天维银行绩效考核方案 第1篇
第一章 总 则
第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。
第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。
第三条 绩效工资考核分配的原则
（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。
（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。
（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。
（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。
第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。
第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。
第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；
内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。
第二章 经营部门绩效工资考核指标
第七条 业务经营类指标是指：
1、各项存款，占比为55%；其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%；
2、各类中间业务、新业务，占比为5%。
3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%
第三章 非经营类部门绩效工资考核指标
第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。
第九条 定量指标细分为：
①内部管理指标，占比为15%；
②服务质量指标，占比为20%；
③安全保卫指标，占比为5%；
④其它指标，占比为5%。
第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。
第四章考核方法
第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立
（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。
（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。
第十二条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。
第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。
被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的绩效工资。
第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。
4、第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，
第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。
第十七条 考核组织机构及职责划分
（一） 考核管理委员会职责
由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。
（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；
2、对考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
5、对考核制度提出修改建议。
（三） 各部门负责人的职责
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
天维银行绩效考核方案 第2篇
一、 考核目的：
规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。
二、 考核原则：
1、 服务行为的标准化、规范化；
2、 逐级考核、统一考核；
3、 公平、公正、公开。
三、考核对象：
物管处全体员工。
四、考核细则：
1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。
2、考核周期：每月一次。
3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。
4、考核内容：
劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；
工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；
安全方面：工作过程中有无事故发生；
执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；
礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；
成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；
领导力、决策力：对日常事务和突发事件的`处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整。
5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。
特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。
