企业战略规划实施方案范文 第1篇
关键词：人力资源规划 企业战略 执行保障
随着信息化时代的到来和世界经济一体化进程，人力资源逐步成为企业各项资源中最重要、最基础性的资源，成为企业实现其战略目标的关键因素，因此人力资源逐渐超越了物质和货币资本成为企业最重要的生产要素，为企业创造了大量的财富。
人力资源规划在企业的内外部环境分析及企业发展战略目标分解的基础上，预测外部环境对企业的影响和未来一段时间内企业生产经营业务发展情况，并在人力资源现状分析的基础上做出企业供给和需求状况预测分析，进而为企业配置足够数量和适当质量的人力资源，并辅以一系列的政策措施和规章制度从而保证企业的持续发展，并实现员工个人职业生涯发展。可以说，人力资源规划与生产规划、经营规划等同属于企业战略目标体系的一部分，它将人力资源管理具体行为措施和企业宏观战略目标有机的连接起来。
一、人力资源规划的重要性
1.人力资源规划与企业战略规划
企业战略规划是企业在对外部的机会和威胁进行综合分析后，结合企业自身的优势和劣势来制定的使自己取得和保持竞争优势的行动计划，并且随时根据实施过程中和实施结束后的评价和反馈来不断做出调整并制定新战略的过程。
人力资源规划是在人力资源的保障与配置上对企业的战略目标进行分解，是为了实现企业战略规划而制定的辅规划之一，它与生产规划、经营规划、资源规划等企业其他方面的规划，共同支撑起企业战略规划。
企业的发展战略和宏观定位，决定了企业什么时候需要人才，需要什么类型的人才，因此，企业发展与战略的明晰是人力资源规划的前提;人力资源是企业内最重要也是最活跃的因素，是企业内部力量的主体，因此，人力资源规划对企业战略规划有着重要的支撑作用，是企业战略规划的重点和中心。同时，由于企业的内部环境和其所在的外部环境的不断变化，企业的战略目标随之不断进行调整，企业对人力资源的需求也是在不断变化的过程中。因此人力资源规划一定要跟踪分析不断调整的企业战略和企业当前的人力资源现状，在分析预测人力资源的需求和供给后采取一系列的措施，使人员供需达到平衡，使企业具有更强的环境适应能力和更强的竞争力。
2.人力资源规划与人力资源管理
人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及围绕其开展的各项的管理活动。企业通过制定人力资源战略、招聘和甄选人员、开展员工培训、制定薪酬福利政策、开展安全生产和职业健康管理等全方位的科学管理手段，以规划、组织、控制和协调等不同层面的人力资源管理活动完成对人力资源的引进、开发、使用工作，最终实现企业发展战略。
人力资源规划是开发和与管理人力资源的基础，它对岗位管理、薪酬绩效管理、培训管理等工作起着重要的引导作用。企业根据岗位分析的结果并结合对现有人员工作能力的分析，确定人员的需求的数量和质量，然后根据人员供需计划来决定招聘或解聘的人员数量，因此人力资源规划是人员配置的基础，它确定了人才招聘和人员配置的基调。企业的人员培训工作遵照人力资源规划的中对人员质量的要求展开，确保企业以最小的投入精确的获得所需要的人员技能，员工培训对人员质量的提升，又会反过来对人力资源的内部供给产生影响。企业薪酬设计、绩效考核工作也遵照人力资源规划的统一运筹而开展，保证企业能够有效激励员工，提高人员工作效率，并确保留住企业需要的人才。
3.人力资源规划与企业人员效率
人力资源规划使员工能够更加清楚认识到自己在企业内部的职业生涯发展方向，设计规划自己的职业发展路径，从而能够集中精力并有所侧重的去学习新知识和新技能。通过各种升迁渠道的设计，使员工能从不同的渠道得到升迁、实现其职业生涯目标，从而提高员工的工作积极性、工作满意度，减少员工的流失率，并提高企业的整体素质。
二、人力资源规划的执行
企业在经过对外部环境、经营战略、组织环境和人力资源现状的调查分析之后，进行人力资源需求和供给预测、供需平衡分析，制定出企业自己的人力资源规划，这些过程仅仅是人力资源规划的分析和制定环节，有一个很重要的后续环节，往往被企业忽略或者说重视不足，那就是人力资源规划管理保障措施的制定环节。人力资源规划如果不能够保证实施落实则没有任何意义。
1.人力资源规划的执行者
企业的人力资源可以划分为决策层、人力资源管理部门、各部门管理层、企业员工四个层次，这四个层次的人员都是人力资源规划的实施者，都必须充分认识到自己在人力资源规划实施中扮演的角色和人力资源规划实施的重要性。
企业的决策层是企业经营战略和人力资源战略的决定者，人力资源管理中所有具有重大影响力的方针政策都必须由他们决定;人力资源管理部门是企业人力资源规划的设计制定者，也是人力资源规划实施的监督者，他们不仅要完成本部门的人力资源构建工作，还必须服务于其他部门的人力资源规划工作，及时处理规划实施过程中出现的一系列沟通协调、技术支持等问题;各部门管理层是人力资源规划的实施执行者，需要根据人力资源管理部门的计划开展工作，实现部门的人力资源规划目标，并积极与人力资源管理部门进行沟通配合，及时反映规划实施中的问题以便进行实时改进;企业员工是人力资源规划的对象，是人力资源政策的体验者，需要在所在部门和人力资源管理部门的帮助下，认识人力资源规划实施的必要性，根据企业战略和人力资源战略调整自己的职业生涯规划，积极参与适岗培训、继续教育培训、执业资格培训等各项培训，提高专业技术水平和管理能力。
2.人力资源规划执行保障措施
如前文所述，人力资源规划对企业制定各项人力资源管理政策有十分重要的引导作用，企业各项人力资源管理政策都将依托于人力资源规划而制定。人力资源规划的实施需要将员工职业规划、人员配备、人员的培训开发、绩效管理等各方面与人力资源战略紧密的结合起来，并辅以相应的实施措施，包括优化岗位管理体系、开拓人才招聘体系、发展人才培养体系、推进薪酬激励机制、探索多通道职业发展机制等一系列全面的制度措施。
同时，企业也必须注意，必须从战略的角度出发，明确轻重缓急，采取稳渐式的人力资源改革方案，分步实施、稳步推进。首先完善现有人力资源管理构架，夯实基础工作，逐步进行各项功能的协调与整合，完善与升级。在每个职能管理模块的构建中，从关键岗位开始着手实施岗位设计、人才选拔、考核评价，薪酬激励及培养发展计划等工作，在实际操作中不断改进和完善，并逐步向全员过渡。
其次，要认真学习和研究人力资源政策，包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策等，在实施人力资源管理改革方案的过程中，要注意风险评价与风险控制。
同时，需要认识到人力资源管理是所有部门和管理人员共同职责，应该明确相关部门的角色定位与职责要求，从人力资源管理体系结构内部以及外部所有部门及其管理人员等多个方面促进人力资源管理工作的有效实施，以实现人力资源规划的总体目标。
企业战略规划实施方案范文 第2篇
【关键词】低碳供应链 企业战略 供应链管理 实施
一、引言
在企业市场经营的过程中，低碳供应链的概念指的是：在系统环境中综合考虑能源应用效率、环境影响力的企业管理模式。低碳供应链是以绿色制造理论为基础，关系到生产商、供应商、消费者、产品回收等一系列的企业。相互联系的各个企业其关系是相互合作的，加大低碳供应链管理的目的是最大程度上降低产品生产等环境给环境造成的负面影响，进而提升能源的利用效率，实现企业市场经营与社会效益的最大化。
环境作为人类生存的基本条件，市场中的各个企业在无成本的享受这一条件，各个企业也都希望最大程度上使用共有资源来提升经营的效益，也希望其他的企业来承担因为污染造成的费用。企业的这一搭便车的心理会导致环境的不断恶化。政府需要借助立法、罚款等措施来加大对高污染企业的限制，也会以补贴、优惠贷款等方式促进绿色环保企业的发展。企业作为市场的主题，为了在技术革新的过程中，积极的相应国家的政策，需要充分的利用技术升级、产业升级等收单，向高能效、低污染的低碳供应链方向发展。 耐克作为全球知名的运动鞋服生产企业，凭借环保减排的意识，以科技创新为手段，开创了鞋类产品的光明前景，耐克的低碳环保生产、销售、回收等环节给其他鞋企带来了良好的启示。
二、企业低碳供应链的路径选择与优化
（一）选取低碳供应链战略合作伙伴
在企业分工不断细化的背景下，企业越来越深刻的认识到，消费者购买产品是在企业产品供应链范围内的行为。因此，每个企业要对本企业上游的供应商负责，企业在开展上游企业评估的时候，需要将低碳排放的因素进行统筹考虑，要选取社会责任感高的企业作为合作企业。而在企业自身的减排方面，企业要通过提高近岸采购的比例，来降低采购过程中的能耗。近岸采购在提升企业产品与原料供应效率的同时，能有效的降低采购等过程中产生能耗，这也是越来越多的企业选择近岸合作伙伴的重要因素之一。
（二）提高产品物流环节的低碳管理效果
企业低碳供应链管理过程中，运输、仓储中心的能耗作为企业物流能耗的两个主要内容，在运输产品的过程中，汽车等燃油类设备会产生大量的二氧化碳，尤其是公路运输的高能耗。因此，企业在进行原料、产品运输方式的时候，要以降低能耗为目标之一，提高对清洁能源类运输工具的使用，最大程度上降低碳排放与产品运输过程中的能耗。在产品仓储中心使用的过程中，仓储中心的建筑材料要更多的选用绿色的、环保型的材料，有效的提升仓储建筑的低碳化。
（三）加大企业经营等商业模式的优化
当前，在鞋类企业产品的分销基本上是以生产商、经销商、零销、消费者为主的产品销售方式，在这个过程中形成的供应链，由生产企业到消费者需要多次的运输中转，而这一过程将会造成较高的能源消耗。因此，在企业低碳供应链发展与规划的过程中，需要不断的优化商业发展模式，以电子商务平台等手段，让消费者在电子商务平台上订购所需的鞋品。同时，企业可以按照消费者的需求数量来生产与配送，这一模式的采用，将可以有效的降低中间环节的能源消耗，促进企业低碳供应链的管理效果。
