银行绩效考核方案建议(热门34篇)

银行绩效考核方案建议 第1篇

一、充分认识组建农村银行机构的重要意义

农村信用联社组建农村银行机构是完善农村金融体系,支持“三农”和县域经济发展,优化金融生态环境的需要,是农村信用联社摆脱困境,加快发展的必由之路。各级各部门要从全市经济社会发展的大局出发,统一思想,提高认识,把组建农村银行机构工作列入重要议事日程,切实增强做好组建农村银行机构工作的紧迫感和责任感。

二、科学制定组建农村银行机构工作方案

各地要认真落实省政府关于组建农村银行机构3年规划和工作方案的总体要求,坚持因地制宜、一社一策的原则,尽快制定农村银行机构达标规划和组建工作方案,明确工作措施、工作时限和工作责任,加大工作力度,通过监管达标升级,加快消化历史包袱,加大弥补亏损力度,增强抗风险能力,确保今年内达到农村合作银行或农村商业银行组建条件,明年全部挂牌开业的组建工作任务。

三、大胆探索农村银行机构组建工作的新思路、新方法和新举措

各地要探索用现金或资产捐赠、现金等额置换、划拨政府拥有的房产、土地、林地使用权等各类资产置换方式,消化农村信用联社不良资产;落实各项优惠政策,对组建农村银行机构过程中,涉及资产置换、不良资产清收、抵债资产处置以及办理财产确权过户、资产评估、固定资产重估增值、抵押贷款手续等环节的有关税费进行减免;运用市场化手段,帮助农村信用联社引进战略投资者,引荐法人股投资者,弥补资金缺口,优化股权结构,完善公司治理机制。

四、切实加大不良资产的清收处置力度

各地要按照《省人民政府办公厅关于进一步清收盘活农村信用社不良资产的通知》(政办发〔〕61号)精神,落实工作责任,严肃工作纪律,进一步加大清收工作力度,加快消化历史包袱,确保按预定计划完成清收任务。各有关部门要通力协作,全力清收国家公职人员、行政及事业单位拖欠农村信用联社贷款。各地要协调司法机关进一步加大金融债权案件执行力度,提高结案率和执行率,严厉打击恶意逃废农村信用联社债务行为,切实维护农村信用联社的合法权益。

五、正确处理产权改革与业务发展的关系

壮大资金实力,加快业务发展步伐是农村信用联社化解历史包袱、实现经营效益快速增长的关键所在。各地要积极搭建银企合作平台,向农村信用联社推荐优质项目和优良企业。农村信用联社系统各单位要坚持服务“三农”和县域经济的市场定位,立足社区,面向“三农”,进一步发挥机制灵活、政策优惠、网点众多的优势,不断增强资金实力,提高服务质量和管理水平,提升经营效益和社会形象,为地方经济发展提供更好的金融服务,为组建农村合作银行创造良好的条件。

银行绩效考核方案建议 第2篇

为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的xx年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本方案。

一、组织领导

成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成xx分行绩效考核领导小组，负责xx分行绩效考核工作。领导小组成员如下：

组长：

副组长：

成员：

领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的`提取、考核与发放。

其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。

二、考核对象

分行全体人员

三、考核范围

绩效考核分业绩考核和职责考核。

绩效考核=业绩考核+职责考核

业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。

业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。

为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。

四、考核

业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。(4部室负责人按照绩效考核系数提取绩效，按照已发的业绩考核费用多退少补)

银行绩效考核方案建议 第3篇

20xx年，我满怀着对金融事业的向往与追求走进了xxxx支行，在这里我将释放青春的能量，点燃事业的梦想。时光飞逝，来xx支行已经一个年头了，在这短短的一年中，我的人生经历了巨大的变化，无论是工作上，学习上，还是思想上都逐渐成熟起来。

在xx支行，我从事着一份最平凡的工作——柜员。也许有人会说，普通的柜员何谈事业，柜台上一样可以干出一番辉煌的事业。卓越始于平凡，完美源于认真。我热爱这份工作，把它作为我事业的一个起点。作为一名农行员工，特别是一线员工，我深切感受到自己肩负的重任。柜台服务是展示农行系统良好服务的“文明窗口”，所以我每天都以饱满的热情，用心服务，真诚服务，以自己积极的工作态度羸得顾客的信任。

是的，在农行员工中，柜员是直接面对客户的群体，柜台是展示农行形象的窗口，柜员的日常工作也许是繁忙而单调的，然而面对各类客户，柜员要熟练操作、热忱服务，日复一日，用点点滴滴的周到服务让客户真正体会到农行人的真诚，感受到在农行办业务的温馨，这样的工作就是不平凡的，我为自己的岗位而自豪!

为此，我要求自己做到：

一是掌握过硬的业务本领、时刻不放松业务学习;

二是保持良好的职业操守，遵守国家的法律、法规;

三是培养和谐的人际关系，与同事之间和睦相处;

四是清醒的认识自我、胜不骄、败不馁。

参加工作以来，我立足本职岗位，踏实工作，努力学习业务知识，向有经验的同事请教，只有这样，才能确确实实干出能经得起时间考验的业绩。点点滴滴的小事让我深刻体会到，作为一名一线的员工，注定要平凡，因为他不能像冲锋陷阵的战士一样用满腔的热血堵枪口，炸碉堡，留下英雄美名供世人传扬，甚至不能像农民那样冬播夏收，夏种秋收，总有固定的收获。有的只是日复一日年复一年的.重复那些诸如存款、取款，账务录入，收收放放，营销维护，迎来送往之类的枯燥运作和繁杂事务。在这平凡的岗位上，让我深刻体会到，伟大正寓于平凡之中，平凡的我们一样能够奉献，奉献我们的热情，奉献我们的真诚，奉献我们的青春。平凡的我们一样能够创造出一片精彩的天空，没有根基哪来高楼，没有平凡哪来伟大!人生的价值只有在平凡的奉献中才能得到升华和完善。

在为客户服务的过程中，我始终坚持“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”，为客户提供全方位、周到、便捷、高效的服务，做到操作标准、服务规范、用语礼貌、举止得体，给客户留下了良好的印象，也赢得了客户的信任。实际办理业务时，在保证遵守我行各项规章制度的前提下，灵活掌握营销方式，为客户提供一定的方便，灵活、适度地为客户提供个性化、快捷的服务。

完美源于认真。在做好柜面优质服务的基础上，我们想方设法为客户提供更加周到的服务。因为，没有挑剔的客户，只有不完美的服务。在日常工作中，我积极刻苦钻研新知识，新业务，理论结合实践，熟练掌握各项服务技能。我从点滴小事做起，在办理业务时，尽量做到快捷、准确、高效，让客户少等、少跑、少问，给客户提供及时、准时、定时、随时的服务。

青年时期是人生最宝贵的时光，因为踌躇满志，精力充沛，因为敢闯敢干，活力四射，因为有太多的梦想和希望!但在我看来，青年的宝贵还在包括不懈的追求与团队的融合，崇高的道德修养，以及坚强的意志，更要耐得住平凡，立足于平凡，淡泊名利，勇于奉献!

银行绩效考核方案建议 第4篇

依据总公司20xx年经济工作务虚会议上部署绩效管理“五要素”（管人、管事、管过程、管结果、管奖罚），巴士公司针对绩效考核“六大误区”建立科学的绩效考核指标体系，让绩效考核体系成为企业管理体系中不行缺少的子系统。半年来的绩效考核工作从建立日趋完善的绩效考核制度到严格依据考核流程进行绩效考核，各项工作明显取得了初步成果，实现了企业半年度的经济目标。

一、建立和完善科学的考核指标体系

绩效管理是一个完整的循环，它由绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成，巴士公司依据年初总公司的经营目标，将各种指标由部门到个人、逐层分解，制定《目标管理责任书》，再依据部门和员工的年度工作方案结合各个岗位的工作内容和性质，提炼各个岗位的工作要素，最终结合员工在工作流程中扮演的角色、责任及上下关联的工作关系，最终确定各个岗位的考核指标，并且调整考核方案加大考核力度。一是依据《目标管理责任书考核细则》逐月对各部门对比考核，对营运部门1、2、3部进行排名实行奖优罚末，排名最终的部门罚5分，排名最前的嘉奖5分；二是各部门必需建立健全考核体系，确定绩效考核责任人（暂定部长），每月对部门全部人员进行严格考核，考核依据对比本部门人员岗位责任书；三是依据“定量+定性”的考核方式对员工绩效考核进行A、B、C等级评定，考核分排在本岗位前20%为A级，在中间的60%为B级，在最终的20%为C级。通过本绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、关怀、激励下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理力气。

二、半年度绩效考核成果

1、企业战略目标在绩效考核中实现。实施绩效考核的动身点是通过绩效考核全面实现企业管理目标，巴士公司20xx年上半年完成运营收入4892万元，其中无人售票车收入4573万元，承包车收入38万元，租车收入163万元，的士车收入118万元，整体完成全年方案的%。运营成本4573万元（管理成本、摊销成本为匡算），节约年初方案成本xx万元。利润控亏节约指标108万元（年初控亏指标2227万元）。

2、转变绩效考核观念。绩效考核工作要取得成功，必需要企业领导重视在第一位。20xx年巴士公司以总经理牵头、副总经理为主管领导组成果效考核机构，组织管理人员学习绩效管理理论学问。

谢总经理着重剖析绩效管理“六大误区”：

一是正确的熟识各级管理人员才是绩效管理的`主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。即：各部门部长既是考核者又是被考核者，他既担当公司对本部门的考核，又作为本部门的考核责任人，每月底按时对部门员工进行公正公正的考核评价；

二是阐明绩效考核的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业目标进展的实现，正确评估员工的绩效，以便有效进行激励，突出绩效管理的重要环节。即：绩效管理的目的不是为了发放绩效工资和奖金，不是为了涨工资，更不是挑员工的毛病，从把绩效考核作为约束、把握员工的手段，通过绩效考核层层给员工增加压力的误区中走出来；

三是既重考核又不行忽视绩效方案制定环节，科学的绩效方案能够保证部门目标的贯彻实施。20xx年巴士公司绩效考核方法是以总公司的工作方针为中心，听取总公司各职能部门指导看法，以考核小组牵头组织制定《公司绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善。考核小组依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作方案、员工所担当的岗位职责，在沟通的基础上，分别制定具体考核内容。

四是突出绩效考核导向作用。绩效考核的导向作用是在确定期间符合企业进展战略导向的行为就应当受到嘉奖。上半年赐予巴士修理厂在三年电动化工作中对电动车液压油杯改革进行了重点嘉奖，每月对生产单位完成经营目标突出的进行分制嘉奖，对员工绩效考核实行A、B、C等级制，打破了往日的平均主义。

五是考核结果与过程把握共同留意，绩效考核绝不是秋后算账，通过考核过程对绩效方案执行环节进行有效监督与把握，准时发觉存在的问题避开更大损失的发生。考核小组每周三对生产单位进行日常工作督导检查，每月5日对职能部门进行全月考核检查，并将考核状况汇总发出整改督办函限期整改落实，从行为上进行持续的转变和意识上的完全纠偏。

六是绩效管理效果持之以恒。一个企业的基础管理水平不是短期就能快速提高的，推行绩效管理不行能解决全部的问题，但绩效管理对企业会产生深远的影响，只是影响速度缓慢，绩效管理影响着企业各级管理者和员工的理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些转变都是慢慢的，不是一蹶而就的。绩效管理只要坚持就有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

3、绩效评估结果。通过半年绩效考核工作，触动了全部管理人员的工作，提高了工作主动性。上半年的考核结果部门排名第一为营运三部，管理人员绩效排名前三名为易金成、李德良、丑柯，管理人员绩效工资对比之差为1500元，充分体现了绩效考核的效应。

三、绩效考核中存在的问题

1、考核方法落实不够到位。我们的绩效考核工作接受应用360度考核方法，就是要全方位进行考核，考核者与被考核者之间是相互考核，目前存在最大的逆境为各部门之间碍于人情味，月底的考核表多半是空白，没有建议、没有要求。各部门对内部考核执行不严格，A、B、C等级实施缓慢。

2、协调、沟通、反馈工作欠佳，生产单位与职能部门、部门内部管理之间等等。

3、考核过程中未留意侧重点。如：六月平安生产月工作、公司组织大型竞赛活动工作实施等应分时段重点考核，将各项工作推向高潮。

四、下半年的工作目标

1、在每月的考核中连续加强与各部门的沟通与相互沟通工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止。

2、加强每周检查工作的力度，协调好需各部门力气合作的各项工作，真正成为各职能部门之间的纽带。

3、进一步加强绩效考核的宣布传达工作，让部门负责人充分熟识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到全部员工，让绩效考核真正起到加强管理、缔造效益的作用。

总之，绩效考核工作开展以来，我们有成果，也有逆境，还需要更进一步的探究，我们认为正确而不怀疑有效的绩效考核不仅能评价每位员工对企业的贡献或不足，更能改善企业组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，激励员工士气，如期实现企业经营目标。

银行绩效考核方案建议 第5篇

一、指导思想

以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。

二、基本原则

（一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。

（二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。

（三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。

（四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。

（五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。

（六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职：

1、存款未完成净增计划50%的；

2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的；

3、不良贷款不降反增的；

4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。

三、绩效考核对象

绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。

四、工资的`构成和考核

（一）基本工资

按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。

（二）绩效工资

1、20xx年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元， 利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。

2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。

（1）主任考核项目：

存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。

（2）分管信贷副主任考核项目：

利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。

（3）分管存款副主任考核项目：

存款年末净增40分、旬均净增40分，安全及其他管理20分。

上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门根据平时考核计分。

五、工资系数的确定

信用社主任工资系数基数为，根据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社根据情况自行确定。

六、绩效工资扣减项目

（一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准绝对额的10%扣减绩效工资总额。

（二）费用超计划、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。

七、特别说明和规定

（一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。

（二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。

（三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行分配。

（四）按本办法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。

银行绩效考核方案建议 第6篇

为全面推进商业银行又好又快发展，以经营效益提升为核心，以转换经营机制和转变发展方式为主题，以“权利与责任结合，质量与效益结合，发展与风险结合”为主线，以“效益为本，发展至上”为指导思想，特制定本行客户经理考核方案。

一、考核原则

（一）指标考核，按量计酬。本行客户经理的考核分为指标考核和按量计酬两个部分，指标考核包括信贷指标、存款指标、效益指标、风险指标和其他工作类指标，按量计酬主要是根据收回表内外不良贷款金额、管理存量与增量客户数量计酬。

（二）注重质量，风险贯穿。在指标任务考核的基础上，注重信贷资产质量的考核，严守到期贷款收回底线。同时引入风险指标，增加客户经理识别风险和防控风险的能力。

（三）比例考核，逐年兑现。客户经理的百分制指标考核总额的70%考核业务指标，30%考核其他工作。客户经理绩效工资总额当年计算，分三年逐年按比例发放，作为贷款发放后续管理以及责任追究延续的保障。

二、考核模式

百分制指标考核：

客户经理百分制指标考核总额的70%考核信贷指标、存款指标、效益指标和风险指标，总行负责制定考核方案、确定目标指标、考核验收结果等，支行负责客户经理任务分配、制定落实目标任务的方案、考核系统基础数据的录入、上报初审考核结果。

客户经理百分制指标考核总额的30%考核其他工作，支行负责制定具体考核方案、考核验收与绩效计酬。总行负责指导与检查。

（一）、考核指标客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。

1、定量指标定量指标分为信贷类指标、存款类指标、效益类指标和风险类指标。

（1）、信贷类指标：设贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标。

（2）、存款类指标：设个人任务指标与支行任务指标，均分为存款余额净增与存款月平余额净增两个项目。

个人任务指标由总行统一下达，不纳入支行整体任务指标，个人任务完成情况不纳入支行实际完成情况内。

支行任务指标由支行下达，任务额度纳入支行整体任务指标，由支行下达任务并进行考核。

（3）、效益类指标：设贷款利息收入指标。

（4）、风险类指标：设年底贷款抵质押率指标（不含小额农户信用贷款、联保贷款）、贷款到期收回率指标、五级不良贷款占比指标、表外不良贷款时效保证率指标。

2、定性指标

（1）、贷款管理指标。

①双人调查。落实双人以上上户贷前调查制度；②面谈面签。落实与借款人（含夫妻双方）、担保人（含夫妻双方）的面谈面签制度；

③完整收集贷款资料。按要求完整收集贷款资料，做好贷款申报资料；

④严格授权审批程序。按照授权权限审批信贷类业务，不得逆程序、超权限或化整为零；

⑤落实贷后检查。严格按照信贷管理办法规定的检查频率和检查内容等实行贷后检查；

⑥落实贷款风险管理。对已经形成风险或明显存在风险的.贷款落实如下管理要求，一是按期催收，贷款逾期前15天内催收、逾期3个月内起诉，6个月内申请和执行完毕的；二是保证贷款时效；三是按照总行不良贷款处置办法对不良贷款进行处置。

（2）触犯总行制定“高压线”、“十不准”的行为。

（二）、分值设置客户经理百分制考核指标分为定量指标和定性指标。

1、定量指标分值设置

对未管理表外不良贷款的客户经理，其表外不良贷款时效保证率

指标分值计入贷款利息收入分值。

2、定性指标分值设置定性指标实行扣分制。

（三）、定量指标的计分办法定量指标实行百分制。

1、信贷类指标

（1）贷款余额净增指标、贷款月平余额净增指标按任务完成情况（百分比）计分。

2、存款类指标

（1）个人任务指标。

个人任务指标分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，具体任务为：一级支行客户经理存款余额净增200万元，存款月平余额净增120万元；二级支行客户经理存款余额净增150万元，存款月平余额净增90万元；