6、考核程序：
每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；
品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。
天维银行绩效考核方案 第3篇
一、活动背景
一个人的力量是有限的，芸芸众生之中，我们只是大海里的一滴水。一个人的生命是有限的，历史长河之中，我们只是星空里的一瞬间。
只要有梦想，谁会保证一滴滴水珠不能汇聚成汪洋？
只要有希望，谁会肯定有限的生命不会幻化出绚丽的光芒？
亲爱的朋友，让我们以积极乐观的姿态，秉承绿色低碳的.主题，在新的一年，从身边做起，带动自己的家人，加入这一运动的洪流。
谁说北方的冬天与运动无缘，谁说高档的装备是全民运动的门槛？这一切只是借口，只要有一个不贪图安逸的新，那么生活处处是健康运动的舞台。
曾几何时，年少时候的我们曾共享一份蓝天，简单的游戏，无邪的心灵编织起我们的童年。现今，经济物质飞速发展，而我们，却被千万种应酬与借口让自己裹足不前。与其感慨万千，不如行动起来。骑行人的心态，就是心若阳光，人生处处蓝天！
朋友们，就让我们带着自己家人，成为新的大家庭，用经典的游戏来为这个冬天增添一份火热的情怀，用积极乐观健康向上的心态，开启全新的20xx年！
二、活动流程
怀旧经典游戏
目的：暖场，表演
内容：丢手绢，老鹰捉小鸡
规则：丢手绢，家长手拉手出列表演后，孩子模拟，然后孩子与家长穿插站位
老鹰捉小鸡，由工作人员扮演老鹰（需提供卡通装），然后家长和孩子穿插站位
A、团队游戏
目的：让彼此之间建立团队精神
内容：拔河，运球接力
规则：以家庭为单位，分为两个组（输赢都应有奖品提供）
B、慢骑比赛
目的：引入自行车环节 内容：一名家长+孩子（按年龄段分组）
规则：单败淘汰制，两人用时时间相加，最短者为胜。家长用自己的车，孩子的车由捷安特提供
奖品：捷安特儿童头盔，亲子装等
C、驿站骑行
目的：用骑行引入六楼更多的品牌
内容：规定线路，按图索骥
规则：儿童骑行护照，在指定的商家盖章，集齐护照所有章回到出发点为胜出（按年龄段分组）
奖品：捷安特儿童车，儿童头盔，亲子装等
三、活动安排
1、拟定时间：
2、需提供硬件（非奖品类）：
签到背板及安装位置：建议地铁大叔商家双玻璃处
签到处：工作人员办公区
领奖台：家长及孩子的座位，两组摄像机位，无线麦克风
3、xx保险公司免费为当天儿童提供一份价值xx的保单
天维银行绩效考核方案 第4篇
为充分调动xx支行全体员工的工作积极性与创造性，促进各项业务健康、稳健发展，本着公开、公正、公平的原则，根据支行实际情况，由支行绩效考核小组对员工绩效考核办法进行修订，修订后内容和标准如下：
一、考核组织
1、支行成立考核小组，小组成员为：组长xxx，成员xx、xx，xx负责召集会议，xx具体负责考核数据的测算工作，xx负责个人业绩的日常记录考核工作，xx负责人员业绩的记录，xx负责监督复核，确保个人营销业绩准确记录至个人名下，同时对原先不准确的数据负责逐一核实，考核小组每季度召开一次会议，评议部室和人员业绩完成情况。
2、支行员工(含司机、保安等人员)成功营销的业务，在业务办理时，填写一式两联《揽存单》，由经办柜员签字后交xx，录入考核系统，同时对留底联专夹保管以备查询。
3、每月月初3日内，xx、xx对考核系统的相关数据进行提取，相互复核、经考核小组审批后张榜公布业绩情况。
4、营业室自然增加的业绩计入营业部公共部分，业务部信贷客户营销增加的业绩计入业务部公共部分。
二、考评指标及计算方法
(一) 单独买单部分，优先考核，原则上总量控制在绩效的
10-20%以内，考核小组根据实际情况可进行相应调整。
1、 对于分行单独计价考核的项目(银行卡、Pos、网银、支付宝等)，支行按照分行价格计算个人绩效；
2、 每季度评选劳动模范两名(营业部与业务部各一名)，服务明星一名，营销明星两名，单独奖励
3、 对于参加上级行比赛、考试，获得前三名的个人，单独奖励。
(二) 业绩营销与维护(占比30%)。
将业绩细分为营销和维护两子项目，经核实，确实是通过个人努力营销的存款、银行卡、POS机等，记入个人营销项目，通过支行公关或业务关系营销的存款、银行卡、POS机等，根据个人努力程度，由考核小组评定后计入个人维护项目。
1、存款营销
个人存款分存量和增量两部分考核，存量是指个人名下本季度三个月末余额之和除以3占全行之比，本部分占整个绩效的10%。增量是指个人名下本季度日均存款余额比上上季度个人名下 日均存款余额新增，正数部分占全行之比，本部分绩效占比20%。信贷客户的代发工资以代发额的30%计入个人名下。
1、存量工资计算
存量工资=∑效益工资×10%×某人期末余额 员工期末总额
2、增量工资计算：
增量工资=∑效益工资×20%×某人日均增量余额 员工日均增量总额
(三)两个部门单独考核(占比10%)。
从绩效工资总量中划出10%，作为两个部门考核的数据，营业部根据柜员业务量、服务态度、营销技巧等指标进行考核；业务根据维护信贷客户的数量、信贷客户结算量、代发工资等指标进行更一步的细化和量化，同时也通过此部分弥补支行考核不能覆盖的部分。
(四)综合测评(40%)。
从责任意识和行为、服务意识和行为、营销意识和行为、劳动纪律等方面对全体员工进行民主测评，以百分制为标准，全员参与打分，由考核小组负责组织计算分数并公布。
民主测评工资=效益工资×40%×测评得分÷100
三、其他
(一)考核办法按月公布个人业绩数据，按季(或半年)综合考核评定个人业绩。
(二)分管行长对考核工作抓好落实，确保完成各项任务指标，若分管工作任务不达标业务中出现差错，按本考办法进行考核并根据规章制度进行处罚。
(三)对于员工在上级行组织的活动中取得优异成绩的，经考核小组综合评定后给予单独奖励。
(四)依据本办法计算个人考核数据与个人实际业绩及个人表现差距较大的，经考核小组认定后有权进行调整。
(五)本办法由单县支行绩效考核小组负责解释，自20xx年开始执行。
天维银行绩效考核方案 第5篇
