华为薪酬福利管理方案分析 第1篇
在华为，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。
华为的工资实行的是宽带薪酬制：每个岗位都有其任职资格，每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。
华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用20字来概括：以资定岗、以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
华为薪酬福利管理方案分析 第2篇
华为的薪酬激励机制极大激发了华为的组织活力，使华为的企业文化变得较为狼性，正是由于这种以客户为中心，关注公司整体利益的狼性十足的文化，支撑着华为连年不断的持续增长。那么华为的薪酬机制为什么能实现这种效果呢，下面我们从薪酬激励机制的四个方面进行分析。
1、 外部竞争性
前几年，华为花200万年薪从高校招聘“天才少年”应届生的新闻为人们津津乐道，让人羡慕嫉妒恨。虽然这只是特例，但是也能够反映出华为对人才真是不惜重金。
同时，正是在华为的这种开放的、强激励的薪酬激励机制刺激下，华为的奋斗者们各个“赚的盆满钵满”。
根据华为年报，我们计算出了华为自2013年以来的历年人均收入（如下表），2023年华为薪酬总支出亿元，总员工人数万元，人均收入88万元，这个收入水平应该说不仅属于国内一流，怕是在世界上都属于一流了。
有了这样的薪酬外部竞争力，员工的工作积极性自然就会激发出来，公司的业绩自然也有了保障。
2、 内部公平性
早在1996年，华为就在合益等世界著名咨询公司的帮助下，建立起了岗位职级体系和任职资格管理体系，由此，使得华为“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理核心有了依据。
华为通过3P1M要素（岗位、能力、绩效、市场）对个人薪酬的确定正是在岗位职级体系和任职资格管理体系基础上，结合“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理原则而进行的——岗位决定职级、能力决定等级、绩效决定奖金、市场决定水平，从而保证了薪酬的内部公平性。
3、 个人公平性
华为提倡以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，个人通过努力取得好的业绩表现，一方面可以在团队内部分享较多的奖金，同时，也有利于员工职级的晋升甚至获得股权。
所以，在华为获取分享制这样的薪酬激励理念之下，多打粮食，“交足公司的，剩下都是自己的”，根本不用担心雷锋吃亏、不公平。
4、 整体经济性
华为看似给了员工比较丰厚的物质回报，薪酬成本很高，是不是就造成了成本的浪费？
其实仔细分析会发现，实际并非如此。
华为的薪酬激励机制决定了华为的薪酬总额其实是相对受控的。因为华为员工个人薪酬始终是与公司的整体业绩挂钩的，薪酬总额高、增长快，背后是公司整体业绩更多、更快的增长，正所谓“大河有水小河满，大河无水小河干”，就是这个道理，连任正非自己都主张要多分钱，分好钱。
华为薪酬福利管理方案分析 第3篇
做薪酬绩效方案时，一定要学会“对症下药”。根据企业文化、岗位、组织架构的区别，匹配对应的考核管理方案。
其实想搞懂薪酬绩效设计，掌握这4点底层逻辑就够了。
1、企业薪酬管理诊断
不管是做薪酬绩效改革还是薪酬制度，都要明白薪酬如果要做到有效激励，那就一定要： 对内有公平性，对外有竞争性。
企业内部需要综合考量不同部门的平均工资和占比，以及不同等级的工资薪酬对比等，搞清楚自家公司的薪酬情况。
对外则是要搜集行业数据，分析薪酬的竞争力，例如关键岗位工资的偏离度、岗位福利分析等等。
2、设计等级工资表
根据上一步分析的企业薪酬的内外情况，制定合理的等级工资表。这是日后定薪、调薪的依据，十分重要。
3、薪酬体系的设计
结合数据我们便可设计出符合企业规模的薪酬体系及相应的管理办法，做到有据可依。
同时，还可以制定出匹配的中长期激励体系和福利体系，毕竟薪酬的增长幅度有限，必须依靠福利作为有效的补充。
4、实现薪酬绩效对接