三、四级支行客户经理存款余额净增100万元，存款月平余额净增60万元；五级支行客户经理存款余额净增50万元，存款月平余额净增30万元。

根据个人存款余额净增与存款月平余额净增任务完成情况（百分比）计分，由支行负责统计，总行负责考核验收。

各支行应设置客户经理组织存款台帐，由柜员登记、会计复核，支行行长确认。

（2）支行任务指标。

支行任务指标由支行下达，分存款余额净增指标与存款月平余额净增指标，根据客户经理完成支行下达存款余额净增与存款月平余额净任务情况（百分比）计分，由支行考核计分。

3、效益类指标

（1）、贷款利息收入指标按任务完成情况（百分比）、正常类贷款利息应收尽收比例计分，具体计分公式为：

任务完成比例x（应收已收正常类贷款利息/应收正常类贷款利息）x标准分值

4、风险类指标

（1）年底贷款抵质押率指标按照任务完成情况计分。

①20xx年底贷款抵质押率小于100%的，计分公式为：

（20xx年底实际贷款抵质押率-20xx年底贷款抵质押率）/（20xx年底贷款抵质押率任务-20xx年底贷款抵质押率）x标准分值

②20xx年底贷款抵质押率等于100%的，根据20xx年底实际贷款抵质押率实行分段累积扣分，具体如下：

20xx年底贷款抵质押率（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较每下降个百分点扣分。

（2）贷款到期收回率指标。

贷款到期收回率在当年新放的贷款当年到期100%收回的基础上计分。

①参数确定

基准参数=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）。

年底贷款到期收回率=1-（截止20xx年底正常类偏离贷款总额/截止20xx年底正常类到期贷款总额）+容忍度。

容忍额=20xx年当年到期贷款总额x容忍度

容忍度基数为1%，根据20xx年到期未收回贷款尽职情况的考核相应进行调减，容忍度区间为0-1%。

②计分标准贷款到期收回率按完成比例相应计分，具体分值如下：

1）若基准参数＜100%

A、年底贷款到期收回率≥基准参数此种情况中，分年底贷款到期收回率等于基准参数与大于基准参数两段计分，总分25分，其中年底贷款到期收回率大于基准参数部分根据个人任务情况实行浮动分值，浮动所剩分值计入年底贷款到期收回率等于基准参数部分分值内。

a、年底贷款到期收回率＞基准参数

该部分最高分值为8分，分值确定公式为：

（客户经理个人管理20xx年底正常类偏离贷款/全行20xx年底客户经理人均管理正常类偏离贷款）x8

实际得分计算公式为：

（年底到期贷款收回率-基准参数）/（100%-基准参数）x确定分值b、年底贷款到期收回率=基准参数该部分实际得分计算公式为：25-a部分确定分值年底贷款到期收回率≥基准参数时，实际得分为a与b部分的合计

B、支行年底实际贷款到期收回率＜基准参数此种情况中，总分为17分，实行分段累积扣分，具体如下：小于个百分点内（含）时，每小于个百分点扣分；小于基准参数—1个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分；小于—2个百分点（含）范围内时，每小于个百分点扣分。

2）若基准参数=100%

此种情况中，总分为25分，实行分段累积扣分，具体如下：年底实际贷

款到期收回率（含）以上，较100%每下降个百分点扣分；年底贷款到期收回率达到99%（含）以上，较每下降个百分点扣分；贷款到期收回率达到（含）以上，较99%每下降个百分点扣分，（不含）以下不计分。

（3）五级不良贷款占比指标

①年初五级不良贷款占比大于零的

（年末五级不良贷款占比-年初五级不良贷款占比）/（五级不良贷款占比年末控制任务-年初五级不良贷款占比）x标准分值。

②年初五级不良贷款占比等于零的

年末五级不良贷款占比为零的计标准分值，年末五级不良贷款占比大于零的不计分。

五级不良贷款占比按照各支行实际不良贷款占比考核。

（4）表外不良贷款时效保证率指标表外不良贷款时效保证率指标任务为100%，以20xx年底表外不良贷款情况为基础，20xx年新出现一笔及以上的表外不良贷款当年新丧失诉讼时效的，该项指标不计分。

5、其他工作类指标其他工作类指标由支行负责设定，并由支行考核计分。

（四）、定性指标的计分办法定性指标实行扣分制。扣分标准如下：

1、违反贷款管理中第六项关于贷款到期后管理规定的，每人每次扣5分；违反贷款管理其他规定的，每人每次扣2分。

2、违反定性指标第二项规定的，每人每次扣10分。

（五）、定量指标的加分办法

定量指标设加分，加分最高10分。

1、到期贷款收回率指标。

（1）20xx年当年到期正常类贷款全额收回加3分。

（2）20xx年初基准参数小于100%，20xx年底到期贷款收回率达到

100%的，加2分。

2、贷款利息收入指标。在正常类贷款利息收入应收尽收的前提下，对贷款利息收入超任务的给予加分奖励，加分最高不超过5分，

具体加分标准如下。

（1）贷款利息收入任务在200万元（含）以下的，每超任务1%，加分。

（2）贷款利息收入任务在200万元以上400万元（含）以下的，每超任务1%，加分。

（3）贷款利息收入任务在400万元以上700万元（含）以下的，每超任务1%，加分。

（4）贷款利息收入任务在700万元以上1200万元（含）以下的，每超任务1%，加1分。

（5）贷款利息收入任务在1200万元以上的，每超任务1%，加分。

客户经理信贷营销超额部分产生的利息收入，原则上按不超过50%的比例计入。

银行绩效考核方案建议 第7篇

今年对我来说，是加强学习，克服困难，开拓业务，快速健康成长的一年，这一年对我的职业生涯的塑造意义重大。我从事代发工资岗也已整整一年，在领导的带领与指导下，我学到了很多业务知识和做人的道理，从中体会到的酸甜苦辣也是最深刻的。领导在工作的各个方面都能够充分地信任我，大胆放手让我施展才能，从中我得到了很好地锻炼。柜台营销方面是我的弱点，但是领导仍然对我给予充分的鼓励，使我更加信心百倍地迎难而上，进而能够更有针对性的学习、改进，并不断进步。现将这一年工作情况总结如下：

一、在思想与工作上

我能够更加积极主动地学习银行的各项操作规程和各种制度文件并及时掌握，各位同事的敬业与真诚都时刻感染着我。在工作期间，我能够虚心向同事们请教，学到了很多书本以外的专业知识与技能，也更加深刻地体会到团队精神、沟通与协调的重要性，同时为自己在今后的成长道路上积累了一笔不小的财富。在工作方面，我有强烈的事业心和责任感，我能够任劳任怨，不挑三拣四，认真落实领导分配的每一项工作与任务。日常我时时刻刻注意市场动态，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户的业务需求，力争使每一位客户满意，通过自身的努力来维护好每一位客户。

二、在技能方面

我个人也能够积极投入，训练自己，这一年中，我始终保持着良好的工作状态，以一名合格的XX银行员工的标准严格的要求自己，立足本职工作，潜心钻研训练业务技能，使自己能在平凡的岗位上为XX银行事业发出一份光，一份热。

对我个人而言，点钞技能已经超额达标，但是加打传票和打字与熟练的同事相比还有一定的距离，因此，我利用一点一滴的时间加紧练习，因为我知道，作为储蓄岗位一线员工，我们更应该加强自己的业务技能水平，这样我们才能在工作中得心应手，更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务。

三、在日常的'工作生活中

我能够及时地融入到XX银行这个大家庭中，积极面对工作，与大家团结协作，相互帮助。在实际工作中，无论从事哪个行业，哪个岗位，都离不开同事之间的配合，因为一滴水只有在大海中才能生存。只有不同部门之间、同事之间相互沟通、相互配合、团结一致，才能提高工作效率，创造出更多非凡的业绩。

四、服务方面

银行作为服务行业，除了出售自己的`有形产品外，更重要是出售其无形产品——服务，银行的各项经营目标需要通过提供优质的服务来实现，由此可见，服务是银行最基本的问题。做好银行服务工作、保护金融消费者利益，不仅是银行业金融机构的法定义务，也是培育客户忠诚度、提升银行声誉、增强综合竞争实力的需要。

每一天我都被同事们的微笑所感染，被同事们的满腔热情所打动，xx银行的服务处处体现着“客户第一”的理念。在xx银行工作过程中，逐渐地，我也明白了“以客户为中心”，是一切服务工作的本质要求，更是银行服务的宗旨，是经过激烈竞争洗礼后的理性选择，更是追求与客户共生共赢境界的现实要求。银行就像生活，偶然发生的小插曲，客户轻轻的一声“谢谢”，燃起了心中的激情；客户不解的抱怨，需要的是耐心的讲解。激情让我对工作充满热情，耐心让我细心地对待工作，力求做好每一个小细节，精益求精，激情与耐心互补促进，才能碰撞出最美丽的火花，工作才能做到。

五、不足之处

由于岗位限制与个人因素，柜台营销是我的一个弱点。在领导的指导和同事们的帮助下，我的个人营销技巧有所提高。俗话说得好：不要怕麻烦，就怕没人找麻烦。麻烦越多，朋友就越多；朋友越多，发展业务的机会才越多。因此，今后我会积极认真践行营销技巧，抓住每一个发展业务的机会，做好日常营销工作。

我相信，机遇总是垂青有准备的人，终身学习才能不断创新。知识造就人才，岗位成就梦想。有一种事业，需要青春和理想去追求，有一种追求需要付出艰辛的劳动和辛勤的汗水，我愿我所从事的XX银行永远年轻和壮丽，兴旺和发达！

银行绩效考核方案建议 第8篇

【关键词】绩效管理；现状；优化设计

市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理概念

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。

（二）绩效管理实施原则

1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。

2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。

3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。

4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。

5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、

警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。

二、我国商业银行绩效管理现状

不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。

（一）对绩效管理认知严重错误

商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。

1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事

对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。

2.绩效管理仅仅是绩效考核

很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。

3.绩效管理仅仅追求量化指标

绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。

（二）绩效管理人才匮乏

目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。

（三）绩效管理制度不完善

绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。

（四）绩效管理流于表面

虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。

三、商业银行绩效管理方案的优化设计

（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则

目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。

1.公平公正原则

绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。

2.反馈性原则

绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。

3.及时性原则

绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。

4.区别对待原则

在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。

5.前瞻性原则

绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。

要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。

（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容

商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。

1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系

目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。

2.完善绩效考核的管理环节

绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

四、结语

综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。

参考文献：

[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014

[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013

银行绩效考核方案建议 第9篇

2012年以来，中国农业银行逐步建立起以境内分行综合绩效考核为核心，以机构等级行评价为基础，以三农金融分部、重点城市行、重点县域支行、境外分行、子公司以及部室绩效考评为补充，横纵结合的矩阵式绩效考评体系。而针对中国农业银行BD分行在绩效管理中，其采取的关键措施是，按照相关单位下发的绩效管理文件要求，拟定相应的考核机制和管理方法，在实行绩效管理时中运用EVA、BSC等目前适合BD分行自身的考核工具，可是从绩效考核评价结果来看，该分行制定的考核制度和方案还不够完善，绩效考核过程中发现了许多需要改进的地方，这些问题使得相关绩效管理成果不显著，难以对踏实工作的好职员产生充分的鼓励作用，团队向心力不高，进而影响对该分行的长远发展。

二、绩效管理方案的设计思路

优化思路第一步：将分解目标及责任与员工目标统一起来，形成自上而下、内在关联的指标系统，力求做到充分量化地考评职能部门的工作结果；针对分行对员工的要求，进一步完善行为指标和标准来考核员工的表现，从而对员工的日常行为起到管理作用。优化思路第二步：我们针对绩效计划、绩效反馈、绩效改进等关键环节进行系统地完善，形成一个完整的闭循环绩效管理体系。

三、绩效管理流程的优化措施

（一）绩效计划制定。（1）为绩效改革的推行工作做好准备，首先需要做到的是对分行组织以及责任体系进行充分的确认，进而对应相关的职位进行全方位、分类别的管理工作；按照绩效委员会相关管理工作需要，对企业的SWOT系统进行分析并且提出相应的整改措施。（2）对组织的体系进一步确认。从我国农行BD分行整体的组织构架上进行分析，其基本是采用层级式的基本结构，这其中的各个分行与支行都设有高层的职责系统，主要工作任务是将支行战略目标以及年度的工作重点乃至于其他的主营部门之间建立一套安全有效的准确沟通的桥梁，从而明确部门工作的整体目标；提供各级整合的资源等等。（3）对相关各部门的绩效管理当中的职能进一步明确。支行所配备的人事部门，需要对日常事务的组织与协调工作负起责任；各个部门之间都需要对支行绩效管理工作以及实施落实工作负责；不同下属部门应当准时且保质保量完成其部门的工作任务；人事部门还需要进行人力资源分配这一部分的工作，需要对人力资源的相关数据予以提供，同时还需要向其他各个直属部门提供相应的数据。

（二）绩效实施与管理。整个绩效管理过程中耗时最长的环节就是绩效实施的管理阶段，它贯穿了整个绩效管理的全过程。这一环节中，突出了加大与员工的沟通交流。建立并成立企业绩效管理的委员会，主要是出于对企业相关管理以及监督职能的考虑。这个特殊的部门将由BD分行或是下属支行的多个部门的人员共同组成，主要工作内容是负责整个分行的绩效管理的统计、宣传与发动工作。

银行绩效考核方案建议 第10篇

一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷

1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构

以在我国较早推行并且具有相对完善的银行客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析，该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类，设立相应的体系。

2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷

(1)以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等)，偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

(3)以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化

1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心

根据以上分析，商业银行客户经理的绩效考核过程中，应当尽量避免人为主观因素的干扰，综合考虑风险、成本、业务利润等因素，公开公平地进行，这样才能调动客户经理的积极性，激励其拓展市场的潜能。笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化，即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效，具体的考核指标包括：

2、以风险调整后的利润为核心的银行客户经理考核指标体系的优越性

(1)突出了效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。

(2)为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费，克服当前银行考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争，去除因受到不公平对待而产生的挫折感。

(3)加强了银行的风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中加入了风险成本，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。在现实生活中，银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题，银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险。客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工，如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动，实际上就为银行把好了第一道风险控制关。风险管理部的.员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估，为银行把好第二道风险控制关。这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能。

三、银行客户经理绩效考核的优化应注意的事项

1、消除初始的客户分配不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

2、整合营销资源，加强银行客户经理团队建设，提高团队绩效

配合银行机构扁平化管理趋势，我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队，按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

3、加强银行客户经理队伍建设，是提高银行客户经理绩效的重要一环

客户经理的队伍建设，可以从两方面着手，一是抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断学习，以免在竞争中落后。因此，客户经理培训是一项持续的系统工程，这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势。“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”。二是建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的考核经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

银行绩效考核方案建议 第11篇

时间飞逝，转眼我已经与x银行共同走过了五个春秋。当我还是一个初入社会的新人的时候，我怀着满腔的热情和美好的憧憬走进x银行的情形油然在目。入行以来，我一直在一线柜面工作，在x银行激人奋进，逼人奋进管理理念的氛围中，在领导和同事的帮助下，我始终严格要求自己努力学习专业知识，提高专业技能，完善业务素质，在不同的工作岗位上兢兢业业，经验日益丰富，越来越自信的为客户提供满意的服务，逐渐成长为新区支行的业务骨干。

五年来，在x银行的大家庭里，我已经从懵懂走向成熟，走在自己选择的x之路上，勤奋自律，爱岗如家，步伐将更加坚定，更加充满信心。

一、勤学苦练爱岗敬业

进入x银行伊始，我被安排在储蓄出纳岗位。常常听别人说：储蓄出纳是一个烦琐枯燥的岗位，有着忙不完的事。

刚刚接触，我被吓到过，但是不服输的性格决定了我不会认输，而且在这个岗位上一干就当时的我，可以说是从零开始，业务不熟、技能薄弱，在处理业务时时常遇到困难，强烈的挫折感让我在心里默默地跟自己较劲，要做就要做得。平日积极认真地学习新业务、新知识，遇到不懂的地方虚心向领导及同事请教。

我知道为客户提供优质的服务必须拥有一身过硬的金融专业知识与操作基本功。俗话说业精于勤，荒于嬉为此，我为自己规定了四个一点，即：早起一点，晚睡一点，中午少休息一点，平时少玩一点。班前班后，工作之余我都与传票、键盘、点钞纸相伴。每天像海绵吸水那样分秒必争地学习业务和练习基本功。

相对其它技能，点钞是我的弱项，为了尽快提高点钞的速度和准确率，我虚心向行里点钞能手请教点钞的技巧和经验，改正自已的不规范动作。一遍遍地练习，虽然一天工作下来已经很累了，但凭着对x银行工作的热爱和永不服输的拼劲，常常练习到深夜。离乡背井的我在接到母亲电话的时候，总是说我过的很好让她自己保重，其实有多少心酸只有自己知道。为了尽快适应工作岗位的要求，一年中只是回家一次与家人团聚，其他时间用来不断的学习工作，功夫不负有心人，经过长期刻苦地练习，我的整体技能得到了较大的提高。

我在日常的一线服务中始终保持着饱满的工作热情和良好的工作态度。x银行是一家年轻的银行，每一位客户都是员工辛辛苦苦开拓来的。这不仅要求我们具有熟练的业务技能，更要求我们能针对每一位客户的不同心理和需求，为他们提供快捷优质的服务。

在日常工作中，我都以点点滴滴打造品牌的服务理念来鞭策自己，从每件小事做起。记得有一次我正准备下班时，一位客户一脸焦急地冲进来，说自己的卡和身份证被偷了，要求挂失。按照规定挂失要提供有效证件的，但是面对焦急的客户，我一面安抚这位客户，让他不要着急;一面重新开机，按照客户提供的身份证号码进行查询，查出他的卡号，协助客户通过我们95577客服电话进行口挂，避免可能发生的损失。这样的小事在我们身边时常发生，虽然是点点滴滴的小事，这些小事，却折射出员工的素质、企业的文化。

我的岗位是一个小小的窗口，它是银行和客户的纽带，我的一言一行都代表了x银行的形象，为此我常常提醒自己要坚持做好三声服务心细致的解答客户的问题，面对个别客户的无礼，巧妙应对，不伤和气;而对客户的称赞，则谦虚谨慎，戒骄戒躁。从不对客户轻易言不违反原则的情况下尽量满足他们的业务需要。我始终坚持客户第的思想，把客户的事情当成自己的事来办，换位思考问题，急客户之所急，想客户之所想。

针对不同客经过不断的努力学习，在实际工作中的持续磨练，现在已经熟练掌握了相关业务以及规章制度，逐渐成长为一名业务熟手，这时我渐渐明白无论是做储蓄还是当会计都是具有挑战的工作，重要的是如何将它做的好，做的更好。

二、团结协作共同进步

银行工作需要的是集体的团结协作，一个人的力量总是有限的。作为一名老员工，我不仅仅满足于把自己手中的工作干好，还注意做好传、帮、带的作用，主动、热情、耐心地帮助新来的同事适应新环境，适应新岗位，适应新工作，使他们更快地熟悉相关业务，较好地掌握业务技能。

结合我自己做新人时的经验，我注意引导他们从账理出发，而不是教他们如何进行简单的菜单操作。在平时的工作中，我还将自(详细定稿版)己的工作学习经验毫无保留地告诉他们。我想，这样的教法不一定是的，但一定会让他们学到业务知识点的本质，学会融会贯通，举一反三。

新区支行去年相继有四名新同事加入，他们虽有一定的金融专业知识，但对于临柜操作技能来说，尚有欠缺。为了能使他们尽快上岗，我对跟班实习的新同事耐心进行操作章程的培训，特别是要严格按照规章制度、业务流程办事，人走章收、抽屉锁好、电脑退出画面等等，养成良好的工作习惯。

对于他们的薄弱环节技能，也将自己平常练习的心得告诉他们，供他们参考。通过一段时间的双向努力，他们已能熟练进行单人上岗操作了。为新区支行更好的开展工作打下扎实的基础。只有整体的素质提高了，支行的会计业务水平才能上一个台阶。大家共同努力，在新区温暖的大家庭里快乐的工作着。