关键词：
国有商业银行；人力资源管理；对策
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12002301
1 完善国有商业银行人力资源管理的必要性
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。对于国有商业银行来说就是利用人力资源的管理来实现股份制商业银行发展目标，提高股份制商业银行核心竞争力的一系列组织管理的行为过程。虽然对于商业银行来说生存发展的基础是客户、市场和利润，但是从长远来看，如何将员工的能力与企业的价值观、企业文化有机结合才是国有商业银行的重中之重。
从二元银行体制的确立到以股份制改造为核心的综合改革的实施，我国的国有商业银行历经数个阶段的改革。随着改革的逐步推进，我国国有商业银行整体的管理水平和经营业绩也取得了显著的成效，但是在人力资源管理方面仍然存在精细化程度不高等诸多问题，一定程度上制约了国有商业银行的进一步发展。
2 国有商业银行人力资源管理存在的问题
绩效考核和薪酬激励制度不健全
目前，多数国有商业银行尚未引入有效的绩效考核的标准，对各类岗位的规范化管理和员工激励不到位。
首先，工资体制不合理。在多数国有商业银行的工资体制中，保障性工资所占比重比较高，而激励性质的工资比例近乎平均；其次，缺乏长期激励机制。对于国有商业银行员工来说，不论位处什么岗位，其薪酬基本上都不包含股票期权、业绩股份和股票增值权益等长期激励的元素；再次，考核体系欠缺实施的基础。信息管理系统的不完善以及考核指标制定的不科学，最终无法实现对中后台人员定量考核；最后，管理层级过多。大量分支机构的存在导致考核信息在传递的过程中存在时滞和误差，影响执行力的提高。
人力资源改革缺乏整体规划
通常来说，国有商业银行应该根据长期发展目标及未来的组织架构规划来制定人力供求平衡、人力资源招聘和培训及岗位配置等计划。目前，我国国有商业银行的人力资源管理存在很多的问题，在中长期规划制定以及该规划的稳定及连续性方面都比较差，最终导致规划的执行进度及力度都不高。同时，在国有商业银行人力资源改革过程中在很多方面仍是进行“闭门造车”形式的自我研究，在引用国际上先进的人力资源管理理论及工具方面存在问题。总之，国有商业银行人力资源管理体系还并不完善，整体水平有待进一步提高。
创新人才缺乏，创新人才激励机制不完善
目前多数商业银行的创新性工作多由临时集中抽调的各方面相关人员进行。抽调的人员往往在研发任务完成后边分散到各个岗位，再加上这些临时集中的人员本身还有繁多事务，在对创新产品的需求和反应跟踪监测方面就有些力不从心了，这自然就不利于创新产品的进一步升级改进。同时，在创新型人才管理方面仍然是采用几乎平均的传统的人才管理方式，缺乏有效的人才激励和管理机制。
3 完善国有商业人力资源管理的具体对策
以科学绩效考核为基础，构建内在激励与外在激励相结合的薪酬激励体系
首先，以 “效率优先、兼顾公平”为原则，强化激励的正作用。国有商业银行应该摒弃以行政职务定收入的传统做法，合理控制专业间和人际间的薪酬差距，做到既调动专业人才、优秀人才的积极性，又能保护大多数一般员工的工作热情。
其次，优化KPI绩效评价体系，制定科学合理的激励依据。关键绩效指标（KPI）是一种目标式量化管理指标，它在对某一流程的关键数据进行设置、取样、计算、分析的基础上，衡量出该流程的绩效。关键绩效指标主要是将整个企业的战略性目标细分为一个个操作性较强的远景目标。另外，制定激励依据时既不但要设定定性的指标，还要设定定量的指标。定性指标设计的要细且全，并且还要考虑其操作性；设计定量指标时应该充分考虑到银行业的特点甚至是国有商业银行的实际现状，主次要分明。同时，在激励方案具体实施过程中应该充分考虑指标直接的相关性，从根本上防止银行中级管理层和普通员工利用指标之间的相关性来弄虚作假。最后，应该注意不同岗位和不同性质工作在指标设计上的区别，在合理设定短短、中、长期指标的同时还要要保持短、中、长期指标连续性。
优化人才战略，加强人才“选用育留”的全程建设
首先，做好人员招聘和人才测评工作。员工的素质关
系到公司的长远发展，具体来说，员工素质的高低是决定公司决策能否被准确吸收、有效执行的关键。商业银行应该在对员工素质进行测评的基础上，根据银行发展需要以及商业银行的人力资源规划等从组织内外部吸收员工，已达到组建专业能力强，综合素质高，专业结构优化的人力资源队伍。
其次，建立正确的用人机制。商业银行应以公平、公开、竞争、择优为导向建立用人机制，以达到人尽其才并有效激励员工发挥其才华的最终目的。
最后，加强员工培训与开发。一方面要制定和商业银行本身发展目标一致的培训规划，使得员工的培训能够均衡有序地进行，强调利于员工视野拓展、能力提升等综合素质的培训；另一方面，要按照商业银行的市场定位、员工能力以及职位性质来分层次分类别的设计培训内容，提高员工的专业能力。
科学合理地使用人才，健全人才流动机制
国有商业银行应该企业的经营管理的特点按照权、责、风险相匹配的原则，考虑员工的差异性逐步调整岗位职级设置，合理的划分岗位性质以及岗位的职责；国有商业银行业务职务序列的设计应该要考虑到各种专业人才的差异性，形成专业全面、分工合适、分级规范的制度化的业务职务管理系统，以达到科学用人的目的；严格执行管理层人员的任期制和专业技术人员的聘任制，实行竞聘上岗，优化推出机制，形成上能上下能下的充满活力的人才流动机制。
4 结语
人力资源管理的完善作为组织变革中的重要一环，在国有商业银行组织改革过程中占据重要地位，同时优秀的人才也是国有商业银行提高核心竞争力的关键，因此国有商业银行应认清所面临的机遇和挑战，敢于面对自身所存在的问题，推进国有商业银行人力资源管理理念创新，构建公平有效的考评机制和激励机制，进一步挖掘自身的人才潜力，才能保持国有商业银行在金融业竞争格局的巨大变化中立于不败之地。
参考文献
[1]李江，谢小蓉，谢小英.论金融危机下我国商业银行人力资源管理机制改革[J].云南财经大学学报 （社会科学版），2009，（6）.
