控和风险管理的重要性和必须性。尽管大部分基层行按照相关监管要求相继完善了会计主管授权、强制休假、重要岗位轮换等制度，但在实践中，除“案发后一票否决制”外，大部分案件防范工作与绩效考核基本上是各自独立，案防工作主要是作为考核的扣分项，而未能与银行员工的职业发展有机结合起来。

四、关于进一步完善绩效考核体系的建议

（一）增强对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视

商业银行要保持金融资源配置的效益化、效率化，统一于优化资源配置，形成整体的经营优势，因此在经营模式的选择上最重要的是优化资源配置，保证经营模式的可持续性。考核的可持续性就要体现在对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视上。比如可以在对年末、季末等时点存贷款增量考核的同时，也加入期间时段平均增量的指标，并根据存贷款的期限合理分配当期增量。又如法人客户贷款上根据不同的客户评级给予不同的系数，以此作为当期法人信贷的考核指标。这样的做法保证了资产质量，又优化了资源配置并提升了内部控制效果，能有效抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好业务开拓与稳健经营的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为银行的长足发展奠定较为坚实的基础。

（二）提升内控管理在考核中的地位

商业银行建立和健全内部控制的主要目的是保障银行体系安全稳健运行，防范金融风险和提高资产质量。而基层行在实际实施具体的绩效考核时，经营理念仍停留在“向规模要效益”上，未能将内部控制提升到重要地位，并且相关内控指标没有得到量化。因此，建议在进一步完善考核体系的过程中，将主要内控指标量化，并且提高对应考核权重，将案件风险率、工作人员风险管理能力、合规文化建设等结合起来。同时要将违章操作、有章不循、差错事故、屡查屡犯等行为重点纳入对应岗位考核体系，做到定量与定性相结合，切实促进绩效考核与案件防范工作，科学引导基层行增强社会责任感，优化资源配置，将自身打造成为流程合规、经营良好和顾客满意的“好银行”。

（三）各级统一思想，为考核过程扫清障碍

1.重视高层领头，建立良好考核风气

对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效考核重要环节。考核过程中，应确保整个流程公正和透明，众所周知，绩效考核结果影响到每一位被考核人员的切身利益，同时牵涉的部门和人员较多。因此考核工作能否进行的顺利与圆满，往往取决于考核机构最高决策层是否全力支持。决策层在制定考核体系的时候需要体现公开、公平、公正的原则，秉承事实求是，努力适合本行发展规律，优化资源配置，又要尽量杜绝在考核过程中出现部门之间和人员之间矛盾等不利于内部团结的情况。

2.考核组织严密，建议成立各部门负责人参与的考核小组

在设定考核指标时，应充分考虑考核结果的有效性、目标性和奖惩性。在现有考核模式下，大多是由财务会计部门提出考核方案并负责所在行的部室和网点的考核。这样易造成考核效果的片面性和被考核单位对财会部门的误解。建议成立以基层行最高决策领导为牵头人，各部门和网点主要负责人参与，财务会计部全面贯彻的绩效考核小组，以达到综合考虑各部门意见，尽力完善考核流程的效果。

参考文献

[1]孙艳丽.完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友,.

[2]赵俊民.商业银行绩效考核体系的完善[J].金融理论与实践， .

[3]谷雷.关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考[J].中国乡镇企业会计,.

[4]王泽平.四川主要商业银行绩效考核体系调研分析[J].西南金融，.

银行年终绩效考核方案 第13篇

平衡计分卡（BSC）在传统的财务评价指标的基础上，实现了长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标、内部群体与外部群体等的平衡，综合全面地评价了企业绩效，同时也为组织的发展提供了战略管理框架。M银行作为国内最早组建的股份制商业银行之一，由一家区域性银行成长为具有一定竞争优势和影响力的全国性股份制商业银行，遍及全国15个省市，设立了30多家分行。面对复杂多变的经营环境，M银行紧紧围绕“建设一流商业银行，打造中国最佳零售银行和最高效中小企业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，主动经营风险，强化风险控制。为贯彻全行发展战略，建立健全良好的公司治理机制和以价值创造为导向的绩效管理体系，客观评价信贷风险总监管理层成员的工作业绩，促进其履职能力和经营管理水平提高，全行导入了基于BSC的信贷风险总监业绩评价体系。

二、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价体系设计

（一）明确战略目标，绘制总行战略地图 BSC贯穿于企业战略管理的全过程。M银行在应用BSC时，首先把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，从组织使命、核心价值观开始，对企业内外环境和现状进行系统而全面的分析，并绘制了总行战略地图，详见图1所示。

（二）构建银行BSC体系 在战略地图的基础上，M银行按照BSC和目标分解的原理，逐级分解战略目标，构建了总行业务部门、中后台支撑体系部门、分行机构、一线基层机构和员工个人的BSC绩效考核体系，将战略转化为每个人的日常工作，使各部门的目标和员工的个人目标都是围绕着整个银行的战略目标展开。既规范了绩效管理流程，充分发挥绩效管理的“指挥棒”作用，又强有力地保证了M银行战略自上而下的贯彻落实。M商业银行明确的定位、清晰的战略目标和规划，为BSC的实施奠定了基础。

（三）构建信贷风险总监平衡计分卡 M商业银行建立一套运营管理和风险控制流程，需要加强对运营和风险管理人员的业绩评估和管理。信贷风险总监主要负责所在分行的风险管理及信贷审批工作，主要工作职责包括贯彻执行总行、分行发展战略，协助分行行长工作并参与决策所在分行经营管理事项；根据总行风险管理政策及授权，组织制定和实施所在分行风险管理实施方案，推动业务增长并做好风险控制；组织开展所在分行的信贷审批工作；负责分行的法律与合规事务、资产保全工作；培养本业务条线的队伍建设和人才培养等。信贷风险总监的关键绩效指标选取是根据总行的发展战略、年度经营目标和工作重点、职位核心职责等，从中提取最能影响该职位绩效目标达成的重要因素作为关键绩效指标。

（1）财务维度的业绩评价。财务维度的指标是体现银行的总体战略及其执行是否有助于利润的增加，实现股东价值的最大化。M银行财务维度主要包括经营效益、成本控制、资产质量、风险控制、资本运营、业务发展等方面的绩效目标。结合信贷风险总监岗位关键职责，构建了以下财务维度的业绩评价指标：一是不良贷款余额。反映期末五级分类贷款质量情况。不良贷款余额=次级类贷款余额+可疑类贷款余额+损失类贷款余额。具体计分方法是：根据不良贷款余额完成情况得分，实际值≤目标值，得分=目标值/实际值×权重，最高得分不超过×权重；×目标值≥实际值>目标值，得分=〔1-（实际值-目标值）/（×目标值）〕×权重，实际值>×目标值，得分=0。目标值来源于总行年度经营计划。数据来源于管理会计系统。二是新增不良贷款率。反映本年新发生对公和个贷不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。其中，新发生个贷不良贷款率反映本年个贷新发生不良贷款与年初正常关注类贷款及本年新增贷款之和的比例。计算公式为：当年个贷新增不良贷款率=本年个贷新发生不良贷款余额/（上年正常、关注类个人贷款余额+本年个人贷款余额增量）×100%/目标值。新增对公不良贷款率反映本年对公新发生不良贷款与年初对公正常关注类贷款及本年对公新增贷款之和的比例。其计算公式为：当年累计对公新发生不良贷款率=当年累计对公新发生不良贷款金额/（年初对公正常、关注类贷款余额+当年新增对公贷款余额）×100%。三是不良资产清收处置。通过升级、现金回收、以物抵债、核销、打包出售等方式清收处置不良资产。全口径不良资产清收处置。计分方法为：汇总计划完成率×权重分，得分最高限为权重分的倍。数据来源于资产管理系统/信贷管理系统/各单位报送。

（2）客户维度的业绩评价。M银行客户维度指标主要包括客户满意度、重点客户增长率、客户结构优化等方面的绩效目标。对信贷风险总监来说，其客户主要是银行内部客户，提高服务水平和工作效率，因此，在客户维度设置了以下绩效指标：一是总行分管领导满意度评价。总行分管领导对被考核对象在信贷风险、法律与合规条线管理方面的满意度评价。计分方法为：总行领导评价均值×权重。二是分行管理部门和网点负责人评分。采用满意度调查，由分行本部管理部门和分行经营机构负责人对信贷风险总监的工作效率、工作能力和业务水平进行打分。计分方法为：相关负责人评分均值×权重。

（3）内部业务流程维度的业绩评价。内部业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，直接推动银行各项业务的运行。M银行根据战略目标和规划，业务发展重点和产品特点，在内部业务流程层面设置了风险控制、产品和服务创新、法律合规经营、品牌管理等指标。信贷风险总监的工作流程维度指标主要体现其所在职位关键职责及其分管条线重点工作任务，把握业务发展与风险管理的平衡，能够及时发现和识别业务风险和合规风险等。业务流程维度主要考核指标如下：一是内控合规和法律事务管理。法律事务管理包括指导法律与合规部门管理分行诉讼仲裁案件、外聘律师管理、合同管理等法律事务工作，并对其提供必要的工作支持。内控合规管理包括指导分行法律与合规部门开展内控检查及整改追踪、转授权、信息科技风险管理等；开展合规咨询、合规审核、合规文化建设等；及时向总行法律与合规部汇报本地监管机构有关监管要求及其落实情况等。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。二是操作风险管理。操作风险管理包括指导、督促相关部门落实“操作风险管理体系完善及工具全行推广项目”工作，能够按照总行工作要求推进风险与控制自我评估、损失事件收集、操作风险管理系统上线等项目工作。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。三是当年贷款风险分类双降率。其中，贷款风险双降率是指当年度风险分类跨两类迁徙的占比情况。计算方式为：当年贷款风险分类双降率=当年度累计风险分类双降笔数/年初有授信余额的贷款户数×100%。四是反_管理。主要是指导相关部门有效履行当年总行及监管机构要求的各项反_管理职责，积极开展反_自查，完成内、外部反_检查发现问题的整改落实工作，并向履职部门提供必要的工作支持。该指标采用等级评定法，得分最高为权重分。五是信贷违规整改率。信贷违规整改主要是指对信贷人员在信贷流程各环节中违反本行信贷规章制度行为的整改跟踪完成情况。计算公式为：信贷违规整改率=已完成整改的违规现象笔数/检查发现的存在违规现象笔数×100%。违规计算范围为总行在全行范围内检查中所发现的信贷违规笔数，银监等外部监管部门检查发现的问题。该考核指标采用加减分计算。

（4）学习与成长维度的业绩评价。M银行高度重视人才战略，提升员工的学习和创新能力，在学习与成长维度的指标主要包括人才培养开发、核心人才流失控制、人力资本投资回报等。信贷风险总监在员工学习与成长维度的指标主要有：一是队伍建设。指导分行信贷风险相关部门合理配备信贷风险岗位人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求；指导分行法律与合规部合理配备法律合规、内控、反_和操作风险管理人员，保障条线人员业务素质及工作能力胜任岗位要求。采用等级评定法，得分最高为权重分。由总行风险管理部和法律合规部负责考核。二是员工培训。加强分行信贷风险人员培训，落实总行培训的再培训工作；审定分行年度信贷风险业务知识和专业技能培训计划，督促落实培训计划100%执行；组织分行法律与合规管理人员参加内、外部培训，提升专业技能；指导分行法律与合规部向辖内各级机构提供法律、合规和反_培训。考核方法采用等级评定法。

（5）附加类评价指标。M银行加大风险管理力度，根据实际情况增设了附加类评价指标，该指标采用关键事件法进行评价，并采用扣分考核方法。如信贷风险总监在考核期内发生以下事件：因分行信贷风险管理、法律合规工作存在问题受到监管机构通报或处罚，或者出现案件等；分行审批人未按权限审批项目；未按审批条件执行且没获得审批人同意；未及时全面上报重大问题；稽核检查发现分管条线存在其他重大问题或重大问题未按要求及时整改等，均由总行分管行领导和总行相关职能部门进行扣分。

三、基于BSC的商业银行信贷风险总监业绩评价实施与改进

（一）绩效考核实施与辅导 平衡计分卡是先进的管理工具，M银行为保证正确推行和实施平衡计分卡战略工具，聘请了有资质的知名管理咨询公司，并成立了专门的总行领导小组和考核办公室，考核办公室设在总行人力资源部。考核办公室根据银行的战略目标和规划，按照平衡计分卡的原理和要求，对银行机构和相关人员进行绩效考核，定期总结，不断修正。对信贷风险总监的绩效考核采取现场考核和非现场考核相结合，以非现场考核为主的方式进行。现场考核每年进行一次，一般安排在年底进行；非现场考核以日常考核为主。围绕年初设定的绩效目标，上级管理者与被考核对象至少每半年进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及其绩效目标进展情况、存在问题及困难、下一步的改进计划等。

（二）绩效考核结果应用与改进 M银行信贷风险总监年度考核结果划分为五个等级：优秀（S）、良好（A）、一般（B）、较差（C）、很差（D）。信贷风险总监的年度考核结果，作为其职位聘任、个人绩效奖金发放、职业生涯规划、强制退出等的重要依据。对于年度考核信贷风险总监的年度考核结果确定以后，总行分管领导应在规定期限内对被考核者进行反馈和面谈，并填写《绩效考核与反馈情况登记表》，双方签字并存档。考核结果与职位的晋升与调整、薪酬奖金、培养开发等密切结合。被考核者如对考核结果不同意，可在规定的期限内按照程序提出上诉。

综上所述，通过基于平衡计分卡的商业银行绩效指标体系的设计，既引导和强化了风险总监对业务发展的关注和联系，促使信贷风险总监提前介入和关注业务营销和拓展过程中存在的风险，从被动地风险管理转为积极主动地风险管理，又真正实现对战略目标管理的贡献。

参考文献：

银行年终绩效考核方案 第14篇

1考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

2业务量考核

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一些问题：

(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的'统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：

3业务质量考核

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

4营销业绩

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

5业务知识和业务技能考核

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

6其他定性考核指标

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自己评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。

银行年终绩效考核方案 第15篇

时间飞逝，光阴如梭。在忙碌而充实的工作中我们度过了好处非凡的一年。回顾一年的所有工作令人欣喜。在支行各级领导的带领和分理处主任的指导及同事间共同努力下，我们积极学习业务知识，增加各项业务技能水平，认真履行工作职责，时刻谨记内控制度，圆满完成了全年各项工作指标，在思想觉悟、业务素质、操作技能、优质服务等方面都有了较好提高。现将一年的工作状况总结如下：

一、主要工作资料及职责

本人于去年x月入职，从事综合柜员一职。平日工作主要有柜应对私业务、对公业务、代发工资等。看似简单的操作，却需要平日多积累多学习操作流程，日益更新，专注、仔细、耐心对待每一笔业务的发生与审核，尤其是对公业务。