（四）做好业务流程与低碳供应链管理的整合
企业的低碳供应链管理活动，一方面注重企业内部的高能效绿色生产，另一方面也在追求与企业紧密相关的供应链低碳环保，这就使得整个供应链上的合作伙伴都需要积极的参与到各个环节中。借助企业的业务流程改造、升级等，对整个供应链上的物流、业务流等进行有效的优化，在降低企业供应链运营成本的基础上，降低生产能耗、提升供应链运行的效率，为整条供应链全局的最优化奠定良好的基础。
（五）建立健全企业低碳供应链评价的体系
企业在低碳供应链的发展规划与实施的过程中，构建有效的低碳供应链评价体系，是促进企业低碳供应链管理健康发展的基础。一套高效合理的评价体系，对于监督调控供应链内部各个合作伙伴的负面效应，提升企业的低碳供应链的发展规划有重要的意义。制定有效的低碳供应链评价体系，提升企业低碳产品的市场容量，针对那些非低碳的产品制造相关的壁垒，在绩效评估上鼓励供应链上的各个企业来发展低碳生产等，以供应链企业的合理来解决企业发展遇到的环境问题，从系统的视角出发来优化低碳供应链，进而为企业整体运营成本的降低，提供有效的手段。
三、结语
企业战略规划实施方案范文 第3篇
一、 中小企业战略与生存的对接
要实现中小企业战略与生存的对接就必须从搞清中小企业的现时生存状态与战略引入的障碍入手，以提出针对性的实际解决方案。
1、现时生存状态：中国市场广阔的地域性特点、庞大的消费基数以及市场发展的渐进性等仍然为中小企业提供着一定的生存空间，大多陷入发展瓶颈与遭遇生存危机的中小企业都尚没有达到朝不保夕的地步，这是市场留给中小企业的最后机会。随着生存空间逐渐被压缩，中小企业的夹缝式生存将日益困难，以企业家个人为驱动力的发展将举步维艰，战略上的规划是中小企业必须做出的选择，也是客观环境的要求。
2、战略引入的障碍：中小企业战略引入的障碍主要体现在两方面，一是认识不足，即依据过去的成功经验或缺乏危机意识不接受甚至否定战略的价值和重要性；二是无法落实，即虽然能够认识到战略对企业生存、发展的重要性，但在粗旷式的企业经营管理体系下，不懂得战略设计的原则和方法，以致于衍生出以口号代替战略等行为而成为真正战略引入的障碍。在这两个方面中，人的因素都是不能回避的。
3、战略与生存对接的解决方案：在以非契约的权术思想为基础的文化背景下，我们显然无法奢望企业能够从以人为驱动的生存状态直接跨入以战略为驱动的发展状态中，这中间需要一个衔接，即通过方法、工具的完善与应用逐渐摆脱企业对人（主要指中小企业的企业家）的依赖，从而以一定的过渡与缓冲为基础最终实现中小企业战略与生存的良性对接。遵循从企业家个人素质的提升到企业内方法、工具的完善与应用再到以制度和文化为驱动力的战略型发展的过程正是最现实的解决方案。这里涉及到的三个环节中，企业家个人素质的提升是基础，它使战略的重要性和价值得以确认；企业内方法、工具的完善与应用是过程，它使企业从生存到战略的选择实际化；而以制度和文化为驱动力的战略型发展为终极目标，它将使中小企业走向持续性发展的坦途。
二、 中小企业战略设计的原则
1、简单与可执行性原则：没有执行的战略不能称其为战略，可执行性是中小企业战略设计的第一原则。对中小企业来说，战略设计可以从简单的“做什么”、“怎么做”开始，只要能落实到执行层面，就能对企业的发展产生积极的促进作用；另外，要避免走入大而空的误区，使战略设计与中小企业的灵活性特点相结合，追求简单实效，便于及时调整。
2、跟踪与检讨原则：战略设计不是一次性工作，它需要企业进行及时的跟踪与检讨，这样一方面能防止战略实施出现偏差并及时洞察市场变化，另一方面能使中小企业的企业行为逐渐被纳入到战略范畴内，得到进一步的约束和规范。
3、相对稳定性原则：战略与战术不同，它讲究稳定以产生持续性效果，这对依靠机会成功的中小企业是一种考验，从这种意义上说，它需要抵制诱惑并学会放弃，在战略的指导下，坚持以核心业务为本，同时根据市场和竞争状况的变化进行有限的调整，这是中小企业在战略设计上走向成熟所必须经历的过程。
三、 中小企业战略设计的六个方面
中小企业的战略设计需要在战略分析的基础上回答以下问题，即：产品问题、客户问题、地域问题、如何竞争与创造竞争优势问题、资源与人的问题、成功要素与制约因素的问题。它不象大企业的战略规划一样复杂、全面，而是以战略与生存的对接为基础，将企业的目标及行动清晰的表现出来。
1、产品问题：产品线的规划与管理、产品力的塑造与提升，产品的品牌策略等都是中小企业需要回答的产品问题，在这些问题中，中小企业更应该着力于由产品上升到品牌层面以及从产品到市场变为市场到产品的顺序转换。
2、客户问题：回答客户问题应以确定目标客户群体的市场细分策略为基础，既而上升为如何满足客户需求并持续为客户创造价值。
3、地域问题：大市场意味这激烈的竞争，意味着需要强大的资源配置和较高的营销管理水平，这并不适合于中小企业，通过战略设计明确界定区域市场开拓的先后顺序，并努力成为某一区域市场的第一是中小企业最有效的战略选择之一。
4、如何竞争与创造竞争优势问题：在国内市场，企业为竞争而竞争的现象非常普遍，竞争脱离战略成为即时性行为是导致这种想象的根源，中小企业只有在战略设计中清晰地描述“为什么竞争”、“如何竞争”及“在哪个层面竞争”，才能通过战略实施降低核心竞争力形成的门槛，否则，必然被未来更残酷的市场竞争淘汰。
5、资源与“人”的问题：中小企业有必要通过战略设计检视自己的资源能力，设置危险底线，以避免资源无法跟进（主要倾向是小企业办大企业的事情）导致的失败。而“人”做为企业资源的一部分必须要独立上升到战略的高度，建立知识型人才体系，为实现价值认同做出长期的努力。
企业战略规划实施方案范文 第4篇
关键词 经营使命 战略管理 实施措施
中图分类号： 文献标识码：A
1实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面：在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
2影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。
行业结构分析――明确市场定位
（1）产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
（2）顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。
（3）市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
（4）行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
（5）市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
竞争者分析――制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
了解并分析竞争者的经营情况
经营情况包括：竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平；企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。
了解并分析竞争者的竞争策略
了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。
内部资源分析――形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
（1）人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
（2）技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
（3）市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
企业文化分析――凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。（1）风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。（2）开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。（3）协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。（4）对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
3实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个员工都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造。
通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
参考文献
[1] 罗纪宁.企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007（2）.