天维银行绩效考核方案 第6篇
关键词:人民银行;绩效考核;激励机制
党的十以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被_、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施
一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。
天维银行绩效考核方案 第7篇
员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；
（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的'反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64（含）分以下。
（三）季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；
b、员工的第13个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工。
天维银行绩效考核方案 第8篇
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工。
天维银行绩效考核方案 第9篇
关键词：绩效考核；设计；模块
采用基于数据仓库的绩效考核系统，能够为银行全面公正的进行绩效考核提供有力的数据支持和技术支持，能够极大程度提高员工的工作积极性与业务能力。
一、系统的总体架构设计
按照银行使用数据仓库的规定，由分行建立的面向应用的数据集市能够存取总行相关数据集市中的数据，但不能存取原始数据。而各分行的绩效考核系统又有不同的参数指标，为了绩效考核系统能够满足分行个性化的需求，在总行设计中采用参数维护的方式来解决此问题。各分行上传维护好的参数，总行使用各分行的个性化参数加工数据，从而实现各分行不同的数据要求。处理流程如图一所示。
图1 数据处理流程
根据对功能需求的分析，分行系统管理分为三个部分，分别为人事管理、公司金融管理、个人金融管理。分行绩效考核系统的整体架构如图二所示。
图2 绩效考核系统整体架构
整个系统由后台数据处理和前台参数维护分析展现两个部分。采用此种设计方案可以减少后台数据业务处理和前台数据展示的关联性，还能减少使操作人员的工作量，减少数据采集过程中的人为干预，保证数据的准确性和一致性。总行和分行之间的参数集合可以相互传送数据，而分行人事管理部分和公司金融管理部分与分行参数表只能数据单向传输。
二、数据集市的设计
各分行绩效考核的数据由总行绩效考核数据集市返回，主要包括模拟利润的计算结果、本地绩效考核所需的数据库表还有分行与总行互相传递的参数表。所以分行需要从总行数据集市中获得什么样的利润数据和完成计算需要的必须的参数必须准确。为了保证模拟利润计算的准确性需要利用总行的数据集市，一般情况下计算模拟利润需要用到科目级的数据，但具体到濮阳分行的需求中，需要很多账户级的数据，通过与相关部门的沟通，最后确定需要完成以下的工作：
（一）计算业务人员的模拟存、贷款利润。存款利润有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同导致的，因此在进行分行一级的账务处理时，要细化存款利润的业务级别至科目级。对于贷款类数据汇总时只能到账户级，是因为同一科目下的账户不同，其贷款利率也不一定相同，所以在进行考核时，利差要有不同的标准。
（二）特殊情况处理：对纯负债的数据的认定、非常规的同业的认定、非常规的保证金账户的认定都要细化到账户级。
综合上述分析得知，整体上数据应细化至科目级，部分特殊数据应细化至账户级。因此分行上传总行数据仓库的参数表要包含科目信息和特殊账户信息，还要对不同账户进行分类处理，对不同类别账户采用不同的数据处理模式，以利于总行数据仓库进行相应处理。
三、绩效考核应用系统设计
银行绩效考核管理由人力资源部、资金财务部、公司银行业务管理部、个人银行业务管理部等四部门参与。分行绩效考核应用系统也主要分为人事、资金、对公（公司）、对私（个人）四个绩效管理系统模块。
员工、机构的考核评价计算、考核参数维护由人事绩效管理模块完成，其它模块及整个系统所需要的最基础的参数信息由此模块提供，只有完整录入基础信息，其它部门才能录入对应参数信息。数据加工完成后，此模块又能够实现数据的反馈。所以人事绩效管理模块主要功能是基本参数的录入和营销人员考核业绩的定期核算。
营销费用的考核由资金绩效管理系统负责。主要完成其它三个模块的计算结果出来后营销费用的维护、相关参数的计算，最终完成绩效考核费用的核算。
对公绩效管理模块，主要实现对公司类存、贷款业务的考核，维护大量绩效考核相关的参数表，资产类业务和负债类业务数据的汇总计算，供人事绩效管理模块和资金绩效管理模块及本模块使用。
对私绩效管理模块，主要对个人业务参数数据进行维护加工处理。
分行绩效考核系统各模块间的具体工作流程如图三所示。
图3 绩效考核系统流程控制
绩效考核管理系统的使用，能够改进考核方式、完善考核管理体系，从而提高了银行绩效考核管理的水平。
参考文献：
[1]李.基于数据仓库技术的银行业务管理系统应用研究[D].西北大学，2010（06）.
[2]袁玉英.建设银行绩效管理研究[J].中小企业管理与科技，2011（12）.
[3]王年军.建设银行基层网点绩效评价体系研究[J].湖南大学，2011.