当薪酬制度设计完成后、再与绩效对接，实现绩效对接的第一个层面是固浮比设置。
浮动部分怎么挂接考核管理？考核周期是什么？这是一个层面。
单向奖金如何设置、职能部门是否有创新奖励、是否有优秀员工奖励、研发部门是否有项目奖金，这是第二个层面。
绩效管理政策要与薪酬设计有效对接，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口，在这个接口下面来实行绩效管理才是有据有依的。
华为薪酬福利管理方案分析 第4篇
非物质激励也是必不可少的，1. 人才培养体系_721_发展模型（70%实战+20%辅导+10%培训）贯穿职业全周期。华为大学年均开设4700门课程，技术大牛可通过_知识收割_项目将经验转化为课程收益。2. 荣誉激励制度_天道酬勤奖_表彰持续奋斗者，_蓝血十杰_奖励管理体系创新。任正非亲自签发的_总裁嘉奖令_，曾为5G研发团队颁发人均20万元特别奖励。
麦锐德管理咨询公司认为华为薪酬福利机制的本质，是华为这家企业价值与个人收益深度绑定。从短期现金激励到长期财富共享，从基础保障到精神满足，这套系统始终保持着_激发奋斗者_的核心温度。在全球化竞争背景下，这种既具狼性又富人性的激励机制，或许正是支持华为持续进化的中流砥柱。返回搜狐，查看更多
华为薪酬福利管理方案分析 第5篇
主要工作为总结现有薪酬绩效体系是否缺失激励性作用，人才发展职业通道是否客观，是否存在岗位晋升与薪酬激励全凭领导一人主管判定等问题。
最后，再从结合财务层面进行薪酬成本分析，了解到公司给员工投入多少能够提升总体绩效，包括：人力成本的变化分析、实施薪酬变革之后的投入产出比变化分析等。
老板对这个候选人很满意，特别是能够从财务角度来思考薪酬绩效改革的投入产出比分析，这方面已经具备战略视角。
在进入公司后，候选人便开始了动作。
1、针对绩效考核制度，缓慢的实行淘汰制度，淘汰掉效率低，业绩差的员工，让大家有紧迫感；
2、根据绩效考核结果和员工表现，来优化奖金的分配制度，采取能者多劳的形式，让大家知道高投入高报酬；
3、给老员工虚拟股权，根据员工司龄，优秀业绩、长期合同来合理分配比例，让老员工有种优越感；
这套方案执行后，员工的积极性提高了很多，不仅留住了新员工，还激发了老员工的工作积极性。
华为薪酬福利管理方案分析 第6篇
此外，假设企业分钱比较慷慨，公司经营改进5%，员工的薪酬总包就会同比增长5%；反之如果企业经营不好，薪酬总包也会相应下降。调整系数是给高层对员工不失信的一个说法，比较刚性，让企业有灰度的调整空间。如果企业觉得钱分得多了，就可以调节。
第二，增量牵引法。这是薪酬总包里最重要的公式，会应用于企业各个业务单元、各个业务部，是激励的灵魂，导向价值创造，一般应用于企业的成长期、成熟期，通常已过盈亏平衡点。
华为薪酬福利管理方案分析 第7篇
（一）成本与竞争力。
薪酬与福利的操作与管理，要有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。
（二）法律遵从。
遵从所在国家或区域各种法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬福利制度也要做相应的调整，以继续保持一致。
（三）绩效导向。
建立基于职位职责、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力的激励分配机制，倡导团队合作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。
华为薪酬福利管理方案分析 第8篇
朋友的公司去年业绩很好，今年要扩张业务，所以高薪招了一批新人，却没有给老员工加薪。这件事被老员工给知道了，引起了老员工的不满和消极怠工。
老板知道后，找到HR，希望他们能出一份方案，来解决这种新老员工薪酬倒挂的问题，让大家赶紧把工作效率提上去，加快项目进度。
HR小C的方案是这样的：
1、给带头抵制的老员工涨20%，堵住他们的嘴，避免他们再次传播负能量，并让他们对此次涨薪守口如瓶；
2、给绩效考核最优秀的几名老员工涨30%，刺激他们工作积极性，让他们更好的为公司创造业绩。
3、其他的员工象征性的涨一点工资，安抚他们的不平；