每月的支票处理量相对较大，为了减少退票率，也为了提高自己处理对公业务水平，我坚持对每一张票据各个要素进行认真审核，高标准严格要求自己及客户填写规范。伴随着每笔业务发生的同时，也将内部控制制度铭记于心，七步服务流程做到大方得体，将各项政策落到实处。

二、我的收获与成长

我很庆幸自己能够加入xx银行，成为其中的一员，工作近一年的时间里，我的价值观和人生观都有个较大的改变，她让我相信人生一切皆有可能，只要自己肯努力创造。当然也只有能为企业做出奉献，才能实现自己的价值。

首先，在一个工作团体里，大家要团结一致，互助进取，因为团结是取得互利共赢的前提；其次，做好自己的本职工作是基本要求，作为一个柜员就应懂得自己该做什么，什么不能做，有主见有胆识；另外，客户是我们发展的主体，服务好客户是我们的职责，研究客户，通过对客户的研究从而到达了解客户的业务需求，力争使每一位客户满意，通过自身的努力来维护好每一位客户。

在市场竞争日趋激烈的今天，在具有热情的服务态度，娴熟的业务潜力的同时，还务必要不断的学习，提高自己各方面的潜力水平，才能向客户带给更高效率、更优质的服务。我行举办的各类培训和技能考核为我尽快提高业务技能带给了有力的保障。我始终积极参加各类培训，坚持认真听课，结合平时学习的规章制度和法律法规，努力提高着自己的业务潜力水平。

三、存在的不足和努力方向

回顾去年的工作，虽然各项工作都能比较顺利的开展，但深知自身依然存在不足，需要进一步改善。其一，学习力度不够。以信息技术为基础的新经济时代，新状况新问题层出不穷，新知识新科学不断问世，应对严峻的挑战，加快学习的.步伐迫在眉睫，不容迟缓。我始终相信机会是留给有准备的人，所以，在工作之余，我还在为考取基金销售资格、中级会计职称等证书做准备。其二，个人情绪控制不佳。

针对以上问题，今后的努力方向是：其一，加强理论学习，进一步提高自身素质；其二，转变工作作风，努力克服自己的消极情绪，用饱满的工作状态，提高工作质量和效率，积极配合领导和同事们把工作做得更好。

四、新一年的展望

屈原有句名言：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。在金融业的道路还很漫长，我坚信源于我对金融事业的热爱和所学的专业知识，将个人理想与企业的发展紧密结合，充分发挥自己的工作积极性、创造性和主动性，我终会实现自己的人身价值，与我们xx银行共同走向更好的明天。

银行年终绩效考核方案 第16篇

【关键词】风险调整 绩效管理 商业银行

风险调整绩效测评是一种对经营单位获得的利润与相应占用的风险资本进行综合考量的盈利测评。为落实资本对效益和风险的双重约束机制，我国的股份制商业银行已陆续搭建了以经济增加值和经济资本回报率为核心指标的风险绩效管理框架。但初步实现的经济资本绩效管理仍然普遍存在着计量不充分、限制过刚性、调整缺灵活和微观难响应等适应性问题。

一、我国商业银行风险绩效管理存在的问题

我国商业银行风险绩效管理在合理计量、基层执行、调控能力发挥等方面尚存在以下问题：

（一）刚性限制较多，缺乏合理的结构性调整

我国商业银行的资本配置模式以集权的、自上而下的机制为主，可实现总量约束明确的要求。在实践中，通常通过设置更高的置信水平来设置var限额，内部评级一般愿意以更高的置信水平来评估潜在信用风险，因此下达的指令性的经济资本指标计划比较机械，若使用配置资本进行风险调整绩效测评，也只能对应相同的偏高置信水平。

在经济资本配置中缺乏合理的结构性调整。不同区域、不同产品、不同业务以及不同评级的客户的不同经济资本分配系数的制定，需要做科学的做差异化评定，从而为各支行确立合理的经济资本目标回报率。

在利润核算的环节，我国商业银行的内部资金转移定价机制不完善，从而影响业务部门实际利润的核算，影响风险调整绩效评价的公平。例如非零售项目和零售项目从司库部门以不同的资金价格获得各自信贷资金，会影响部门间最终利润与绩效评价。

（二）信息化程度低，计量不充分的情况普遍存在

在进行风险调整绩效测评时，风险资本的计量是前方环节的重要一步，我国商业银行在风险资本的计量方面存在诸多问题：例如操作风险方面，由于操作风险暴露具有的低频率、高影响力的特殊性，使少数且单一的数据显得相对不足，导致业务单位绩效表现有所偏差。

从全面风险管理的角度而言，由于计量技术var未完全普及，例如计量风险资本时较难从风险贡献角度选择风险分散化效应的风险资本来科学计量风险资本，因而不能帮助管理层判断一项业务与银行其他投资组合的互动关联，全面风险覆盖与全面成本效益难平衡。

（三）基层部门考核不统一，评价的指引作用歧化

我国商业银行目前的资本配置机制，偏重于由上而下的集权配置，业务部门并不能影响实际给予业务部门的配置资本，基于配置资本测评的绩效对实际业务的评价与调整作用降低。加之绩效辅导和沟通的缺失，我国商业银行对二级分行以下机构统一考核评价指引不足，导致管理层与基层部门考核不统一的状况，产生上下级、部门间的利益博弈行为。

同时，我国商业银行还存在同行业横向比较、经济周期短期行为评价的绩效考核不足：现有绩效考核结果主要反映本系统内水平，缺乏横向比较，未能充分反映同业竞争力；银行旺季营销配置超额，内控制度让位于营销任务，操作风险加剧，而单一的绩效考评制度未能对此做科学反映评价。

二、改善我国商业银行风险绩效管理措施

针对我国商业银行经济资本绩效管理的不足，做针对性的改革，以发挥风险绩效评价在薪酬管理、资源分配、定价分析以及人力资源管理的支持作用。

（一）面对我国商业银行刚性的资本配置机制，在风险绩效评价中作灵活而公正的结构性调整可以使评价结果更为客观

为此，我国商业银行可以尝试奖惩系数的运用，来激励部门预算合理化和实现绩效评价结构性调整。衡量绩效得分时，将各部门实际完成数与申报预算额之差，乘以据不同部门、规模、行业而设置的不同奖惩系数，从而达到平衡业务部门“级差地租”的作用。

根据风险调整绩效配置经济资本的反馈环节中，也要区别对待配置系数不同的业务：为支持基层部门对低配置产品业务的开展，管理者根据先前的绩效评价，下达相对优惠的经济资本目标回报率；对发展有战略导向的重点业务品种，结合单项经济资本计划，在一定程度上增加基层部门实际业务操作中调整的灵活性。

内部资金转移定价体系对内部绩效评价有深刻影响，我国商业银行现较少对部门间转移定价的利润分配问题细化，但随着业务多元化、服务套系化，这一问题在绩效考核评价的重要性将日益凸显。银行应理顺内部市场机制，提倡当事人间合理谈判，以实现银行整体利益最大化。

（二）针对信息化程度低这一问题，要加快信息化平台建设

我国商业银行应在已有的信息系统基础上，加快信息工程的配套整合，从而为科学的绩效考核提供公正准确的基础数据。

全面风险管理（ERM）中var的运用可以在相同的标尺下对银行不同的风险进行比较，随着银行全面风险管理的推进，可以使计量更为充分准确。

绩效管理涉及的产品多、业务广，靠人工测算与处理经济资本的工作量非常大，为此很有必要开发建设快捷准确的经济资本计量系统，目前我国已有6家银行选择了路透集团的kondor+系统，kondor+系统为国家开发银行提供前台和业务支持，在很大程度上提高了处理效率，进一步开放了业务基础数据源，提升了绩效考核的效果。

（三）针对基层与部门考核不统一的状况，应注重考核指标体系的建立与绩效考核的沟通

我国商业银行设立绩效考核指标时，切忌避免使绩效评估过于复杂和主观，为此一些风险调整绩效测评的替代指标的运用可以起到简化指标的作用：

这种方案既可以基于配置风险进行测评，也对已配置而未使用的资本进行惩罚。

加强绩效考核实况沟通，使业务单位对自己愿意接受的风险资本数量有一定的话语权和影响力。对管理层而言，要正确引导基层银行尤其是二级支行细化二次考核指标；对基层部门而言，要审慎考虑增加资本的提议，考虑信贷业务部门面临着增加风险敞口容易而减少风险敞口难的不对称性。

银行年终绩效考核方案 第17篇

在银行的正确领导下，我加强学习，端正工作态度，切实按照银行的工作要求，在自身工作岗位上认真努力工作，真诚服务客户，较好地完成自己的工作任务，取得了一定的成绩。现将工作情况具体总结如下：

一、完成工作任务，取得良好成绩

我作为一线前台柜员，把工作任务定为两方面，一是做好前台柜员工作，二是积极销售银行理财产品。在前台柜员工作中，我做到认真、细致，合规合法，基本实现零违规零差错；

在销售银行理财产品中，我积极宣传，努力推荐，共销售银行理财产品xx万元，其中：基金xx万元，保险xx万元，银行卡xx万元。

二、积极拓展业务，认真做好新老客户工作

我在工作中始终树立客户第一思想，在做好一线前台柜员工作的同时，不忘积极销售银行理财产品，做到以客户为中心拓展银行理财产品空间。为争取新老客户购买银行理财产品，我急客户之所急，想客户之所想，用细节打动新客户，用真情维护老客户，取得了较好的工作成效。

在服务老客户的过程中，我积极细致，引入关系营销，让老客户对我们银行的服务和产品保持足够的信心和好感，巩固老客户的忠诚度，鼓励老客户持续购买，使老客户始终和银行保持信息协调的一致性，实现银行与客户的双赢。

我还利用老客户的关系介绍新客户，以老客户为链条来带动新客户，以此扩大银行理财产品销售量，使自己既完成银行的`理财产品销售任务，又促进银行经济效益的提高。

三、树立服务意识，真诚服务客户

在日常一线前台柜员工作中，我以实事求是、求真务实的精神，以诚信履约，诚实待客为客户提供贴近的服务，提高对客户的`吸引力；

把真情融入对客户的一言一行之中，坚持以人为本，以客为尊，一切为客户着想，切实在服务过程中多一点微笑、多一份理解、多一些热情；

做到服务从微笑开始，始终给客户明亮的笑容，真诚把客户视为朋友，积极服务，为客户排忧解难；

始终坚持以客户为中心，坚持把客户利益作为第一考虑，真心真意展示我行优质服务形象，做到真诚服务关爱无限，为不同客户提供增值服务与贴心关怀，提高客户的忠诚度。

我将切实按照银行的要求，认真做好一线前台柜员工作，积极销售银行理财产品，完成了任务，取得较好成绩，服务态度与组织纪律性明显提高。我要在取得成绩的基础上，继续加强学习，提高工作业务技能和服务水平，更加刻苦勤奋，更加认真努力，做好自己的本职工作，创造优良工作业绩，为银行的又好又好发展，做出自己应有的努力与贡献。

银行年终绩效考核方案 第18篇

一、组织领导

我行成立绿色信贷主题活动领导小组，具体负责该项活动的组织和推进工作。小组组员：

组长：

副组长：

成员：

二、工作目标

进一步贯彻落实国家有关节能减排、环境保护等文件精神，以绿色信贷为抓手，积极调整信贷结构，有效防范环境与社会风险，更好地服务乐清实体经济。通过将绿色信贷政策与金融杠杆的有机结合，促进乐清经济发展方式转变和经济结构调整。

三、工作内容

（一）充分运用媒体信息和绿色信贷信息共享平台数据，试行授信准入工作“环评一票否决制”。在授信准入工作中，多渠道地收集报纸、电视台等媒体公开批露的有关环境监测信息，查阅环保部门提供的企业环境行为信息，对存在被媒体曝光的环境违法行为或环境行为五色评级结果为“红色”和“黑色”的不予准入。

（二）坚持有扶有控的信贷结构调整策略，根据企业环保信息提供差别化的信贷服务。优先支持环境行为五色评级结果为“绿色” 和“蓝色”的企业用信，严格控制五色评级结果为“红色”和“黑色”的企业用信规模。通过严把准入关和加强存量调整这两方面工作，督促企业逐步转入合规化环保经营。

（三）试推排污权抵押贷款。我行将根据小微企业拥有的排污权状况，适时推行排污权抵押贷款，缓解企业担保难问题，盘活企业资产。

四、具体措施

（一）继续深入贯彻执行《关于推进绿色信贷建设的通知》，加强授信尽职调查。各支行要深刻领会文件精神，务必将环境行为五色评级结果作为一项基本内容纳入授信尽职调查工作。

（二）严格控制环境行为较差和差的`“红色”、“黑色”企业用信规模。在两类企业环境违法行为没有整改验收完成之前，不得对其新增贷款额度，且到期贷款至少压缩30%以上；在两类企业环境违法行为整改验收之后，半年内未发生新的环境违法行为，由环保部门核准出具证明，可视实际情况继续给予支持。

（三）建立绿色信贷监管的长效机制。各部门要加大绿色信贷贷前调查、贷中审查、贷后检查的执行力度，对绿色信贷政策执行不力，向“红色”、“黑色”企业违规发放贷款，要追究有关人员责任。

五、实施步骤

（一）5-6月，根据上级监管部门关于绿色信贷指导意见，结合我行实际，制订或修改有关绿色信贷相关制度，并贯彻落实。

（二）7-8月，运用经过完善的企业环评数据，对新增客户和存量客户实行分类管理，做好信贷准入和结构调整工作。8月底配合相关部门做好“推动银行业绿色信贷，支持经济转型升级为主题”的绿色信贷工作大会。

（三）9-10月，配合上级监管部门开展的绿色信贷试点工作。

（四）20xx年底前，对本行的绿色信贷主题活动开展情况进行总结，并将有关总结报告上报至各有关部门。

银行年终绩效考核方案 第19篇

20xx年的到来给我们带来了全新的目标和方向，但在工作上，我们却不能忘了过去给的我们的教训和成长。反思过去的一年，作为xx银行xxx支行的一名的普通的柜员。尽管在xxx支行中我只是一名再普通不过的员工，但我也明白，正是因为我们每个普通的员工的拼搏和努力，才能创造过去这一年的成绩的收获！现在，新年即将开始，我们在工作中更要吸取过去的经验，为新的一年努力和奋斗！在此，我对过去一年个人的工作做总结如下：

一、柜员的工作情况

在工作中，我负责xxx区域的柜台工作，主要负责的客户的业务操作、咨询、查询，以及存取款等工作。在工作上，我严格的遵守银行的规定和要求，认真处理自身工作业务。并在于客户的沟通交流中，保持良好的服务态度和耐心的交流问答。一年来，工作中我认真仔细的处理好了自身的工作，未曾出现任何的差错，且在服务工作上耐心、贴心，给客户留下了较好印象在客户的服务评价中也取得了出色的评分。