天维银行绩效考核方案 第10篇
为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的xx年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。
一、组织领导
成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成xx分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组)，负责xx分行绩效考核工作。领导小组成员如下：
组长：xxx
副组长：xxx
成员：各部室、各支行(含筹)主要负责人
领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。
其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。
二、考核对象
分行全体人员
三、考核范围
绩效考核分业绩考核和职责考核。
绩效考核=业绩考核+职责考核
业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。
业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。
为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。
四、考核
业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)
天维银行绩效考核方案 第11篇
引言
市场经济下，适者生存的硬道理得到了证实。银行业与其他企业一样，面临着竞争与挑战。银行业与客户打交道，提高服务质量，推出优质产品，让客户满意，是银行业适应金融市场的基础。那么银行业管理层如何制定出有效的绩效考核方案，并加以科学地实施，让员工的激情与潜力在工作中加以释放，是银行业绩效考核的核心问题。
一、目前银行业绩效考核管理存在的不足
1.理念有误
我们知道员工绩效考核的目的是促进银行整体经济效益的提升，因此应该与银行的整体发展战略保持一致。 但是看看我们目前银行员工考核状态，个人绩效偏离整体绩效，没有很好地将个人、团队、整体利益有机结合，进而出现了个人利益与团队利益发生冲突，从而影响了整体利益的实现。具体表现在银行将指标任务层层分解到个人，个人为了完成任务而不择手段地去拉拢老客户、发展新客户，过多的承诺、有意地回避风险，导致一些客户对银行失去信任，进而阻碍了银行发展的进程。上述银行管理层只要结果而忽视过程的绩效考核模式则导致了银行业短期效应的产生，影响了长期战略的实现。
2.指标体系设计不够全面
银行员工绩效考核不是简单的几个重要指标的罗列，而是完整的指标体系的有机结合体，指的是在既定的战略目标前提下，对员工的工作业绩与行为形成的过程与结果的共同考核与评估。这里强调了业绩与行为、过程与结果的统一，所以考核体系就要全面与完整。而我们目前的员工考核指标的设定状况是简单的重要的财务性指标相罗列，因此存在着业绩性财务性指标不完整，行为性非财务性指标缺乏。具体表现在考核指标突出了存贷款的数量与增量，不良贷款与回收状况，利润空间等敏感财务性指标，而忽略客户满意度、员工创新等定性指标，这将导致短期行?榈某鱿忠约坝氤て谀勘甑谋车蓝?驰。
3.激励机制缺乏公平性
因为是对银行员工的激励，所以就要得到员工的认可。我们先看看银行激励的模式，是总行对分支机构进行考核，分支机构对网点进行考核，网点再对员工进行考核，由于网点的考核指标简单，只重视硬性的财务指标，没有对每名员工进行总体价值加以分析，让员工心理产生一种不平衡感，在“不求有功但求无过”的理念指导下，绩效考核显得苍白无力，流于形式。在这样的氛围与环境中，员工的工作质量与工作效率很难得以提高，如果长期任由上述情形发展下去，还会导致违规发展。
二、完善银行绩效考核管理的对策
1.将平衡计分卡科学管理理念引进
考核理念要从片面性过渡到全方位的平衡。从原理上将平衡计分卡加以引入，即要从核心指标财务的角度、外部环境客户的角度、内部运营的角度、员工学习与增长的角度，做到全面平衡，又要根据银行自身的特点，将个人利益、部门利益、银行利益以及客户利益有机整合，让客户利益最大化，让员工收益最大化，进而让银行整体利益最佳化，最终促进金融业稳定健康发展。
2.选择适当的指标体系
绩效考核不能等同于绩效管理，其包含绩效管理保护指标体系的设定，过程的实施，结果的评价，因此指标体系的设定十分重要。指标的设定要从银行的战略出发，在突出业绩的前提下，还要体现出工作流程的规范性，以及业绩分析的指导下，还要体现风险防范的抵御能力。总之指标体系设计要符合SMART法则，同时要注重指标体系权重的选择，防止“近因效应”的产生。
3.激励机制要公平有效