[2] 韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007（1）.
企业战略规划实施方案范文 第5篇
随着市场竞争的日益激烈，企业要想在市场中立足并取得长远发展，必须制定一份科学、合理的经营规划方案。本方案旨在通过明确企业发展战略、优化资源配置、提升市场竞争力，实现企业的可持续发展。
一、企业现状分析
1. 优势分析：企业拥有稳定的客户群体、良好的.品牌形象以及一定的市场份额。同时，企业具备较强的研发能力和创新能力，能够不断推出符合市场需求的新产品。
2. 劣势分析：企业在市场拓展、成本控制以及人才队伍建设方面存在不足。此外，企业内部的管理流程尚需优化，以提高运营效率。
3. 机遇与挑战：当前，国家政策支持、市场需求增长为企业提供了良好的发展机遇。然而，市场竞争的加剧、技术更新换代的速度加快也给企业带来了不小的挑战。
二、经营规划目标
1. 短期目标：在未来一到两年内，实现销售收入的稳步增长，提升市场份额，优化成本结构，完善内部管理体系。
2. 中长期目标：在三到五年内，成为行业内的领军企业，实现品牌价值的最大化，拓展国际市场，形成多元化、全球化的经营格局。
三、经营规划策略
1. 市场拓展策略：加大市场推广力度，提升品牌知名度；拓展销售渠道，实现线上线下融合；加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
2. 产品研发策略：加强研发投入，推动产品创新；关注行业动态和市场需求，及时调整产品结构和研发方向；加强知识产权保护，确保技术领先。
3. 成本控制策略：优化采购流程，降低采购成本；提高生产效率，减少浪费；加强财务管理，实现资金的合理使用和风险控制。
4. 人才队伍建设策略：加强人才引进和培养，提升员工整体素质；完善激励机制，激发员工积极性和创造力；营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
四、实施保障措施
1. 组织领导：成立经营规划实施领导小组，负责方案的制定、实施和监督；明确各部门的职责和分工，形成工作合力。
2. 资金保障：确保经营规划所需的资金投入，合理安排资金使用计划；加强资金监管，确保资金的安全和有效使用。
3. 制度保障：建立健全企业内部管理制度，规范经营行为；加强内部控制，防范风险；完善考核评价机制，激励员工积极参与经营规划的实施。
本经营规划方案以企业现状分析为基础，明确了企业的经营规划目标和策略，并提出了相应的实施保障措施。通过本方案的实施，企业将不断提升自身竞争力，实现可持续发展。同时，企业也将不断适应市场变化，抓住发展机遇，迎接挑战，为股东、员工和社会创造更大的价值。
企业战略规划实施方案范文 第6篇
一、信息化失败的几个重要原因
导致企业信息化失败的原因有很多，国内软件市场不够成熟，厂商提供的方案、产品不规范等都是不容忽视的因素。然而，企业本身对信息化的认识、理解还停留在表层，对于自身在信息化过程中的作用不甚了解，对于信息化的目标、效果及如何信息化等一系列问题还懵懵懂懂，没有信息化风险的概念或对信息化风险视而不见，这些都是直接导致信息化失败的重要原因。
1、企业对自身主体地位认识不足。企业信息化的目的在于改善企业经营管理，提高组织效益。企业是信息化的主体，信息化要不要上、怎样上，都应该是企业说了算。企业理应在信息化过程中处于主动的地位和主体的态势。但是，多数企业由于缺少真正懂得信息化的人才，在信息化选型及实施的过程中，让软件厂商来主导，没有真正发挥企业自身的主体作用。
2、忽视了信息技术与战略的结合。IT的引入最初是为了提高作业效率，然而随着技术的不断进步与管理科学的发展，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略的角色。就IT应用目前的发展阶段而言，它应该是为企业战略服务的工具。并且，随着IT作用的不断增强、标准化程度不断提高，它已不再是少数企业借以领先其竞争对手的专有技术，而变成了所有企业都能共享的一项基础性技术。同行业中各家的系统只能是一种同质化的系统，由这种系统带来的竞争力毫无优势可言。企业只有通过IT与企业战略需求的结合才能建立起竞争优势，而我们长期忽视了IT与战略的对应关系。
3、企业业务流程不合理，与软件流程不匹配。对于任何企业来说，在长期的经营过程中，业务流程会逐渐体现出一些不合理的地方，这些不合理的流程必然影响效率，在企业进行信息化之前，如果不能对这些不合理的流程进行梳理与改造，而是匆匆将这些流程照搬到IT系统上，或者只是盲目地引进一些新型的IT系统，而不考虑业务流程与软件流程的匹配，其信息化的效果可想而知。很多企业ERP失败的原因就在于未能对原有流程进行成功的变革与改造。
4、缺少对项目实施中的风险规避研究。信息化项目存在各种可预期的和不可预期的风险，会影响到项目的成功实施。中国企业的风险意识差是造成信息化项目失败率高的又一个重要原因。国外企业在上马ERP等信息化项目时都要进行风险分析和风险度测量，给出应对风险的各种对策，这对规避信息化风险起到了重要作用。我国在引入ERP思想之初，只顾宣扬ERP的先进管理理念，忽视了ERP实施的巨大风险，为企业描绘了过于乐观的信息化蓝图，造成企业在信息化建设中缺乏对风险的正确认识。
不可否认上述问题的存在与我国企业目前所处的发展阶段、管理经验及水平有关，然而，我国企业的信息化是否注定要失败？有没有什么办法让我们避免上述问题，在信息化的道路上少走弯路，国外企业的一些经验也许值得我们借鉴。
二、IT规划及对企业信息化的意义
英国经济情报社联合一些IT咨询公司所做的联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，有95％进行了IT规划；年收入在1～9亿美元的中型公司当中，有％进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，也有％进行了IT规划。
1、IT规划的概念。IT规划，是对企业战略、组织、流程、数据信息、应用系统及信息技术的系统思考，以得到关于企业利用信息系统提升企业竞争力的体系化、全局性的分析成果。IT规划通过对企业关键目标的透彻理解和分析，在企业战略规划的基础上，进行信息系统规划和信息技术规划，最终确定企业信息化建设具体项目的实施方案，为企业信息化建设的实施提供建设性的指导。企业可以在上述过程中，清楚地看到目前IT应用现状与业务策略的差距，明确下一步IT应用的目标、策略及远景，并对将要引入的系统及其实施步骤有一个全面的了解。
2、IT规划对企业信息化的意义
（1）明确IT投资方向，为企业信息化提供一个清醒的思路。IT规划通过评估企业现有的IT基础设施和人员的能力，IT技术架构、平台、网络、应用软件、流程、数据和架构，对企业的信息化现状进行分析，确定目前信息化建设所处的阶段，使企业充分、客观地了解当前的IT应用水平；同时结合企业目前和未来的发展战略评估公司未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和IT发展能力蓝图，为企业确定下一步信息化的重点，给企业信息化一个清醒的思路。IT规划使企业能够真正发挥信息化建设的主体作用，避免了听信IT厂商一面之词，盲目上马不适合自身发展的系统。
（2）使IT与企业战略紧密结合，增强企业竞争力。什么样的系统能够为企业创造竞争优势？能够与企业战略结合的IT系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境，并在总体战略的指导下，根据公司自身的现状、能力和竞争环境的要求，制订切实可行的IT战略。IT规划能够帮助企业提高自身充分驾驭IT的能力，使企业信息化建设的步伐、重点、方向与企业的发展战略保持一致，提升企业竞争力。
（3）完善和优化企业业务流程，促进IT系统实施。IT规划从流程分析入手，把业务策略和业务流程跟IT策略和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理，不利于企业运营的障碍流程将被铲除，无用流程或重叠流程将被合并。改进后的流程提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，降低了流程成本。在如此高效流程的基础上进行IT规划，有利于IT差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择，使IT能够更好地为企业业务策略和目标服务，促进IT系统成功实施。