三、业务全面进取向上

在市场竞争日趋激烈的今天，在具有热情的服务态度，娴熟的业务能力的同时，必须要不断的提高自己，才能更好的向客户提供高效、快捷的服务。分行举办的各类培训和技能考核为我尽快提高业务技能提供了有力的保障。我始终积极参加各类培训，坚持认真听课，结合平时学习的规章制度和法律、法规，努力提高着自己的业务理论水平。在一二季度的会计人员考核定级中，综合成绩始终保持在一二名。

进入x五年来，繁华的x城也变得的不再陌生，每当从银行晚归，带着行里的温馨，一路也不觉得那么孤单。在这里我全心追寻我的理想，我用心学习每一点知识，用心理解我的每一样工作，用诚心和热情去对待我的工作。

在x银行的大家庭里，我取得今天的成绩与集体是息息相关的，我很庆幸自己能够进入这样一个团结协作的集体中工作，是这样的一个集体给了我学习提高的机会，我也珍惜这样的机会。

在今后的工作中，我将以更加周到热情的服务去嬴得客户、留住客户，牢固树立服务是立行之本，创新是发展之路的思想。以敬业、爱岗、务实、奉献的精神为动力，不断进取，扎实工作，同x银行共同成长，去创造一个更加美好的明天。

银行绩效考核方案建议 第12篇

关键词: 商业银行风险管理信用风险风险调整后的资本收益率绩效考核

一、传统的绩效考核指标和信贷管理方式存在的问题

长期以来，我国商业银行的风险管理滞后于业务发展，这和商业银行的风险管理工具匮乏和传统的绩效考核机制有关。目前国内商业银行用来衡量银行盈利的传统指标主要包括股权收益率（ROE）和资产回报率（ROA），这类指标最大的问题是没有将风险和收益放在同一时期予以考虑。在这类指标体系下，风险成本与基层营销人员的责、权、利无法得到有效地结合，因此各经营单位往往重视业务发展，忽视风险管理，分解到营销人员的考核指标就是业务量，营销人员的奖金与业务量挂钩。这样的考核机制很容易引发基层单位和营销人员的道德风险。在申报授信时，一些营销人员强调近期收益多，分析未来风险少；授信审查人员对风险的把握仅仅是依靠经验和判断，由于没有合适的计量工具，难以对风险成本进行量化。因此，面对基层营销人员在激烈的市场竞争中艰难营销而来的并被说成是收益巨大风险很小的授信客户，很容易形成信贷审批的倒逼机制。

由此可见，传统的绩效考核机制和信贷管理方式一方面容易导致商业银行资产质量受到影响，一方面使得商业银行选择的客户虽未违约但其产生的收益可能无法覆盖客户的风险成本和占用的资本成本，也就是说虽获得了会计利润但没有获得经济利润。

二、风险―收益均衡控制理论及基于RAROC的管理模式

（一）RAROC风险控制技术介绍

1、风险调整后的资本收益率RAROC

RAROC（risk-adjusted return on capital）的含义是风险调整后的资本收益率，是由美国信孚银行在20世纪70年代最先提出的，最初的目的是为了度量银行信贷资产组合的风险和在特定损失率下为限制风险敞口必须的股权数量。此后，国外许多大银行纷纷将RAROC用于风险管理和绩效度量。RAROC的计算公式如下：

RAROC=风险调整后的收益/经济资本=（会计利润-风险成本EL）/经济资本EC

从以上公式分析，计算RAROC涉及会计利润、风险成本和经济资本这三个因素，而风险成本（EL）和经济资本（EC）这两个因素的数值都有待于风险计量工具的改进才能获得。首先，我们来看风险成本（EL），我们知道资产的损失可以分为预期损失(EL)和非预期损失(UL)两部分，预期损失是风险损失的数学期望，是资产损失的历史平均值，是可以预见到的损失，它将作为银行经营管理成本的一部分抵扣当期收益，因此预期损失也就是风险成本，应该在贷款的定价中得到补偿。其次，我们来看经济资本（EC），经济资本是银行内部为有效管理风险而产生的配置给资产或某项业务用以减缓风险冲击的资本，又被称为在险资本。它是一个“算出来”的数字，在数值上等于非预期损失（UL），其计算过程非常复杂，而且根据资产组合违约的相关性理论，对于组合层面的经济资本配置，需要考虑各债务人之间的违约相关性，违约相关性是指一个债务人或风险敞口的违约在多大程度上导致另一个债务人或风险敞口的违约。组合层面需配置的经济资本小于组合中各债务人需配置的经济资本之和。所以，资产组合管理模型的开发和实施是全行的经济资本能得到准确计量的条件。

2、 股东附加价值（SVA）和经济增加值（EVA）

资本作为稀缺资源是有成本的，因此要求获得相应的回报，追求股东价值最大化是商业银行经营的最终目标。从单个客户看，一项新的资产业务能否被银行批准的标准是看它能否给股东创造价值，即SVA是否大于0；从银行整体看，一项新的资产业务能否被银行批准的标准是该资产业务能否使银行资产组合的边际效益最大化。因此SVA是事前风险管理的概念，可用以下公式表示：

SVA=预期的风险调整后的收益-经济资本*资本目标收益率

= （预期会计利润-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1

=（ RAROC-k1）*EC

在以上公式中，资本目标收益率K1反映一家商业银行的风险偏好，是应由董事会制订的高层战略目标。国外商业银行多用税前25%或税后15%作为银行资本目标收益率的标准。最低的资本目标收益率（Hurdle Rate）一般应等于资本加权平均成本。

经济增加值（EVA）是财务核算的概念，是对已经发生的资产业务计量其给股东增加的价值，因此在事后的绩效考核中广泛使用。可用以下公式表示：

EVA=当期风险调整后的收益-经济资本*资本加权平均成本

= （当期会计利润-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2

=（ RAROC-k2）*EC

在以上公式中，K2指的是资本加权平均成本（WACC）。对于上市公司，可通过资本资产定价模型（CAPM模型）进行计算。

因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范畴概念，只存在表现形式上的差异。股东所要求的业绩目标对应于董事会要求的目标收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以绝对值表示。在绩效考核时，EVA指标更加直观，对于单个客户的绩效考核：

当RAROC=资本加权平均成本时，即EVA =0时，说明该笔资产业务既不创造也不减少价值。

当RAROC＞资本加权平均成本时，即EVA ＞0时，说明该笔资产业务增加了经济价值。反之，则减少了经济价值。

（二）RAROC的考核层次

RAROC的绩效考核指标既可以在全行范围制定银行总体的RAROC，也可以据此分解到分、支行层面、各产品线层面、客户经理层面、单个客户层面和单笔交易层面。经营单位以实现经营目标为指导开展各项业务，事后可以对上述各个层面自下而上进行汇总，以检查全行RAROC指标的实际完成情况。

三、基于RAROC的绩效考核和管理模式在商业银行实践中的应用条件

（一）商业银行自身发展要求是运用RAROC管理模式的内在动力

RAROC的计算需要大量的数据，RAROC管理模式的应用是一项系统工程，涉及银行风险战略、银行政策、资本管理、定价机制、系统建设以及前、中、后台的配合等，需要银行从整体管理角度出发，不是个别部门能够单独完成的，因此RAROC的应用需要自上而下的行动，需要银行高级管理层的决心和支持。成功的RAROC绩效管理并非单靠信息科技的支持，很多失败的例子都是由于文化障碍和管理层的固有观念没有改变。

（二）健全的资本管理制度是运用RAROC管理模式的重要前提

运用RAROC管理模式一方面要求银行能够自下而上地测量风险，汇总为各类银行业务所需配置的经济资本，得到全行的资本需求。另一方面要根据董事会确定的资本回报要求完成资本配置，将资产调整到最佳的组合结构。这需要商业银行在实施内部评级法的基础上建立一整套的资本管理制度。

（三）内部评级法的实施是运用RAROC管理模式的必要条件

2004年6月正式公布的巴塞尔新资本协议所倡导的内部评级法实质上是一套以银行内部风险评级为基础的资本充足率计算及资本监管的方法。新资本协议提出了更精确、更全面、更敏锐地评估信用风险、市场风险和操作风险的技术方法。实施内部评级法后，从建立的模型中可以提供银行客户的违约概率（PD）、各类贷款在违约后的损失比率（LGD）、违约时的风险敞口（EAD），进而计算预期损失（EL），极大地提高了银行的风险计量水平。内部评级的结果可在贷款组合管理、授信决策、贷款定价、银行拨备计提、经济资本的分配、基于RAROC的绩效考核等领域得到广泛应用。

（四）相关数据质量是运用RAROC管理模式的重要保障

RAROC考核指标需要合理计算收益、营运成本、风险成本及经济资本，这些数据涉及商业银行多个部门、多个系统。准确计算RAROC需要以下几个方面系统的数据整合：

1、为动态实时确定资金成本需要建立精确、合理的内部资金转移定价系统；

2、为计算收入和合理分摊每项资产业务的经营成本需要建立完善的管理会计系统，并在管理会计系统中通过收入扣减营运成本及风险风本得到风险调节收益；

3、为合理确定每项资产业务的风险成本EL需要建立和完善内部评级系统；

4、为合理确定经济资本需要建立经济资本计算系统；

5、为满足RAROC在各个层面和各种情况下的应用需要建立RAROC系统。

下图简单表述了计算RAROC的方法及各参数和系统之间的关系：

四、基于RAROC的管理模式在我国商业银行信用风险管理中的应用

（一）基于RAROC的管理模式在单个客户信用风险管理中的应用

目前国内由银监会指定的实施内部评级法的商业银行正在内部评级法的开发和推广过程中，并取得了一些阶段性的项目成果，这些银行目前大都可以计量单个客户的信用风险成本EL，对单个客户的非预期损失UL可以作初步估计，这是在单个客户层面应用RAROC管理模式的基础条件。为了尽早应用内部评级法的成果，有条件的商业银行可以基于一些假设条件，在单个客户层面RAROC管理模式的应用上作些有益的尝试：

1、设定风险偏好

要实现基于RAROC的绩效考核和管理模式，首先必须由董事会自上而下制定商业银行总体的风险偏好，据此确定资本目标收益率要求。最低的资本目标收益率（Hurdle Rate）应参照商业银行的资本成本率。有条件的商业银行可以将风险偏好细化分解到行业层面和产品层面。资本目标收益率的设置对商业银行的信用风险管理至关重要。该目标设置越高，在经营上就会越保守，在业务中就会表现得更加拒绝风险，当然也就会放弃更多客户；反之如果该目标设置越低，在经营上就会越激进，可能会给银行带来更多的风险。因此风险偏好决定了商业银行最终选择什么样的客户。

2、制定授信标准和风险管理政策

在选择授信客户时，必须充分考虑客户的盈利是在承担风险的基础上获得的。如果某项业务的风险过大，该项业务的预期损失和非预期损失就高，这时即便该客户能给银行带来较大的收入，但其经风险调整后的资本收益率未必能达到资本的最低收益率要求，这种客户不能给股东创造价值，也是不符合商业银行风险战略的。

因此在授信申报审批时，应制定RAROC和SVA的标准：当RAROC＞资本目标收益率（或SVA ＞0）时，认为该笔业务可增加股东价值，可以叙做。这种标准可以促使营销人员在开展业务时能够贯彻落实平衡风险与回报的理念。

3、制定考核方案，建立约束机制

在公司信贷业务条线建立对单个客户的经风险调整后资本回报率的绩效考核制度，一方面在授信申报时应选择符合我行风险偏好的客户，选择预评估（以后将授信申报时对授信客户RAROC和SVA 的测算简称为“本期预测”）达到授信标准的客户；另一方面应在年末根据客户上个年度的实际业务发生和完成情况对客户RAROC和EVA进行测算（以后简称“上年实际”），检测客户“上年实际”的EVA是否大于0；在授信方案到期时，计算客户上个授信期间实际的RAROC和EVA（以后简称“上期实际”），检测客户“上期实际”的EVA是否大于0。并将“上年实际”的完成情况与客户经理的奖金分配挂钩。“上年实际”的考核有利于客户之间在同一会计年度的比较，并为将来对组合层面包括分支行的考核打下基础；“上期实际”的计算有利于对授信方案是否达到预期目标进行针对性的检查，以避免客户经理在申报授信时高估收益低估风险。这种做法从机制上保证了从选择客户初期就充分考虑风险和分析客户价值，在授信方案实施的过程中密切关注风险和努力实现客户价值，实现最大限度地提升股东价值的目标。

4、实践过程中的操作建议

从“本期预测”到“上期实际”和“上年实际”，都需要完善的RAROC系统的支持，且对系统的要求逐步提高。商业银行可从“本期预测”着手，逐步实现和优化对“上期实际”和“上年实际”的计算，以实现对客户实际完成情况的考核。本文对“本期预测”时的参数设置给出操作性的建议：

收入：根据客户授信方案和可能的额度使用情况对客户带来的利息收入和非利息收入进行预测。利息收入减去资金成本得到净利息收入

资金成本：在国内商业银行尚没有建立内部资金转移定价系统的情况下，还不能动态实时反映内部资金转移价格（FTP），可暂由预算财务部门定期提供，定期更新。

营运成本：对拟申报的授信客户所办理业务的营运成本的预测比较困难，建议利用现有管理会计系统，得到上年全部授信客户的营运成本占风险敞口的比例，以此平均值作为当前单个授信客户的营运成本占其风险敞口的比例。暂且假设预测的营运成本为风险敞口的2%，若数据允许可按业务规模对该比例作进一步区分。

风险成本：在内部评级系统支持下，可取授信分析时点的客户违约概率PD、授信方案对应的违约损失率LGD、以拟申报的授信期限内客户各业务品种的预计平均余额及授信额度为基础预测客户的EAD，在此基础上计算出授信客户在特定授信方案特定风险敞口下的预期损失（风险成本）EL。

期限 M：对于一年以内期限的授信业务，M可采取简单处理方式取值1年。对于长于1年的授信业务，没有能力计算客户长期违约概率的银行可暂时不要计算客户的RAROC和SVA。有能力计算客户长期违约概率的银行可采取剩余有效期限，但最长不超过5年。

经济资本：暂不考虑市场风险和操作风险。单个客户的非预期损失UL是指该笔贷款损失分布的标准差，它忽略组合中各贷款的相关关系，并假设EAD是个常数，计算公式为：

假定LGD为常数，则其方差为0，则公式可以进一步简化为：

下面以某授信客户申报授信为例，进行说明。假设某客户申报1亿元流动资金授信额度，贷款利率，期限一年，担保方式为信用。假设申报时点该行的内部资金转移价格FTP为3%，预测营运成本占敞口的比例为2%，最低资本目标收益率为税前25%。经测算该客户PD为2%，LGD为50%，该客户授信后即将全额提款。

虽然该客户经风险调整后的收益是正值，但由于该客户税前经风险调整后的资本收益率小于该行税前的最低资本目标收益率，因此不符合该行的风险偏好，因此授信方案不应被批准。

（二）基于RAROC的管理模式在信用风险组合管理中的应用

展望未来，商业银行将逐步使用更复杂的风险计量模型，各借款人之间风险等级的相关性将被纳入考虑，从而使资产组合管理具有更强的可操作性。在能够有效分配经济资本和进行组合管理的前提下，商业银行可以尝试根据全行的风险偏好，自上而下分解业务指标、分配资本，并以组合层面的RAROC最大化为原则选择客户和产品，在绩效考核时自下而上地计算单个客户层面、资产组合层面、分支行层面以及银行总体层面的RAROC、实现多维度盈利分析，进而配合人力资源部门对各经营单位的考核工作。

只有实现在组合层面的RAROC管理，才能在信用风险管理中更准确地制定行业政策和区域政策，才能对全行进行科学的绩效考核，才能真正体现股东价值的最大化。

（三）在信用风险管理中提高股东附加价值的手段

RAROC管理模式揭示了在信用风险管理过程中在资金成本和经营成本一定的前提下提高股东价值的有效手段：

1、提高客户对银行的综合回报。对于授信客户，合理的贷款价格应能覆盖风险成本和资本成本。需要强调的是贷款定价是一个非常复杂的问题，仅仅僵化地服从理论是不能在竞争中取胜的。在激烈的市场竞争中，在卖方市场环境下很可能银企谈定的贷款利率不能完全覆盖上述成本，但如果通过充分挖掘客户潜力，提高产品交叉销售能力，还是有可能使客户对银行的综合回报覆盖上述成本，进而实现股东价值的增值。

2、降低风险成本。从风险成本EL的因素构成看，选择好客户可以有效降低PD；在授信过程中选择代偿能力强的保证人和提供变现能力强的抵押品可以有效降低LGD；提高授信额度的使用率可以有效降低EAD。因此通过上述4种方式的使用可以有效降低风险成本，进而实现股东价值的增值。

五、基于RAROC的绩效考核和管理模式对商业银行信用风险管理的重要意义

（一）促进了银行从传统信贷管理向现代信用风险管理转变。传统信贷管理是风险和收益两个目标处于互相割裂状态下的管理。在传统信贷管理模式下，商业银行难以在客户层面对风险和收益在统一标尺的基础上进行计量，因而在此基础上所做的信贷决策只能是定性判断的。而现代信用风险管理是以风险调整后收益最大化为目标的管理。在现代信用风险管理模式下，商业银行可以在客户层面对风险和收益在统一标尺（即统一折算成货币）的基础上进行计量，因而在此基础上所做的信贷决策是定量的，是和银行经营目标完全契合的。现代信用风险管理的五大目标包括：风险识别、风险衡量、风险监督、风险调整收益和风险控制。RAROC管理模式使商业银行在客户选择初期就识别和计量风险，并使贷后管理的重点由违约之后转移到违约之前。不仅如此，根据风险的双向性性质，风险控制的目的是寻求风险和收益的平衡。

（二）实现了财务会计方法向管理会计方法的转变。基于RAROC的绩效考核和管理模式克服了传统银行绩效考核中盈利目标与潜在的可能损失在不同时期反映的时间错位问题，强调提前揭示风险，为避免以远期的风险换取一时的繁荣提供了制度保障和实现方法。

（三）有利于实现资源的最佳配置，促进商业银行从以资产管理为中心向以资本管理为中心转变。过去我国商业银行缺乏资本约束资产发展的理念，依靠信贷资产规模的扩张来增加利润。在这种情况下，商业银行强调存贷比，认为有存款就可以发放贷款，而无视发放贷款产生的风险加大了对资本的压力。基于RAROC的绩效考核和管理模式打破了单纯的规模经营思想，避免了片面地以业务量和利润绝对额论英雄而不考虑风险的做法，强调商业银行的经营必须以资本管理为核心，以风险管理为手段注重风险/收益回报，质量差的资产只有在高回报的条件下才可能存在。这种模式一改过去商业银行将信贷规模在各分行存量基础上普遍增加的“广撒芝麻盐”的做法，可以将资本配置给盈利能力强的地区和分行，而对于风险管理能力弱的、给股东回报少的分行或地区可不再分配或少分配新的信贷规模，因而完全是以资本的价值取向来决定资产结构的组合。