激励的目的就是要留住人才、用好人才，让员工的能动性得以充分发挥同时，更要以团队精神以及整体利益为重，以上这些都是让员工从内心的、发自肺腑的、心甘情愿的热爱这个岗位、热爱这个行业。这些都是在处理好公平与效益的前提下进行的，所以激励不能只考虑结果而不考虑过程，要考虑流程过程中的增值作业与非增值作业，既要对作业进行详细划分，还要考虑“度”的适当性，在这基础上，将网点员工所从事的作业性质进行仔细划分，再进一步地将新的、有效的薪酬激励模式加以引进。同时体现出质量与效益的统一，定性与定量的统一。如对高管以及核心人员实行股权激励模式；对中层管理人员实行年薪兑现形式；对基层员工实行高薪、高待遇、高福利等手段进行激励，当然这些都是在透明公平的前提下进行的。
4.强化考核的沟通环节
既然绩效考核是对员工业绩与行为的考核，再加上银行的员工离不开客户，所以银行绩效考核就应该包括内部经营活动状态以及外部关系环境的考核。我们应该知道无论是内部环境，或者外部环境都离不开沟通与互动。通过沟通，可以了解内部员工对绩效考核的观点与态度，有助于内部绩效考核环境的优化；通过互动 ，可以了解客户对银行产品以及员工的服务态度与质量的满意度，有助于银行公信度的提高，以此达到内部环境与外部环境的共同和谐，最终促进社会金融业的总体向前发展。
天维银行绩效考核方案 第12篇
为促进20XX年资产和负债业务的有序健康发展，围绕效益稳健增长，有力支持实体经济，持续推进普惠金融工程，坚持“服务三农、支持小微”的市场定位，充分调动和激励客户经理业务拓展的积极性，特制定本考核办法。
一、考核对象
各团队全体客户经理。
二、考核指标与计算公式
全年考核薪酬=经营类考核X管理类考核百分
（一）经营类考核
经营类考核指由本行根据本年业务发展规划制定的常态化考核办法，阶段性专项竞赛（如对公集零储蓄、旺季营销、贷款竞赛等）根据活动方案另行考核，不同等级客户经理按等级考核。
1、贷款日均存量考核
考核对象全年薪酬的10%部分，按全年贷款日均存量的贡献度占比考核。若贷款日均低于去年，每降低一个百分点扣2000元。
2、小微和涉农贷款时点增量考核
考核对象全年薪酬的10%部分，按小微和三农贷款年末时点余额增量的贡献度占比考核，注：政府类贷款不计入增量考核。
3、小微和涉农贷款户数考核
考核对象全年薪酬的45%部分，按小微和涉农贷款年末户数贡献度占比考核。其中，小微和涉农贷款存量户数占10%，增量户数占35%。
小微和涉农贷款户数指年末有贷款余额的借款人户数。
4、存款日均存量考核
考核对象全年薪酬的15%部分，按全年存款日均存量的贡献度占比考核。若存款日均低于去年，每降低一个百分点扣1000元。
5、存款日均增量考核
考核对象全年薪酬的20%部分，按存量贷款日均增量的贡献度占比考核。
（二）管理类百分考核
1、涉农及小微企业贷款业务考核（5分）
年末涉农和小微企业贷款余额和贷款户数不低于去年年末的，得5分；超过或低于的按比例得分，加扣分不超过分。
涉农贷款及小微企业贷款标准参照银保监和人民银行关于涉农和小微企业的定义。
2、不良瑕疵率（5分）
年末不良瑕疵率控制在年初下达的指导性指标以内的，得5分；高于的，每超出，扣1分。
注：不良贷款为五级分类次级、可疑、损失类的贷款；瑕疵贷款为五级分类正常、关注类中逾期、欠息90天以内贷款。
3、贷款收息率（10分）
贷款收息率完成年初下达的指导性指标的，得10分；高于或低于的，每超出，加2分；低于的，每低于，扣2分。
4、贷款平均收益率（5分）
贷款收益率达到平均水平的，得5分，高于或低于的，每超出5%，加1分，每低于1%，扣1分。
5、风险合规考核（20分）
风险合规部对考核对象的档案管理、授信管理、合规检查、违规发生率、整改率、违规处理情况等进行考核。
6、日常部门管理（20分）
各业务团队负责人对考核对象的日常工作情况进行考核，主要包括客户资料管理、考勤、营销、信息报送、执行力等。
7、消费者投诉（5分）
消费者投诉是指考核对象有无消费者投诉情况，对未及时处理的投诉和处理不当对本行造成不良影响的，视情况进行扣分。
8、反_方面（5分）
采取合理的客户身份识别措施，深入了解客户群体属性，并及时、完整地向反_管理部门报告_风险情况，对未能执行到位的客户经理，视情节轻重进行扣分。
9、绿色信贷业务考核（5分）
重点支持绿色产业发展，大力发展绿色信贷业务，按照绿色信贷原则发放《绿色信贷政策》中优先信贷投向贷款，得5分；对每发放一笔绿色信贷贷款，加分，加分不超过分。
10、制造业信贷业务考核（5分）
年末制造业贷款占比不低于去年年末的，得5分；对每发放一笔制造业贷款，加分，加分不超过分。
11、普惠金融网格化管理（15分）
对所管辖的村、社区内居民的基本情况进行全面调查、摸底、登记和统计工作，及时建立和更新居民信息档案；对管辖居民采取分类管理、主动授信，发放授信卡；定期招募合适的信息联络员，配合本行开展普惠金融工作。
三、其他
（一）考核奖金执行标准如下：参加工作二年以内员工，原则上业绩奖金不超过相应职级的规定，绩效奖金执行应符合工龄系数的规定。
（二）客户经理经办的贷款、银票敞口以及其他信贷事项出现事实风险的，经监查审计部门认定后，由综合管理部门从绩效工资中进行计扣。绩效工资不足以抵偿因客户经理失职所造成的贷款、敞口损失的，按照本行相关办法执行。