（4）提高IT投资的收益，降低IT风险。IT规划的一个重要目标就是规避风险，挖掘潜在的应用系统，提高IT投资回报率。IT规划在实施策略的制定过程中，关注了信息化风险的评估及应对策略；IT规划通过对IT战略、IT流程、IT应用系统、基础设施及IT组织结构的规划与设计，为企业未来一段时间内的信息化建设提供了一套行之有效的行动指南，避免了企业以往实施信息化_摸着石头过河_的局面，这将有效降低企业实施信息化过程中的各种风险。此外，IT规划的过程中，通过了解企业核心竞争力领域的关键业务流程，以及在此基础上确定的未来应用系统框架，使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。
企业战略规划实施方案范文 第7篇
一、战略管理会计的基本思想
按照Shank和Govindarajan(1993)的观点:“会计在一个企业的主要目的是促进和服务于企业战略的制定与实施”。而企业战略管理是一个循环过程,包括战略分析、制定战略、设计战术、执行战略、控制和评价战略等系统程序。因此,从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定战略管理会计的基本思想至少要考虑到两个方面的要求,即:既要体现战略管理会计的根本目标,又要反映战略管理会计的本质特征。前者要说明的是战略管理会计存在的理由,后者是要论述战略管理会计的指导思想。
简单地讲,战略管理会计的根本目标是为企业战略管理提供信息和支持系统,只有通过战略管理会计的实施,才能确保企业战略目标的实现。同时,战略管理会计的指导思想是对企业整个战略管理会计运行系统的理论指导,是确定战略管理会计基本功能和功能要素的基础。两者应该是前后呼应,浑然一体的。所以,战略管理会计的基本思想应该既是其自身理论的概括,又是关于战略管理会计功能构架的总结。
我们在明确了企业战略管理会计的根本目标后,应该对其指导思想有深入的研究。
1.战略成本思想。成本领先观念是战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
2.适应环境思想。战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。类似的观点有很多,如布洛切等(2002)从经济全球化、生产信息技术等方面论述了企业战略管理会计必须适应环境发展的思想。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用,都是在环境变化下所作最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
3.客户要求思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得客户,谁就赢得了经营的主动。客户要求思想的本质就是市场为导向的战略指引,如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想,任何企业就不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面人手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究,并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等,来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析,先导性地掌握或引导客户的不同需求,最大程度赢得客户和机会。
4.正确定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲,企业的整个战略发展过程,就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位,因此,战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求,更要为企业合理的战略定位提供必要的信息,以确保其战略定位的合理和有效。
5.有效控制和评价思想。企业确定发展战略后,要有一个严密可行的实施方案,保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后,分析实际情况,评价战略是否成功及其原因,为以后的战略管理会计积累经验,指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。由于战略管理会计的产生本身就是顺应企业战略管理的要求而产生的,无论是战略的制定和修正都离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息,而战略实施的有效性和控制的及时性等,都无不要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外,企业发展战略实施的有效性,并不是通过直接的财务会计指标就能被认识,它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明,譬如,短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害,而一定时期的战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势,等等。
二、战略管理会计系统必须具备的功能
为了实现上述战略管理会计的基本思想,一个企业的战略管理会计系统必须要具备以下功能:
1.系统分析功能。前文述及,战略管理会计要适应不断变化的环境,满足用户需求,发挥自身优势等。为了实现这一系列战略思想,战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。一是外部环境与客户需求的分析。战略管理会计要适应环境变化,首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等,然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响,以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和不足的分析。战略管理会计要发挥自身优势,首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行,如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。
2.决策支持功能。战略管理会计系统的决策支持功能是受企业战略管理中战略定位需求决定的,它建立在上述分析功能的基础之上。企业进行战略定位,不仅需要各种信息,也需要战略管理会计系统提供决策指导,这就需要战略管理会计系统能从战略角度出发,根据已有的信息,找出企业发展的最优途径。这种决策支持功能基本包括如下两个方面:一是战略管理会计的信息系统和运行机制应该对企业整体战略的制定、实施和修正提供信息支持和制度保障,通过战略管理会计的预测和决策功能,为企业实施有效的战略管理指明方向。二是战略管理会计系统要对企业具体的战略步骤的制定和实施提供决策支持作用,如在涉及企业发展规模、目标利润、未来市场份额、合理定价政策、最佳质量成本和客户满意度等方面的决策时,战略管理会计的数据支持和制度保障是必不可少的。
3.设计改进功能。战略管理会计是将会计管理融入企业的整体发展的战略规划之中,所以它不同于传统会计只是一种事后反映,而应该是全过程积极参与,对企业整个战略实施的具体步骤具有系统设计和动态改进的功能。这种从战略角度出发的设计是全方位的,而不是局限于某一产品或部门,而且各个相关系统的信息是相互沟通、促进或制约的。如成本战略直接影响定价战略,而定价战略又受企业一定时期营销战略的影响;营销战略又决定于企业当时的客户战略,而客户战略的实施又会反过来影响企业的成本战略,等等。战略管理会计的设计和改进功能主要包括以下两方面:一是战略管理会计的重心是战略成本管理,所以,有效的战略成本管理系统的设计是尤为重要的。战略管理会计系统要从企业产品开发、生产、销售和使用的全过程出发,设计出有效的战略成本管理制度,用低位成本、差异化成本、质量成本、周期成本或聚类成本等战略思路来指导企业的整个战略实施过程。二是战略管理会计这种设计和改进功能不只局限于现在,而更多是着眼于未来的发展;它并不是盲目地或不切实际地追求“最好”,而是强调在现实的基础上,根据企业当时的战略目标追求“更好”。所以这种理念更符合“可持续发展”的战略指导思想,因而它必然也是一种动态的战略思想。
企业战略规划实施方案范文 第8篇
一、企业概况
我司成立于XXXX年，主要从事XX行业，经过多年的发展，已具备一定的市场地位和客户基础。目前，公司拥有一支专业的团队和先进的技术设备，为客户提供高质量的产品和服务。
二、市场环境分析
1. 行业趋势：随着XX行业的快速发展，市场竞争日益激烈，行业整合加速，客户需求日益多样化。