二、个人的思想方面

在工作上，我一直保持自身自身积极的思想态度，这不仅保持了我在工作上的积极性和责任心，也让我在服务方面能更好的'保持自身的微笑服务，给客户带来最贴原创心，最优良的服务感受。

对于思想的锻炼，我不仅仅是作用于工作中，在日常中，我也总是通过一些心理和激励的书籍来改进自身的心态，并且我在工作外还总于同事们一起积极交流，共同发现工作中的不足和问题。

三、自我的不足和计划

作为柜员，过去一年来我总重视准确和服务，但自身的效率却总是拉后腿。尽管时间不长，但让客户久等总是不好的。反思自己的情况，这个问题一部分是我经验的不足，另一方面，也是我自己不够自信，导致总要多看几眼。

为此，在下一年的工作目标，首要就是改正自己的这个问题，不仅要多多累积经验，还要做的更加仔细，保证自身的准确性和自信心。

其次，也要在服务上更多的完善自己。客户总是在不断的变化，为此我也要能更好的保持自身的服务让客户满意，也让xx银行能在客户心中留下更好的印象！

新的一年即将到来，我会严格的要求自己，将全新的目标和方向努力的完成好，给20xx年的自己和xx支行带来更好的成绩！

银行年终绩效考核方案 第20篇

一、实施重点营销策略，大力拓展重点客户

前年底，我从xx调到xx银行来，xx行对我还是一片空白，一切都得从头开始。但我心里暗下决心：一切从拓展开始，转变观念，实施重点营销策略。一年来，在拓展工作中，我采取重点攻克、各个击破的战术，终于初见成效：新增存款近xx万元，最高时点数达xx万元以上。

1、瞄准教育产业化，成功攻克了重庆工学院

在激烈的金融竞争中，我进行了冷静的分析：随着国家教育改革的不断深化，教育产业化将逐步变成现实，教育消费也必将因此而成为一个很大的消费市常在xx地区，最具有代表性的莫过于xx工学院。因此，我把该院作为第一个重点攻克的目标。在分行领导的大力支持之下，功夫不负有心人，xx工学院把很多结算从其它银行转到了我xx银行，银校合作的新局面开始形成：

(1)通过我行的现金流量近xx万元，日均存款在xx万元以上，存款最高余额近xxx万元；

(2)我行与该院成功签订了助学贷款协议，为双方广阔的银校合作前景奠定了良好的基础；

(3)我行已向该院发放贷款xxx万元，并向其品学兼优的xxx名学生发放了首次助学贷款xxx万元。为双方加强长远合作铺平了道路。

2、树立大营销观念，已将xxx电器公司培养为我行的基本客户

xxx电器公司是一个较有发展前景的电器批发企业，公司现金流量大。通过主动出击，大力拓展，该公司现已成为我行一个重要的基本客户，存款平均余额为xxx万元，最高时点数为xxx万元，在我行的结算量高达xx亿元。

3、本外币联动，重庆东建机械厂与我行合作良好

通过不懈努力，重庆东建机械厂于XX年4月在我行开立了本外币结算帐户，与我行合作情况良好：

(1)全年外汇结算量高达xx万美元，结售汇xx万美元；

(2)人民币日均存款xx万元，存款最高时点数为xx万元；

(3)10xxxx保证金签发银行承兑汇票6笔，共计xxx万元；

(4)5xxxx保证金签发银行承兑汇票14笔，共计xx万元。

(5)办理押汇xx笔，共计xxx万美元。

二、策划开展支行存款工作劳动竞赛活动，大打全员营销牌

为了把“存款立行”的观念深入人心，树立全员营销意识，调动支行全体员工揽存的积极性、主动性和创造性，根据“群策群力抓存款、振奋精神求发展”的经营方针，积极组织开展了包括支行驾驶、保安和炊事人员在内的存款工作劳动竞赛活动。为此，还专门制订了《关于开展10—5xxxx元以上新开户竞赛活动的办法》，既增强了支行的`全员营销意识，又发挥了全行员工的资源优势，有力地推动了支行的业务发展。

三、制订《重点客户服务与管理的实施细则》，狠抓项目管理工作，全面推行重点客户管理制度

针对光大银行毕竟是小银行的特点，银行的实力和员工的精力都比较有限，要在激烈的金融市场竞争中求得生存与发展，我们必须以重点客户为目标，狠抓重点客户和项目管理的工作。为此，我在分析了×××坡地区及我行客户市场的情况之后，筛选了《支行目标客户名单》，并特制订了《重点客户服务与管理的实施细则》，对重点客户实行定期走访和实时监控制度。为了把重点客户管理工作制度落到实处，还编制了《走访重点客户日程表》、《目标客户基本情况表》和《大户存款动态监控日报表》，为全面实施项目管理和重点客户管理制度奠定了基础，得到了分行有关部门的赞扬。

在大力拓展重庆有线台等传媒项目的同时，狠抓了xx证券等资金密集行业的业务拓展工作，为建立银证合作的长期战略伙伴关系，加强银证合作，奠定了一定的基础

四、推行定期例会制度，合理安排劳动组合，工作质量和效率明显提高

为了检查、督促客户部的各个阶段性工作，不断总结和共享有关经验及教训，特别在客户部建立了定期例会分析制度。同时根据客户部业务发展的实际需要，对劳动组合进行了合理调度，既充分发挥了人员的各自优势，又调动了每一个员工的工作积极性、主动性和创造性，有力地促进了客户部工作质量和工作效率的进一步提高。

五、狠抓贷款的风险管理，资产质量明显改善

在严格控制贷款投向的同时，还加大了清收和转化工作的力度，定期督促客户经理全面落实清欠和平时的结息工作。尤其是在对不良贷款的管理上，实行一户一策，落实专人上门催收，既催债务人，又催保证人，催收效果非常明显：(1)在分行领导的高度重视和保全部及支行的努力之下，成功地收回了新隆基、xxx等公司在我行的有问题贷款xxx万元；(2)收回xx年欠息近xxx万元。不但提高了我行的资产质量，而且还提高了支行的经济效益。

六、XX年工作打算

二oo七年，将进入一个斩新的世纪，在xx银行的大舞台上，我决不松懈甚至骄傲自满，要全新理念，始终牢记“无功便是过”的警示。并以今年的工作结果为起

点，在行领导的带领下，同大家一道，发扬敬业精神，继续努力，争取再创×××坡支行业务发展的新高。

(1)拓展一到两个既符合总、分行政策，又能带动支行业务稳定增长的重点客户；

(2)进一步落实岗位责任制，确保客户部的每一项工作都有人抓、有人管，分清责任，并落实到人；

(3)加强制度建设，进一步完善有关的管理制度和考核办法；

(4)加强学习，不断提高政治修养，服从大局，事事以身作则，不让大家做的，自己坚决不做，努力营造一个更加“开拓、务实、严谨、和谐”的经营管理环境。

银行年终绩效考核方案 第21篇

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

一、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

二、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

三、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

四、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间。

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁。

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

五、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。

银行年终绩效考核方案 第22篇

国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。

银行年终绩效考核方案 第23篇

关键词：绩效考核；设计；模块

采用基于数据仓库的绩效考核系统，能够为银行全面公正的进行绩效考核提供有力的数据支持和技术支持，能够极大程度提高员工的工作积极性与业务能力。

一、系统的总体架构设计

按照银行使用数据仓库的规定，由分行建立的面向应用的数据集市能够存取总行相关数据集市中的数据，但不能存取原始数据。而各分行的绩效考核系统又有不同的参数指标，为了绩效考核系统能够满足分行个性化的需求，在总行设计中采用参数维护的方式来解决此问题。各分行上传维护好的参数，总行使用各分行的个性化参数加工数据，从而实现各分行不同的数据要求。处理流程如图一所示。

图1 数据处理流程

根据对功能需求的分析，分行系统管理分为三个部分，分别为人事管理、公司金融管理、个人金融管理。分行绩效考核系统的整体架构如图二所示。

图2 绩效考核系统整体架构

整个系统由后台数据处理和前台参数维护分析展现两个部分。采用此种设计方案可以减少后台数据业务处理和前台数据展示的关联性，还能减少使操作人员的工作量，减少数据采集过程中的人为干预，保证数据的准确性和一致性。总行和分行之间的参数集合可以相互传送数据，而分行人事管理部分和公司金融管理部分与分行参数表只能数据单向传输。

二、数据集市的设计

各分行绩效考核的数据由总行绩效考核数据集市返回，主要包括模拟利润的计算结果、本地绩效考核所需的数据库表还有分行与总行互相传递的参数表。所以分行需要从总行数据集市中获得什么样的利润数据和完成计算需要的必须的参数必须准确。为了保证模拟利润计算的准确性需要利用总行的数据集市，一般情况下计算模拟利润需要用到科目级的数据，但具体到濮阳分行的需求中，需要很多账户级的数据，通过与相关部门的沟通，最后确定需要完成以下的工作：

（一）计算业务人员的模拟存、贷款利润。存款利润有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同导致的，因此在进行分行一级的账务处理时，要细化存款利润的业务级别至科目级。对于贷款类数据汇总时只能到账户级，是因为同一科目下的账户不同，其贷款利率也不一定相同，所以在进行考核时，利差要有不同的标准。

（二）特殊情况处理：对纯负债的数据的认定、非常规的同业的认定、非常规的保证金账户的认定都要细化到账户级。

综合上述分析得知，整体上数据应细化至科目级，部分特殊数据应细化至账户级。因此分行上传总行数据仓库的参数表要包含科目信息和特殊账户信息，还要对不同账户进行分类处理，对不同类别账户采用不同的数据处理模式，以利于总行数据仓库进行相应处理。

三、绩效考核应用系统设计

银行绩效考核管理由人力资源部、资金财务部、公司银行业务管理部、个人银行业务管理部等四部门参与。分行绩效考核应用系统也主要分为人事、资金、对公（公司）、对私（个人）四个绩效管理系统模块。

员工、机构的考核评价计算、考核参数维护由人事绩效管理模块完成，其它模块及整个系统所需要的最基础的参数信息由此模块提供，只有完整录入基础信息，其它部门才能录入对应参数信息。数据加工完成后，此模块又能够实现数据的反馈。所以人事绩效管理模块主要功能是基本参数的录入和营销人员考核业绩的定期核算。

营销费用的考核由资金绩效管理系统负责。主要完成其它三个模块的计算结果出来后营销费用的维护、相关参数的计算，最终完成绩效考核费用的核算。

对公绩效管理模块，主要实现对公司类存、贷款业务的考核，维护大量绩效考核相关的参数表，资产类业务和负债类业务数据的汇总计算，供人事绩效管理模块和资金绩效管理模块及本模块使用。

对私绩效管理模块，主要对个人业务参数数据进行维护加工处理。

分行绩效考核系统各模块间的具体工作流程如图三所示。

图3 绩效考核系统流程控制

绩效考核管理系统的使用，能够改进考核方式、完善考核管理体系，从而提高了银行绩效考核管理的水平。

参考文献：

[1]李.基于数据仓库技术的银行业务管理系统应用研究[D].西北大学，2010（06）.

[2]袁玉英.建设银行绩效管理研究[J].中小企业管理与科技，2011（12）.

[3]王年军.建设银行基层网点绩效评价体系研究[J].湖南大学，2011.

银行年终绩效考核方案 第24篇

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的.反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工。

银行年终绩效考核方案 第25篇

员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的`依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工。

银行年终绩效考核方案 第26篇

为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性，促进各项业务健康、稳健发展，本着公开、公正、公平的原则，根据支行实际情况，由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订，修订后内容和标准如下：

一、考核组织

1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。

2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。

3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。

4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。

二、考评指标及计算方法

(一)单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。

1、对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行按照分行价格计算个人绩效;

2、每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励

3、对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。

(二)业绩营销与维护(占比30%)。

将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等，记入个人营销项目，通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。

1、存款营销

个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比，本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下日均存款余额新增，正数部分占全行之比，本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。

1、存量工资计算

存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额

2、增量工资计算：

增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额

(三)两个部门单独考核(占比10%)。

从绩效工资总量中划出10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核;业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。

(四)综合测评(40%)。

从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责组织计算分数并公布。

民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100

三、其他

(一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。

(二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。

(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评定后给予单独奖励。

(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的，经考核小组认定后有权进行调整。

(五)本办法由单县支行绩效考核小组负责解释，自xx年开始执行。

银行年终绩效考核方案 第27篇

时间飞逝，转眼我已经与x银行共同走过了五个春秋。当我还是一个初入社会的新人的时候，我怀着满腔的热情和美好的憧憬走进x银行的情形油然在目。入行以来，我一直在一线柜面工作，在x银行的以“激人奋进，逼人奋进”管理理念的氛围中，在领导和同事的帮助下，我始终严格要求自己努力学习专业知识，提高专业技能，完善业务素质，在不同的工作岗位上兢兢业业，经验日益丰富，越来越自信的为客户提供满意的服务，逐渐成长为新区支行的业务骨干。五年来，在x银行的大家庭里，我已经从懵懂走向成熟，走在自己选择的x之路上，勤奋自律，爱岗如家，步伐将更加坚定，更加充满信心。

一、勤学苦练爱岗敬业

进入x银行伊始，我被安排在储蓄出纳岗位。常常听别人说:“储蓄出纳是一个烦琐枯燥的岗位，有着忙不完的事”。刚刚接触，我被吓到过，但是不服输的性格决定了我不会认输，而且在这个岗位上一干就是五年。

当时的我，可以说是从零开始，业务不熟、技能薄弱，在处理业务时时常遇到困难，强烈的挫折感让我在心里默默地跟自己“较劲”，要做就要做得。平日积极认真地学习新业务、新知识，遇到不懂的地方虚心向领导及同事请教。我知道为客户提供优质的服务必须拥有一身过硬的金融专业知识与操作基本功。俗话说“业精于勤，荒于嬉”。为此，我为自己规定了“四个一点”，即：早起一点，晚睡一点，中午少休息一点，平时少玩一点。班前班后，工作之余我都与传票、键盘、点钞纸相伴。每天像海绵吸水那样分秒必争地学习业务和练习基本功。相对其它技能，点钞是我的弱项，为了尽快提高点钞的速度和准确率，我虚心向行里点钞能手请教点钞的技巧和经验，改正自己的不规范动作。一遍遍地练习，虽然一天工作下来已经很累了，但凭着对x银行工作的热爱和永不服输的拼劲，常常练习到深夜。离乡背井的我在接到母亲电话的时候，总是说我过的很好让她自己保重，其实有多少心酸只有自己知道。为了尽快适应工作岗位的要求，一年中只是回家一次与家人团聚，其他时间用来不断的学习工作，功夫不负有心人，经过长期刻苦地练习，我的整体技能得到了较大的提高。