（三）年末由本行组织对本办法涉及的考核进行整体核查，如遇特殊情况，本行可视情况作相应调整。若发现弄虚作假，视情况作倒扣奖处理，并按行内其他规定追查问责。
（四）本办法由综合管理部负责解释，自20XX年1月1日起施行。
天维银行绩效考核方案 第13篇
为全面推进商业银行又好又快发展，以经营效益提升为核心，以转换经营机制和转变发展方式为主题，以“权利与责任结合，质量与效益结合，发展与风险结合”为主线，以“效益为本，发展至上”为指导思想，特制定本行客户经理考核方案。
一、考核原则
（一）指标考核，按量计酬。本行客户经理的考核分为指标考核和按量计酬两个部分，指标考核包括信贷指标、存款指标、效益指标、风险指标和其他工作类指标，按量计酬主要是根据收回表内外不良贷款金额、管理存量与增量客户数量计酬。
（二）注重质量，风险贯穿。在指标任务考核的基础上，注重信贷资产质量的考核，严守到期贷款收回底线。同时引入风险指标，增加客户经理识别风险和防控风险的能力。
（三）比例考核，逐年兑现。客户经理的百分制指标考核总额的70%考核业务指标，30%考核其他工作。客户经理绩效工资总额当年计算，分三年逐年按比例发放，作为贷款发放后续管理以及责任追究延续的保障。
二、考核模式
百分制指标考核：
客户经理百分制指标考核总额的70%考核信贷指标、存款指标、效益指标和风险指标，总行负责制定考核方案、确定目标指标、考核验收结果等，支行负责客户经理任务分配、制定落实目标任务的方案、考核系统基础数据的录入、上报初审考核结果。
客户经理百分制指标考核总额的30%考核其他工作，支行负责制定具体考核方案、考核验收与绩效计酬。总行负责指导与检查。
（一）、考核指标客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。
1、定量指标定量指标分为信贷类指标、存款类指标、效益类指标和风险类指标。
（1）、信贷类指标：设贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标。
（2）、存款类指标：设个人任务指标与支行任务指标，均分为存款余额净增与存款月平余额净增两个项目。
个人任务指标由总行统一下达，不纳入支行整体任务指标，个人任务完成情况不纳入支行实际完成情况内。
支行任务指标由支行下达，任务额度纳入支行整体任务指标，由支行下达任务并进行考核。
（3）、效益类指标：设贷款利息收入指标。
（4）、风险类指标：设年底贷款抵质押率指标（不含小额农户信用贷款、联保贷款）、贷款到期收回率指标、五级不良贷款占比指标、表外不良贷款时效保证率指标。
2、定性指标
（1）、贷款管理指标。
①双人调查。落实双人以上上户贷前调查制度；②面谈面签。落实与借款人（含夫妻双方）、担保人（含夫妻双方）的面谈面签制度；
③完整收集贷款资料。按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；
④严格授权审批程序。按照授权权限审批信贷类业务，不得逆程序、超权限或化整为零；
⑤落实贷后检查。严格按照信贷管理办法规定的检查频率和检查内容等实行贷后检查；
⑥落实贷款风险管理。对已经形成风险或明显存在风险的.贷款落实如下管理要求，一是按期催收，贷款逾期前15天内催收、逾期3个月内起诉，6个月内申请和执行完毕的；二是保证贷款时效；三是按照总行不良贷款处置办法对不良贷款进行处置。
（2）触犯总行制定“高压线”、“十不准”的行为。
（二）、分值设置客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。
1、定量指标分值设置
对未管理表外不良贷款的客户经理，其表外不良贷款时效保证率
指标分值计入贷款利息收入分值。
2、定性指标分值设置定性指标实行扣分制。
（三）、定量指标的计分办法定量指标实行百分制。
1、信贷类指标
（1）贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标按任务完成情况（百分比）计分。
2、存款类指标
（1）个人任务指标。
个人任务指标分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，具体任务为：一级支行客户经理存款余额净增200万元，存款月平余额净增120万元；二级支行客户经理存款余额净增150万元，存款月平余额净增90万元；
三、四级支行客户经理存款余额净增100万元，存款月平余额净增60万元；五级支行客户经理存款余额净增50万元，存款月平余额净增30万元。
根据个人存款余额净增与存款月平余额净增任务完成情况（百分比）计分，由支行负责统计，总行负责考核验收。
各支行应设置客户经理组织存款台帐，由柜员登记、会计复核，支行行长确认。
（2）支行任务指标。
支行任务指标由支行下达，分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，根据客户经理完成支行下达存款余额净增与存款月平余额净任务情况（百分比）计分，由支行考核计分。