2. 竞争对手：我司的主要竞争对手为XX、XX等知名企业，他们在品牌、技术、渠道等方面具有一定优势。
3. 客户需求：客户对产品的性能、品质、价格及售后服务等方面有较高要求，同时追求个性化定制和快速响应。
三、经营目标
1. 短期目标：在未来X年内，实现销售额增长XX%，市场份额提升至XX%，客户满意度达到XX%以上。
2. 长期目标：成为XX行业的领军企业，实现品牌国际化，拓展海外市场，实现可持续发展。
四、经营策略
1. 产品策略：加大研发投入，优化产品结构，提升产品性能和质量，满足客户需求；同时，推出个性化定制服务，提升客户满意度。
2. 市场策略：加强品牌营销，提升品牌知名度和美誉度；拓展销售渠道，实现线上线下融合发展；开展市场调研，了解客户需求，制定精准的市场营销策略。
3. 人才策略：加强人才培养和引进，建立激励机制，提升员工素质和能力；优化组织结构，提高工作效率。
五、实施步骤
1. 制定详细的经营计划，明确各项任务和时间节点。
2. 加强内部管理，优化业务流程，提升运营效率。
3. 加强与客户的沟通和合作，建立长期稳定的客户关系。
4. 加大市场宣传力度，提升品牌影响力和市场竞争力。
六、风险控制
1. 密切关注市场动态和竞争对手情况，及时调整经营策略。
2. 建立完善的风险预警机制，及时应对潜在风险。
3. 加强财务管理，控制成本和风险。
本企业经营规划方案明确了公司未来几年的经营目标、策略及实施步骤，通过优化产品、拓展市场、引进人才等措施，提升公司的市场地位和竞争力，实现可持续发展。同时，公司将加强风险控制和内部管理，确保经营计划的顺利实施。
企业战略规划实施方案范文 第9篇
关键词：信息化 ；流程规划
信息化规划，是指在全面评估企业信息化已有情况的基础上，结合对当前信息技术发展情况的了解，提出企业信息化建设的愿望、目标和战略，以及信息化架构的设计、选型和具体实施方案，详细指导有关企业信息化的建设，从而满足企业可持续发展的需要。
企业进行信息化规划必须以下几点：首先，信息化规划应能充分反映企业自身的发展战略，体现企业未来的管理发展和业务发展。这样才能有效保证企业全方位的发展方向。其次，信息化规划应注重可扩展性，尽量适应信息化技术的快速发展，并能适应业务模式与管理模式不断的变化。在科技进步一日千里的今天，信息化技术、企业业务与管理模式经常会发生变化，这些变化会将导致以前的信息化规划不适应新的变化。因此在做信息化规划时，需要分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度，合理评估有关环境改变将会给企业战略带来的偏差，在规划时充分考虑余量，不盲目追求大而全，做到贴切务实。企业需要依据新的变化不断调整信息化规划。最后，信息化规划要适应和满足企业的规模发展节奏和需要。由于不同的企业规模效应在信息化规划时有着不同的要求，因此在具体规划时一定要从企业自身的情况出发，结合米钱的有关形势，制定符合企业自身发展要求的信息化规划。
信息化主要包含6大部分内容，相关定义如下：
1) 评估信息化现状
企业信息化评估就是从企业自己身信息技术的战略出发，详细评估信息技术应用对企业经营和管理的作用。既要对目前已有信息化建设进行评价，包括检查评估企业信息化的现状，确定目前信息化建设所处的阶段，并与企业的长远战略目标比较，找出实施信息化具体过程中所存在的差距，找出问题的根源。
2) 规划信息化战略
信息化战略规划是指，根据信息化现状评估的结果，制定和调整企业信息化的策略，以适当的规模，合适的成本，做合适的信息化工作。第一步定义企业信息化的发展方向，明确企业信息化的目的。第二步是起草企业信息化指导策略，明确企业在实施和管理工作中要遵循的标准。
3) 规划基础设施
规划基础设施是指对企业信息化的基础设施进行设计，包含硬件设施、软件设备等。具体表现为约束条件及数据流量分析、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括路由器、服务器、集线器、交换机、计算机、打印机、手持设备等的配备等；基础软件规划包括操作系统软件、数据库软件等软件的规划。
4) 规划数据
规划数据是对企业自己的数据进行整理，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行汇总整合，建立自己得标准，同时确立数据存储的具体方式。
5) 规划信息系统
对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和投资预算等进行具体的列出，是信息化规划的重要工作。
6）设计信息化组织
信息化组织是企业内部的信息化管理部门，信息化组织设计包括对其组成、职能、分工、考核、员工信息化的设计等。
根据以上所包含的六大内容，通常企业信息化规划都需经历4个阶段：
阶段一：管理诊断阶段，管理诊断包括了IT现状能力评估、企业战略、IT战略等。
阶段二：信息化管理基础提升阶段，包括运营管理优化和IT管理标准化，即运营模式的优化、业务流程的优化、组织机构的调整，信息化编码以及名词规范等。
阶段三：IT规划阶段，包括IT业务蓝图规划、IT软硬件平台规划、网络架构规划、IT信息集成点规划等。
阶段四：系统选型阶段，包括系统方案选型及系统实施指导方案等。
按照上述逻辑思路归纳整理，企业信息化规划通常按照以下12个步骤进行：
信息化现状评估
现有系统与基础设施评价
现有系统评价从应用系统和基础设施两方面展开，应用系统的评价包括功能应用的范围，对管理和运营业务的支撑程度，应用系统之间的体系性；基础设施包括主机系统、网络、存储、安全等内容，主要是从对应用系统运行有效支撑的角度判断存在的问题和改进空间。
信息化关键成功要素分析
五个要素成为决定信息化建设的成败：领导、战略、组织、机制、资金。
信息化需求分析
企业战略对信息化的需求
管理运营对信息化的需求
信息化的价值在于支持战略实现、支撑企业管理、促进流程优化，因此信息化的需求来自于战略、管理和流程三个方面，战略和管理模式对信息化的要求，决定了信息化建设的方向、阶段和应用系统总体架构及部署方式，满足IT战略规划的需要，而对于IT应用规划，则需要对核心流程进行详细梳理，结合流程优化方案，归集应用系统的细致需求，从而提出解决方案 。
企业业务流程梳理
现有业务流程分析
管理诊断与流程优化建议
流程分析关注整体效率，流程分析和改善侧重部门之间的协作，岗位之间的动作衔接。流程优化将采用清除/简化/集成/自动化等方式来促进效率改善。
应用系统详细需求
应用系统的需求分析
信息化发展战略
信息化使命与价值定位
明确战略定位，需要识别信息化与企业战略的关系，信息化与核心竞争力的关系，信息化与管理提升的关系，以及信息化的价值落实在什么地方。
信息化建设目标
信息化建设策略与阶段
信息化系统规划
应用系统规划
基础设施规划
网络/主机/安全/存储等
根据信息化目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图——信息化应用业务蓝图。在业务蓝图规划基础上、依据企业管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态；再根据优先级，初步制定的信息化行动计划、信息化规划实施的路线图；在实施路线图的基础上，进行 软硬件平台、网络平台的规划。
信息化治理模式
信息化治理模式选择
确认与企业管理模式以及系统架构相适应的治理模式，例如在“集中资源、分散控制”，“集中资源、集中控制”、“ 分散资源、分散控制”、“分散资源、集中控制”等4种选取适合企业的治理模式。
信息化组织设计
关键管理运营流程设计
信息化实施计划
信息化项目推进计划
项目范围/进度/资源要求
实施风险管理建议
信息化投资估算
信息化投资估算
信息化收益分析
应用系统解决方案
总体解决方案
各应用系统解决方案
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求
主流软件产品比较
依据信息化规划的内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法。
应用系统执行计划
项目执行计划
投资详细估算
在系统选型阶段完成后，开始制定实施指导方案。具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出全面的系统实施指导方案。
参考文献：
《信息化规划方法论》 肖建国
《信息化与信息管理实践之道》 雷万云清华大学出版社 2012年4月
《Pattern of Enterprise Application Architecture》 Martin Foeler
企业战略规划实施方案范文 第10篇
一、建立系_略思维