（四）有利于经营目标与业绩考核的统一和股东利益与经营者行为的统一。基于RAROC的绩效考核指标体现了股东要求，经营者以实现RAROC目标而发展的客户可促进股东价值的增加，保证股东利益最大化，从而实现股东利益与经营者行为的统一。而原有的单纯以业务量和会计利润为指标的考核方式很可能由于风险滞后而致使办理的资产业务实质上减少了股东价值。

六、在完善条件的前提下逐步推动基于RAROC的管理和考核模式

风险调整后资本收益率（RAROC）管理模式是现代化商业银行风险管理的最高目标。内部评级法的实施为RAROC管理模式的应用取得了突破性的进展。但我国商业银行应清醒地认识到RAROC管理模式的应用需要自上而下的推动和巨大的成本投入，对各方面的条件要求都非常高，在我国商业银行还有很长的路要走。商业银行应夯实内部评级基础，推动系统建设，逐步完善和持续优化应用条件。既要避免将成熟的理论和技术束之高阁，又要防止在不具备条件的情况下盲目应用，阻碍业务的发展。现阶段，建议有条件的商业银行可通过RAROC管理模式在单个客户的授信管理和绩效考核中的应用方面作些有益的尝试，以促进信贷文化的转变和信用风险管理水平的提高。

参考文献：

1.武剑《内部评级理论、方法与实务》[M]、北京：中国金融出版社、

2.周玮，杨兵兵《Basel Ⅱ在中资银行的实践》[M]、北京：中国人民大学出版社、

银行绩效考核方案建议 第13篇

关键词：农村商业银行；薪酬激励机制；常见问题；完善策略

【分类号】：D80

在农村商业银行改革与管理中，薪酬管理是主要内容之一，怎样构建与完善薪酬激励机制，充分发挥其激励与约束作用，促进银行凝聚力与竞争力的提高，促进银行整体效益的提升，这是值得思考与研究的问题。这就需要认识到当前农村商业银行薪酬激励机制的现状与问题，再根据具体实际采取有效的解决对策，不断完善与提高。

一、农村商业银行薪酬激励机制的常见问题

在现代商业银行治理结构中，薪酬制度是有机构成部分。随着农村商业银行改革的不断深化，逐步形成了合理而有效的约束与激励机制。其次，农村信用社改为农村商业银行，在于管理、经营等方面的改变，而不仅仅是名称上的形式变化。其中，薪酬激励机制发挥着重要的作用，可诱使银行职员更主动积极的工作，也可转变银行管理机制，提高竞争力、凝聚力。所以，薪酬激励机制是农村商业银行体制改革、可持续发展以及适应当前竞争的需要。但由于当前农村商业银行薪酬激励管理创新理念与管理滞后、岗位定价机制与绩效考核体系的不健全等原因，农村商业银行薪酬激励机制还有不少问题亟待解决。

首先，薪酬激励形式单一，主要是现金工资以及一定的奖金，诸如精神薪酬、中长期薪酬、福利性收入等激励形式较少，这就难以满足职员不同的需求。而由商业银行稳健薪酬监管指引中看，薪酬指商业银行对职员所提供的贡献与服而予以的报酬以及有关支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中长期激励以及绩效薪酬等现金与非现金的权益支出。因此，农村商业银行需要打破单一激励形式，完善薪酬激励制度。其次，薪酬分配和岗位脱节。由当前农村商业银行薪酬激励机制看，主要根据行政职务级别而定，对岗位重要程度及其对单位贡献的大小关注不够，缺乏公平性。比如不管哪一部门，哪一岗位，职务一样，薪酬差别不大。实际上，各部门以及岗位的工作量以及工作难度是有所差异的，因此有着不同的工作责任以及风险，若要体现薪酬制度的公平，则需要注重岗位评价，结合绩效，科学分配薪酬。

二、农村商业银行薪酬激励机制的完善策略

为了解决上述问题，完善薪酬激励机制，农村商业银行需要根据一定的标准与原则来优化薪酬激励机制方案设计，打破单一形式，既有基本薪酬激励机制方案，还要考虑福利性收入（如保险保障、带薪休假等）障、中长期激励（如股票期权奖励、业绩股份等）、绩效薪酬等激励机制方案。以福利性收入激励机制方案为例，可组织企业年金制，或者实施多元福利制度，即给银行员工提供系列福利项目，职员可自选有关福利，①健康保障：如健康保险、美容健身等；②教育培训：如参与学术研讨；接受高层次培训或教育；③休闲娱乐，如度假旅游、带薪休假等；当然，除了薪酬激励机制方案设计之外，还需要注意如下相关配套措施。

第一、优化薪酬激励机制环境。在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，首先需要注意环境优化，包括如下方面：①完善企业管理结构。由商业银行薪酬监管要求看，需要农村商业银行构建更科学、更健全的薪酬管理组织架构，比如增加自然人与法人董事比例，减少内部董事比例，促进董事会构成的完善，形成内部约束力，有效监管银行管理人员。同时，部门分工以及职责需明确、具体，比如董事会制定薪酬管理制度，承担有关责任；薪酬管理委员会对相关薪酬政策与制度加以审议，并了解相关风险。高级管理层者或董事不可兼薪酬管理任委员会职务，从而让委员会更独立。②构建完善的薪酬激励机制执行监督机构，如构建单独薪酬执行部门以及薪酬监督部门，以确保薪酬制度的公正与公平，从而充分发挥薪酬的激励功能。③构建有效的薪酬激励信息披露制度。这样，有助于将薪酬制度置于严格纪律约束中，让薪酬信息透明化，便于监督。

第二、构建岗位分析与岗位评价体系。在银行人力资源管理中，岗位分析是基础环节，也是不可或缺的环节。即对各岗位性质、职责、任务、环境、资格条件等展开分析研究，为制定岗位规范以及说明书等提供一定依据。具体作用如下：明确了岗位责任、权利、目标及与其他岗位的有关联系，促进工作效率的提升；明确了各岗位的能力与技能要求，有助于优选职员，规范职员行为；岗位分析是有效的评价工具，以岗定薪提。因此，在农村商业银行中，若要完善薪酬激励机制，还需要根据一定原则来优化岗位分析与评价体系的建立：①在薪酬管理委员会中，设立岗位分析以及岗位评价管理机构，落实评价工作；②注意岗位分析评价是针对内部岗位，而并非人员。③注意代表性，侧重关键岗位，注意评价顺序，自高到低。

第三、构建合理的绩效考评体系。在商业银行中，薪酬激励机制成效与否与绩效考评体系密切相关，尤其随着农村商业银行股份制、商业化进程的不断加速，更需要引入业绩考评指标。首先，有效绩效考评把银行职业的绩效薪酬和工作业绩有机结合起来。其次，绩效考评可促进薪酬激励机制的完善，让有关薪酬资源的流动更合理科学，拉开薪酬差距，促使员工更积极的工作。另外，调节薪酬激励变化，即之前的绩效会影响当前的薪酬分配，以后的绩效也会影响后续薪酬状况，让员工有竞争与向上意识。总而言之，合理科学的绩效考评体系可将职员个人薪酬和单位效益、个人业绩挂钩起来，充分发挥薪酬的激励作用。一般而言，主要由财务、客户、内部流程、学习与成长等角度来组织绩效考核，将银行的短期行为以及长期战略巧妙结合起来，综合考评职员个人与企业团体。此外，构建健全的员工管理体系。如构建员工进出管理体制；建立员工公开竞聘制度，形成竞争择优与约束激励的机制。

总之，薪酬激励机制是农村商业银行改革与可持续发展的必然选择。为了充分发挥其激励以及约束功能，农村商业银行银行管理与组织者需要完善薪酬激励机制方案设计，优化薪酬激励机制环境，并构建岗位分析与评价体系、绩效考评体系，推动农村商业银行不断发展。

参考文献：

银行绩效考核方案建议 第14篇

2022关于优秀医院财务个人工作总结范文   医院财务工作在医院各级组织的领导下，结合计划安排，全科人员目标明确，同心同德、共同努力，较好地完成了医院的财务管理和会计核算工作。确保医院医疗工作的正常开展和各项制度的改革，不断地提高医院的经济效益和社会效益，努力加强财务管理，保证医院各项经济目标的顺利实现。经全院职工的'共同努力完成了的财务计划工作，现将具体工作总结如下：

  一、积极进行政治、业务学习，提高职工队伍职业道德素质

  1、组织财务科会计人员学习预计20xx年度将实施的《医院会计制度》（征求意见稿），通过学习让会计人员提前掌握国家关于医院会计制度的变化。

  2、参加各种学习培训，如会计继续教育学习、审计继续教育学习，学习后全部考试通过。

  3、对收费员进行职业道德培训：强调收费员“廉洁自律、诚实守信”的重要性，并将医院目前正在执行的《收费办理制度》《退费管理制度》《医院关于加强医收费票据控制与管理的有关规定》对收费员进行了讲解。

  二、做好日常工作及财务分析，加强财务收支管理

  根据医院的实际情况，加强医疗业务收支管理。努力增收节支，减少医疗费用支出，充分利用医疗技术和设备，积极开展医疗服务。实现总收入xx万元，其中财政补助xx万元，医疗收入xx万元，药品收入xx万元，其他收入xx万元，总支出xx万元、其中医疗支出xx万元，药品支出万元，财政专项支出万元，其他支出万元，因此本年累计结余约万元，实现了收支平衡，略有结余。

  门诊收费员总计收费单据张，收费金额万元。住院处住院登记人次，收取押金万元，办理病人结帐人次。

  三、加强资产管理，确保医院资产安全

  1、采用有效的方法和监控措施加强货币资金管理，确保资金安全：

  医院每日货币资金流动量较大，为确保资金安全，收费处要按下发的每日收费制度执行，出纳每日都按时将现金送交银行。由于医院的特殊性，经常在出纳银行存款后有病人交费住院，造成现金超库的情况，为此财务建立了现金报告制度。

  财务科对门诊收费员退费进行随机抽查，以此监督退费行为，但发现此项工作仍有缺陷，财务思考新的管理办法以堵塞漏洞，强调退费、报损、作废票据必须全部上交，建立了票据交接机制。

  2、每半年、年终组织全科财务人员对医院物资实地盘点，对医院物资情况做到心中有数，以便协同相关科室共同管理好医院财产物资。

  3、今年12月中旬连同设备科人员将对全院固定资产进行清查。

  2022关于优秀医院财务个人工作总结范文

  20xx年xx医院财务工作注重学习和提升财务服务能力，积极探索和推进医院财务管理由规范走向科学的整体改革，坚持“服务、效率、和谐、廉洁”的管理理念，紧紧围绕医院20xx年事业发展需要，合理安排财力，加强预算管理，理顺业务流程，强化基础工作，努力增收节支，为医院事业发展提供了较好的财力保障。以下是今年的财务工作总结。

  一、进一步明确了加强学习

  财务科通过多种形式认真学习，增强了财务人员的凝聚力、战斗力和奉献精神。尽管同其他医院相比，我院财务人员数量少，工作量大，但是科里的每一位同志都能够做到以医院利益为重，积极为做好财务工作献计献策，工作中不讲条件、不谈个人困难，经常加班加点，有力保障了医院财务工作的顺利进行。

  二、明确了医院财务工作

  组织领导责任和经济责任，在有效执行预算的过程中坚持节俭意识、廉洁意识，注重借款风险，提高了医院资金营运能力和抗风险能力。

  进一步加强了财务管理制度建设，理顺业务流程，为提高财务服务质量提供了制度保障。财务科按以往积累的经验进行适当调整，支出一起；统计，核算，收帐，调拨放到一起减少了不必要的环节，给医院财务工作打开了一项新局面。

  三、做好医院专项资金管理工作

  在积极调研论证、多方协调的基础上，医院进一步明确了项目经费是解决发展问题的主要经费来源，是项目实施单位为完成事业发展目标，在基本支出之外通过编报专项资金预算申请的财政专项资金。

  为了加强医院项目经费管理，保证专项资金项目顺利实施并使专项资金发挥最大效益，医院提高了服务质量，技术水平，进行医院人才的技术培训，吸引广大参合农民来我院就诊，充分体现了新型农村合作医疗的惠民，利民政策。

  四、认真完成了医院“收支两条线”管理规定

  医院财务管理的环境发生了较大变化，面对新的理财环境，医院定了从规范理财向科学理财迈进的财务发展战略。医院进一步完善了收费政策和收费公示制度，确保各类收费公开透明，实现了“阳光收费”。行政事业性收费继续坚持按照国家政策由院财务科统一收取、管理和核算，服务性收费坚持成本标准、收费公示和自愿付费原则。

  进一步推进了医院财务信息化建设工作，医院财务信息化服务体系初步建立。构建医院财务信息化服务体系有助于医院各级领导及时了解、掌握医院财务情况，科学决策、科学管理；提高工作效率。进一步探索了“统一领导、分级管理、一级核算”的财务管理运行模式。根据财权和事权相结合的原则，明确了医院二级管理科室参与理财的方式、方法。

  2022关于优秀医院财务个人工作总结范文

  财务部门既是一个监督部门又是一个服务部门，要树立诚信服务的理念。各单位财务人员按照制度要求准备及时出具各项会计与统计报表，及时出具预算分析，为经营管理提供信息。以下是今年xx医院的财务工作总结。

  一、债权债务的清理

  清理了财务账上长期挂帐的应收款项和应付款项，对于以前年度支付的款项未收回发票入帐的业务，财务人员与经办人员沟通协商追回大部分发票，并完善了入账手续，对于中油坚盛极个别长期追缴而未完善手续的发票，财务部发出了追缴通知，并要求经办人员将所欠发票限期交于财务部，否则追究相关责任。

  二、准确及时出具各项财务报表

  及时报送各项对外会计报表，及时完成各项统计报表。根据各单位的经济指标完成情况，对各单位的预算的执行与完成情况进行月度与季度分析，配合绩效考核出具准确无误的财务信息，财务部在4月下旬协助公司领导召开了预算分析会议，就各考核单位预算完成情况提供了参考信息和考核分析意见。

  三、开展财务内部稽核

  对医院的财务核算进行了内部稽核，发现会计科目使用有个别科目不符合财务标准规范，有个别费用报销不符合费用报销规定，没有经过公司董事长审批，财务对仓库的监控不是很到位。而医院的财务处理都较规范，暂时没有发现特殊问题。加强单据的审核，对于各项费用支出建立支出数据库，对超出预算的支出及时提醒各单位办理预算调整申请，发现不合理的支出则必须经过审计程序，及时纠正不符合财务手续的事项，规避财务风险。

  四、做好税务筹划和财务规划

  在集团各单位之间根据配比和权责发生制合理分配各项发票，并根据油品行业的特点建立了税负平衡表，通过电子表格的分析手法，平衡税负指标；完善发票入账手续，按照规定开具发票，合理规避税务风险。

  五、和相关部门沟通与协调

  配合资产部做好每月盘点计划，安排好财务人员进行实地盘点工作。配合资金部合理安排各项资金的收付。配合审计部每月的审计例行检查，对于出具的审计报告及时出具审计整改意见对于合理的建议作出对应的财务处理。

  财务部肩负着监督和服务的重要职能。所谓监督就是维护集团公司的利益，监督集团公司的财务运作，调控各项费用的合理支出，保证财务物资的安全；服务就是服务于集团与下属各公司、服务于员工、服务于客户；以促进各公司开拓市尝增收节支，从而谋取利润最大化。监督与服务是统一的，监督促进服务，服务为了更好的监督。

  分两批开展财务人员培训与考核，邀请税务师事务所专业人员对新的所得税法和我公司相关的税收筹划知识给财务主管进行税法知识培训，有重点性地做财务人员职业道德教育，结合的企业所得税法和公司各项财务管理制度，有针对性地对会计、出纳、统计出具相对应的试题，进行财务各岗位人员的基本业务水平考核。

银行绩效考核方案建议 第15篇

在金融竞争日趋激烈的形势下，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。农业银行的经营重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。而农业银行竞争能力的强弱、经济效益的高低又取决于人力资源管理策略，取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心。因此，作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。农业银行海南省分行引入绩效激励是从工资改革开始，实行绩效工资，即工资总额=岗位工资+绩效工资。但是，对绩效工资的考核评价至今没有一套完整的方法。如何建立和完善绩效工资考核评价体系，是一项目前迫切需要解决的问题。本人就自己的看法和见解，提出几点意见，以求抛砖引玉。

一、建立绩效考核评价体系的要求

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核评价又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为农业银行吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：

1、加强宣传。

农业银行引入了绩效管理计划，是一项用途广泛的激励方案，是基于农业银行的发展战略，通过员工与其上级主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。通过宣传，使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。目的是通过表彰员工为农业银行发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展。

不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。绩效管理强调员工对农业银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献还应考虑个人及团队的努力。

2、制定岗位标准。

要制定一套科学有效的考核标准，必须通过广泛的调查研究，可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间对各个岗位工作范围、任务和业绩标准的沟通与理解，进行有效的岗位分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准，确认每个岗位的绩效考核指标。制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。同时，管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折;同时由于金融环境的变化，农业银行的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要农业银行的管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通，沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

3、做好绩效考核工作。

首先，认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免“意外”，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

其次，绩效考核是一段时间(通常是一年)绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是农业银行薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

4、不断总结和沟通。

在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高农业银行的绩效管理水平。绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成农业银行成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的个人发展空间。考核评价要真正成为农业银行内部成员价值分配的客观、合理依据。同时，让绩效考核评价体系发挥牵引和激发作用，并与人力资源管理的`其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。

二、绩效考核评价体系的内容

绩效考核评价方案应有两个主要的组成部分：农业银行的整体绩效计划由与个人年度业务计划相关的业绩及与同行比较的业绩而定;个人的绩效报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1、整体绩效计划的业绩：由年度业务相比较的业绩和与竞争对手比较的业绩组成。年度业务相比较的业绩是质量绩效计划模型的基石。每个财政年度开始时，农业银行为资产回报率及营业收入增长两个指标确定目标，资产回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。即：与计划相对应的业绩(100%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)。

与竞争对手比较的业绩：若农业银行要取得成功，就必须密切关注金融同业的情况。考核某支行的业务经营业绩，必须与当地的其他金融机构的经营业绩相联系，如市场占有份额、利息收回率等指标进行比较，确定农业银行的市场定位。当顾客农业银行打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本地方的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较农业银行及其竞争对手，因此农业银行必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与其他银行相比较，在资产回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度。

(c)员工责任感。

这三项指标的考核结果，分别由上一级行对下一级行进行考核评价后给出。

把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出农业银行的整体绩效计划的业绩。下面的公式表明：若以农业银行某支行满足业务计划及在三项竞争指标中领先，绩效计划就会上升，这样农业银行的业绩计划将达125%。即：某支行的业绩(125%)=股权回报业绩(50%)+营业收入增长业绩(50%)+竞争性业绩(25%)。