我在日常的一线服务中始终保持着饱满的工作热情和良好的工作态度。x银行是一家年轻的银行，每一位客户都是员工辛辛苦苦开拓来的。这不仅要求我们具有熟练的业务技能，更要求我们能针对每一位客户的不同心理和需求，为他们提供快捷优质的服务。在日常工作中，我都以“点点滴滴打造品牌”的服务理念来鞭策自己，从每件小事做起。记得有一次我正准备下班时，一位客户一脸焦急地冲进来，说自己的卡和身份证被偷了，要求挂失。按照规定挂失要提供有效证件的，但是面对焦急的客户，我一面安抚这位客户，让他不要着急;一面重新开机，按照客户提供的身份证号码进行查询，查出他的卡号，协助客户通过我们95577客服电话进行口挂，避免可能发生的损失。这样的小事在我们身边时常发生，虽然是点点滴滴的小事，这些小事，却折射出员工的素质、企业的文化。我的岗位是一个小小的窗口，它是银行和客户的纽带，我的一言一行都代表了x银行的形象，为此我常常提醒自己要坚持做好“三声服务”、“站立服务”和“微笑服务”，耐心细致的解答客户的问题，面对个别客户的无礼，巧妙应对，不伤和气;而对客户的称赞，则谦虚谨慎，戒骄戒躁。从不对客户轻易言“不”，在不违反原则的情况下尽量满足他们的业务需要。我始终坚持“客户第一”的思想，把客户的事情当成自己的事来办，换位思考问题，急客户之所急，想客户之所想。针对不同客经过不断的努力学习，在实际工作中的持续磨练，现在已经熟练掌握了相关业务以及规章制度，逐渐成长为一名业务熟手，这时我渐渐明白无论是做储蓄还是当会计都是具有挑战的工作，重要的是如何将它做的好，做的更好。

二、团结协作共同进步

银行工作需要的是集体的团结协作，一个人的力量总是有限的。作为一名老员工，我不仅仅满足于把自己手中的工作干好，还注意做好传、帮、带的作用，主动、热情、耐心地帮助新来的同事适应新环境，适应新岗位，适应新工作，使他们更快地熟悉相关业务，较好地掌握业务技能。结合我自己做新人时的经验，我注意引导他们从账理出发，而不是教他们如何进行简单的菜单操作。在平时的工作中，我还将自己的工作学习经验毫无保留地告诉他们。我想，这样的教法不一定是的，但一定会让他们学到业务知识点的本质，学会融会贯通，举一反三。新区支行去年相继有四名新同事加入，他们虽有一定的`金融专业知识，但对于临柜操作技能来说，尚有欠缺。为了能使他们尽快上岗，我对跟班实习的新同事耐心进行操作章程的培训，特别是要严格按照规章制度、业务流程办事，人走章收、抽屉锁好、电脑退出画面等等，养成良好的工作习惯。对于他们的薄弱环节—技能，也将自己平常练习的心得告诉他们，供他们参考。通过一段时间的双向努力，他们已能熟练进行单人上岗操作了。为新区支行更好的开展工作打下扎实的基础。只有整体的素质提高了，支行的会计业务水平才能上一个台阶。大家共同努力，在新区温暖的大家庭里快乐的工作着。

三、业务全面积极向上

在市场竞争日趋激烈的今天，在具有热情的服务态度，娴熟的业务能力的同时，必须要不断的提高自己，才能更好的向客户提供高效、快捷的服务。分行举办的各类培训和技能考核为我尽快提高业务技能提供了有力的保障。我始终积极参加各类培训，坚持认真听课，结合平时学习的规章制度和法律、法规，努力提高着自己的业务理论水平。在一二季度的会计人员考核定级中，综合成绩始终保持在一二名。

进入x五年来，繁华的苏州城也变得的不再陌生，每当从银行晚归，带着行里的温馨，一路也不觉得那么孤单。在这里我全心追寻我的理想，我用心学习每一点知识，用心理解我的每一样工作，用诚心和热情去对待我的工作。在x银行的大家庭里，我取得今天的成绩与集体是息息相关的，我很庆幸自己能够进入这样一个团结协作的集体中工作，是这样的一个集体给了我学习提高的机会，我也珍惜这样的机会。在今后的工作中，我将以更加周到热情的服务去嬴得客户、留住客户，牢固树立“服务是立行之本，创新是发展之路”的思想。以“敬业、爱岗、务实、奉献”的精神为动力，不断进取，扎实工作，同x银行共同成长，去创造一个更加美好的明天。

银行年终绩效考核方案 第28篇

在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。

一、建立绩效考核评价体系的要求

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：

1、加强宣传。

农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。

不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。

2、制定岗位标准。

要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折;同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

3、做好绩效考核工作。

首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

其次，绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

4、不断总结和沟通。

在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的`其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。

二、绩效考核评价体系的内容

绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定;个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩(100%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)。

与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度。

(c)员工责任感。

这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。

把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中领先，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩(125%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)+竞争性业绩(25%)。

2、员工个人的绩效计划报酬

员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：S=AxBxC。S表示员工个人绩效计划报酬;A表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%;B表示员工的报酬级别(绩效计划目标)——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标;C表示个人的当期表现(个人业绩)——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。

支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标(70%)X员工所属支行业绩(100%)X个人业绩(130%)=绩效计划报酬(91%)。

3、在养老金中加入绩效计划报酬。

目前，各支行还存在着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。

综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的个人发展规划、农业银行的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还可以将“双星工程”纳入绩效考核评价体系，不同星级网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评价体系更加丰富。农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

银行年终绩效考核方案 第29篇

为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的xx年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。

一、组织领导

成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成xx分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组)，负责xx分行绩效考核工作。领导小组成员如下：

组长：行长

副组长：副行长

成员：各部室、各支行(含筹)主要负责人

领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。

其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。

二、考核对象

分行全体人员

三、考核范围

绩效考核分业绩考核和职责考核。

绩效考核=业绩考核+职责考核

业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。

业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。

为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的'员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。

四、考核

业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)

银行年终绩效考核方案 第30篇

商业银行从事的大部分业务,从本质上都可以归结为信息生产。尤其是随着信息技术的发展,在功能强大的计算机和网络结合基础上所形成的数字化管理和服务,使得银行从事的信息生产的属性,由隐形状态转为显性状态。近20年来,国际银行业数字化管理的变革说明,在数字经济时代,谁拥有数字化管理方面的竞争优势,谁就占领了战略的制高点。对于尚处于转轨发展进程中的中国商业银行界来说,积极投身于数字化浪潮,发挥后发优势,整合内外资源,迅速完成数字化管理框架的构建,已经成为培育和提升银行核心竞争力的有效途径之一。民生银行数据仓库平台的建设、完善和利用,正是适应了这一变化和要求,也为中国银行业提供了有益的参考和借鉴。

从2003年起,民生银行信息管理中心重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设全行级数据仓库。目前,民生银行数据仓库已整合了全行包括核心业务系统在内的多个应用业务系统的数据,并以此为依托建立了全行信息共享平台,实现了海量数据的精加工和多个应用功能,为民生银行推进“精准化营销”、“精细化管理”等数字化管理提供了支持,大幅提升了民生银行的核心竞争力。

以数据仓库为依托的全行信息共享平台的建立奠定了数字化管理的基础

民生银行数字化管理平台,经过近五年的不断发展与完善,民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作,建立了一个以客户为中心、统一的信息共享数字化管理平台。该平台整合了包括核心业务系统在内的多个应用业务系统的数据,存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息,已处于国内同业领先地位。

在应用功能方面,数据仓库应用已覆盖行内统计分析、业务营销、业绩管理、风险预警以及对外报送等各个层面。截至目前,该应用门户提供了1600多个应用功能模块及报表,主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块,银监会监管报送、人行征信、反_、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统,零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统,以及面向该行各业务线的数百张报表。

在应用范围方面,数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工。授权用户数已占民生银行员工总数的50%;门户行内日均访问量达到3000人次,并呈现不断增长趋势。

数据仓库应用体系已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台,在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面,为业务发展提供了信息支持与数据保障,推进了民生银行数字化管理水平的提升。

客户关系管理体系的建立,使“精准化营销”成为民生银行核心竞争力的重要组成部分

市场营销能力反映了银行的持续发展能力及其市场价值目标的实现能力,是银行核心竞争力的一个重要体现。以客户为中心的营销和客户市场细分是客户关系管理的核心内容,客户关系管理体系的建立为民生银行贯彻“以客户为中心”的战略提供了信息基础,银行可以研究客户信息和行为,对客户进行分类并提供个性化服务,进行差异化营销,提高营销精确度。

个人客户关系管理体系为业务部门从海量个人客户中选择目标客户进行针对性营销提供了基础。过去的零售业务营销活动是不计成本的盲打,投入巨大,但收效较低,是典型粗放型的营销,而随着CRM(客户管理系统)在零售业务中的推广应用,民生银行每次市场营销活动都可以从客户、产品、渠道、机构、团队等维度进行深入分析和全方位的评价,有效解决了“谁是我们的客户?客户需要什么?我们能为客户提供什么?谁在服务我们的客户?谁在管理我们的客户?谁在提升我们的客户?”这六个精准化营销中的难题。

众所周知,公司客户关系管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者,关系营销主导、客户信息分散化是银行公司业务经营面临的主要问题,限制了公司业务经营效率提升。为推动公司金融业务改革,民生银行建立了一套以客户为中心,包括产品、机构、团队和风险的数字化管理体系,实现了市场营销的高效性,并大幅提高了运营管理的执行力。其中,客户管理是CRM应用方案的核心和基础,该功能为业务人员和分析人员提供统一、一致、全方位的客户信息,用户可以方便快捷地了解客户的基本信息、业务信息、财务信息、风险信息和创利信息等,对客户进行多个维度的细分分析,挖掘客户的潜在需求,提升客户价值。

搭建全行数字化管理平台,为银行实施战略转型提供了信息支持

战略管理能力是银行核心竞争力的另一个重要方面,伴随着信息化时代的发展,银行的管理手段也正在从经验管理向数字化管理转变。企业级数字化管理平台的搭建,有助于打破企业内部的信息壁垒,形成企业内部一致的认知,实现信息在不同部门之间、不同岗位之间的快速传递,提高银行的管理效率和对外部环境变化的响应速度。

绩效考核平台的使用,推进了民生银行零售业务的“精细化管理”

零售银行业务的客户管理和绩效考核的数字化管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者。零售业务人员无法在大量、无序的零售客户信息中挖掘出有价值的信息,无法有效利用客户的特殊事件信息来促进业务的开展,管理者为了实现零售业务考核的多元化,即使消耗大量的人力物力,也无法达到理想的考核效果。

民生银行信息中心以国外先进银行的零售业务专业团队客户管理应用为原型,结合本行零售业务特色,基于数据仓库建设了绩效考核平台,为一线专业团队和各级管理人员提供了全方位的信息支持。

客户经理可以及时掌握客户资产状况和资金流向,及时调整自己的工作重点;大堂经理和理财经理团队可以通过对客户相关信息,迅速定位了解该客户的归属、相应贵宾级别和相关产品往来信息,在第一时间对客户进行科学合理的分流和导向,提高服务水平和交叉销售效率;同时,总分支行的各级管理人员可以通过目标客户搜索,多维度、多角度地了解当前分支行的客户规模,及时掌握每一个专业团队成员的业绩情况。

绩效考核平台的应用为专业团队的管理和建设提供了决策依据,提高了管理效率和精细化水平。

集团客户授信平台的应用,使集团客户授信风险的“精细化管理”成为可能

对集团客户的管理和授信一直都是银行授信风险管理的盲区和难点,为了突破这一雷区,民生银行信息中心通过公司金融CRM的建设,在集团客户管理功能模块中,改变了原来公司客户管理中集团客户信息分散化的状态,使业务人员可以清晰地了解集团架构及集团成员关系,及时掌握集团整体的业务、授信、风险和创利信息,为业务部门对集团客户制订整体营销方案,实现对集团客户的集中管理、健全集团风险管理机制提供了信息支持,在授信风险的数字化管理方面迈出了坚实的一步。

中后台基于数据仓库平台的应用,实现了中后台的“精细化管理”,大幅提高了管理效率

在内部统计方面,民生银行数据仓库应用平台整合了2000多张统计报表,除了为行领导和业务部门提供业务信息之外,还为中后台部门提供各类管理信息,提高了银行的管理效率。

在外部报送方面,为满足集中报送需要,依托数据仓库的13个对外报送系统,承担了对人民银行、银监会、证监会和外管局的各类日常报送工作。基于数据仓库建设的反_、个人征信、企业征信、银税共享等系统,统一了民生银行对外报送口径,树立了民生银行数字化管理的良好品牌形象。

正是基于数据仓库平台的应用和数字化管理的不断创新带来的竞争实力,在过去几年里,民生银行在以“精准化营销”和“精细化管理”为建设目标的提升核心竞争力的方面有了质的飞跃。笔者认为,就中国银行业整体而言,积极借鉴国内外先进银行的成功经验并结合国内发展的实际,坚持以客户为中心,建立支持数字化管理的组织体系和组织形式、加大对数字化管理的资金投入、研究支撑数字化管理的技术、创造数字化管理的企业文化,将是真正实现由传统的外延粗放型增长方式向内涵集约型增长方式转变的必由之路。

银行年终绩效考核方案 第31篇

为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。

一、考核对象

局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。

二、考核内容

考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。

三、考核程序

1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。

2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。

3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。

4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的'测评实得分。

5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。

6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的等次意见进行研究，集体确定考核等次。

7、反馈。

8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。

四、考核评分细则

1、政治业务学习（10分）

①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。

②政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。达到记6分，每少100字扣分。

2、出勤（10分）

①按时参加集体学习和有关会议（包括参加州、县有关会议，4分）。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣分。

②坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣分。出满勤记6分。

3、现实表现（10分）

①团结同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。

②廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。

4、工作业绩（20分）

①工作服从安排（5分）。不服从工作安排的1次扣2分。

②履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务的每次扣1分。

③全年工作无重大失误（5分）。出现1次工作重大失误扣5分。

④做好便民服务工作（5分）。接到群众不满意意见1次扣1分。

5、股室工作（20分）

机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。

6、群众测评（10分）

测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数ד基本称职”个数ד不称职”个数×0]×100÷参评人数。

7、领导测评（20分）

测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数ד基本称职”个数ד不称职”个数×0]×100÷参评人数。

五、考核办法

考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。

干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进行考核。

六、奖励与惩罚

1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。

2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。

3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职（基本合格）。

七、加强领导，成立工作班子

为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，具体考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。

银行年终绩效考核方案 第32篇

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工

银行年终绩效考核方案 第33篇

为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的xx年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的'原则，结合我行工作实际，制定本办法。

一、组织领导

成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成xx分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组)，负责xx分行绩效考核工作。领导小组成员如下：

组长：行长

副组长：副行长

成员：各部室、各支行(含筹)主要负责人

领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。

其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。

二、考核对象

分行全体人员

三、考核范围

绩效考核分业绩考核和职责考核。

绩效考核=业绩考核+职责考核

业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。

业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。

为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。

四、考核

业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)