3、效益类指标
（1）、贷款利息收入指标按任务完成情况（百分比）、正常类贷款利息应收尽收比例计分，具体计分公式为：
任务完成比例x（应收已收正常类贷款利息/应收正常类贷款利息）x标准分值
4、风险类指标
（1）年底贷款抵质押率指标按照任务完成情况计分。
①20xx年底贷款抵质押率小于100%的，计分公式为：
（20xx年底实际贷款抵质押率-20xx年底贷款抵质押率）/（20xx年底贷款抵质押率任务-20xx年底贷款抵质押率）x标准分值
②20xx年底贷款抵质押率等于100%的，根据20xx年底实际贷款抵质押率实行分段累积扣分，具体如下：
20xx年底贷款抵质押率（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较每下降个百分点扣分。
（2）贷款到期收回率指标。
贷款到期收回率在当年新放的贷款当年到期100%收回的基础上计分。
①参数确定
基准参数=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）。
年底贷款到期收回率=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）+容忍度。
容忍额=20xx年当年到期贷款总额x容忍度
容忍度基数为1%，根据20xx年到期未收回贷款尽职情况的考核相应进行调减，容忍度区间为0-1%。
②计分标准贷款到期收回率按完成比例相应计分，具体分值如下：
1）若基准参数＜100%
A、年底贷款到期收回率≥基准参数此种情况中，分年底贷款到期收回率等于基准参数与大于基准参数两段计分，总分25分，其中年底贷款到期收回率大于基准参数部分根据个人任务情况实行浮动分值，浮动所剩分值计入年底贷款到期收回率等于基准参数部分分值内。
a、年底贷款到期收回率＞基准参数
该部分最高分值为8分，分值确定公式为：
（客户经理个人管理20xx年底正常类偏离贷款/全行20xx年底客户经理人均管理正常类偏离贷款）x8
实际得分计算公式为：
（年底到期贷款收回率-基准参数）/（100%-基准参数）x确定分值b、年底贷款到期收回率=基准参数该部分实际得分计算公式为：25-a部分确定分值年底贷款到期收回率≥基准参数时，实际得分为a与b部分的合计
B、支行年底实际贷款到期收回率＜基准参数此种情况中，总分为17分，实行分段累积扣分，具体如下：小于个百分点内（含）时，每小于个百分点扣分；小于基准参数—1个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—2个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分。
2）若基准参数=100%
此种情况中，总分为25分，实行分段累积扣分，具体如下：年底实际贷
款到期收回率（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较每下降个百分点扣分；贷款到期收回率达到（含）以上，较99%每下降个百分点扣分，（不含）以下不计分。
（3）五级不良贷款占比指标
①年初五级不良贷款占比大于零的
（年末五级不良贷款占比-年初五级不良贷款占比）/（五级不良贷款占比年末控制任务-年初五级不良贷款占比）x标准分值。
②年初五级不良贷款占比等于零的
年末五级不良贷款占比为零的计标准分值，年末五级不良贷款占比大于零的不计分。
五级不良贷款占比按照各支行实际不良贷款占比考核。
（4）表外不良贷款时效保证率指标表外不良贷款时效保证率指标任务为100%，以20xx年底表外不良贷款情况为基础，20xx年新出现一笔及以上的表外不良贷款当年新丧失诉讼时效的，该项指标不计分。
5、其他工作类指标其他工作类指标由支行负责设定，并由支行考核计分。
（四）、定性指标的计分办法定性指标实行扣分制。扣分标准如下：
1、违反贷款管理中第六项关于贷款到期后管理规定的，每人每次扣5分；违反贷款管理其他规定的，每人每次扣2分。
2、违反定性指标第二项规定的，每人每次扣10分。
（五）、定量指标的加分办法
定量指标设加分，加分最高10分。
1、到期贷款收回率指标。
（1）20xx年当年到期正常类贷款全额收回加3分。
（2）20xx年初基准参数小于100%，20xx年底到期贷款收回率达到
100%的，加2分。
2、贷款利息收入指标。在正常类贷款利息收入应收尽收的前提下，对贷款利息收入超任务的给予加分奖励，加分最高不超过5分，
具体加分标准如下。
（1）贷款利息收入任务在200万元（含）以下的，每超任务1%，加分。
（2）贷款利息收入任务在200万元以上400万元（含）以下的，每超任务1%，加分。
（3）贷款利息收入任务在400万元以上700万元（含）以下的，每超任务1%，加分。
（4）贷款利息收入任务在700万元以上1200万元（含）以下的，每超任务1%，加1分。
（5）贷款利息收入任务在1200万元以上的，每超任务1%，加分。
客户经理信贷营销超额部分产生的利息收入，原则上按不超过50%的比例计入。