2、员工个人的绩效计划报酬

员工个人的绩效计划报酬取决于员工所属支行业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式来表示：S=AxBxC。S表示员工个人绩效计划报酬;A表示员工所属支行业绩——由财务竞争业绩决定，若员工所属支行达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%;B表示员工的报酬级别(绩效计划目标)——若支行完成计划，员工完成工作后达到的绩效计划目标;C表示个人的当期表现(个人业绩)——其数值从0到200%之间，100%表示业绩合格，支行应该按季公布考核评价员工的绩效数。绩效计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的绩效计划报酬。

支行每个季度审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的绩效计划报酬。原来的方案各支行的员工根本不知道自己究竟能拿到多少绩效报酬，这个方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在绩效计划条件下所应获取的报酬。比如说，一个客户经理的个人业绩是130%，绩效计划报酬计算公式如下：绩效计划目标(70%)X员工所属支行业绩(100%)X个人业绩(130%)=绩效计划报酬(91%)。

3、在养老金中加入绩效计划报酬。

目前，各支行还存在着两个工资：一个是档案工资，另一个是改革后的工资，即岗位工资+绩效工资，以下称“改革工资”。随着绩效工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，有必要把绩效工资计算到员工养老金中去。由于存在两个工资，而现在员工领取的是改革工资，但养老金又是按照档案工资计缴，因此把绩效工资纳入计缴养老金总额，使员工加入绩效工资计划就能从中获益，这也是报酬制度的创新。

综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性，才能真实地反映员工的工作实绩，应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的个人发展规划、农业银行的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。同时，农业银行还可以将“双星工程”纳入绩效考核评价体系，不同星级网点、柜员采取区别的奖励激励计划，使绩效考核评价体系更加丰富。农业银行的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

银行绩效考核方案建议 第16篇

方法内容

内容

绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

R：(Realist) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的`时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

常用方法

一、简单排序法

（一）简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。

（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1．目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

2．目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤

1.确定工作职责范围

2.确定具体的目标值

3.审阅确定目标

4.实施目标

5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

（三）360度考核法的优缺点

360度考核法的优点

⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。

⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。

⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

360度的不足

⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

⑵成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

银行绩效考核方案建议 第17篇

1．认识客户方面的基本原则。

（1）真实性原则。其要求和内涵就是商业银行的客户经理提供和反映的所有情况都要与客观实际相符合，不能够以自己的主观好恶为导向，不能够以自己的错误偏见为导向。贯彻真实性原则，应该做到：第一，要制定一个规范的客户调查和评价标准。有了这个标准，客户调查和评价就有了依据，客户的真实信息就易于得到，就能够避免操作人员以主观意愿为导向对客户进行的认识活动。第二，要对客户的银行账户进行了解和监管，掌握企业资金流动的数量、方向、合规合法性，并据此测算客户重要的财务信息，判断所提供企业财务报表的真实性。第三，要对客户提供的基础报表（资产负债表、损益表、现金流量表）进行纵横综合分析，判断客户财务数据的真实性。如果财务信息在逻辑上是不合理的，就一定有虚假信息参与其中；即使不能够完全准确地把握其真实性，也可保证基本情况的真实，不至于误导决策，导致银行业务风险。第四，条件允许的情况下，了解客户业务往来有关数据，以印证客户资料的真实性。第五，对客户物流、资金流、信息流三者数据是否吻合进行综合分析对比。第六，对于客户的非财务信息，如工商注册、法定代表人、税务登记、客户分类、信用等级、资质类别、经营许可等，要通过发证或登记机关进行确认。

（2）全面性原则。就是根据业务工作要求，提供各方面的信息。贯彻全面性原则，第一，要明确银行客户经理必须了解什么信息，这些要求要具体而不应很笼统。对罗列出的应该调查的信息，客户经理必须提供，提供不全就是失职。第二，随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化，需提供的客户内容和要求也要经常进行调整。银行管理层次应该就经常变化的客户情况的尽职调查进行相关规定。第三，规范客户经理上报材料的内容和格式，一方面，可以避免因客户经理不同的业务操作和职业道德水平而遗漏重要情况，另一方面，也可提高审查、审议、决策的效率。第四，全面性原则除了要全面反映客户情况外，对客户服务的内容也要全面提供，这是银行对于客户应该尽到的义务。客户服务内容，或客户服务方案应该涵盖在客户尽职调查的范围之内。

（3）精细化原则。这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致。真实性和全面性反映了银行业务操作的平面化管理，精细化才真正反映了银行业务操作和管理的立体化。对银行客户管理要精细，就要做到：第一，针对客户每个方面的情况，要进一步罗列决策和管理必须达到的调查深度。第二，与管理全面性原则一样，精细化管理内容也要随着客户内外部情况的变化而变化，都要随着银行对客户管理要求的变化而变化。第三，由于精细化管理的要求更为细致，客户情况的瞬息万变，不仅要规范性地罗列客户调查各个层次的内容，还要罗列客户非规范性的特殊、零星、偶然方面的内容，以避免管理留有空档，该做的工作没有做到，该承担的责任没有承担。第四，精细化管理还要解决信息传递的及时性和规范性问题。银行客户服务部门要充分利用信息技术手段对每个客户建立专门的档案，要定期频繁地对客户情况进行查阅、分析、提出管理意见。要精简不必要的程序，制定办事时限，提高工作效率。

2．管理客户的原则。

管理客户实际上就是以银行业务的安全性和效益性为出发点，以银行与客户的业务合作为形式，在充分认识客户的基础上，银行内部对于与客户发生的业务进行处理、决策和调整的过程。管理客户的原则有如下一些内容：

（1）综合性原则。就是与客户的业务合作方案或内容体现是综合性的，不是片面地只谈论一笔或几笔业务。银行在考虑是否与一个客户合作时，计算的应该是总账，不是某一笔业务的安全和效益。贯彻综合业务原则要做到：第一，整合银行内部机构设置，业务营销部门不应该严格受到业务种类的区分或限制。现在银行的业务部门存在着按业务种类、产业、部门等等依据进行设置的情况，各个部门各司其职，人为地阻碍了综合业务原则的推行。第二，整合银行营销人员职责，客户经理拥有营销银行所有产品的权利。目前银行客户经营营销职责分工的情况相当普遍，有存款客户经理、贷款客户经理、基金客户经理、银行卡客户经理、个人业务客户经理等等。这些客户经理业务职责的人为割裂，使得他们只经营自己职责范围内的业务，超出这些范围的业务就不予理睬或很少问津，这不仅大大降低了工作效率，而且限制了客户经理的业务[界，使得他们不可能从银行业务的整体和长远角度考虑银行产品营销。第三，整合客户经理业绩考核，废除单一业绩考核制度，所有产品的营销都有相应收益。建立业绩考核体系，不同产品有不同的收益比率，不同业绩有不同的收益比率。

银行绩效考核方案建议 第18篇

为深化医院分配制度改革，建立以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等要素为主要依据，以服务效率、服务质量、群众满意度为主要内容的综合目标管理责任制考核体系,充分调动全院各级各类人员的积极性与创造性，体现优秀人才的价值，经院部研究调整绩效工资考核分配方案如下：

一、指导思想

通过进一步完善绩效工资考核办法，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过实行绩效工资二次考核，促进相关工作；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。

二、考核分配原则

1、实行院科两级考核。

2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。

3、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。

三、考核单元

考核单元分为临床（科室、诊疗组）、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等（含药剂科、供应室、门诊部及咨询台）五个系列。

四、考核内容

主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

（一）工作量的考核

医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。

（二）服务质量的考核

主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。

（三）服务效率的考核

主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。

（四）服务行为的考核

主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。

（五）成本效益的考核

主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。

（六）二次考核内容

考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

五、考核办法

（一）实行双百分考核

对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核，工作量和服务效率占50分，成本效益占50分；同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。

对工作量的考核，实行完成规定基本工作量的得满分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的70%不得分，超额完成的按比例加分；对成本效益的考核，实行完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的'加分，低于规定基本工作量70%时的收支结余为负分。

（二）实行院科二级考核

1、院考核办负责对五个系列各

一、二级科室的考核

（1）对临床科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。

②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率100%、出院病历甲级率100%、出入院诊断符合率≥95%、手术前后诊断符合率≥90%、危重病人抢救成功率≥84%、差错事故发生率0、无菌手术切口感染率≤、院内感染率≤8%、传染病漏报率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%等，核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率100%、择期手术3日手术率≥85%、出院病历归档及时率100%、成份输血率≥90%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（2）对医技科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：摄片甲级率≥40%、X线检查阳性率≥50%、检查报告单诊断合格率100%、报告数据准确率100%、室间质控达标、差错事故发生率0、传染病漏报率0，核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（3）对门诊科室的考核

①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率100%、出院病历甲级率100%、疾病诊断符合率≥95%、差错事故发生率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%、传染病漏报率0、核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（4）对护理组的考核

①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：护理文件书写合格率≥90%、差错事故发生率0、病区管理、消毒隔离合格分95分、常规器械消毒灭菌合格率100%、医疗垃圾分类与毁形率100%、整体护理合格分90分、基础护理合格率100%、危重病人护理合格率≥90%、级别护理合格率≥85%、急救物品与器材完好率100%、褥疮发生率0（特殊情况除外）、核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（5）对行政后勤科室的考核

①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。

②服务质量考核指标：差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等，考核实际履职和任务完成情况。

③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增减。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

2、科室对各班组或个人的考核

各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。

六、绩效工资的计算方法

1、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑（各系列工作人员数×系列分配系数）]×系列调节系数。

2、各考核单元绩效工资=（本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分）×考核单元实际考核分。

3、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2调高系数，考核单元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2调低系数。

4、各考核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。

七、有关要求

1、各科室须于次月2日前将当月考勤表报送院办公室审核统计，院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月5日前送财务科执行。

2、物资、卫生材料等供应部门须于次月10日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。

3、各考核小组须于次月25日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后，报送院考核办汇总；所有考核资料须交考核办存档。

4、考核办于第三月5日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。

5、各考核单元在考核分配表审批后5日内填报好本单元个人绩效工资应发数，上报院考核办审核，由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。

6、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上，结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则，力求考核指标的公开、公平。

八、宏观调控

在绩效工资分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经集体研究，对有关考核指标和绩效工资分配作适当宏观调控，以力求公平、公正。

银行绩效考核方案建议 第19篇

一、引言

随着我国银行业经营环境的变化，商业银行经营考核的理念和方法正在发生着前所未有的变革，绩效考核在保持商业银行稳健经营、战略目标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的作用，如何完善绩效考核机制、优化绩效考核方法已成为我国商业银行亟待解决的问题。20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰（Robert Ka、plan）教授和美国复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）提出的“平衡计分卡”

（Bal、anted Score Card，简称BSC）打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，从财务、客户、内部流程和学习成长等4个维度对企业进行绩效衡量，形成了一套新的经营绩效考核系统。其显著特点是将银行的远景、使命和发展战略与银行的业绩评价系统联系起来，通过具体的目标和指标把银行的使命和战略转换为员工的自觉行动，其核心理念是：只有“根深”（学习成长能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（客户满意度高），才能“果好”（财务效益高）。这一核心理念对我国商业银行绩效考核具有积极的借鉴价值。

二、基于平衡计分卡的商业银行绩效考核的设计

平衡计分卡绩效考核在整个商业银行考核中居于核心地位。本文在总结了我国商业银行平衡计分卡绩效考核实施经验的基础上，对商业银行平衡计分卡绩效考核方案的设计进行优化和完善。

1、平衡计分卡绩效考核方案设计的构想

商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其中，银行分行卡对应分行整体绩效评价，公司条线卡和零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条线的进一步细化。一般地，平衡计分卡绩效考核方案设计的构想应具体体现以下3个方面：首先，商业银行平衡计分卡绩效考核在各项指标（如对私存款指标、个贷指标、VIP客户数及中间业务收入等指标）的设计上应根据银行特色建设、业务整合情况和历史原因进行综合考虑，突出规模发展和特色发展，注重平衡发展。其次，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标、同时促进业务规模、经济效益等规模指标与业务转型、客户基础、优质服务和风险控制等均衡指标的发展，实现分行与总行卡指标对口衔接。在平衡计分卡绩效考核评价结果应用方面，应坚持以利润为导向、以战略执行效果为调节的应用策略，并补充市场占比调节系数，突出扩大市场份额的要求。最后，银行各个管理部门的平衡计分卡绩效考核指标设计要考虑各部门之间共性、个性工作，重点突出总行卡分管专业指标、部门重心工作、基础项目推进、定期反馈等主要指标。

2、确定平衡计分卡绩效考核的关键因素

一般来说，根据银行的具体实际，平衡计分卡绩效考核的关键因素不超过8个，同时必须兼顾银行的多个层面，在财务、客户、内部运营、学习与成长4个层面取得平衡。对商业银行而言，80％的工作任务的完成情况是由20％的关键行为完成的。因此，应当抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”，从而选取适当的绩效考核指标。因此，银行在确定平衡计分卡绩效考核的指标体系时，必须要有针对性，要瞄准战略目标，找出平衡计分卡绩效考核关键因素。

3、平衡计分卡绩效考核指标体系的设计

国外对于商业银行绩效考核评价指标研究开展得较早，研究深入，方法成熟。早在20世纪30年代国外银行就确立了绩效考核评价指标体系。20世纪80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到商业银行原有的以财务指标作为绩效考核评价指标的局限性，逐渐把客户满意度放在首位，开始重视内部程序管理、学习与成长等无形资产方面的因素，银行绩效考核指标受到越来越多的非财务因素的影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将客户管理、内部程序及学习与成长等方面的因素融人绩效考核指标体系，商业银行绩效考核体系才是完善的。

本文依据平衡计分卡的基本原则，充分考虑商业银行自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标之下，尽量保持商业银行原有财务指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效考核指标体系（如表1所示）。首先，财务层面。商业银行绩效考核财务层面的指标设置应以利润稳定增长和不良贷款监管达标为战略目标，设置经济增加值、非利息收入等指标。其中净资产收益率是评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，通过对该指标的综合对比分析，可以看出银行获利能力在同业中所处的地位以及与同类银行的.差异水平。其次，客户层面。商业银行是一个真正以客户为导向的行业，在设计绩效考核客户层面的指标体系时，可设置获取目标客户数、客户关注度指标。但是，绩效考核客户层面的指标体系也有其局限性，比如客户关注度、客户满意度的评价是客户的主观态度而不是其客观行动，因此还需要与客户保持率等指标相结合。再次，内部业务流程层面。业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，推进流程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程的战略目标，根据银行各单位业务特点、产品和部门的不同，商业银行在内部业务流程层面的绩效考核可以设置风险控制、产品和服务创新、合规经营等指标。最后，学习与成长层面。对于商业银行来说，其学习与成长维度的绩效考核应该是提高人力资源素质，增强员工满意度，使员工能成为训练有素且士气高昂的工作团队。本文设置各岗位胜任员工占比、员工保持率等绩效考核指标。

4、平衡计分卡绩效考核指标权重的确定

确定合理、科学的指标权重是商业银行进行平衡计分卡绩效考核的重要前提。针对商业银行平衡计分卡绩效考核的特征，本文认为商业银行平衡计分卡绩效考核指标权重确定的方法可以将定性和定量识别方法结合起来，其中，定性确定方法主要有“头脑风暴法”及德尔菲法，定量确定方法可以用层次分析法。一般地，由于财务层面的各项指标体现的是银行的工作业绩，所以相应权重较高，财务层面的各项指标可以占比

40％左右；而对于像员工流失率这样的指标，虽然在实际工作中对银行未来的发展起到决定性的作用，但是由于其可控性较低，在实际工作中银行对其很难掌控，所以相应的权重就比较低。针对银行各个支行及不同部门的不同工作特性，各个层面指标的权重也会有所不同，相应的会各自有所侧重，但是一般权重都不应该超过30％，权重过高容易导致“抓大放小”对权重相对较小的指标不予以关注，而且容易导致考核结果有失公正；相反，权重的设置也不应该太低。太低会使得考核的指标缺少影响力而相关的部门不予以足够的重视。总之，对于商业银行而言，通过一段时间的探索，是完全可能制定出符合自己银行特点的指标体系的权重的。

三、商业银行实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题

实施平衡计分卡绩效考核是商业银行追求精细化的人力资源管理的可贵探索。在深刻把握平衡计分卡的思想精髓的基础上，商业银行在实施平衡计分卡绩效考核时应注意以下问题：

1、目标和指标设定必须因果相联，科学合理

首先是下级行的平衡计分卡必须与上级行平衡计分卡衔接，各部室的平衡计分卡要与本行的平衡计分卡衔接，岗位客户经理或专员的平衡计分卡与部门的平衡计分卡要衔接。其次是时间衔接。年度平衡计分卡的内容分解到季度，季度平衡计分卡的内容分解到月度。同时，为了避免银行管理层在多项指标中耗费大量的精力，减少银行在收集数据和监督活动中花费的时间和资源，测评的指标不应过多，要坚持精而不多，控制在20个以内；明确而不模糊，能够有效量化；关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。

2、突出战略重点

设立商业银行平衡计分卡绩效考核不封顶指标，对公为对公存款日均、中间业务净收入、有效客户指标；对私为储蓄存款日均、个贷时点、中间业务净收入、有效客户指标，采用按绝对值超额完成数加分制。突出商业银行发展的战略重点。

3、注意沟通反馈

在商业银行实施平衡计分卡绩效考核是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。因此，在执行过程中不断地与银行管理层、各部门、各分支行、团队和员工进行沟通和反馈，才能有效地发挥积极作用，如可以充分利用刊物、公告栏、会议等形式及时收集反馈意见，根据需要修正绩效考核计分指标，改进绩效考核的方案和流程，相关部门同时根据沟通及反馈的意见不断地对每个绩效指标进行有效的监测、评估和测算。

4、建立奖惩制度

为了使平衡计分卡绩效考核顺利实施，真正将基于平衡计分卡的绩效考核结果利用起来，商业银行需要在各部门及个人层次上将平衡计分卡的实施结果与奖惩制度挂钩，只有这样，才能不断提高商业银行的绩效考核水平，在一定程度上体现平衡计分卡绩效考核的优越性。

5、成立绩效考核领导小组，专人负责

平衡计分卡是先进的管理工具，科学又复杂，必须成立专门的领导小组和考核办公室，其职责就是根据商业银行每年的战略目标，按平衡计分卡的原理要求，对各个部门进行绩效考核。同时，定期总结，寻找差距，提出解决问题的办法，使绩效考核成为一种持续的管理活动。

银行绩效考核方案建议 第20篇

20xx年的钟声已经敲响。回望20xx年我以“服从领导、团结同事、认真学习、扎实工作”为准则，始终坚持高标准、严要求，较好的完成各项工作任务。一年来，我不断成长、成熟、有过幸福和感动，有过泪水和鲜花，总结过去是为了更好地把我未来。因此现将一年来的工作总结如下：