银行年终绩效考核方案 第34篇

(一)完善理财业务的咨询流程，采用咨询驱动模式

首先，在对理财产品推广时，商业银行应提供给客户相关的理财知识，让其树立正确的理财观念，提高风险防范能力；其次，采用咨询驱动模式，根据公众投资理财的关注重点，完善理财业务的咨询流程，既让中高端客户成为忠诚客户，也利于发掘更多的潜在客户；再次，商业银行需将当前以产品为中心的模式转型为以客户为中心，理财产品业务推广可与其他业务部门相合作，通过交叉销售、综合经营的方式为客户及其企业提供全面的金融服务;最后，理财业务的咨询流程全面涵盖客户的资产和负债，量身为客户配置产品和服务，关注客户个性需求，产生定制化方案，创造良好的客户体验。

(二)发挥“网银”对理财产品营销的强大功能

“网银”不仅是大众获得理财信息的重要途径，更是理财产品的重要销售渠道，它对于银行业利润增长起到重要的作用。在节省成本、促进业务办理的同时，还能并举交叉销售和增值销售，以此推动整个银行业的业绩提升。在欧美等发达国家，网上银行业务已占有总体业绩50%的份额，而我国网银业务量还未达到银行业务总量的10%，可以说是具有广阔发展前景的。通过网银营销，有助于实现网银客户向银行理财业务客户的转化。随着国家规范网上行为的法律法规的出台，网银将与线下银行网点相互依托、相互补充，成为国内商业银行提升精准营销效率、提高销售业绩的推手。

(三)进行理财产品的人才队伍建设

1、设置合理的薪酬管理体系在设置薪酬结构时，以公平性原则为指导，激励员工的工作积极性；设计合理的薪酬奖惩制度，根据薪酬构成比例确定奖惩预算额度约为基本薪酬预算总额的10-12%，排除年度营业与员工前一年考核的浮动系数的条件下，员工的福利总计相当于当年的福利预算。2、绩效考核的对策首先，两级绩效合同是业绩管理的主要手段，让高层管理者把主要注意力放在对公司价值最关键的经营决策上，以合同方式体现达成业绩承诺的严肃性。其次，采取灵活多样的考核方式，支行高层不定期进行业绩检查，对管理层的业绩完成情况进行分析，当实际业绩超过合同业绩时，下一年度的目标业绩就可以做适当的提升;当实际业绩明显低于合同业绩时，负责人有必要向上级分析原因并递交改善业绩的具体行动方案。再次，在沟通平台的建设上，商业银行应向全体员工公开考核结果，提高绩效考核体系的透明度，对考核中出现的问题，考核主管部门应主动与基层人员进行沟通，获得员工的更大认可度。3、员工培训对策商业银行应认识到员工的成长是企业发展的根本，员工理财产品的培训是取得人员素质持续优势的保持途径之一，提供充足的培训资金、时间壮大自己的理财队伍。在对员工进行培训的时候，要有较强的针对性，根据岗位、级别、性别、性格、专业水平设置不同的培训内容。建立健全个人理财业务人员资格考核与认定管理制度，强化理财业务团队的综合金融理论、财务分析知识、市场分析能力和投资技巧、职业道德的全面复合。

(四)规范理财产品的创新流程

在了解客户需求，对同业同质产品进行比较的基础上，对流程的多余环节和重复工序进行优化、合并，对冲突环节进行修补、弥合，规范理财产品的创新流程，强调“因时而变”的产品设计理念，对每一款理财产品投设定风险级别，提高投资者对银行的信心和对资金的放心。

银行年终绩效考核方案 第35篇

1考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

2业务量考核

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的.作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一些问题：

(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：

3业务质量考核

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

4营销业绩

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

5业务知识和业务技能考核

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

6其他定性考核指标

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。

工作能力主要包括：

(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；

(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；

(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；

(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。

服务质量主要包括：

(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；

(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；

(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

工作态度主要包括：

(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；

(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；

(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。

摘要：商业银行柜员绩效考核是整个绩效考核体系中重要的组成部分，柜员绩效考核包含有业绩考核、技能考核、综合考核等几部分，这几部分共同构成了柜员绩效考核的有机系统。

银行年终绩效考核方案 第36篇

关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究

一、前言

随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。

（一）绩效评价的整体性不强

通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。

（二）绩效考核指标权重具有主观性

一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、

（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化

财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。

三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨

根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：

（一）出纳岗位职责及其量化标准

出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。

银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。

（二）收入会计岗位的职责和量化标准

银行年终绩效考核方案 第37篇

1、考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的`完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等；业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度；业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度；工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度；工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

2、业务量考核

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的；二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响；三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量；同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一些问题：

（1）如何准确统计临柜人员的.业务量。最科学的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的.统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

（2）不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：

3、业务质量考核

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

4、营销业绩

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品；同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

5、业务知识和业务技能考核

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的考试，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、假币识别、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例计算单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

6、其他定性考核指标

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分；二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。

工作能力主要包括：

（1）处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力；

（2）解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求；

（3）对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议；

（4）对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。

服务质量主要包括：

（1）柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品；是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群；是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报；

（2）柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务；

（3）客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求；是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

工作态度主要包括：

（1）事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责；

（2）组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律；

（3）协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。

银行年终绩效考核方案 第38篇

x年，在银行的正确领导下，我加强学习，端正工作态度，切实按照银行的工作要求，在自身工作岗位上认真努力工作，真诚服务客户，较好地完成自己的工作任务，取得了一定的成绩。现将20xx年工作情况具体总结如下： 一、完成工作任务，取得良好成绩。

x年，我作为一线前台柜员，把工作任务定为两方面，一是做好前台柜员工作，二是积极销售银行理财产品。在前台柜员工作中，我做到认真、细致，合规合法，基本实现零违规零差错;在销售银行理财产品中，我积极宣传，努力推荐，取得良好业绩。

第二，积极拓展业务，做好新老客户。

我在工作中始终树立客户第一思想，在做好一线前台柜员工作的同时，不忘积极销售银行理财产品，做到以客户为中心拓展银行理财产品空间。为争取新老客户购买银行理财产品，我急客户之所急，想客户之所想，用细节打动新客户，用真情维护老客户，取得了较好的工作成效。

在服务老客户的过程中，我精心引入关系营销，让老客户对我行的服务和产品保持足够的信心和好感，巩固忠诚度，鼓励老客户不断购买，并始终与银行保持信息协调的`一致性，实现银行和客户的双赢。

我还利用老客户的关系介绍新客户，以老客户为链条来带动新客户，以此扩大银行理财产品销售量，使自己既完成银行的理财产品销售任务，又促进银行经济效益的提高。 三、树立服务意识，真诚服务客户。

在日常一线前台柜员工作中，我以实事求是、求真务实的精神，以诚信履约，诚实待客为客户提供贴近的服务，提高对客户的吸引力;把真情融入对客户的一言一行之中，坚持以人为本，以客为尊，一切为客户着想，切实在服务过程中多一点微笑、多一份理解、多一些热情;做到服务从微笑开始，始终给客户明亮的笑容，真诚把客户视为朋友，用心服务，为客户排忧解难;始终坚持以客户为中心，坚持把客户利益作为第一考虑，真心真意展示我行优质服务形象，做到真诚服务关爱无限，为不同客户提供增值服务与贴心关怀，提高客户的忠诚度。

x年，我将切实按照银行的要求，认真做好一线前台柜员工作，积极销售银行理财产品，完成了任务，取得较好成绩，服务态度与组织纪律性明显提高。我要在取得成绩的基础上，继续加强学习，提高工作业务技能和服务水平，更加刻苦勤奋，更加认真努力，做好自己的本职工作，创造优良工作业绩，为银行的发展，做出自己应有的努力与贡献。

银行年终绩效考核方案 第39篇

一、指导思想。

根据绩效工资的有关文件精神和学校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘任制和岗位管理为重点，维护教职工利益，构建科学合理、公平、公正的激励机制，规范学校内部分配办法，探索建立科学规范的分配机制，充分发挥津贴补贴的杠杆作用，以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，拉开分配差距，体现干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，激励教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动完成各项工作任务，推动教育教学工作又好又快发展。

二、实施对象。

我校在编在岗的正式教职工。

三、分配原则。

1、坚持“不劳不得，多劳多得，优绩优酬，兼顾公平”的原则，津补贴发放以工作绩效考评结果（教师量化积分）作为主要分配依据，适当拉开分配距离，向一线教师，骨干教师和成绩突出的教师倾斜。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与奖励性绩效。

2、根据岗位职责科学分配，实行相应职称就近分配。

3、坚持“公正、公平、公开”的原则，实行阳光操作，分配方案经教师大会或教代会通过后实施。学校对教职工的思想政治表现、工作态度、业务能力、履行职责、工作成绩等，每月进行一次考核，考核分德、能、勤、绩四部分，总分为100分（不包括加减分）考核后及时公示，确保教职工有知情权，参与权和监督权。

4、实行全乡统筹，兼顾各校实际的原则，统筹部分适当向薄弱学校倾斜。各村小参照本方案就近考核教师。

四、考评程序。

1、每月结束，由校行政组织教导处、教研组相关人员组成考评小组，按考评细则，对照过程进行检查评估，综合考评，实行量化积分，然后将考评结果进行公示，无异议后累计分配一学期绩效工资。

2、中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点，依照考评办法进行抽查复评，对各校教职工的工作绩效进行评定，进行津贴发放。

3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核，中心完小教师由教学副校长按照方案组织考核，各村小教师由各村小校长以学区为单位，参照本《绩效考核方案》，结合各自实际。制定本校考核细则量化考核本校教师，然后把考核结果报中心小学审查。

五、绩效工资分配办法。

1、绩效工资总额的70%分别按对应档次按月打入工资帐户。

2、绩效工资总额的30%，由学校统筹整体安排，不属于任何个人，学校按教师绩效考核结果依照相应职称职责对应量化分配。

凡违反《教师法》、《中小学教师职业道德规范》及有关文件规定，受到主管部门通报批评、警告、记过、开除留用察看处分的，或是受到公安机关刑事处罚的，不参与考评，不享受所有绩效工资，70%部分列入学校30%部分总额一同考核。

3、绩效工资的30%一学期发放一次（即每年的1一6月在六月底结算，7—12月12月底结算）。其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的.6月份计算套发，元月份、7月份扣除全乡统筹部分外按本人的绩效津贴全部发放，二月份、八月份按本人上拨绩效津贴足额发放。

4、凡是教育局认可的借调人员，减除教育局和乡统筹部分后全额发放。

5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人，癌症病人及其他特殊病人，减出统筹部分外全额发放，在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间，绩效工资全额发放，一学期病事假累计在一个月以内的基础绩效工资照发，病事假累计超过一个月的，从超假之日起，扣一月基础绩效的10，累计超过两个月的（含两个月），扣两个月基础绩效的15，累计超过三个月（含三个月）以上五个月以下（含五个月）扣25。六个月及以上的，基础性绩效每月只发50。连续请病假一月及以上的，其奖励性绩效工资均纳入所在学校统筹，按绩效工资分配办法执行。

6、班主任津贴按每生每月一元发放，不足20人的按每月20元发放，班主任津贴每学期按五个月计算，依据班主任考核细则实行每月量化，期末累计结算。

7、教研组长每月发30元岗位津贴，每学期按五个月结算，取消每月行政管理人员岗位津贴。

8、正在立案审查或停职的人员，停发审查停职期间的奖励性绩效工资，基础性绩效按第2款执行。

六、分配方式。

1、从全体教师奖励绩效总额中提留10？用作期末教学质量奖惩，每月从总津贴中扣除应该支付的班主任津贴，教研组长津贴，代课金等相关津贴外，以上合称公共金。期末结算时按相应职级依照一定的方式分摊公共金，根据量化积分累计计算兑现教师每月绩效工资。

2、根据我校实际，本年度教师工作量均按有关文件执行，没有超工作量。

3、本方案中没有涉及的内容在具体量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议决定。

七、设立考核领导小组。

银行年终绩效考核方案 第40篇

20xx年的钟声已经敲响。回望20xx年我以“服从领导、团结同事、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好的完成各项工作任务。一年来，我不断成长、成熟、有过幸福和感动，有过泪水和鲜花，总结过去是为了更好地把我未来。因此现将一年来的工作总结如下：

一、一年来工作的回顾和体会

一年来认真贯彻执行党的路线、方针、政策，确保办公室工作和支行工作与总行党委班车高度一致，在工作中狠抓支行的财务管理、薪酬管理、OA系统管理、人事管理、各类印章管理、办公用品管理以及各种建立等相关工作，起到各部室的枢纽作用，回顾过去一年，我深深地明白，办公室是为全行服务的综合部门，发挥着承上启下、协调关系的作用。

在这样一个锻炼人的岗位上我加强思想道德建设，提高职业修养，树立正确的人生观和价值观，加强自身爱岗敬业意识培养，进一步增强工作的职责心、事业心，以主人翁的精神热爱本职工作，做到“干一行、爱一行、专一行”，全身心地投入工作，用细心、周到的服务，用敢为人先的创新激情，用务实高效的实干作风，用严谨精细的工作精神将敬业两个字铭刻在我心中。

我深深地明白在在办公室主任这样锻炼人的岗位上，只有不断地加强和学习新的业务知识，做好本职工作，提高工作效率，才能发挥办公室的桥梁作用，协调作用，管理作用。为此一年来我认真学习相关理论知识，利用业余时间熟悉新的业务技能，提高管理潜力，这赢得了分行领导和同志们的广泛好评。

在即将过去的一年里，在分行领导的关心和帮忙下，我始终持续着良好工作状态，以一名合格银行员工标准严格要求自己。立足本职工作，潜心钻研业务技能，使自己能平凡岗位默默奉献着，推动了办公室工作的有序开展。

过去的一年，作为办公室主任，我在工作中主要抓好支行办公和重要会议，确保支行决策的贯彻落实，协调支行各部门工作，综合全行信息，加强信息反馈，提高工作质量和效率，在全行信息、业务宣传工作，支行文书事务。

收发文并做好督促落实工作、保密工作，支行人事档案、员工的调入、调出审批、支行的薪酬核算、发放工作，支行经费管理，支行公章的保管、登记、管理工作、对外联络和接待工作，礼貌建立资料的收集、台账的整理和归档，做出了卓有成效的工作。有人说“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

我坚定的从小处做起，对自己严格要求，在每一项具体工作中都注意严格要求自己，积极努力，锐意进取。从领导的指示出发，踏踏实实做好工作。

二、工作中存在的不足和明年工作的思路和打算

尊敬的领导各位同事们，作为一名办公室主任我没有显赫的地位，更没有如潮的掌声。伴随我们的只是辛勤的汗水和如山的职责。一份辛劳，一份收获，我的工作得到了领导和中心同志的广泛赞誉，但我深深地明白荣誉属于过去，未来我还需努力，成绩不找跑步了，问题不找不得了。