企业战略之所以重要，因为战略是企业发展的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。随着中国市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系_略思维。
企业必须要建立正确的系_略思维意识并进行相关的战略思维转型。系_略思维是一种从复杂的情形和问题获得系统的结论的一种简便的思考技能。系统思维使我们一种情境中的各种因素作为一个整体来考虑，而不是孤立的考虑。其威力在于系统思维方法是简洁而有效的。其提供了在任何情境下发现系统化的聚焦的潜力。
这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高科技的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系_略思维的集大成者。作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光网络市场份额全球排名第二。这种成就自然与华为高层的系_略思维分不开的。华为一开始就在海外战略选择自主品牌战略，并且用系统的眼光分析全球市场，从而选择公司战略。正如华为总裁任正非也曾提过华为还没有走出冬天，需要适时转型，华为的未来才将会是阳光明媚的春天。所以企业要明白什么样的战略，以及如何用系统地战略思维对企业至关重要。因为有了正确的思路，才会有正确的出路。这才是系_略思维的实质，即系_略=50%成功。
二、建立战略信息系统
系_略思维转型仅仅是刚开始的第一步，接下来就需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系_略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。
战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系_略。80年代后期，信息作为一种战略性资源。一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。至于如何建立战略信息系统，现代企业通过改变企业的目标、企业的经营管理、企业的产品和服务、企业与环境的关系，从而使企业领先于其他竞争者。所以战略信息系统将根本性地改变企业的目标、产品、服务以及内外关系。凭借这种信息系统为企业获得长期的竞争优势。
宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国40多个城市建立了8个子公司、7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业，也是我国现代物流示范基地。作为一家民营性质企业，宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。宝供之所以成功很大程度上取决于其信息化驱动战略，也就是它从一开始就非常重视战略信息系统的尝试与应用，这种“另类做法”使之“IT味道”十足。在众多中国物流企业中，宝供集团最后脱颖而出，不仅得到宝洁集团抛出的橄榄枝，成为宝洁公司在开拓中国南方市场之初的独家物流服务提供商，而且以后发展40多家服务客户，其中多数是实力不菲的跨国公司，包括利物浦、红牛、美晨、厦华电子等。宝供集团的信息化系_略的建设紧紧围绕着自身业务的拓展，并通过系统的建设，推进了公司业务的发展。这也就是说系_略一经确定，战略信息系统先行，战略运作系统随后保障支持。
三、建立战略运作系统
在企业发展战略规划过程中，其竞争的强弱决定企业是否持续的成长性，而企业系_略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。至于企业如何建立战略运作系统，不外乎从四个角度进行改进：
1、制定符合企业自身发展的战略规划
战略规划是一种管理工具，战略规划的唯一目的是帮助一个企业更好地完成工作，也即有效的利用其资源，保证企业中的每个成员朝同一目标努力，对企业外部的复杂多变的工作环境的进行及时、有效的评估并调整企业的整体发展方向。战略规划成功的案例不胜枚举，在此我想举个战略规划失败的例子，健力宝：一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局，我认为缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱，最后健力宝沦落到被并购的地步。所以说没有符合企业自身发展的战略规划，企业不能保持持久地竞争能力，这是企业战略运作系统的前提条件。
2、量化细分企业目标
企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的好例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。
3、建立战略执行系统
有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。说到公司执行力不由想到靠直销模式取胜的戴尔公司，其创办人迈克尔·戴尔就认为执行力就是在每一个环节力求完美，切实执行。戴尔所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此建立战略执行系统，这是企业战略运作的核心。唯有如此，才能确保企业的系_略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。
4、建立及时有效的监控体系
企业战略规划实施方案范文 第11篇
战略属于军事名词，其是指对战争全局进行筹划与指挥，根据双方军事情况，运用好军事力量与资源，从而?@得战争中的优势。战略管理运用到企业管理中，是指在竞争激励的市场中，企业想要提高自身竞争力，需要合理利用资源，在制定发展目标时应高瞻远瞩，做好预测规划，把握全局，为企业带来更好的发展机遇。
很多企业管理者都缺乏战略性思维，制定的战略管理也比较滞后，这极大的限制了企业的发展。为了长久的生存，需要分析企业的内外部环境，确定战略目标，规划与落实战略方案，并对战略实施过程进行控制，实现全过程管理。企业战略管理具有全局性、长远性、环境适应性、竞争性等特征，需要将企业全局看作战略管理的对象，还要从全局角度制定战略管理目标。战略管理一般是对企业未来5年进行统筹与规划。企业所处的环境具有开放性特点，存在较多无法控制的外在因素，只有顺应时代的发展，才能促进企业的发展。加强战略管理是为了提高企业的竞争力，在制定战略管理方案时，应以提高企业的核心竞争力为主要目标。
二、国有控股运输企业战略管理的重要性
战略管理是国有企业有效的管理形式，其对企业未来的发展方向有着重要的指导意义，其还涉及到国家对国有企业顶层设计的诸多内容，管理者一定要重视这项工作，提高战略管理意识，结合企业发展现状，用长远的眼光看待企业发展与经营利益。市场经济在不断发展，运行体制也在不断改革，在资源自由配置的社会背景下，国有企业需要实现资源的优化配置，还要提高管理水平，参与到国际资源的分配，从而引进更多的优质资源。国有控股企业在国际化的市场上想要提高自身竞争力，面临的环境更加复杂，竞争对手实力也更强，只有学习市场竞争法则，并对发展模式进行调整，规划战略发展目标，提高创新能力，才能适应当前市场环境。
国有控股运输企业是国家宏观经济战略的载体，承担着民族产业的责任，而且在市场经济中占有重要地位，在与国外企业竞争国际市场地位时，需要多学习发达国家同行业企业战略管理经验。中石油运输企业是国有企业主力军，企业战略目标与经营方式会受到政府意志以及国家政策的影响，为了提高经济效益，需提高战略管理水平。
三、战略管理常见问题
（一）缺乏战略思想
很多国有企业并没有认识到战略管理的重要意义，在制定发展目标时只看重眼前的利益，缺乏长远的发展目标。当前市场环境变化较快，只有加强战略管理，才能明确企业发展的方向，但是由于企业缺乏战略思想，所以企业发展较为缓慢。
（二）趋同现象严重
很多企业在制定战略管理方案时，一味模仿其他企业模式，忽视了企业自身的特点，运输企业经营产品比较特殊，如果照搬其他行业的战略发展模式，则可能出现适得其反的效果。不同的行业有着不同的战略思想，而且经营产品也有着较大差异，当前企业战略趋同现象严重，不利于企业健康、长远的发展。
（三）战略管理与企业战略混淆
很多企业在制定战略管理时，都是以短期利益为导向，这是战略管理与企业战略概念混淆、忽视企业战略核心定位的表现。
四、加强国有控股运输企业战略管理的措施
（一）做好战略定位
加强战略管理，首先应该做好企业战略定位，明确企业未来的发展方向。在当前市场经济体制中，企业的发展决策会受到政策的影响与制约，只有根据当前形势实行战略管理，才能降低企业出现经营风险的概率。企业战略定位可以为企业发展决策制定目标，还可以提高企业的竞争力。当前国有控股运输企业所处的经济环境具有周期短的特点，只有根据市场变化确定战略定位，才能在竞争激励的市场中取得一席之地。