一、一年来工作的回顾和体会

一年来认真贯彻执行党的路线、方针、政策，确保办公室工作和支行工作与总行党委班车高度一致，在工作中狠抓支行的财务管理、薪酬管理、OA系统管理、人事管理、各类印章管理、办公用品管理以及各种建立等相关工作，起到各部室的枢纽作用，回顾过去一年，我深深地明白，办公室是为全行服务的综合部门，发挥着承上启下、协调关系的作用。

在这样一个锻炼人的岗位上我加强思想道德建设，提高职业修养，树立正确的人生观和价值观，加强自身爱岗敬业意识培养，进一步增强工作的职责心、事业心，以主人翁的精神热爱本职工作，做到“干一行、爱一行、专一行”，全身心地投入工作，用细心、周到的服务，用敢为人先的创新激情，用务实高效的实干作风，用严谨精细的工作精神将敬业两个字铭刻在我心中。

我深深地明白在在办公室主任这样锻炼人的岗位上，只有不断地加强和学习新的业务知识，做好本职工作，提高工作效率，才能发挥办公室的桥梁作用，协调作用，管理作用。为此一年来我认真学习相关理论知识，利用业余时间熟悉新的业务技能，提高管理潜力，这赢得了分行领导和同志们的广泛好评。

在即将过去的一年里，在分行领导的关心和帮忙下，我始终持续着良好工作状态，以一名合格银行员工标准严格要求自己。立足本职工作，潜心钻研业务技能，使自己能平凡岗位默默奉献着，推动了办公室工作的有序开展。

过去的一年，作为办公室主任，我在工作中主要抓好支行办公和重要会议，确保支行决策的贯彻落实，协调支行各部门工作，综合全行信息，加强信息反馈，提高工作质量和效率，在全行信息、业务宣传工作，支行文书事务。

收发文并做好督促落实工作、保密工作，支行人事档案、员工的调入、调出审批、支行的薪酬核算、发放工作，支行经费管理，支行公章的保管、登记、管理工作、对外联络和接待工作，礼貌建立资料的收集、台账的整理和归档，做出了卓有成效的工作。有人说“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

我坚定的从小处做起，对自己严格要求，在每一项具体工作中都注意严格要求自己，积极努力，锐意进取。从领导的指示出发，踏踏实实做好工作。

二、工作中存在的不足和明年工作的思路和打算

尊敬的领导各位同事们，作为一名办公室主任我没有显赫的地位，更没有如潮的掌声。伴随我们的只是辛勤的汗水和如山的职责。一份辛劳，一份收获，我的工作得到了领导和中心同志的广泛赞誉，但我深深地明白荣誉属于过去，未来我还需努力，成绩不找跑步了，问题不找不得了。

目前的`工作与同事的期望和领导的要求尚有必须的距离，还存在着许多不足，在下一年的工作中我们将发扬成绩、弥补不足，积极摆正位置，结合自己的一些经验和教训，以“如履薄冰”的谨慎态度，以“一丝不苟”的严细态度，慎对从事的职业，力争在明年的工作中做到以下几点：

1、加强学习，常常备好“充电器”。时时不忘给自己“充电”，加强各种知识的学习，努力提高自身综合素质和实际工作潜力。坚持把所学理论运用到实际工作中，更好地推动工作。积极参加培训学习，利用业余时间自学，虚心向领导学习，向群众学习，向经验丰富的老同志学习

2、勤奋工作，默默甘当“螺丝钉”。紧紧围绕发展大局，时刻牢记使命，勤勤恳恳、无怨无悔干好本职工作，在领导的关心与支持下，和同事们一起积极工作，为公司默默贡献。

总之，回顾20xx年，“点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，不管工作是枯燥的还是多彩多姿的，我都要不断积累经验，与办公室全体人员一起共同努力，勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高自身素质和各种工作技能，积极发挥办公室承上启下的作用。

银行绩效考核方案建议 第21篇

一、考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的`各项工作目标顺利完成。

二、考核原则：

1、服务行为的标准化、规范化；

2、逐级考核、统一考核；

3、公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：

劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况；

工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度；

安全方面：工作过程中有无事故发生；

执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况；

礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体；

成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况；

领导力、决策力：对日常事务和突发事件的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整；

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机

检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。

6、考核程序：

每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布；

品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

员工考核，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

银行绩效考核方案建议 第22篇

尊敬的领导、亲爱的同事：

在这个特别的日子里，我以一种复杂的心情写下这封离任述职报告。我将我的六年银行柜员工作年限，权威的述说在这里，并对我在工作中的获得和不足进行全面评估。同时，我还想向我的领导和同事致以最诚挚的谢意和道别。

一、柜员工作回顾

在六年的`柜员工作中，我曾担任多个银行窗口的服务岗位。通过这些工作经历，我积累了许多有价值的工作经验。通过这些工作的实践经验，我感受到了金融行业的发展和变化，体会到了人与人之间的沟通交流的重要性。我的能力和思维方式得到了不断锤炼和提升。

在金融行业中，最重要的是要了解各种金融产品、政策、服务标准以及各种规定。只有这样在服务客户的过程中，才能更好地引导客户选择适合自己的金融产品。同时，也需要注重自己的服务态度和语言表达能力，让客户感受到亲切和温暖。这些方面也是我工作中常常关注和努力提高的。

二、工作成果和不足

1、工作成果：

在很多方面，我为银行的业务发展做出了自己的贡献。例如，我通过亲密的客户接触，了解到客户对金融产品的需求和担忧。这样，我能为客户提供更好的'个性化服务，让更多客户选择银行。同时，我也一直在了解各种新业务、新产品的相关知识，以便更快地了解金融业的新变化。

此外，我也积极参与和组织员工培训课程，分享工作经验和知识经验，帮助新员工更快地适应工作。在这些经验分享机会中，我也能理清自己的思维和工作中的不足，在这些方面不断提升自己的能力。

2、工作不足：

在工作过程中，我也有一些不足和挑战。例如，某些时候我在处理某些问题或服务时会有一些急躁和不耐烦的情绪和态度，这会让客户感到不愉快。同时，我也发现自己在沟通能力、表述能力上有一些不足。

三、离任感谢与道别

在这里我要深深地感谢领导和同事们对我的关注和支持，我要感激他们曾给我信任和机会，让我能够在银行的大家庭中发光发亮。而这个大家庭是我生命中最重要的不可或缺的一部分。我和你们一起分享了工作中的愉悦和困难，一起拼搏奋斗。在这里我要感谢你们的支持和理解，在未来的日子里，我也希望我们能够保持联系和交流，分享彼此的工作成绩和生活中的点滴。

最后，我要送上最真挚的祝福和诚挚的谢意，向你们敬礼！

银行绩效考核方案建议 第23篇

[文秘站()一站在手，写作无忧!]

第一条为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以20__年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条本方案适用于我行全体在岗的员工（含柜员合同工）。

第二章指标设定

第六条参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重（即分值）。

第八条为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章业务网点绩效工资考核分配方案

第十条分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40，其它指标占60。

第十一条业务类指标是指：①各项存款，占比为35；其中，分理处对公存款占比15，储蓄存款占比20；②中间业务，占比为5。

第十二条其它指标是指：①安全保卫，占比为25；②内部管理，占比为25；③服务质量，占比为10。

第四章内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科；业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科；业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第十五条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25；②服务质量指标，占比为10；③安全保卫指标，占比为5。

第十六条定量指标细分为：①存款指标，占比为15；②贷款指标，占比为15；③资产质量指标，占比为15；（注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列；个金业务科取相对数。）④收息率指标，占比为10；⑤其它指标，占比为5。（其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。）

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。

第十八条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5；④其它指标，占比为5。

第十九条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40，定量指标占比为60。

第二十一条定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15；②服务质量指标，占比为20；③安全保卫指标，占比为5。

第二十二条定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章附则

银行绩效考核方案建议 第24篇

依据《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》文件精神，为正确评价我局干部职工的履责状况和工作绩效，严格奖惩规定，激励干部在岗尽责、干事创业，结合实际，经局领导班子研究决定，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，现就我局年度考核状况总结如下：

一、加强领导、全面动员。为开展好我局绩效考核工作，局党组高度重视，召开多次党组会议，认真研究《联绩考核暨干部绩效考核工作的安排意见》，并结合《年度职责体系建设党政机关干部履责和绩效考核工作的通知》文件精神，制定了《局机关干部职工履责和绩效考核工作实施方案》，由局一把手亲自抓、亲自管。并透过召开全局大会，明确提出，三点要求：一是局机关民主成绩占30%，基层民主评议占30%，领导班子评议占40%；二是对科室进行绩效考核，评选2个优秀科室；三是评选结束后，要对优秀公务员和先进科室进行表彰，并对排行靠后的同志进行诫勉谈话。

二、制定标准、凸现绩能。为进一步激励干部在岗尽责、干事创业的精神，对考核量化标准的基础上重新进行了修订德、能、绩考核分数，分别到达24分、24分和28分，更加注重绩效考核，并提出了五个方面、十项资料、二十七条具体标准。

三、规范程序、科学打分。严格考核程序，采取总结述职、民主评议（分两项资料，机关干部职工评议和基层单位评议）、领导班子群众研究等并对各环节提出明确要求：一是总结述职：科室负责人要按照科室职责和年初工作目标任务代表科室进行总结述职。每名干部要按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结。科室负责人及每名干部均在全局及基层服务对象范围述职；二是民主评议：按照《局绩效考核标准》进行民主评议打分。机关干部职工评议占绩效考核的30%；基层单位评议占绩效考核的30%。并做出具体规定：如评议人未按标准进行打分，则该分值不计入民主评议分数；三是领导班子考核：综合季度、半年、年终评价意见，机关和基层民主评议状况，局领导班子群众研究决定考核结果。在科室绩效考核上，采取科室成员综合成绩与主管领导综合评价相结合的形式最终确定科室成绩。

四、评定结合、奖优促劣。召开北辰区安监局干部绩效考核民主评议会议，全局干部、3名工勤及镇街代表参加，局每名干部逐一按照岗位职责和年初确定的工作目标进行个人总结，并在全局述职，当场下发《局干部绩效考核民主评议表》28份，现场由全局干部职工及基层代表进行民主测评打分。民主评议结束后，收回28份。结合民主评议状况，局领导班子召开会议，根据民主状况及日常表现，最终确定两名同志为我局年度优秀公务员，其他干部均为称职，三名工勤均为合格。对于排行靠后的同志，局领导班子成员已分别进行了诫勉谈话，提出了不足和整改意见。

银行绩效考核方案建议 第25篇

公司年终工作总结(一)

20_年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。

一、仓储工作

负责库房的卫生及安全工作;对库房的物品进行定期的数量盘点及试剂的效期状况，尽量做到不压货、先进先出的原则;配合做好日常的订货和发货;送货时与客户保持良好的沟通，对欠款严重的进行催款;带新来的同事熟悉产品及工作，并进行工作交接。

二、采购工作

公司在产品的推广上下了很大的努力，致使公司及公司所的产品在行业内的影响力也随之增大。这无疑对我们销售人员在与客户去推荐产品时起到了很多的作用，同时也增加了我们销售人员对公司及产品的信心，深有体会。加上在公司工作的一年多的时间，对产品的了解，对专业知识的不断学习，都无形中影响到销售的推进。不管怎样，公司和同事的支持是少不了的。

三、采取措施

对区域内的客户进行扫单式的拜访，加大对公司及产品的宣传，让更多的客户认识，了解，对还不是产品用户的客户进行意向排查，了解客户的需求及现阶段客户的详细情况。对公司的老客户进行定期的回访维护，增强用户沟通，了解用户的感知及建议，针对用户提出的问题及时解决，解决不了的及时向领导反映并做到跟踪落实，针对专业性问题，虚心向用户请教。

今年公司两度派我去_培训学习，让我充分感受到了大家庭的气氛，以及他们对待工作的认真态度，专业的职业精神，都让我受益匪浅。专业的培训让我存在的专业性的问题得以解答。通过公司领导的统筹安排及大家的努力下，年终的客户答谢会圆满结束，通过这次会议，对我自身的商务修养方面有了很大的提高，对客户有了更深的了解。当然我工作中还存在很多不足，希望自己在新的一年里要克服这些情况，做一下自我总结，以便在以后拿出更好的成绩。

四、不足之处

区域内的客户未能深度的挖掘其潜力，在潜在客户身上没有做好判断。有些客户还是具有一定的潜力，需要有针对的对这些潜力客户进一步分析，对症下药，多研究客户的想法，需求，制定不同销售策略再跟进客户。太偏于倾向大医院。致使在自己的区域内忽略了其他的有潜力的行业客户。归纳公司现有开发成功的客户，学习同事的成功案例，结合自己的销售特点，充分利用公司的资源，全面的对区域内的客户进行排查开发。对比较难攻的客户没有一定的毅力去攻破。其实就是对自己的信心的问题，要克服这些缺点。对客户需要更深的去了解，其及其公司包括整个运作的流程。

公司年终工作总结(二)

感谢领导对我的信任，让我在采购部这个重要的位置，给我学习的机会，让我从中认识更多的人与事，接触更多的新鲜事物，学到了一些新知识，增长了更多见识!同时也明白，还有很多事要继续学习的，继续去完善的去提高的，在这一年里，我没有做出轰轰烈烈的事，但对每一件事我都会用心去想，用头脑去思考，用行动去做事。我每天按采购计划基本完成了所负责的剂型，值此辞旧迎新的时节对一年来的工作做一个总结。

一、工作职责

我们所购进药品的质优价廉，关系到采购成本的高低，直接影响到整体效益的快慢，起着至关重要的作用，我作为一名经验不足的采购员，经过一段时间的了解，深知做采购的，要了解各药品信息的重要性，为确保采购药品的质量好，价格低廉，今后我要做好每一项工作，要用敏锐的眼光看待事情的变化与发展，主动和个部门沟通!经过这一年的采购，深知并不是单单做个计划表和打电话报计划，那么简单的事，公司开票处与销售部每个星期要有个总结，把客户所需的信息反馈给采购部、采购人员也要对公司畅销品种有个基本的了解，在采购大量数量的情况下，我们要与供货商业务员及时联系。

为了满足我们所需的库存，满足质管部要求，还要总结质量问题的因素，反馈给供货商，并与供货商达到共识，共同解决质量问题，做到及时退货。我发现要做好质优价廉是作为一个采购员的工作精髓，这个过程的操作与实践，是需要平时的细心积累才得到的经验。

二、工作成就

认真做好采购计划，做好内勤工作，多多与各部门的人员沟通，共同及的满足客户需求!报计划时要细心、多多了解各品种的信息变更、变更的信息要及时反馈给质管部、开票处、销售部、当有新品种引进时，要授集好信息，及时与销售部、质检部、开票处沟通，还要多多了解供货商与厂家在各个时间段的优惠政策等。

三、工作要求

对于公司经营的产品，要注意看月销量，畅销品种要经常查看库存是否断货，要保证库存不缺货，如因天气原因或节假日要结合现实分析，针对不同品种做好备货准备。对于采购了的品种要及时跟踪货是否到库，在第二天早上查看是否入库，查清楚原因，以免做重复计划。以上的工作都是本着公司的经营理念。

自从进入公司以来，让我更明白做好自己本职工作的重要性。在这里，感谢领导这一年来对我的工作指导，今后的我还需领导的支持与培养，请领导放心，我会继续努力学习、努力工作的，昨日的成绩已成过去，现在重要的是在新的一年里好好珍惜时间，珍惜机会发扬优点，改正缺点，改进工作的方式方法，全面提高综合素质，更完美地完成新一年的工作。

公司年终工作总结(三)

一年来，在_公司的指导下，在公司_主任的具体领导下，围绕工作中心，切实履行服务职责，创造性地开展接待工作，得到了多数客人和同事以及各位领导的一致好评，圆满的完成了领导交办的各项任务。同时，个人也在不同方面取得了一定的成绩，主要总结如下：

一、提高认识

_行业作为一项服务工作，本质就是为来宾提供优质舒适的餐饮、休息环境。而前台接待工作则为工作的首要环节，也代表着_的第一印象。前台服务人员必须高度认识工作的重要性，始终牢记“宾客至上，服务第一”和“让客人完全满意”的服务宗旨，始终面带微笑，认真谦和地接待各方来客。只有从思想上不断提高对前台工作的重要性认识，才能做好前台工作，只有立足本职工作，注重每个服务环节，才能保证各项工作的有序健康开展。

二、扎实工作

一年来，本人对待工作勤恳扎实，严格按照关于前台工作的各项规定和要求，认真履行前台服务职责，积极主动开展各项工作。在工作期间，本人按时值班，从无迟到早退，保证了公司的正常营业秩序。对待客人能够礼貌热情，友善微笑，对提出问题和建议能够耐心解答和虚心接受，并及时与相关单位积极协调和解决，妥善处理大大小小的客人投诉，得到了广大客人的好评。在对待同事方面，能够做到团结互助，友善和谐，妥善处理好个人生活上的各种问题。

三、加强学习

扎实工作的同时，本人坚持对各项文化知识的学习，主要在_管理、法律、会计等方面的进行了系统深入的学习。一个人学习能力多大，就能决定走多远。只有不断的学习各方面的只是，才能在工作主动性、创新性上有所提高，才能适应不断变化发展的_行业。在总结成绩的同时，本人也存在一些缺点，如全局意识和积极主动行还不够强，有待下一步重点提高。

总之，在20_年的岁末，我在领导和同事的关心和帮助下，取得了一些成绩，但面对新情况新问题，还需站在新的起点上，迎接新的困难和挑战，再接再厉，继续认真履行工作职责，不断提高业务水平，创造性地开展工作，为公司的全面发展贡献自己的光和热。

公司年终工作总结(四)

财务部门在国家政策的引导下，在公司领导的支持帮助下，在各部门的积极配合下，围绕公司中心工作和财务重点工作，圆满地完成了部门职责和领导交办的各项任务，为总结经验更好的完成以后的工作，现主要从以下几个方面予以总结：

本年度，财务部门计划担当着及时雨农业科技有限责任公司的会计核算，管理，风险评估及投资融资决策等工作。我部将紧紧围绕公司的发展方向与经营动态，在遵守国家相关法律法规的前提下，在为公司提供优质服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作，加强财务管理。比如，将在对及时雨农业科技有限责任公司成本核算基础上，采用总分合同项目核算方式，在财务软件如不能达到核算要求的情况下，利用电子表格汇总数据资料;在成本费计算上，财务成本会计应参与车间生产的各各环节的审核并予以确认，会计及有关人员应直接对应车间统计员、负责人，对原料及车间所生产的产品的每张票据一一复核计算价格;对各产品成品依照生产任务单、质检单逐一核对，确保预计产量的实现与成本的真实性、准确性、合理性，并对在审核中发现的问题及时与相关人员沟通，并汇报给公司领导。

在往来核算管理方面，将对每笔销售合同往来会计都记录在案，以便随时掌握合同进度、回款金额，并编制专用表格对合同回款标注滞期预醒符号，方便业务员催款及公司领导掌握回款进度。