目前的`工作与同事的期望和领导的要求尚有必须的距离，还存在着许多不足，在下一年的工作中我们将发扬成绩、弥补不足，积极摆正位置，结合自己的一些经验和教训，以“如履薄冰”的谨慎态度，以“一丝不苟”的严细态度，慎对从事的职业，力争在明年的工作中做到以下几点：

1、加强学习，常常备好“充电器”。时时不忘给自己“充电”，加强各种知识的学习，努力提高自身综合素质和实际工作潜力。坚持把所学理论运用到实际工作中，更好地推动工作。积极参加培训学习，利用业余时间自学，虚心向领导学习，向群众学习，向经验丰富的老同志学习

2、勤奋工作，默默甘当“螺丝钉”。紧紧围绕发展大局，时刻牢记使命，勤勤恳恳、无怨无悔干好本职工作，在领导的关心与支持下，和同事们一起积极工作，为公司默默贡献。

总之，回顾20xx年，“点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，不管工作是枯燥的还是多彩多姿的，我都要不断积累经验，与办公室全体人员一起共同努力，勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高自身素质和各种工作技能，积极发挥办公室承上启下的作用。

银行年终绩效考核方案 第41篇

近年来，初步形成了以财务管理、绩效考核、业务规范等为主要内容的财政金融支持中小企业发展政策体系。

1.不良贷款重组和减免政策优惠

财金[2009]13号：《关于中小企业涉农不良贷款重组和减免有关问题的通知》，对于中小企业贷款借款人在确保重组和减免后能如期偿还剩余债务的条件下，允许金融机构对债务进行展期或延期、减免表外利息后，进一步减免本金和表内利息。

2.放宽中小企业呆账核销条件

财金[2009]12号：《财政部关于中小企业和涉农贷款呆账核销有关问题的通知》，放宽金融机构对中小企业贷款的呆账核销条件。

3.完善金融支持中小企业发展绩效考核体系

财金[2011]50号：《金融企业绩效评价办法》中，修订保留了中小企业贷款加分政策，鼓励金融机构支持中小企业发展。

二、商业银行服务中小企业发展现状分析

据银监会统计，截至2014年末，全国中小企业贷款余额达万亿元，同比增长。包括工、农、中、建、交5大国有商业银行和民生银行、华夏银行、招商银行等12家银行成立了中小企业专营机构。以下列举规模占比最大的三家银行――工商银行、建设银行、农业银行中小企业特色服务进行对比分析。共性的是几家商业银行从架构上均设立中小企业专营机构，独立的信贷评级授信制度，近几年中小企业贷款的年均增幅远高于同期贷款的平均增速。不同的是产品创新的丰富程度不同。

（一）工商银行

在产品的创新方面，已经由最初的短期周转贷款这一单一品种逐渐发展到了目前包括循环贷款、经营物业贷款、贸易融资、中期周转贷款等比较丰富的融资产品体系。

（1）网络循环贷款

2010年工行创新推出了“网络循环贷款”业务，此后，小企业便可利用网上渠道进行提款、还款或是贷款申请，这在很大程度上迎合了小企业发展在资金需求上的“短、急、频”的特色。

（2）国内贸易融资业务

针对小企业融资抵（质）押物少、无担保人等融资“担保难”问题，依托小企业物流、现金流、应收账款等有效资产及真实贸易背景推出了国内贸易融资业务，同时也积极创新运用企业联保、组合担保等形式，着力突破担保难瓶颈。

（二）建设银行

（1）速贷通

中国建设银行“速贷通”业务被评为“最佳中小企业融资方案”。对申请融资的企业的客户评价和额度授信不作强制性要求，流程简化，抵质押物履盖面广。

（2）成长之路

“成长之路”能够为发展潜力较大、信用良好的中小企业提供较为长期、快速、持续的资金信用支持。

（三）农业银行

（1）建立产品研发管理模式

目前在统一的“金益农”品牌下已汇集300多个县域金融产品，这当中已经超过了20个县域中小企业专属产品，已经构建了一个以总行进行产品主体的研发、经营行进行区域性特色产品研发为补充，统分结合的县域中小企业产品研发体系。

（2）创新融资担保方式

陆续探索出诸如农副产品抵押、林权抵押、海域使用权抵押、动物资产抵押等新的担保方式。

综上所述，目前商业银行为中小企业的特色服务主要体现在中小企业专营团队及人员、单独的授信审批甚至运营模式、拓宽担保方式、流程建设及资源倾斜这几个方面。

三、商业银行支持中小企业问题思考

中小企业“融资难”问题的根源在于中小企业能够用以抵押的固定资产数量较少，普遍欠缺不动产抵押资源，而在传统的商业银行经营模式下，普遍认为中小企业信贷风险过大、收益低从而使其较难获得银行贷款。

笔者认为加强商业银行对中小企业的服务应同时关注宏观和微观两个方面。

（一）宏观方面

创建良好的外部环境，包括信用评级系统、财税政策、监管体系等吸引金融机构对中小企业进行投资。

1.建立相关中小企业的信用数据库，搭建综合性的网络信息平台，使中小企业信用信息能为银行所共享，完善诚信激励机制。

2.为金融机构中小企业进行必要的税收优惠，制定相应措施为专营中小企业服务的金融机构进行税收减免等优惠，对营业税和附加税进行相应调整，在一定程度上降低中小企业的再贷款利率。

3.建立健全金融监管体系，包括行业自律组织，发挥地方政府对当地金融机构的监督作用，对违反规定的金融机构予以公示并处罚。

（二）微观方面

积极推进战略转型，切实以市场和客户为中心，以产品创新为出发点，提升服务中小企业的全方位的整体能力。

1.突出中小企业专营机构

从组织架构提高中小企业专营机构的待遇，配备专职化的队伍。

2.实行单独运行机制

对中小企业应实行单独的经营机制，包括单独的客户准入条件、单独的审批授权、单独的信贷资源、人力资源、财务资源配置、单独的业绩考核评价、单独的机构人员绩效考核和单独的风险管理。

3.加强产品的创新

银行年终绩效考核方案 第42篇

引言

市场经济下，适者生存的硬道理得到了证实。银行业与其他企业一样，面临着竞争与挑战。银行业与客户打交道，提高服务质量，推出优质产品，让客户满意，是银行业适应金融市场的基础。那么银行业管理层如何制定出有效的绩效考核方案，并加以科学地实施，让员工的激情与潜力在工作中加以释放，是银行业绩效考核的核心问题。

一、目前银行业绩效考核管理存在的不足

1.理念有误

我们知道员工绩效考核的目的是促进银行整体经济效益的提升，因此应该与银行的整体发展战略保持一致。 但是看看我们目前银行员工考核状态，个人绩效偏离整体绩效，没有很好地将个人、团队、整体利益有机结合，进而出现了个人利益与团队利益发生冲突，从而影响了整体利益的实现。具体表现在银行将指标任务层层分解到个人，个人为了完成任务而不择手段地去拉拢老客户、发展新客户，过多的承诺、有意地回避风险，导致一些客户对银行失去信任，进而阻碍了银行发展的进程。上述银行管理层只要结果而忽视过程的绩效考核模式则导致了银行业短期效应的产生，影响了长期战略的实现。

2.指标体系设计不够全面

银行员工绩效考核不是简单的几个重要指标的罗列，而是完整的指标体系的有机结合体，指的是在既定的战略目标前提下，对员工的工作业绩与行为形成的过程与结果的共同考核与评估。这里强调了业绩与行为、过程与结果的统一，所以考核体系就要全面与完整。而我们目前的员工考核指标的设定状况是简单的重要的财务性指标相罗列，因此存在着业绩性财务性指标不完整，行为性非财务性指标缺乏。具体表现在考核指标突出了存贷款的数量与增量，不良贷款与回收状况，利润空间等敏感财务性指标，而忽略客户满意度、员工创新等定性指标，这将导致短期行?榈某鱿忠约坝氤て谀勘甑谋车蓝?驰。

3.激励机制缺乏公平性

因为是对银行员工的激励，所以就要得到员工的认可。我们先看看银行激励的模式，是总行对分支机构进行考核，分支机构对网点进行考核，网点再对员工进行考核，由于网点的考核指标简单，只重视硬性的财务指标，没有对每名员工进行总体价值加以分析，让员工心理产生一种不平衡感，在“不求有功但求无过”的理念指导下，绩效考核显得苍白无力，流于形式。在这样的氛围与环境中，员工的工作质量与工作效率很难得以提高，如果长期任由上述情形发展下去，还会导致违规发展。

二、完善银行绩效考核管理的对策

1.将平衡计分卡科学管理理念引进

考核理念要从片面性过渡到全方位的平衡。从原理上将平衡计分卡加以引入，即要从核心指标财务的角度、外部环境客户的角度、内部运营的角度、员工学习与增长的角度，做到全面平衡，又要根据银行自身的特点，将个人利益、部门利益、银行利益以及客户利益有机整合，让客户利益最大化，让员工收益最大化，进而让银行整体利益最佳化，最终促进金融业稳定健康发展。

2.选择适当的指标体系

绩效考核不能等同于绩效管理，其包含绩效管理保护指标体系的设定，过程的实施，结果的评价，因此指标体系的设定十分重要。指标的设定要从银行的战略出发，在突出业绩的前提下，还要体现出工作流程的规范性，以及业绩分析的指导下，还要体现风险防范的抵御能力。总之指标体系设计要符合SMART法则，同时要注重指标体系权重的选择，防止“近因效应”的产生。

3.激励机制要公平有效

激励的目的就是要留住人才、用好人才，让员工的能动性得以充分发挥同时，更要以团队精神以及整体利益为重，以上这些都是让员工从内心的、发自肺腑的、心甘情愿的热爱这个岗位、热爱这个行业。这些都是在处理好公平与效益的前提下进行的，所以激励不能只考虑结果而不考虑过程，要考虑流程过程中的增值作业与非增值作业，既要对作业进行详细划分，还要考虑“度”的适当性，在这基础上，将网点员工所从事的作业性质进行仔细划分，再进一步地将新的、有效的薪酬激励模式加以引进。同时体现出质量与效益的统一，定性与定量的统一。如对高管以及核心人员实行股权激励模式；对中层管理人员实行年薪兑现形式；对基层员工实行高薪、高待遇、高福利等手段进行激励，当然这些都是在透明公平的前提下进行的。

4.强化考核的沟通环节

既然绩效考核是对员工业绩与行为的考核，再加上银行的员工离不开客户，所以银行绩效考核就应该包括内部经营活动状态以及外部关系环境的考核。我们应该知道无论是内部环境，或者外部环境都离不开沟通与互动。通过沟通，可以了解内部员工对绩效考核的观点与态度，有助于内部绩效考核环境的优化；通过互动 ，可以了解客户对银行产品以及员工的服务态度与质量的满意度，有助于银行公信度的提高，以此达到内部环境与外部环境的共同和谐，最终促进社会金融业的总体向前发展。

银行年终绩效考核方案 第43篇

岁月不居!来也匆匆，去也匆匆!虽然我老是觉得累，可是时间老人却总也不觉得累，每天自我陶醉地嘀嘀哒哒跑个不停!回首这一年，颇有感慨——我完完整整的为商行服务了一年，商行也给了我别人羡慕不已的报酬——幸福!增加工作成果——你做了别人没有做的。

从正常班到倒班，我踏踏实实地做，用心地体会，感悟最深的就是“端正态度，遵守行纪行规;尊敬领导，服从安排;团结同事，虚心求教;明确目标，脚踏实地”。

一年的工作实践，深深地体会到“临柜工作是银行第一形象”的含义。我们的形象直接影响到客户对我行的第一印象，关系到能否留下客户，更关系到能否能留住客户。这要求我们要有较高的综合素质，要求我们必须切实坚持临柜工作的.服务宗旨“热情周到，耐心细致，为客户办好每一笔业务，让客户满意”。

一年的工作使我深刻体会到业务知识欠缺的严重性。这促使我又学习了更多的新东西，使自己的业务知识更具全面性。虽然我们新增了不少业务，但是要想保证我行的不断壮大(即使仅为了保证我们的优厚待遇)，只有不断地新增业务。这就要求我必须吸收新的知识才能顺利开展工作，才能跟上我行的步伐。

要做一名合格临柜人员，光有全面的业务知识不够，还需要配合主动、热情、耐心的服务。我们工作中的主性首先是要做到经理要求我们的“主动和客户打招呼、交流”。我随时主动向部分客户介绍我行的业务信息、新产品。

银行年终绩效考核方案 第44篇

员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工

银行年终绩效考核方案 第45篇

关键词：商业银行；事业部制；组织架构；绩效考核

绩效考核是检验员工工作效率、确定工资薪酬的重要指标，已成为商业银行推动业务发展、提升经营业绩的重要手段。近年来，随着我国商业银行的迅速壮大，原有的职能制的组织结构已不适应银行业的发展，各家银行开始调整组织结构，向事业部制转变。制定有效的绩效考核体系，平衡事业部与分支行的利益关系，对体现事业部制的优势，实现事业部制的成功转型具有重要意义。本文从此角度出发，探讨重塑商业银行绩效考核体系的对策。

一、商业银行推行事业部制的重要意义

事业部制是最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924 年提出的一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织形式。企业按照其经营的事业（包括按产品、地区、顾客等）划分部门，设立若干事业部。事业部在企业领导下，拥有完全的经营自，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。商业银行事业部是指在全行内按照特定的产品、客户群体及市场划分，将原有分散在各职能部门的某项业务的研发、生产、营销等职能和决策权集中到事业部，作为独立的利润中心运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具有经营权、决策权和资源配置权，同时各事业部间往来遵循等价交换的原则。商业银行事业部制改革的目标是利用事业部制优点，满足商业银行持续壮大形势下的发展要求，解决现有制度存在的弊端，增强商业银行的国际竞争力。

目前，我国商业银行实行传统的总分行制，个别股份制商业银行虽设有事业部，但不占据主导地位，作为商业银行组织架构改革方向，事业部制对当今迅猛发展的银行业优势明显。

第一，事业部制有利于提高银行的运营效率。按照产品、地区、顾客划分部门，各事业部员工负责一种产品或一个地区，有利于银行某一特定产品或地区业务的做大做强。将银行按经营事业划分简化了公司的组织结构，提高了银行的管理效率。银行根据员工的专业和特长，将员工分配到各事业部，将使员工的才能得到充分发挥，提高事业部的业绩。各事业部之间独立经营、独立核算的特点将使事业部之间存在竞争，在银行内部形成良好的竞争环境。同时，事业部的建立将使最高决策层摆脱日常经营管理事务，真正意义上成为公司的战略机构和决策部门，致力于公司长期发展的战略选择。