（二）确定战略目标
企业在发展的过程中一定要有一个长远的目标，在确定战略目标后，可以凝聚企业力量，凝聚人心，是企业全体员工都朝着一个方面、一个目标共同努力。战略目标应具有长远性，一般是5年以上的发展目标，对员工有着鼓舞作用，可以提高员工工作的积极性，在一个目标完成后，再确定下一个5年的战略目标，从而保证企业长远的发展下去。只有确定战略目标，企业上下才能众志成城、万众一心，朝着设定的目标不断努力、前进。
（三）制定战略规划
企业的发展离不开战略规划，在设定战略目标后，不可能马上实现，在实施的过程中，需要加强控制与调整。战略规划是对企业奋斗的过程进行规划与管理，有利于实现资源的优化配置，从而促进目标尽快达成。企业想要挤进世界500强，首先要了解这一目标的标准，然后在根据企业自身状况制定出切实可行的发展计划。在企业发展的过程中，可以先确定一个短期的目标，循序渐进，培养核心力量。企业快速发展离不来优秀的人才以及先进的管理体制，要为企业培养人才，还要不断的扩大规模，这样才能提高企业的经济效益，才能将目标变为现实。战略规划是对企业发展目标不断完善的过程，在将具体的发展目标具象化后，对员工有着鼓舞作用，在不断努力的过程中，应对发展战略进行进一步的调整，最后保证最终战略目标的实现。
（四）战略保障
在制定战略目标后，还需要加强经营管理，相关工作人员需做好预算编制与管理，还要控制经营成本，加强对流动资金的控制。企业稳定发展离不开企业文化的建设，也离不开技术开发、投资决策等策略，这些都是企业发展的战略保障，只有做好这些基础工作，才能保证企业战略核心能力得到充分的发挥。
（五）战略决策
企业在各个阶段的发展都离不开正确的战略决策，在做出重大决策时，应保证企业各个部门的参与，以便形成科学的决策。战略决策不能只靠领导一个人的经验，在制定决策前应做好资料的收集与分析，根据行业发展状况制定合理的战略决策，还要考虑多方面的利益，咨询专业机构，共同协商。战略决策可以为企业创造更好的发展机遇，可以帮助企业在市场竞争中取得胜利，所以，企业领导一定要重视战略决策，其不但关系着战略管理的成效，也关系着企业发展的成败。
企业战略规划实施方案范文 第12篇
信阳市电业局成立于1971年，1999年由河南省电力公司出资收购，2005年12月注册更名为河南省电力公司信阳供电公司。根据全省统一部署，对8个县电业局实行代管。近年来，信阳供电公司凝心聚力求发展，着力加强精益化管理和标准化建设，推动各项工作再上新台阶，保持健康快速发展的良好态势。
为促进电力企业转变内部经营机制，建立与市场经济体制相适应的电力体制。_于2002年2月颁布新一轮电力体制改革方案，启动以市场化为导向的新一轮电力体制改革，以期通过体制创新，引入竞争机制，促进电力工业的进一步发展。
新一轮电力体制改革使供电企业管理体制及经营环境发生了根本性的改变，在新的电力体制下如何应对市场竞争，求得企业的长期生存和发展是摆在供电企业面前的重大战略问题。
当前，电力体制改革正向纵深推进，供电公司持续发展的压力越来越大，正面临一系列新情况、新问题和新挑战。因此，有必要根据新的情况，进一步加强战略管理。目前信阳供电公司已完成《信阳市“十二五”电网发展规划》的编制工作，为2011至2015年的信阳电网发展制定目标，以此契机撰写《信阳供电公司发展战略规划》，可以从战略的高度统筹考虑信阳供电公司的发展，使其应对未来的变化。
根据国家电网发展规划和电力行业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的长期生存与发展作出未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。通过战略管理正确把握企业发展方向，引领企业发展，应对激烈变化、严峻挑战的经营环境，实现异军突起、后来居上、又好又快地发展。
二、战略实施步骤及控制方法
针对信阳供电公司的内外部环境进行系统地分析，提出企业的目标，进行战略模式选择，公司产业规划，公司管理变革等，并制定战略实施步骤及控制方法。
一是战略背景。自国家开展电力体制改革以来，通过厂网分开以及即将开展的主辅分开，绝大部分电厂已不再隶属于电网企业，现有的运营模式需要不断改进以适应新体制的要求。
二是外部分析。从政治法律、经济发展、社会环境和技术发展等四个方面对企业面临的环境进行分析，对整个电力行业进行详细分析，得出企业在外部环境方面存在机遇和挑战。
三是内部分析。对企业内部竞争能力进行分析，得出企业的主要竞争优势和竞争劣势。
五是发展战略。根据内外部环境分析，得出企业未来五年发展的指导思想，并确定具体实施的电网规划和组织规划以及职能战略。
六是战略实施和控制。为达成发展战略目标而进行的实施要点以及实施方案，包括战略实施的步骤以及战略实施的控制，目的是是发展战略目标在实现的过程中，通过各种手段保障其切实可行并能付诸实施。
三、规划制定流程
制定企业发展战略规划一般要经历以下几个过程：项目准备、实地调研和分析、制定企业总体战略、制定企业职能战略、战略的执行和监管等。
1、项目准备。包括对规划企业进行相关资料的收集、组建战略规划建设项目组，同时制定详细的工作进度计划。在本阶段的工作中，企业最高负责人的重视程度以及是否能直接参与其中至关重要。
2、实地调研和分析。按照工作进度计划，制定详细的调研大纲、客观、公证地调查与分析企业现状。注意以下几点：一是必须对企业全部高层管理人员进行调研，这一点至关重要。二是必须对企业内部全部单位的负责人进行调研，精确掌握各业务口的现状，发现问题。三是尽可能对企业上下游的密切相关企业进行调研。四是必须掌握大量基础性数据资料，确保分析的准确性。
3、制定企业总体战略。在实地调研和分析的基础上，制定企业中长期
发展战略规划。总体战略应包括企业的使命愿景、战略定位发展目标、实施思路和实施步骤等方面。
4、制定企业职能战略。总体战略制定完毕后，企业应将总体战略下发
到各职能部门，由各职能部门根据企业总体战略，制定自己部门的职能战略，在这个过程中，企业规划部门人员应加强和职能部门的沟通。职能战略制定完毕后，上交企业规划部门统一修订。
5、战略的执行和监管。战略的执行必须要落实到公司年度目标和年度
工作计划中。各职能部门根据各年度的职能战略，将战略细化分解到本部门工作中。公司加强对战略的监管，制定严格的年度考核目标，强化考核，确保公司战略的落实。
四、可能遇到的困难或问题
一是公司中高层人员对加强企业战略管理、制定企业战略规划重视不够，这是制约企业发展战略规划水平至关重要的环节，必须要加强对企业中高层人员的培训，聘请专业的咨询师授课，全面讲解企业战略管理的重要性和基本框架，战略规划的制定、如何进行战略实施等内容，提高企业中高层人员参与企业战略规划制定的积极性和主动性。
二是战略管理团队人员素质不高。由于是初次开展战略管理，企业内部
人员对战略管理的认识和实施水平都不高，造成项目团队的整体素质不高。应合理引进外智，从管理咨询公司或高校中选择高素质人员，纳入战略管理团队，同时配备综合素质较强的人员担任项目经理，提高项目的管理能力。
三是基础数据资料掌握不够全面。首先是行业内部有关企业的资料难以全面掌握，在战略的制定中，对标管理的思想难以真正落到实处。
企业战略规划实施方案范文 第13篇
我对企业战略概念的思考一直是在企业战略基础理论研究和企业管理咨询实践工作中寻找着定位和方向。在最初涉及企业战略问题的思考中，我总是在那句老话“我们在哪里、我们到哪里去、我们怎么去”中不断摸索。在为企业做管理咨询的过程中，每每谈到企业战略问题，大家似乎讨论总是约定俗成的开始讨论企业战略目标的问题，也就是“我们到哪里去”的问题。但是每到这个时候就会在战略目标的认同上产生很多纠缠不清的情况。在我们咨询过的客户中，就有这样的企业案例。我们在为一位企业客户提供企业发展战略咨询的过程中，这家企业的管理者始终不能就我们提出的战略咨询方案提出决策性的意见。尤其是在战略目标这一问题上，客户始终不能确定在战略目标的方案设计中存在哪些问题，同时却又不能下决心确认某一项战略规划方案。为什么会这样呢？也许需要我们从企业战略的理论研究中寻找解答。
我们知道企业战略管理理论界有两种观点，常规性战略思想和自发性战略思想。常规性战略思想就是一些战略研究专家定义研究企业战略的方法是常规性方法，这些战略研究专家认为企业战略实质上就是直线式和理性的过程，就是从“现在我们在哪里”开始到为企业未来制定新的战略。常规性的企业战略通常就是事先定义好目标并且在实施战略之前确定好战略的主要要素。简单的说，常规性战略思想就是以企业发展目标为中心定义企业战略发展的其他要素，最重要的是要先确定“我们到哪里去”，然后才是“我们在哪里和我们怎么去”的问题。在常规性战略思想中，企业战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的。这就要求先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略，企业战略都是事先规定好的。