这个方案，实施几天后引来了员工更大的不满，甚至连着新员工效率都变低了。
这件事让老板生气又无奈，当下急着招一位HRM来解决此事。而有一位候选人给出的薪酬绩效诊断方案让人印象深刻。在实施薪酬或者绩效改革的之前，她提前了解公司的财务报表和现金流数据，确保公司有几个月的风险抵御。正式的诊断实施步骤如下：
华为薪酬福利管理方案分析 第9篇
1、 多元化
华为的员工总薪酬包括现金收入、长期激励和福利补助三部分，其中现金收入又包括固定收入和浮动收入两个部分，固定收入即12个月的基本工资和现金津贴，如驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴等，浮动薪酬即为基于业绩贡献的奖金部分；长期激励即TUP、股权分红等；福利补助包括出差补助、餐饮补助、商业保险等（如下图）。
可以看出，华为的薪酬体系其实是一个集固定工资和浮动工资、短期激励和中长期激励、工资和福利于一体的全面的、多元化的薪酬激励体系。
2、 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
2006年华为开始推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，并于2008年作为华为薪酬体系最根本的原则开始正式实施。
华为基于各岗位的岗位说明书或岗位职责，借助合益公司三维度八要素岗位价值评估法对岗位进行价值评估（如下图），并根据评估结果将岗位划分成12～23共12个级别（如下图），每个级别都赋予不同的角色定义，以此形成基本的岗位职级体系，构成华为薪酬体系的基础。
华为以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理策略，打通了岗位-职级-能力-薪酬的链条，实现了薪酬的闭环管理，激发了员工的积极性，保持了组织的竞争力。
3、 分灶吃饭
华为将所有部门划分为五大责任中心，包括投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心，每个中心关注的重点不一样，比如投资中心主要关注资本增值、利润中心关注销售利润、收入中心关注销售收入、成本中心关注成本降低、费用中心关注费用降低等。
在5大责任中心基础上，华为采用“分灶吃饭”建立薪酬包的模式对各责任中心进行激励。华为各部门的战略目标，对各部门赋予一定比例的业绩提成作为部门薪酬总包，薪酬总包包括刚性的经营工资包和弹性的薪酬奖金包，工资包为每月固定发放，奖金包根据团队实际业绩完成情况提成，然后再结合部门员工的职级-绩效矩阵权重等进行奖金包二次分配（如下图）分解到个人。因此，团队业绩的细小变化也会在部门奖金包的大小上面产生大变化，由此激励员工尽力提高组织业绩、增大奖金包。
下面以某销售团队为例，说明在华为薪酬包模式下，该团队销售业绩是如何影响团队奖金的。
按照部门责任中心划分，该销售团队属于收入中心，关注的重点是销售收入，因此，华为规定该团队的预算销售收入为30亿元，并以销售收入的18%作为该团队总的薪酬包提成比例，其中10%为刚性的工资包即3亿元，不与团队业绩挂钩，属于公司刚性支出，另外的8%即亿元为预算奖金包。
公司目标销售收入是30亿元，假设该团队刚好完成30亿元销售目标，那么团队奖金即为亿元（30*8%）；当团队销售收入只完成27亿元的时候，刚性工资包3亿元占销售收入比达到，那么奖金包比例则为18%，则团队奖金包为27亿元*亿元；当团队销售收入超过目标，达到33亿元的时候，同理推算，团队奖金包就为亿元。
华为薪酬福利管理方案分析 第10篇
在这中间，包含薪酬放大系数。比如，公司设定的人力成本是1亿，但实际发给员工的不足1亿，因为其中有薪酬放大系数。
薪酬放大系数的产生包含五个组成元素：
1.最低工资，通常会分成基本工资、岗位工资和绩效工资。绩效工资算奖金还是算工资？在不同的企业里面，其实有不同的口径，没有定论。因为绩效工资有一定浮动性，所以有的企业会将其放在奖金口径里。在华为，是统一放在工资里。虽然有的人绩效A拿得高一点，绩效C拿得低一点，但平均起来可以忽略不计。所以对公司而言，就是一个固定值，计入工资即可。