第二，事业部制降低了公司的经营成本。事业部制的设立，使得银行的成本细化到部门，提高了银行成本核算的精确度。成本核算的改善将使得同一业务和产品的成本进行清晰的比较，成本较高者自然会将降低成本作为工作重点。事业部内职能单位横向联系更加顺畅，有效提高经营决策效率，降低交易成本。另外，由于业务线从上到下的垂直管理，减少了管理层次和管理环节，经营管理的成本得以降低。

第三，事业部制有利于绩效管理和评价。事业部作为独立核算部门，衡量工作效率和业绩的标准比较明确，以产品、地区或顾客的分类标准建立的部门考核指标简单明了，易于评价各类产品对利润的贡献。将公司的绩效考核转变为事业部之间、事业部内部的绩效管理，减少了传统总分行制绩效考核的环节，使得绩效考核的效率大大改善。

二、我国商业银行绩效考核体系现状

（一）商业银行重视经济价值的增加，强化了资本控制和质量优先意识。通过引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系,强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。通过设置经济利润值等考核指标,为银行集约化经营、优化资源配置奠定理念基础。二是普遍增加了资产质量指标、效益指标在考核体系中的权重,引导员工提升产品质量和工作效率。三是增设了更加细致的衡量指标。包括当地市场份额、市场占比排名、市场份额调节系数等指标, 注重在当地同业中的竞争力考核，扩大市场份额。增加了对单个产品和服务的考核力度。包括个人业务、国际业务以及信用卡、个人贷款、中小企业贷款等重点业务, 同时重视对客服的考核，增设了客户结构和质量考核指标。

（二）绩效考核由单纯的以量为主向以质为主的方向转变。过去，商业银行主要根据存贷款量、利润总额、信用卡、借记卡数量等指标进行考核，银行业务规模迅速扩大，已超出银行的承受范围。目前，商业银行的考核指标向更加科学合理的方向转变。如从总量指标向人均指标转变、从利润额、信贷额等绝对值向资产收益率、股权收益率等相对值转变，由定量指标向定量与定性相结合转变等。通过改变，商业银行绩效考核的范围得以拓宽，效率得以提升。

（三）重视非财务指标的考核。在当前公司的发展中，非财务指标成为公司竞争力的重要体现。当前商业银行的绩效考核体系越发重视顾客、工作进程和员工成长等内容，重视企业文化建设和银行的长期发展，淡化计划完成率考核, 建立质量和素质相结合的指标体系。

三、事业部制下银行绩效考核体系存在的问题

随着国内商业银行的迅猛发展，信贷总额、利润额的持续攀升，绩效考核体系越来越被银行所重视。银行从过去追求信贷总额和利润额增长的粗放型发展模式逐渐向追求规模、效益的平衡转变。商业银行的组织架构也在由原来的职能型向事业部制转变。合适的绩效考核体系对银行事业部制的改革具有重要作用。针对事业部制的转型，我国商业银行的绩效考核还存在较大缺陷。

（一）绩效考核指标未能体现风险和收益平衡的理念。商业银行追求效益最大化的绩效考评使得银行信贷量持续攀升，规模不断扩大。但盲目决策和过分追求规模带来了极大的风险。在我国各大商业银行中，风险防控指标占比较少且和效益、规模指标相比难以落到实处，增加了考核难度。此外，商业银行的考核体系重市场占有额轻内部管理调控，使得商业银行的内部管理存在隐患。在当前银行市值巨大的情况下，经营风险防控和和内部管理方面存在的隐患已成为商业银行业务、规模继续扩大的重大隐患。

（二）绩效考核体系与战略目标脱节。当前，商业银行各部门、各岗位的绩效目标不是依从于银行战略目标，而是根据各部门的工作内容，结合各自的任务制定的。各职能部门在绩效考核中更多考虑本部门利益而忽视银行整体战略，由于各部门工作性质和内容的不同，不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标,绩效考评与银行战略目标相脱节，银行整体的组织绩效降低，不利于商业银行战略目标的实现。这也是商业银行事业部制改革过程中面临的主要问题。

（三）绩效考核中员工参与度不高。员工作为绩效考核的对象，在绩效考核前应对考核指标的内容进行了解，只有得到员工的认同，该考核才有意义。目前各商业银行绩效考核制定过程中，普遍忽视员工参与，往往事先没有广泛征求意见，造成员工对绩效考核体系知之甚少，简单地将考核和薪酬、奖金、晋升相联系。对绩效考核缺乏认同感会使员工对工作产生消极态度。此外，绩效考核缺乏对员工的辅导和反馈，员工只知道奖惩却不知晓自己工作中存在的不足，只得到眼前的奖惩却难以在工作中取得进步，久而久之将挫伤员工积极性，降低归属感。

（四）绩效考核过度激励员工的短期行为，不利于银行的长期发展。当前我国商业银行的考核体系与员工的薪酬、奖金相联系，激励手段单纯变为物质奖励和职务升迁，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等。这导致员工在工作中以个人为中心，通过致力于现有的业务和产品，提高个人业务量的短期努力，缺乏金融创新和服务创新的动力，不利于形成商业银行长期竞争力的提升。

（五）绩效考核体系忽略了产品、地区和顾客差异。事业部制要求银行根据产品、地区、顾客等经营的事业划分部门。银行在考核各部门的效益、规模等指标时，不能只参考绝对数量的多少和单纯的排名情况，而应考虑事业部经营事业的特殊性。在考核各部门员工的绩效水平时不能按照统一标准，而应根据各部门的特点制定考核指标。然而，当前的商业银行在考核各部门的绩效时往往一概而论，盲目比较，导致某部门或员工不应有的奖惩发生，违背了绩效考核的初衷。

四、事业部制下重塑商业银行绩效考核体系的对策

规模的迅速扩大、业务的迅速扩张使得商业银行由职能型制向事业部制转变成为必然。绩效考核作为激发员工工作积极性、提高公司运营效率的重要手段，其有效性和适用性对商业银行事业部制改革具有重要意义。根据事业部制的特点和商业银行的经营现状，本文对商业银行绩效考核体系的改进提出以下建议。

（一）加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。由于管理层缺乏和员工的沟通交流，我国大多数商业银行员工对绩效考核知之甚少，逐渐产生消极态度。由于缺乏系统的反馈机制，商业银行在绩效考核后仅通知奖惩结果，而未提出改进意见。事业部制下，商业银行具体到各部门，员工业绩考核也将由部门执行。事业部制下，员工和管理层的距离拉近，由于致力于同种产品或地区，在绩效考核体系的沟通上存在便利，理应利用这一条件建立被绝大多数员工满意的考核体系。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。

(二)建立科学合理的指标体系，平衡考核指标的权重。当前我国商业银行绩效考核体系中，市场份额、利润总额等财务类指标占据较大比重。随着商业银行业务规模的不断攀升，原有的考核模式已不适应商业银行的要求，如何管理巨大的人员结构和资产规模成为商业银行新的工作重点。新形势下，实行“平衡记分卡”的考核体系成为商业银行改革的趋势。“平衡记分卡”将业绩评价分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个角度，其中财务计量是业绩指标，其他三个表示未来财务业绩的驱动因素，企业通过三个非财务计量指标预测未来财务业绩。平衡计分卡是四个指标相互联系的考核体系，指标之间存在清晰的因果关系，从而将企业的各个角度指标联系在一起，符合共同的战略目标。“平衡记分卡”这一模式要求银行经营者将财务测评和顾客满意度、内部程序及企业创新与学习能力结合起来，建立起有助于商业银行在产品、内部程序、顾客和金融创新等关键领域取得突破性进展的管理体系。

(三) 采取多层次的激励措施, 建立有利于银行长期发展的激励机制。当前商业银行将绩效考核与奖励、晋升机会相挂钩的模式刺激了员工的短期行为。但过度的短期激励使得企业的长期发展面临隐患。在商业银行事业部制改革的过程中，各部门间独立核算、独立经营，需要制定多层次的激励措施将各部门联系起来，提升企业的长期竞争力。除了奖励、晋升机会等传统形式外，绩效考核还应采取多样化的激励手段，例如采取奖金延后支付的方式，实行股权激励和长期福利，赋予考核结果优秀的公司人才更多的企业责任。对达到一定绩效分的员工给予一定股份，提高其退休后的待遇并对员工进行培训，增强员工对公司的归属感和使命感，增强公司的凝聚力，形成良好的竞争环境，提升银行的长期竞争力，实现银行的战略目标。

（四）重视风险防控指标和成本预算，建立完备的绩效管理体系。当前我国银行业规模巨大，信贷数量全球领先，在拥有如此业务的前提下，控制成本、防范经营风险对商业银行保持现有的业务规模具有重要意义。事业部制下，各部门独立经营、独立核算，成本预算和风险管理就显得尤为重要，商业银行应提高成本类指标和风险调控类指标在绩效考核体系中的权重，通过对各事业部门的管理和调控，建立完备的绩效管理体系，促进银行战略目标的实现。

（五）考虑到产品、地区和顾客的因素差异，在各事业部间建立不同的考核体系。事业部制是按公司经营的要素如产品、地区和顾客等因素划分，如果银行在全行内部实行统一的绩效考核体系，则不同事业部间员工的绩效考核结果将不具可比性。因此，在建立绩效考核体系时，应充分考虑到各事业部间的差异，在不同的事业部间设立考核体系。同时根据各部门间的差异，对相应指标设定比重，提高绩效考核体系的适用性。

伴随我国经济的迅速发展和金融市场化改革，我国银行业呈膨胀式发展态势。银行网点不断开立、资产规模雄踞全球之首、信贷总量屡创新高、业务规模空前壮大，原先的职能型的组织架构已不适应当前银行的发展，事业部制这一适合于拥有多产品、多顾客群体和经营范围公司的组织架构成为商业银行改革趋势。绩效考核是公司重要组成部分，对员工有着积极的激励作用，其对银行的适用性决定公司的长期竞争能力。根据事业部制的特点，商业银行管理层应做出决策，设计合适的绩效考核体系，推动商业银行的事业部制改革。

银行年终绩效考核方案 第46篇

为建立健全科学规范、公正透明的政府性资金存放管理机制，规范政府性资金存放行为，防范资金安全风险和廉政风险，提高政府性资金效益，充分调动各金融机构加大信贷投放的积极性，引导和激励各商业银行加大对我县经济发展的支持力度，依据《财政部关于进一步加强财政部门和预算单位资金存放管理的指导意见》《财政专户管理办法》等文件精神，特制定本方案。

一、调存资金范围和调存对象

县级财政性资金指县级范围内各类财政性资金存款，包括社保基金、中央省市县各类专项资金、非税收入等。本方案适用于县级各银行业金融机构，政策性银行（农发行）除外。

二、基本原则

本方案遵循以下三个原则，即：坚持统筹兼顾、公平公正、综合评估的原则；实行存贷挂钩、贡献优先、支持发展的原则；确保安全、高效运行的原则。

三、调存管理办法

本方案对县域级各银行业金融机构实行贡献度评价，评价依据主要为各金融机构支持县域实体经济和县域其他重点工作的贡献，并按照评价得分占比进行公平分配，共设置贷款规模占比、支付脱贫攻坚及乡村振兴贷款投放占比、支持小微企业贷款占比、支持政府重点企业、项目和工程占比、支持实体贷款加权利率降幅、本县域纳税贡献度、社会与政府重大事项参与情况等7项贡献度指标及6项管理指标，其中管理指标为扣分项。

（一）评价指标及分值设置

1.贡献度指标（100分）

（1）贷款规模占比（45分）其中：存量贷款规模占比（10分）；当期贷款增加额占比（10分）；存量贷款服务人群占比（5分）；支持县域经济实体贷款占比（20分）；

（2）支持脱贫攻坚及乡村振兴贷款投放占比（10分）其中：当期小额扶贫贷款投放占比（5分）；5年内小额扶贫贷款累计发放额占比（5分）；

（3）支持小微企业贷款占比（10分）其中：存量小微企业贷款余额占比（5分）；当期小微企业贷款增加额占比（5分）；

（4）支持政府重点企业、项目和工程存量贷款占比（10分）；

（5）本县域纳税贡献度（10分）；

（6）实体贷款加权利率降幅（5分）；

（7）社会和政府重大事项参与情况（10分）；

2.管理指标（管理指标为扣分项，合计扣分上限10分）

（1）县委、县政府组织的相关会议，主要负责人无故不参会，每缺席1次扣分；

（2）县委、县政府各职能部门安排的各项工作，反馈有不支持、不配合情况的，每次扣1分；

（3）对县委、县政府制定的相关经济政策，督导检查或举报反馈落实不力的，每次扣1分;

（4）县委、县政府牵头的重点项目、重点企业需要金融政策支持，不积极支持、配合的，每次扣1分；

（5）县委、县政府要求报送的相关文件、材料，未及时上报的，每次扣分；

（6）其他县委、县政府在实际工作中认为需要扣分的事项。

（二）评价办法

贡献度指标的评价通过中国人民银行寿阳县支行、晋中银监分局寿阳监管组、县扶贫开发中心、县税务局等相关单位进行数据统计，并对应《寿阳县县级商业银行支持地方经济发展评价指标分值表》（见附件）进行计分，计分主要为每项计分标准中各银行机构占全县占比，贡献度指标评价得分为贡献度各项指标对应的分值之和；管理指标由县金融事务服务中心收集县委、县政府相关部门意见给予扣分。最终得分为两项指标之和。

（三）评价时间

每季度评价一次，每半年调存一次，半年调存按照两个季度平均得分占比进行分配，具体评价时间由县金融事务服务中心确定，不局限于某个时间点，各有关部门按金融事务服务中心要求的时间提供相关数据和评价结果。

（四）奖励办法

1.奖励的财政性存款资金来源。主要包括社保基金、中央省市县各类专项资金、非税收入等财政性资金存款。

2.各银行机构应得财政性存款计算。

对考核结果的运用，主要为打分后，按照总分100分进行得分比例计算，各银行机构得分折算比例后，为实际贡献度比例，按照比例进行财政性存款的分配。

3.对连续两次考核排名第一的银行，将优先考虑其代理新增财政专户业务资格。

4.对贷款余额、小微企业贷款余额2项指标连续两年下降的银行，自第三年起取消在该银行的'财政性定期存款业务和考核评价，直至该银行以上2项指标均比上年有增长，方可恢复该银行的财政性定期存款业务并继续参加考核评价。

5.对连续两次评价列最后一名的取消其奖励存款，将其应得奖励存款调整到评价第一名的银行；对连续三次评价列最后一名的取消其参与评价资格，并将其财政性资金存款全部转出作为奖励的财政性存款资金来源之一。

6.各银行必须严格执行该评价激励办法，并及时兑现每次考核评价调整存款额，对超过3日不兑现考核调整存款的，县财政部门将调整其全部账户存款，直至取消在该银行的存款账户。