在现金银行结算工作中，随着公司经营的开始，销量的不断增加，规模的不断扩大，在银行账户方面将会日益复杂看，面对资金日进日出流向、帐户现金日报表、收付款审批、费用报销单据、较预计工作量均会有大幅增加。

及时雨农业科技有限责任公司虽然帐务处理、凭证数量不多，但毕竟公司刚刚成立，面临会计核算业务的变化、会计核算体系的调整;资金筹措压力;额小量大的资金结算业务、繁杂的日常报销工作，以及会计监督工作、内部部门工作的协调，外部税务银行等工作的协调等，这些挑战将要求我?a href='' target='_blank'>咳嗽苯惺芨蟮墓ぷ餮沽Α?/p>公司年终工作总结(五)

我于20_年_月_日正式入职_，先是供职市场营销部，后任总经理助理，最后正式出任董事长助理，虽几多转折，但最后终能找准定位，万分感谢各位领导给予的信任和支持以及这个开阔的平台，让我有无限提升和学习的空间。一年的工作时间，几次工作任务的完成，获得了很多经验教训，也认识到了存在的诸多不足。回顾这段时间，现将工作总结如下：

1、根据_总指示完成了数据库的制定及各部门共享根据鲍总指示完成了数据库的制定及各部门共享首先感谢鲍总的信任，交付此任务，现在数据库已经按照各部门提出的各项要求推出，放在商务部服务器上，如数据如实填写，可自动计算出服装最低报价，可为公司提供数据备份，如运用恰当亦可实现工作效率的提高，而且该数据库现在是商务部、采购供应部、生产技术部、仓储物流部四个部门共享审阅，每个部门有制定人才可凭密码访问修改。

数据库用得函数运算有些是以前从未接触过的，但整个数据库制作下来，对函数运用熟练了很多，学到了很多东西现在数据库还有不完善处，会不断的修改完善，以期达到的功效。

2、公司名片的设计制作与印刷设计出了公司现行的名片，艺术效果谈不上多棒，但是在实用性和宣传性上相对较完善，如有需要，可以继续对名片进行改版设计。

在设计名片中有很多东西都是现学现用的，比如，以前从不知道名片的尺寸是9_5、4的，不知道字体要在6号以上才能看的清，通过这次学到了很多东西，包括后面的印刷的不同选材及周期，都是通过这次了解到的，感谢领导这项工作的派发。

3、集团公司商业计划书的初步定稿、集团公司商业计划书的初步定稿、后期设计及跟踪印刷司商业计划书的初步定稿首先感谢_董和_总等领导的信任，交付我如此重要的一份工作。

银行绩效考核方案建议 第26篇

准确把握国家货币政策由适度宽松向常态回归过程中，为激励全市银行业金融机构执行稳健的货币政策。强抓中西部地区和实体经济特别是三农”中小企业的有效信贷需求将获得优先保障的机遇，切实增加有效信贷投入，进一步优化信贷结构，促进经济社会更好更快发展，特制定本考核方案。

一、考核对象:

市各银行业金融机构及人民银行和银监办

二、目标管理考核内容及奖励标准

一、综合奖

未完成指导任务的行社，1完成指导任务奖。20xx年全市新增融资总量指导总任务为12亿元（比年初净增额其中：农发行亿元(商业贷款)工行亿元、农行亿元、中行亿元、建行亿元、邮储银行亿元、农信社亿元、赣州银行支行亿元、赣商村镇银行亿元。对完成指导任务的行社各奖励1万元。按5000元标准奖励。

对市人行、市银监办各奖励3万元，2市人民银行、银监办负责指导、督促各金融机构完成指导任务。市各银行业金融机构20xx年新增融资总量合计完成指导总任务12亿元以上。若指导总任务未完成，每低于指导总任务10个百分点，各少奖励2000元，若超额完成指导总任务，每高于指导总任务10个百分点，各多奖励2000元。

二、单项奖

每提高10%增加万分之一奖励：市新设分支机构无上年贷款基数的金融机构，其贷款额达到3000万元以上的按万分之三比例奖励。

1、新增贷款（净增额奖。20xx年总额存贷比比20xx年总额存贷比提高1个百分点以上的行(社)对其新增贷款按新增额的万分之三比例奖励；20xx年总额存贷比比20xx年总额存贷比下降的行(社)对其新增贷款按新增额的万分之一点五比例奖励；对20xx年总额存贷比已超70%含70%行（社20xx年总额存贷比维持上年水平(或略有上升)，其新增贷款按新增额的万分之三比例奖励；对存贷比比上年提高10%以上的'行（社上述标准的基础上。

2、按贷款额的万分之五比例奖励；对单个工业企业项目新增贷款在500万（含500万以上的行社，2重点项目贷款奖。对市政府指定的重点项目一次性贷款在5000万（含以上的行社。按新增贷款额的万分之五比例奖励。

3、按新增额的万分之五比例奖励。困难群体贷款奖。对发放下岗职工再就业贷款、助学贷款、小额救灾农贷的新增贷款。

4、进度奖。完成全市全年新增贷款计划任务的基础上；三季度年完成市政府下达的指导任务80%含80%以上的新增贷款奖励比例增加1个万分点。

5、分别按融资总额的万分之五比例奖励。金融市场融资奖。对帮助企业进入金融市场进行债券或其他方式直接融资的主办行和牵头行。

6、新设分支机构奖。市内银行机构在市每新设一个分支机构和二级机构或相当于二级分支机构的网点的对市人民银行、银监办和对应的银行机构各奖10000元；市外银行机构在市设立机构的对市人民银行、银监办和对应的银行机构各奖20000元。

第1条与第234重复的参照第234条执行。7单项奖不重复计奖。

三、奖励对象

50%用于奖励单位主要负责人，对银行业金融机构考核奖励。其余由单位奖励相关人员。

四、考核方法

提出考核奖励建议报市政府审定，由市人民银行、银监办、财政局、审计局组成联合考核组进行考核。批准后执行。

银行绩效考核方案建议 第27篇

【关键词】商业银行 绩效考核体系 优点和不足 完善建议

一、基层行绩效考核体系的研究背景及意义

2010年3月，银监会《商业银行稳健薪酬监管指引》，商业银行全体员工均成为规范薪酬的对象。在强调银行董事会对薪酬机制负最终责任的同时，指引明确了商业银行绩效考核指标体系应该包括经济效益指标、风险成本控制指标和社会责任指标。其中，风险成本控制指标能够对全行人均绩效薪酬起到约束作用。

作为整个银行实现经营利润增长和内部风险控制的前沿机构，基层行的绩效考核更能体现绩效考核的效果。从上世纪七八十年代计划经济体制下对信贷目标的单一考核，到随后对单一业务的指标考核，再到现今对财务指标的考核，商业银行经历了一次从片面追求效益和规模的粗放型经营模式向重视利润增长和风险控制的集约型模式的转变。近年来，随着引入经济增加值和经济资本等风险指标概念，我国商业银行逐渐构建了以价值创造为核心，前后台相结合并涵盖“业务发展”、“经营效益”、“风险控制”等主要定量和定性指标的绩效考核体系。

二、基层行绩效考核体系的突出优点

（一）将经济资本纳入绩效考核体系

在探索建立覆盖各级经营行的考核指标体系过程中，商业银行突出了以经济增加值为核心，更加明确了企业“股东财富最大化”的目标，同时也较好地降低了风险。银行是具有经营风险的特殊行业，应当将绩效考核建立在考虑到风险因素之上的资本回报基础上。因此，将经济资本这一资本成本概念引入了绩效考核，强调了资本占用的成本，克服了商业银行传统的绩效考核以利润绝对额为指标而不能充分反映风险成本的缺陷，有利于经营者更清醒地权衡经营风险及其回报，从而做出更符合商业银行实际利益的决策；同时也能够反映商业银行不同机构部门、不同产品、不同业务、不同客户的价值创造能力，有助于真实反映各项业务所创造的价值，有利于在内部建立良好的激励机制，从根本上改变其忽视风险、盲目追求规模的传统经营方式。

商业银行努力构建以价值创造为核心的绩效管理体系，秉承持续激励措施，结合地区的经济发展实际情况强化经济资本对风险资产总量的约束，同时运用经济增加值总量和人均概念，重视降低成本和内控合规，体现了对资本价值和经营风险的关注。

（二）基层行采取前台与后台、机关和网点相结合的考核办法

由于各部门职责分工各异，为使考核内容的确定与考核指标的设置尽可能体现工作职责、任务与要求，现有的考核体系普遍将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核，并把考核指标分为经营发展指标、管理指标、业务量指标三大类。为进一步突出全行主要工作目标、突出部门职能特点，经营行根据前、后台部门职责实施分类考核，分别确定部门考核所需的定量目标和定性目标。对定量目标严格按完成情况量化考核；对定性目标通过民主评议方式分层次进行考核评议，最终形成对各营业机构阶段发展的业务经营状况、管理水平和发展能力的综合评定。综合绩效考核与员工和机构负责人工资分配相统一，考核结果直接与效益工资分配挂钩。

（三）突出指标量化考核，采取定性和定量考核相结合的方式

商业银行在探索绩效考核体系改革的过程中，逐渐摆脱了简单分级考核和过分依赖定性考核的老路子。定性考核具有可变性强，伸缩余地大的优点，但同时也存在一些缺点，例如：考核标准、考核条件过于简单、笼统，缺乏科学性和可操作性，考核流于形式，易掺杂一些考评人员的个人主观因素等。而相比较而言，定量考核则能较好地克服上述问题，原因具体说来有以下两点：首先定量考核具有全面性和科学性，从利润增长、经营业绩、内控合规等多方面评价被考核对象；其次考核指标的量化有利于考评人员数据的收集，且考核结果也较为客观，个人主观因素较少。

对于网点机构，基层行基本采用经营发展指标、管理指标、业务量三大类考评指标。而经营发展指标主要由中间业务收入、存款旬均增量、营业利润、各项存款增量等构成；管理指标考核各营业机构整体管理水平和风险控制能力，此项指标通过民主评议方式进行考核评议；业务量指标则主要是以会计业务量和现金收付量为主。对于机关部门，将各部门分为前台营销部门和后台管理部门两个类别分别进行考核。

三、现有绩效考核机制存在的不足

（一）过分强调对单一指标的考核

目前，在对基层行考核中，单一规模指标设置权重较大。当前考核评价标准仍是主要从存款增量、中间业务收入等指标入手，据不完全统计，就单单中间业务收入和存款增量这两项的比重来说，就占到了某些基层网点考核权重的四成以上。如此以来，易造成基层行过分注重业务规模，不利于促进银行盈利能力的提高。同时，对规模类指标的过分依赖，导致一些基层行形成“利益当期得到回报，风险隐患留在银行”的观念。

现有各项考核指标是各部室根据自身发展情况给网点分配业绩完成任务，往往各部门之前并没有较好协调和沟通，这容易导致考核指标就自身存在一定的矛盾。例如，基层网点一方面要扩大存贷款规模，另一方面则需要提升中间业务收入占比，这在很多时候就是鱼与熊掌不可兼得的情况。

再次，尽管商业银行都在强调提升中间业务收入占比，但中资银行分业经营的现状下,一味要求银行提高中间业务收入占比并不现实。一些企业贷款，利率可能按照基准利率执行或者下浮，但基层行却为满足了在中间业务收入上的考核指标任务，会收取额外的顾问费,这就是变相的“率转费”，该做法尤其在贷款紧张的年景屡见不鲜。其实这就是变相的息差收入，只是以中间业务收入的形式呈现，这样加大了从业人员短视经营行为，制约了银行的可持续发展。

（二）考核以短期指标为主、考核体系尚待完善

目前基层行的绩效考核主要是以年度为周期，同时结合每季度考核为辅助周期。全行在年初下达本年度计划，年末根据各机关处室和网点完成情况进行奖惩。在每季末，全行又进行季度考核，部分经营行还出现的每月评比，每旬评比的考核模式。

指标的设置短期化趋势易造成基层行的短视经营行为。一是对于存款增量、贷款增量、等增量指标，考核过程中并没有考虑到存贷款的期限，只是笼统地将全部存贷款的期限设定为一年。由于现有考核模式强调的是时点余额，易造成基层行在处理年末、季末大额票据走款业务时，出现故意压票，拖延支付和违规揽储等行为。二是考核过程中忽视了企业的长期发展，对于长期战略性指标和可持续发展能力考虑较少，被考核对象仅仅关心被考核期间的结果。这不利于提高基层行的资本利用效率和业务发展水平，并且易滋生非理，影响银行的稳健运营。

（三）重经营业绩，轻内控管理

不良贷款占比，风险控制水平等内控指标主要体现在对机关后台部门的考核中，而在基层网点和前台部门中占比较小，且相关考核指标大多没有量化。在考核指标体系中，效益类指标权重过大，而内部控制考核则相对滞后，这就导致了内控管理考核环节的薄弱，从而使得内在制衡机制难以真正发挥作用，短视化经营、违规经营以及不正当经营等现象也难以得到及时发现和纠正。

内控是商业银行风险监管的基础，但基层行内控优先意识还需进一步提升，内控责任缺失现象依然存在，内控文化尚未得到真正的建立，特别是部分基层行的从业人员还未意识到内控和风险管理的重要性和必须性。尽管大部分基层行按照相关监管要求相继完善了会计主管授权、强制休假、重要岗位轮换等制度，但在实践中，除“案发后一票否决制”外，大部分案件防范工作与绩效考核基本上是各自独立，案防工作主要是作为考核的扣分项，而未能与银行员工的职业发展有机结合起来。

四、关于进一步完善绩效考核体系的建议

（一）增强对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视

商业银行要保持金融资源配置的效益化、效率化，统一于优化资源配置，形成整体的经营优势，因此在经营模式的选择上最重要的是优化资源配置，保证经营模式的可持续性。考核的可持续性就要体现在对长期战略性指标和可持续发展能力指标的重视上。比如可以在对年末、季末等时点存贷款增量考核的同时，也加入期间时段平均增量的指标，并根据存贷款的期限合理分配当期增量。又如法人客户贷款上根据不同的客户评级给予不同的系数，以此作为当期法人信贷的考核指标。这样的做法保证了资产质量，又优化了资源配置并提升了内部控制效果，能有效抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好业务开拓与稳健经营的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为银行的长足发展奠定较为坚实的基础。

（二）提升内控管理在考核中的地位

商业银行建立和健全内部控制的主要目的是保障银行体系安全稳健运行，防范金融风险和提高资产质量。而基层行在实际实施具体的绩效考核时，经营理念仍停留在“向规模要效益”上，未能将内部控制提升到重要地位，并且相关内控指标没有得到量化。因此，建议在进一步完善考核体系的过程中，将主要内控指标量化，并且提高对应考核权重，将案件风险率、工作人员风险管理能力、合规文化建设等结合起来。同时要将违章操作、有章不循、差错事故、屡查屡犯等行为重点纳入对应岗位考核体系，做到定量与定性相结合，切实促进绩效考核与案件防范工作，科学引导基层行增强社会责任感，优化资源配置，将自身打造成为流程合规、经营良好和顾客满意的“好银行”。

（三）各级统一思想，为考核过程扫清障碍

1.重视高层领头，建立良好考核风气

对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效考核重要环节。考核过程中，应确保整个流程公正和透明，众所周知，绩效考核结果影响到每一位被考核人员的切身利益，同时牵涉的部门和人员较多。因此考核工作能否进行的顺利与圆满，往往取决于考核机构最高决策层是否全力支持。决策层在制定考核体系的时候需要体现公开、公平、公正的原则，秉承事实求是，努力适合本行发展规律，优化资源配置，又要尽量杜绝在考核过程中出现部门之间和人员之间矛盾等不利于内部团结的情况。

2.考核组织严密，建议成立各部门负责人参与的考核小组

在设定考核指标时，应充分考虑考核结果的有效性、目标性和奖惩性。在现有考核模式下，大多是由财务会计部门提出考核方案并负责所在行的部室和网点的考核。这样易造成考核效果的片面性和被考核单位对财会部门的误解。建议成立以基层行最高决策领导为牵头人，各部门和网点主要负责人参与，财务会计部全面贯彻的绩效考核小组，以达到综合考虑各部门意见，尽力完善考核流程的效果。

参考文献

[1]孙艳丽.完善我国国有商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友,.

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[4]王泽平.四川主要商业银行绩效考核体系调研分析[J].西南金融，.