为什么最低工资要被拆分？这是因为企业在面对一些不可抗力，比如员工无法来公司上班、只能居家办公，此时如果发全部工资企业显然无法承受。拆分之后，企业就可以只发基本工资。
2.现金津贴，包括驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴等。
3.奖金，包括年终奖、专项奖等。
4.长期激励，包括股权、股票等。
5.福利补助，包括出差补助、餐饮补助、商业保险等。
以上这五个元素是业界标准的薪酬语言。如果企业需要做薪酬调研，做对标，就会有这些标准。
薪酬总包包含薪酬放大系数中的第1、2、3、5项，即最低工资、现金津贴、奖金、福利补助四个部分，不包含长期激励，这是因为薪酬总包形成于利润之前，长期激励形成于利润之后。
什么是薪酬放大系数？是指员工拿到手的薪酬。比如交给国家的税收，员工是拿不到的，通常系数会达到。也就是说，员工拿到手1万元，企业需要支付的成本是万。在规划薪酬总包时，要关注员工实际到手的钱是多少，这才代表真正的激励水平。
薪酬总包需要分成矩阵。薪酬总包除了工资和奖金之外，还需要叠加经营和战略。主要包括经营性薪酬包，即哪些是投向当期、跟经营结果挂钩的与战略性薪酬包，即哪些是跟未来战略相关的。
华为薪酬福利管理方案分析 第11篇
1、 个人与公司利益关联
个人利益与组织利益相关联，让个人和组织成为风险共担、利益共享的命运共同体，是企业实现组织效益与个人利益长久平衡的最优解。任何偏颇组织利益或个人利益任何一方的行为都是短期主义，长期来看都不利于企业的长期健康可持续发展。仅关注组织效益忽视个人利益，员工就会降低工作积极性，选择躺平或者用脚投票，而仅关注个人利益而忽视组织利益使得企业成为冤大头，造成不必要的成本浪费。
2、 差异化激励
差异化管理是现代人力资源管理的主要特征之一。
华为薪酬激励机制也是差异化管理的典型例证。首先，从横向上，前文讲过华为将所有部门划分为5大责任中心，每个责任中心的关注的绩效重点不一样，薪酬包的提取基础也不一样，从而明确每个部门努力的方向。其次，在纵向上，华为对不同层级人员绩效关注重点也有所不同，从而实现激励效果的最大化（如下图）。
3、 激励重点而非普遍
以奋斗者为本是华为激励的核心之一。
关于什么是奋斗，华为是有着清晰的定义的：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗者，否则，再苦再累也不叫奋斗。”
华为员工如果想要在华为做出一番成绩取得良好的发展，必然要签署《奋斗者协议》，签署这个协议意味着成为名义上的奋斗者了，就需要牺牲个人时间、利益等持续不断为客户、为企业艰苦奋斗。
当然，华为所有的激励导向都会向奋斗者倾斜，那些没有签署奋斗者协议的员工，在华为被视为躺平、不愿意吃苦的一族，在华为他们几乎只能在最基层，没有晋升、发展的机会，在薪酬待遇上也不会有太大想象空间。
4、 公司不与员工争利
现实情况下，很多企业的很多种做法都会有意无意让员工感觉吃亏，比如公司业绩不好了给员工降薪、公司业绩好了员工奖金也没怎么发，即使发也就象征性发一点，跟公司绩效完全不成比例，或者利用各种手段和借口时不时给员工来个负激励（罚款）。总体来讲，这样的企业长期来看一般都发展的比较艰难。
华为的薪酬包模式就是不与员工争利的最好例证。组织和员工努力打粮食，打完粮食之后，按照之前规定好的方法进行奖励，“缴足上面的剩下的都是自己的”。明码标价，公开透明，公司赚多少、团队拿多少、自己分多少很清楚，公司也不会找各种理由去截流，有这样的激励机制作为基础，何愁组织与员工没有积极性。
5、 总额管控必不可少
总额管控是企业薪酬管理的核心内容之一，也是企业经营的重要方面。
薪酬总额管控一方面指在达成公司目标的情况下，公司预算应支出的薪酬成本以及薪酬成本占公司运营成本的比例；另一方面也不能忽视，就是这些薪酬总成本里哪些是固定要支出的，哪些是与公司绩效有关的浮动成本，每个企业家都应该对这些数据心中有数。
只有当企业家了解了这些数据之后，对企业薪酬成本是高还是低、固定成本是高还是低、浮动成本是高还是低等心里就有基本判断，对后面薪酬管理、绩效考核、员工管理等都可以形成基本遵循，不至于使企业的薪酬管理失控，也有利于实现企业发展和员工激励效果的最佳平衡。