（五）奖励实施

根据寿阳县县级财政性资金存放商业银行评价激励考核评价组审定后的评价结果，由县财政局具体实施财政性存款的奖励和惩罚措施，即财政性存款的调增和调减，对财政性存款调减的商业银行定期存款未到期的，为确保存款利息不受损失，则延缓到定期存款到期后调减；对财政性存款调增的商业银行因奖励的财政性存款资金延缓到位的，则确保奖励调增的财政性存款定期半年。县财政局原则上收到县金融事务服务中心转来的考核结果后10个工作日内办理完毕。

为保证财政性资金的保值增值，各商业银行需在央行允许范围内，对奖励性财政资金定期存款结合本行实际执行最高上浮利率。

四、保障措施

（一）强化组织领导。为确保县级财政资金调存顺利推进，县委、县政府成立寿阳县县级财政性资金存放商业银行评价激励考核评价组（以下简称考核评价组），组长由县政府分管副县长担任，成员单位包括中国人民银行寿阳县支行、晋中银保监分局寿阳监管组、县财政局、县金融事务服务中心、县扶贫开发中心、县税务局等相关部门主要负责人；考核评价组下设办公室，办公室设在县金融事务服务中心。

（二）明确责任分工。中国人民银行寿阳县支行负责提供全县每月存贷款情况以及其他涉及打分的相关数据；晋中市银保监分局寿阳监管组负责提供各金融机构小微企业贷款各项指标；县扶贫开发中心负责提供各金融机构支持脱贫攻坚及乡村振兴贷款各项指标；县税务局负责提供各金融机构本县域纳税数据；县财政局负责提供奖励性财政资金规模等；各财政性资金管理单位负责测算各自管理资金的流量并按月向县财政局国库股报送各账户存款余额，同时必须认真执行每次考核评价及资金调整意见；县金融事务服务中心负责汇总各部门提供的评价数据和计算各项指标分值，提出奖惩建议方案提交评价组审定。

五、附则

本方案自发布之日起施行，由县金融事务服务中心和县财政局共同负责解释。

银行年终绩效考核方案 第47篇

为深化医院分配制度改革，建立以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等要素为主要依据，以服务效率、服务质量、群众满意度为主要内容的综合目标管理责任制考核体系,充分调动全院各级各类人员的积极性与创造性，体现优秀人才的价值，经院部研究调整绩效工资考核分配方案如下：

一、指导思想

通过进一步完善绩效工资考核办法，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过实行绩效工资二次考核，促进相关工作；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。

二、考核分配原则

1、实行院科两级考核。

2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。

3、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。

三、考核单元

考核单元分为临床（科室、诊疗组）、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等（含药剂科、供应室、门诊部及咨询台）五个系列。

四、考核内容

主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

（一）工作量的考核

医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。

（二）服务质量的考核

主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。

（三）服务效率的考核

主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。

（四）服务行为的考核

主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。

（五）成本效益的考核

主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。

（六）二次考核内容

考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

五、考核办法

（一）实行双百分考核

对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核，工作量和服务效率占50分，成本效益占50分；同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。

对工作量的考核，实行完成规定基本工作量的得满分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的70%不得分，超额完成的按比例加分；对成本效益的考核，实行完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的'加分，低于规定基本工作量70%时的收支结余为负分。

（二）实行院科二级考核

1、院考核办负责对五个系列各

一、二级科室的考核

（1）对临床科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。

②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率100%、出院病历甲级率100%、出入院诊断符合率≥95%、手术前后诊断符合率≥90%、危重病人抢救成功率≥84%、差错事故发生率0、无菌手术切口感染率≤、院内感染率≤8%、传染病漏报率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%等，核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率100%、择期手术3日手术率≥85%、出院病历归档及时率100%、成份输血率≥90%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（2）对医技科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：摄片甲级率≥40%、X线检查阳性率≥50%、检查报告单诊断合格率100%、报告数据准确率100%、室间质控达标、差错事故发生率0、传染病漏报率0，核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（3）对门诊科室的考核

①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率100%、出院病历甲级率100%、疾病诊断符合率≥95%、差错事故发生率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%、传染病漏报率0、核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（4）对护理组的考核

①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：护理文件书写合格率≥90%、差错事故发生率0、病区管理、消毒隔离合格分95分、常规器械消毒灭菌合格率100%、医疗垃圾分类与毁形率100%、整体护理合格分90分、基础护理合格率100%、危重病人护理合格率≥90%、级别护理合格率≥85%、急救物品与器材完好率100%、褥疮发生率0（特殊情况除外）、核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（5）对行政后勤科室的考核

①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。

②服务质量考核指标：差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等，考核实际履职和任务完成情况。

③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增减。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

2、科室对各班组或个人的考核

各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。

六、绩效工资的计算方法

1、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑（各系列工作人员数×系列分配系数）]×系列调节系数。

2、各考核单元绩效工资=（本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分）×考核单元实际考核分。

3、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2调高系数，考核单元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2调低系数。

4、各考核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。

七、有关要求

1、各科室须于次月2日前将当月考勤表报送院办公室审核统计，院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月5日前送财务科执行。

2、物资、卫生材料等供应部门须于次月10日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。

3、各考核小组须于次月25日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后，报送院考核办汇总；所有考核资料须交考核办存档。

4、考核办于第三月5日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。

5、各考核单元在考核分配表审批后5日内填报好本单元个人绩效工资应发数，上报院考核办审核，由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。

6、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上，结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则，力求考核指标的公开、公平。

八、宏观调控

在绩效工资分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经集体研究，对有关考核指标和绩效工资分配作适当宏观调控，以力求公平、公正。

银行年终绩效考核方案 第48篇

一、绩效工资考核的两面性和复杂性绩效工资（，PRP），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动被考核部门提升业绩。但与此同时绩效工资也有其复杂性或两面性。一是“绩效工资”作为考核企业的一种工资体系，在促进业绩提升的同时，也同样给企业带来某些不良的影响。诸如：员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。故此，银监会及其派出机构作为国家依法监督管理银行业金融机构的部门，引入和使用“绩效工资”考核监管工作业绩的作法也存在着难以克服的两面性。因为银监会及其派出机构既采用事业单位的薪酬制度，但从事的职业却有公务员的客观要求，对绩效工资的准确把握和计量，显得困难重重。

二是按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”等“道德风险”，从而降低激励的效果。然而，银监系统的员工在从事监管工作过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场”。因而在银监系统中有效运作绩效工资体系无疑将有以下一些困难需要正视和克服。首先是银监部门的人事工资管理部门是否能有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科学地定义绩效工资？用什么标准来测量业绩、是否能够客观而公平地测量监管干部的业绩？第三是绩效工资能否适应本单位部门文化？绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响？这些对于绩效工资考核部门及银监部门领导，无疑是一个相当大的挑战和考验。在制订各种具有可操作性的绩效考核办法并付诸实践时，将对银监系统的绩效工资考核带来了相当大的难度和影响。

二、银监分局现有绩效工资考核办法存在的难点

（一）银监系统新的选人用人体制和机制尚处于建立磨合期，将不可避免的出现一些利益分配上的不均衡性。

目前银监系统在选人用人机制上进行了一些有益的探索和尝试,如：建立公开、公平、竞争择优相结合的选人用人机制，对分配制度的改革产生了积极的影响，一些分局制定的绩效工资考核办法中也明确了公开、公正、公平的原则，明确了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。但现实的情况却是难尽人意。一方面，由于历史及诸多因素的影响，银监分局的人员组成结构复杂，专业素质和个人能力存在一定的差别，完成任务的能力和水平也难免有所差距，但制定的绩效工资考核办法中却无从体现。仅对某银监分局的调查表明：在全局的65名员工中，大学本科以上学历的34人，占职工总数的44，中级专业技术职称的41人，占65；35岁以下的9人，占15，与银监干部队伍年轻化、知识化和专业化的要求还存在着不小的差距；可另一方面，由于银监分局普遍存在监管任务繁重且专业性强，人员编制不够等具体困难，岗位人员相对缺失，特别是监管办事处一人多岗和兼职岗位极为普遍。但银监会作为一个专业的，依法独立依法履行监管职能的部门，对高素质的监管人才存在着刚性需求，从而形成了人才的需求与缺失的相对矛盾，无法在现有条件下完全形成竞争岗位和职位的良性互动的机制，对充分调动各层面岗位人员的工作积极性产生了不同程度的负面影响。一部分工作能力强、素质较高的没有相应职务的同志对新的绩效工资考核办法产生了“怨气”和抵触情绪，挫伤了他们的工作热情和进取精神，也背离了绩效工资考核应有的激励效应和提升业绩的初衷。

（二）现行绩效工资考核办法对工作岗位强度、风险与收入缺乏高度关联性。

现行分局的绩效考核办法是适应银监系统新的职员工资制而制定的考核评价体系。由于银监会刚刚成立不久，制定的各种办法时间短，各类定性、定量指标的设定科学论证时间少，有许多问题是事先无法准确预料的，这个体系从一开始就有许多先天不足，需不断完善和创新。特别是在考核固定岗位、固定职位方面缺乏一套行之有效的量化考核指标体系。工作数量、工作质量、银行工作效率和效益的考核都未设立严格可操作的体系和标准。如何更加科学合理的设置指标体系以确定其绩效收入与工作质量挂钩，形成良性的绩效考核机制，尚需进一步完善和探索。

一些银监分局制定的绩效考核办法中，大多以定性的办法确定了某个岗位或人员的绩效考核形式。用过去人民银行评定的行政级别拟定系数并以此确定发放绩效工资标准，带有很浓重的行政管理模式。况且过去在评定非领导职务时，主要也不是依据个人的能力和水平，大多以资历和任职年限为主要依据，并且设定了一定的指标限制，在指 标满员的情况下，也多年未进行正常的职务晋升和评定，从而造成了事实上的非领导职务方面的不均衡性。一些业务骨干由于受指标限制，难以得到正常的职务升迁，不能享受应有的职务绩效工资标准，工作的积极性受到挫伤。据对某分局的统计，全局65名员工中，除领导职务外，有副主任科员以上的非领导职务15名，占全局干部的23，有23名科员从事本岗位工作平均达10年以上，未能得到相应晋升和职务变化的占全局干部的36；同时现行的绩效考核办法也未在岗位的细分上做出明确的界定，对处于监管第一线或其他风险相对较大的岗位和人员也未能充分享受到高风险高收益的效益原则带来的任何好处。因此，岗位与绩效考核缺乏应有的关联性也是导致绩效考核分配不公的不容小视的问题。

（三）专业技术职务的干部在绩效工资考核中未能得到应有的尊重和体现。

（四）能上能下，多劳多得的绩效工资动态分配机制和氛围尚未形成。

银监分局现行的分配制度和绩效考核办法基本上属于人民银行的分配办法嫁接而来的，这个制度本身带有许多计划经济体制下的阴影，以及大锅饭和平均主义思想。目前银监分局仍处于新旧体制的磨合期，许多新的改革措施和方案尚处于探索期，社会上各种不良思潮还不断侵袭着改革与发展的外部环境，能上能下，能进能出，多劳多得高风险、高收益的观念也还未在大多数干部中扎下根来，许多人对绩效考核还存在着不同的看法和异议，给绩效考核和人事分配制度的进一步改革和完善带来了诸多不利影响。

三、对现有绩效工资考核办法的建议

（一）逐步完善和健全以“职员制”为基础的绩效工资考核新机制，充分体现绩能效率原则。

现行的“职员工资”管理体制，经过施行与实践，已显示出了它的一些不合理因素，有必要在实践中对其进行一定范围的修订和完善。一是在现有“职员工资制”的基础上，适当参照国际惯例和商业银行在绩效考核中取得成效的一些好的作法和办法，对一些重要的风险较大的岗位进行权重和系数调整，特别应增加对重点岗位、高风险岗位和苦、脏、累、险的岗位倾斜，加大对风险大、岗位素质要求高和对部门做出重大贡献的岗位工作人员在绩效工资的分配比重和权数；二是设立局长、处长、科长系数奖励基金，以奖励那些在工作中或某一阶段中对单位做出较大贡献的员工；三是增加绩效工资的浮动机制，对一个职位或岗位按其履职情况由绩效考核委员会集体研究决定对其上下浮动的比例；四是将一些岗位或职位引入内部竞争和选聘机制，制定其具体可操作性的措施和办法，突出“以岗定薪”，“人岗匹配”的职位和岗位确定原则，员工在选择职位时，按照职位、职责、绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级，结合自身能力素质，选择适合自己的职位和岗位，从而强化绩效考核的激励和约束机制；五是创造条件，在银监系统内部或在银行业金融机构系统内，形成允许人才的合理流动和淘汰机制，拿出一部分高风险、高收入的岗位或职位在内部或公开在社会上进行招考，形成一个能上能下，能进能出，竞争选拔的良性用人和分配机制，允许有5左右的岗位人员待岗或落选，或推行末位淘汰下岗学习制度，以体现绩效考核的合理性和公正、效率原则；六是出台相应规定，优化人才配置和岗位流动，对重要岗位和人员实行定期或不定期的轮换制度，以3年为一个周期，轮换比例控制在30以上，这种轮换应包括局际间、部门间、岗位间，以及领导干部及一般干部间的全方位、多层次的交流，一些要害部门的交流频率还应适当高些，以增强大家的危机感和责任心，使能上能下，能进能出，竞争择优形成制度，从而增加人事分配制度改革的透明度；七是各个岗位的系统值的确定上既要体现效能原则，也要考虑其绩效工资的复杂性和公平性因素，不要将上下限的差距拉得过大，并分步预以推行，以适应构建和谐社会的要求。

（二）增加绩效工资考核办法中对非领导干部职位和专业技术职务人员的岗位和绩效工资档次的设定。

现行绩效考核办法对非领导职务和职位没有明确的规定和措施，一定程度地挫伤了部分监管干部的工作热情和进取心。银监系统应拟订能体现竞争择优原则的非领导职务、职位正常晋升的办法，以适应监管工作的要求。建议可采取过去人民银行实行的行政职务和专业技术职务相结合的“两条腿走路”的路子，就高不就低地导入绩效工资体系。

（三）适应员工需求层次的多元化差异，创造绩效工资的考核和发放工作的良好氛围。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，银监系统现行的绩效工资体系没有有效适应员工的多层次需要，同时不利于公平竞争，不利于培育银监干部的相互合作精神。这也是创建银监部门文化的需要。为适应人事分配制度改革的要求，首先应在银监系统内部干部队伍中树立正确的社会主义人生观、价值观和职业道德观；培养银监干部在工作和生活中的和谐共处能力，团队协作和勇于奉献的精神，培育和营造一种适应新的人事分配制度改革和银行监管工作需要的“部门文化”。其次应在银监系统内部大力弘扬正气，树立先进和典型，使“公开、公平、公正、不唯学历、不唯身份、能上能下，唯才是举”的改革精神得以倡导和发扬。

（四）注重团队精神和体现个人业绩相结合，实现良性互动和共赢。