银行绩效考核方案建议 第28篇

一、农村商业银行资产负债管理面临主要问题

（一）资产负债管理方式方法较为单一。

在现有资产负债管理模式下，部分农村商业银行尚未运用利率风险管理、内部资金转移定价管理、资本管理等工具。在资金运作管理上，各资金运用部门只管运用，很少考虑资金数量、资本约束、成本及期限结构；资产负债管理部门也很少关注资金能否及时得到有效充分运用，资产负债管理缺乏科学的定量分析。

（二）把握流动性、安全性和盈利性之间关系的能力相对较弱。

近两年来，农村商业银行利差空间不断收窄，存款增速呈下降之势，融资需求平稳，资产投入保持适度增长，势必会造成流动性压力显著上升，或者盈利水平的大幅下降。如出现这种情况，农村商业银行“三性原则”之间的矛盾将日益凸显，较弱的把握能力可能难以应对风险的发生。

（三）资产负债管理部门的管理范围不够全面，甚至存在部分功能缺失现象。

一是同业负债的主动管理偏弱，部分农村商业银行高效的同业业务决策机制尚未完全建立；二是缺乏对非信贷资产的有效管理，很难做到统一的非信贷资产运用总量和节奏安排；三是对表外资产负债的统一管理滞后；四是部分农村商业银行资产负债管理部门不具有资本管理功能，无法真正建立起以资本约束为核心的资产负债管理体系。

（四）信息系统的支撑力度不够，管理人员专业能力不强。

现阶段大部分农村商业银行信息系统支撑业务经营力度还不够深入，未能做到大数据的收集、分析、归类，也未能做到全资产负债表下所有项目的配置、监测和分析评估功能。

（五）绩效考核评价体系还未到位。

部分农村商业银行在绩效考核中经济利润考核占比逐步扩大，但对支行、客户经理的考核还是以规模增量、资产质量为主，在经济利润考核中对资金的内部转移计价主要以期限划分，未考虑具体业务产品条线，缺少对资产、负债各业务产品及时正确的引导和调控。

二、农村商业银行推进资产负债管理战略转型的对策措施

（一）构建职能合理、功能齐全、责权利统一、管理流程和机制运行顺畅的资产负债管理条线。

在组织架构形式上，农村商业银行可建立董事会、资产负债管理委员会和资产负债管理部等“三级”管理运行模式。在管理范围和机制运行上，一是资产负债管理的对象应涵盖所有的资产和负债、表内和表外产品。资产负债管理部门在全额资金管控的基础上，对全行的流动性风险、利率风险和汇率风险等进行集中化的管理；二是建立高效的资产负债运行决策机制，梳理管理流程，将局部利益和全局利益、短期利益和长期利益有机地统一起来。三是形成统一的资产负债和资本管理体制。统筹考虑流动性情况和资本占用状况，制定资产配置计划和资本配置方案，使前台业务发展同时具有流动性和资本的约束，更好地发挥资产负债管理对开展具体业务的引领和指导作用。

（二）构建科学合理的定价制度。

建立科学、完善的定价机制是农村商业银行提高定价能力的重要基础，以价值回报为中心统筹管理表内外定价。重点实施以经济利润和资本回报率为核心的客户综合贡献评价模型，提高资产与负债业务、表内与表外业务、信贷与非信贷业务、管制与市场化业务之间定价的协调性。在存款利率的确定上，银行应深入分析资金的供需状况、资金成本和客户情况，根据期限结构确定合理的存款利率。在贷款利率的确定上，银行应参考存款利率、宏观经济运行、行业发展以及客户自身风险，按照收益覆盖成本和风险的原则，综合考虑风险补偿、费用分摊、利率优惠、提前还款以及违约概率等因素来确定贷款利率。

（三）树立以流动性和安全性为前提的稳健经营理念。农村商业银行必须根据不同经营时期确定流动性、安全性、盈利性“三性”的摆布偏好，在战略引领、战略落地的基础上，形成资产负债管理政策。要对资产负债配置进行深入分析，围绕整体经营策略，把握资产负债项目中的利润增长点以及潜在增长点，弄清资本及其他资源的耗费点，进而提出优化资产负债项目的可行方案，逐步把较高收益而较低资本消耗的项目置换进来，努力走出一条创新发展、转型发展、低资本消耗、低成本运营的新路子。

（四）构建资本与资产负债组合联动的统筹管理模式。

农村商业银行可以对占用不同经济资本的资产负债进行总量和结构上的优化，资产负债管理首先必须强调资本约束，资产配置不但要考虑流动性约束，更要考虑资本约束。应通过建立以经济资本为核心的价值管理体系，协调资本约束与业务增长之间的关系，提高经济资本回报水平，实现银行价值最大化。

（五）优化考核评价机制，以引领资产负债结构调整。

一是强化对基层经营机构以存定贷的考核要求，尤其要加强对超过贷款控制计划或增量存贷比计划机构的管理。二是绩效考核体系应突出效益优先原则，加大信贷资产收益率和存款成本率等效益型指标的考核权重。三是加强对资产负债结构调整指标的考核。既要引领支行重视发展核心储蓄存款，合理控制市场化存款规模，也要通过分摊流动性成本等方式，抑制支行为追求利润盲目扩大中长期贷款投放的冲动。四是加大对非信贷资产规模和收益率的考核，引导支行合理、适度发展非信贷资产业务。

银行绩效考核方案建议 第29篇

为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。

一、考核对象

局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。

二、考核内容

考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。

三、考核程序

1、动员准备：召开年度考核动员大会，上交个人考核资料，汇总平时检查结果。

2、个人总结和述职：总结全年工作，填写年度考核表，分组进行个人述职。

3、考核组考核：考核组根据干部职工提供的材料和领导及有关职能部门提供的记载进行考核，确定每个干部职工在学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作的得分。

4、量化测评：按照年度工作考核评价表，由领导和群众进行测评。考核组按权重计算出每个干部职工的测评实得分。

5、综合评价：在个人述职、考核组考核、量化测评的基础上，由考核组按得分高低提出考核等次意见。

6、确立等次：考核领导小组对考核组提出的.等次意见进行研究，集体确定考核等次。

7、反馈。

8、上报（个人让优、找优不予认可和上报）。

四、考核评分细则

1、政治业务学习（10分）

①有政治业务学习读本、学习笔记、调研报告和合理化建议记4分，缺一项扣1分。

②政治、业务学习笔记（含心得体会）达10000字以上。达到记6分，每少100字扣分。

2、出勤（10分）

①按时参加集体学习和有关会议（包括参加州、县有关会议，4分）。无故缺会1次扣1分，迟到早退1次扣分。

②坚持出满勤，有事必先请假。旷工1天扣3分，事假1天扣分，本人和直系亲属因病住院、子女升学请假1天扣分。出满勤记6分。

3、现实表现（10分）

①团结同志，不扯皮吵架（5分）。吵架1次扣2分。

②廉洁自律，遵守党纪国法（5分）。受党纪、政纪处分的该项记0分。

4、工作业绩（20分）

①工作服从安排（5分）。不服从工作安排的1次扣2分。

②履行岗位职责，完成领导交办的各项工作任务（5分）。未完成工作任务的每次扣1分。

③全年工作无重大失误（5分）。出现1次工作重大失误扣5分。

④做好便民服务工作（5分）。接到群众不满意意见1次扣1分。

5、股室工作（20分）

机关股室年度考核按股室实得分从高到低分为三类，一类股室干部记20分，二类股室干部记19分，三类股室干部记18分。

6、群众测评（10分）

测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数ד基本称职”个数ד不称职”个数×0]×100÷参评人数。

7、领导测评（20分）

测评项目按“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次设置，测评时优秀档次的个数不得超过被测评对象总数的30%。被考核者测评得分=[“优秀”个数×1+“称职”个数ד基本称职”个数ד不称职”个数×0]×100÷参评人数。

五、考核办法

考核实行平时检查与年终考核相结合，领导考核与群众考核相结合，定性考核与定量考核相结合。

干部职工的政治业务学习情况由考核组进行检查考核；出勤和参加会议情况以办公室平时记载为准；现实表现由分管机关的副局长和纪检组长进行考核；工作业绩由考核组征求主管领导和股室长意见后评定；股室工作以机关股室年度考评方案为依据进行考核。

六、奖励与惩罚

1、考核结果进入个人档案，并作为干部选拨任用和晋职晋级的重要依据。

2、年度考核评优时，根据被考核者的得分情况，确定评优对象。年度考核获优人员，除上报上级部门给予嘉奖外，并按规定给予物质奖励。

3、对综合考核得分在60分（含60分）以下且排名在末位的实行待岗学习，在年度考核中定为基本称职（基本合格）。

七、加强领导，成立工作班子

为了把局机关干部职工的年度考核工作抓好、抓落实，成立考核工作领导小组，徐朝洪担任组长，石海林、张绍平、向海燕、周隆发为成员，具体考核工作由石海林、李代文、杨明忠、吴务生、杨宏生、田儒贤、杨小红同志负责。

银行绩效考核方案建议 第30篇

第一章 总 则

第一条 为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出“向一线部门倾斜、向经营部门倾斜”。

第三条 绩效工资考核分配的原则

（一）基本保障原则：保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。

（二）以岗定薪原则：对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。

（三）绩效挂钩原则：员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。

（四）按劳取酬原则：员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。

第四条 本绩效工资考核分配方案是分行对行内各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本方案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门内部绩效考核方案。

第五条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第六条 本方案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；

内部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。

第二章 经营部门绩效工资考核指标

第七条 业务经营类指标是指：

1、各项存款，占比为55%;其中，对公存款占比20%，储蓄存款占比35%;

2、各类中间业务、新业务，占比为5%。

3、各项贷款，占比为40%，对中小企业贷款占比30%，其它贷款占比10%

第三章 非经营类部门绩效工资考核指标

第八条 非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第九条 定量指标细分为：

①内部管理指标，占比为15%;

②服务质量指标，占比为20%;

③安全保卫指标，占比为5%;

④其它指标，占比为5%。

第十条 定性指标是指各部门的本职工作完成情况。

第四章考核方法

第十一条 各部门绩效工资考核目标的设立

（一）每考核周期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。

（二）工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改方可生效。

第十二条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成，年度考核于次年元月16-30日完成。

第十三条 被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行根据任务完成的环比数据给予相应的绩效工资分配奖励。

被考核部门达不到期初制定的绩效考核目标时，分行根据环比数据予以扣除相应的'绩效工资。

第十四条 各部门员工薪酬由基本薪酬和绩效薪酬组成。员工工资收入包括岗位等级工资和绩效工资两部份。岗位等级工资每月固定发放，绩效工资由分行根据各部门绩效指标完成情况实行产品计价付酬、按季考核、按季发放，各部门再根据细则核算到个人，目的在于激励员工加大产品营销力度，促进全行各项业务又好又快发展。

4、第十五条 要实现员工收入所得与部门经营业绩挂钩考核的目的，体现按绩计酬、多劳多得的分配原则，尽最大努力调动全行每个在岗员工的工作积极性和创造性，

第十六条 计价产品包括各项存、贷款和中间业务等产品。每一种产品按照该产品近三年对全分行效益的贡献度和营销计划来核定产品单价。再按营销实际数计算季度绩效工资。

第十七条 考核组织机构及职责划分

（一） 考核管理委员会职责

由分行行长、副行长和各部门负责人等组成分行考核管理委员会，领导考核工作，并对定性工作考评打分。

（二） 考核管理委员会下设考核小组办公室（以人力资源部为主体），负责全分行绩效工资考核方案的制定和修改，绩效考核数据的审核和绩效工资的计算、发放等日常工作。作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标，分解到各部门；

2、对考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

5、对考核制度提出修改建议。

（三） 各部门负责人的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；

银行绩效考核方案建议 第31篇

1、考核体系

柜员的工作内容和工作性质决定柜员的考核体系。柜员并非营销人员，其更大程度上应当是成本中心而非利润中心，因而不能用利润指标对其进行考核，而相应代之以业务量、业务质量等考核指标。

业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量;业务质量是指柜员本职工作的准确率考核;营销业绩是指柜员所承担的相关营销任务的完成情况，如日均储蓄存款余额、银行卡发卡数量、银证通、保险、基金的营销情况等等;业务知识是指柜员对承担本职工作相关的规章制度、业务知识的掌握程度;业务技能是指柜员对承担本职工作相关的专业技能的掌握程度;工作能力是指员工完成本职工作和推动部门工作的能力;服务质量主要指行内外客户对员工服务的满意程度;工作态度是指员工对分行和本职工作的热爱程度。

2、业务量考核

业务量考核的难点在于怎样准确、真实、客观地反映被考核柜员的业务量，并产生正面的激励效果。早期的业务量考核采用计时考核，通过统计柜员的工作天数，来粗略估计柜员完成的业务量。计时考核方式存在着种种缺点：一是考核结果误差较大，同样的工作时间并不能表明完成工作量是一样的;二是不能反映柜员的工作效率，工作效率有高有低，实际完成工作量必然有差距，计时考核方式不能产生奖优惩劣的作用，反而可能产生消极怠工的影响;三是不能区别复杂业务和简单业务，无法对柜员业务水平起到正向激励作用。

采用“计件”考核方式，能够部分解决上述问题。通过统计柜员完成的业务笔数，可以准确真实地反映柜员完成的工作量;同时鼓励柜员提高工作效率，在同样时间内完成更多的业务量。

但是业务量考核同样面临着一些问题：

(1)如何准确统计临柜人员的业务量。最的办法是依托银行的统计信息系统，研究开发柜员业务量统计分析系统，实现业务量信息的统计、查询、分析，提高统计准确度、可信度，减少业务量考核的工作量，提高考核工作的工作效率。

(2)不同业务的业务量考核问题。复杂业务与简单业务所需耗费的'时间和精力不同，不能简单加总，必须对复杂业务进行折算，以反映柜员所耗费时间精力的差别以及所承担风险的不同。同时由于某些新兴业务要求柜员具有较高的专业知识水平和专业技能，对此类业务也必须有较高的折算系数，以鼓励柜员主动学习新业务、新技能。

柜员业务量考核指标设置为：办理存款、办理取款、办理中间业务、办理其它业务四大类，根据实际业务完成量折算分值，明细见下表：

3、业务质量考核

加强业务质量考核，增强柜员操作合规性，是防范操作风险、强化银行内部控制的重要内容。近年银行发生的一些大案要案，虽然存在人为诈骗因素，但是有关柜员存在侥幸心理、没有严格按照银行规章制度操作，是诈骗分子成功的重要原因。如没有按照凭证要素严格审查凭证，未坚持验印制度，凭证未进行复核，未定期查库，开销户手续不全等等，上述行为很容易产生不良后果，对银行产生实质性危害。因此，银行必须加强柜员的业务质量考核。

业务质量考核，即业务差错考核，对柜员在办理业务过程中违反业务操作规范、产生业务差错、给银行造成损失的行为进行考核，并采取相应的惩罚措施。

在业务差错考核中，由于业务差错种类繁多，如何对业务差错合理分类并确定考核标准成为考核的难点。银行应在界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，并确定恰当的扣分标准。

4、营销业绩

营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是：银行柜员与客户能够直接接触，了解客户需求，可以向客户营销产品;同时，银行柜员可能也具备某些社会关系，可以为银行联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是：银行柜员的首要工作职责是做好前台业务处理工作，不断提高服务质量，满足客户需求，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散银行柜员对于主要工作职责的重视程度。从现实情况来看，国内银行大多赋予柜员一定的营销任务，并把营销业绩指标作为考核标准之一。营销业绩指标主要包括储蓄存款、中间业务收入等。

5、业务知识和业务技能考核

银行应当定期组织对柜员业务知识和业务技能的，并根据柜员考试成绩确定其考核成绩。业务知识考核应当包括基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等。具体包括基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、规范服务要求等内容。

技能考核主要包括中文输入、传票输入、手工点钞、票据审核等等，具体按照银行柜员业务技能评定标准进行考核。下表为前台柜员业务技能评定表，规定了考核项目、总分占比、考核标准。柜员的各项单项考核结果参照下述标准，按比例单项考核成绩，然后按照权重计算综合技能考核成绩。

6、其他定性考核指标

工作能力、服务质量、工作态度等考核指标，具有不可量化特征，难以进行准确考核，因此必须进行相关设计以确保其考核的准确性、有效性：一是准确定义各项考核指标，并对考核指标内容做详细清晰阐述，便于考核者参照打分;二是进行360度考核，柜员自我评价、同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价相结合，并赋以不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。

工作能力主要包括：

(1)处理问题的能力。包括处理柜面突发事件的能力、处理与日常工作相关问题的能力;

(2)解决客户特殊需求能力。能否在锁定风险的情况下，在权限范围内解决客户的特殊需求;

(3)对业务处理的合理建议。对日常业务处理中出现的问题能否及时发现，并向有关管理人员或管理部门汇报，能否对业务处理中存在的问题提出合理化建议;

(4)对柜面服务合理建议。能否在改进柜面服务方面经常提出新思路和合理建议，并能积极付诸实践。

服务质量主要包括：

(1)柜面营销能力。是否具有营销理念，能根据实际情况积极主动宣传银行金融产品;是否具有市场意识，能通过柜台服务扩大银行影响，争取潜在客户群;是否能够及时发现客户对银行业务的潜在需求，并向有关管理人员或管理部门汇报;

(2)柜面服务的规范性。是否按照有关规章制度、操作规范，为客户提供规范性的柜面服务;

(3)客户满意程度。是否理解客户的情绪、过错和需求;是否存在因柜面服务原因而引起的客户投诉情况。

工作态度主要包括：

(1)事业心、责任心、是否热爱本职工作、对本职工作尽职尽责;

(2)组织性、纪律性。是否服从统一领导，遵守各项工作纪律;

(3)协作性、协调性。是否具有团队协作精神，能否协调好各种工作关系。

银行绩效考核方案建议 第32篇

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的.40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工

银行绩效考核方案建议 第33篇

为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

工程部内的所有合同员工。

二、考核内容和方式

(一)考核时间：每月。

(二)考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。

(三)考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。

(四)考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。

1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;

2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评;

3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。

(五)考核流程：

1、制定工作计划：

(1)项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。

(2)计划的变更修改须公司分管领导批准。

2、作考核

(1)考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。

(六)考核绩效工资的发放：

1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。

2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配;

3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。

(七)考核领导小组的组成及职责

考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。

三、考核的实施

(一)对部门的考核;

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

主要工作完成情况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、安全以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。

2、考核实施办法：

对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的'季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。

此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

四、考核执行程序

(一)计划制定和返回：

考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。

(1)员工填写《年度计划分解表》，交部门负责人考核;

(2)部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定;

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、汇总：每月2日前(遇节假日顺延)，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。

(三)结果反馈

(1)每月5日前(遇节假日顺延)，公司考核领导小组完成《员工月份考核汇总表》(详见附件1)并送办公室;

(2)根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

五、其他事项

(一)考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向考核小组或有关领导提出申诉。

(二)本办法自20xx年6月起执行。

(三)本《办法》由公司考核领导小组负责解释。

银行绩效考核方案建议 第34篇

20xx年，我在银行的正确领导下，在同事们的支持和关心下，以科学发展观为指导，仔细执行银行的工作方针政策，立足本职，服务客户，较好地完成自己的工作任务，取得了肯定的成果，获得银行领导的确定和客户的满足。现将20xx年工作状况具体总结如下：

一、取得的工作成果

20xx年，我勤奋努力工作，全面完成工作任务，取得了较好的工作成果。除完成一线前台的'柜员工作外，我利用一切机会销售银行理财产品，共销售银行理财产品9万元，其中：基金3万元，保险2万元，银行卡4万元。

二、仔细学习，提高政治思想觉悟和业务工作水平

我在工作上除了学习政治理论外，重点是学习银行的各项制度、工作纪律及理财业务学问，做到学深学透，掌握在脑海里，运用到实际工作中，为自己做好各项本职工作打下坚实的基础。通过学习，我熟识和掌握了银行的各项制度、工作纪律及基本理财业务学问与技能，增强了履行岗位职责的能力和水平，做到与时俱进，增强大局观，能较好地结合实际状况加以贯彻执行，完成银行布置的各项工作任务，取得良好成果。

三、树立服务意识，做好服务工作

作为一线前台柜员，要做好自己的工作，关键是要树立服务意识，做好服务工作，获得客户的`满足，以此增强银行品位与形象，促进银行业务的进展。为此，我做到爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，为客户做好服务工作。着重做好三方面工作：

一是摆正位置，仔细做好服务工作，消退自己思想上的松懈和不足，彻底更新观念，自觉规范自己的行为，仔细落实银行各项服务措施。

二是把业务技术和娴熟程度作为衡量服务水平的`尺度，苦练基本功，加快业务办理的速度，避开失误，把握质量。

三是努力学习新业务学问，掌握做好银行工作必备的学问与技能，特殊是理财产品方面的学问，为扩大业务范围与制造良好经济效益奠定基础。

20xx年，我仔细努力工作，虽然在政治思想与业务学问上有了很大的提高，在业务工作中取得了较好成果，但是与银行的要求和客户的期望相比，还是需要连续努力和提高。今后，我要连续加强学习，深化管理，按科学发展观的要求，以求真务实的工作作风，以创新进展的工作思路，奋勉努力，攻坚破难，把银行工作提高到一个新的水平，制造优良业务成果，为银行的健康持续进展，做出我应有的贡献。