自发性战略思想是另外一些企业战略研究专家定义企业战略的方法——自发性方法，这些战略研究专家认为企业战略是要适合人们的需要，并随时间发展而逐渐形成的。它是发展的、递增的以及持续的，因此不易被总结为一个再付诸于实施的计划。企业战略的自发性观点使得最终目标模糊不清，并且随着战略的实施主要要素也在发生变化。也就是说，自发性战略思想是以企业战略定位为前提的企业战略研究，首先定义了企业战略定位然后再定义企业战略发展的其他要素，更关注确定“我们在哪里”，然后才是“我们到哪里去和我们怎么去”的问题。自发性战略思想认为企业战略分析、战略制定和战略实施是交织在一起的，由于需要不断的进行战略分析以确定战略定位，因此很难将战略分析和战略制定、战略实施截然分开，这就导致战略制定与战略实施的界线难以划清，他们之间是紧密联系的，并且受彼此结果的影响。
在以往所接触到的战略思想和理论中，一直是常规性战略思想比较占主导，但是持自发性战略观点的理论家们认为长期常规性战略只具有有限的价值。他们认为传统的常规性战略观点通常把战略家看做设计者或智者，生在智慧的基座上向他人传授充满智慧并可供实施的战略。但是在现实社会中，更多的情况是战略研究和决策的环境在不断的变化，很难在不断变化的环境中做出完全正确的战略目标决策，而是应当不断的定义当时的企业战略定位，然后不断的调整战略目标和战略规划。
企业战略规划实施方案范文 第14篇
关键词：战略导向 全面预算 控制实施
面预算控制是将企业的理念、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法，它立足企业整体，用预算手段调控企业的资源配置、协调部门目标，便于更好地实现企业经营目标。但由于我国部分企业在全面预算控制过程中未能遵循科学合理的方法，过于注重短期目标、忽略部门协调，加之预算管理本身的缺陷，在实际应用中出现诸多问题。
一、现行全面预算控制存在的主要问题
（一）以资金预算为中心导致预算缺乏全面性
全面预算是企业营运活动的细化与量化，包括特种决策预算（如资本预算）、日常业务预算（营业预算）和财务预算三大类内容。日常业务预算和财务预算通常以会计分期进行编制，便于控制执行，操作性强，分为年度预算及中期预算（季度、月度或半年度）。从现代企业理财目标看，利润最大化并不是企业的理想目标，而以年度预算为主的短期预算则通常以短期利润最大作为其真正的目标。企业实际操作中一般以销售为起点、以财务预算为核心，年度全面预算主要侧重于以销售为起点的现金预算和以年度利润为目标的财务预算，难以对企业中长期问题进行预算控制，难以协调各部门控制目标，预算变成短期行为、局部行为；部分企业也尝试编制1年以上的中长期预算。就实际执行而言，没有充分调研与科学决策的中长期计划的实用价值比较低。
（二）中高层参与度不够导致预算控制层级过低
预算目标具有很强的导向性，通过预算企业可以优化人力、财力及各种资源的配置。由于不少企业侧重进行日常业务预算和财务预算，预算工作的责任主要落到了财务部门。因财务部门权限与工作范围及业务能力等制约，以财务部门主导的预算缺乏刚性约束力，同时由于缺少预算委员会或者高层经理参与度不够，导致预算并不能够清晰地表达出企业高层的目标和各业务层的诉求。此外，全面预算控制强调的是全员参与，否则，预算将是一纸空文。
（三）预算控制与战略脱节导致预算控制缺乏可持续性
随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到企业战略的重要性。发展战略要求企业必须要高瞻远瞩，从大局、从长远考虑企业的未来的发展方向。战略目标是整体的、长远的，预算控制则需要具体的、现实的，许多企业战略目标宏伟而全面，却从来没有分解，是否可检验、是否得到认可则不得而知，造成预算目标与战略完全脱节，经理人随意性极大，预算成为没有方向的数字工程。一些企业高层盲目制定业务指标，中层管理者通常只盯住量化的考核指标，预算管理成为数字指标分解的代名词，数字政绩和企业总体发展战略脱节。企业全面预算控制不仅是要正确做事，而且要做正确的事，只有符合公司战略导向的预算控制对企业长远发展才是有利益的。
二、战略导向下的全面预算控制的内涵
战略导向下的全面预算控制就是要在战略导向下确定全面预算控制目标的内容，通过全面预算控制将企业战略目标逐步变成现实。战略导向下的全面预算应突出对战略的支撑作用，其顶层是企业的战略规划，包括企业中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发规划、中长期人力资源计划、中长期薪酬设定和绩效计划、战略物资储备计划。中长期发展规划要综合企业人、财、物及企业内外经营环境综合权衡并伴随经营形式的变化适度修正。在中长期发展规划目标下制定相应的中、短期经营预算和财务预算等分项预算目标，在此基础上形成企业的年度经营计划，包括运作管理计划、资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。在年度经营计划的基础上最终量化形成企业的年度预算。正确把握战略导向下的全面预算控制的内涵要关注以下几点：
（一）全面预算控制是战略目标实现的必要手段
全面预算管理是企业进行目标管理的有效手段，只有通过全面预算控制管理，战略目标才能与企业的经营挂钩，才有实现的可能。通过全面预算控制，可使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。
（二）全面预算控制是企业的战略目标具体化的体现
全面预算管理源于企业战略目标，企业战略目标决定了企业经营战略、财务战略等分项目标，企业的经营战略、财务战略必须服从企业的整体战略，相互衔接、协调一致。全面预算控制目标是以对企业战略目标进行深入研究、对战略目标实现步骤科学分解为基础，在制定科学合理、协同一致的经营战略目标和财务战略目标的基础上，明确目前所处的阶段和任务，在此基础上进一步细化、量化的过程。如何将没有任何操作性的战略目标进一步细化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具体目标是全面预算管理的重要前提。
（三）全面预算控制相对于战略目标具有很强的机动性
企业战略具有全局性、长期性、指导性、方向性、稳定性等特点，而企业经营环境却是多变的。预算控制的生成过程决定了其前瞻性、指导性，但企业的外部经营环境是不可控制的，企业只有主动适应并动态调整，预算控制才具有实战性。因此，全面预算控制要有很强的操作性和一定的灵活性，必须建立必要的调整机制，企业要建立必要的预警机制，通过预算管理相关机构提请企业高层对企业战略方向作必要的修正或调整。
三、战略导向下的全面预算控制的实施
基于战略导向下的全面预算控制要求企业要有清晰的战略目标，要着眼于企业未来发展，充分进行资源的优化与整合，确保企业战略目标的顺利实现。
（一）加强战略研究，纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标
战略决定预算，预算支持和修正战略。没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为，对企业的发展没有任何益处。企业战略目的不明确或者没有清晰的战略，就无法实现企业战略与预算管理的对接，全面预算控制只能形同虚设。因此，企业不仅要有中长期的战略目标，而且要有1到3年或5年的中、近期的细化目标。
全面预算控制目标必须与战略目标具有一致性，同时具有较强的操作性。企业如果过于急功近利，阶段目标过高，则风险过大，最终偏离企业整体战略目标；如果过于保守，同样也会产生很大的风险，因为企业会错失良机，被对手淘汰出局。阶段目标是战略导向下的全面预算控制的出发点，在确保企业战略目标科学合理的前提下，如何科学划分战略实施阶段与阶段目标成为战略导向下的全面预算控制实施要解决的首要问题。
（二）加强经营预算与财务预算的协调，横向实现各战略目标的相互协同
在纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标后，配套的分项预算目标是企业战略发展目标如期实现的关键。各分项预算目标要高度统一，以经营预算与财务预算为例，如果没有财务的支撑、不符合财务管理的规律，盲目确定经营预算目标并强力推进，也许短期看成效显著，但从长远看对企业战略目标的实现并没有什么益处，甚至是反作用。没有财务保障的经营预算、财务不具备可行性的经营预算最终都无法顺利实施并完成。
企业的中长期经营预算、财务预算等分项预算是在战略目标合理规划分解下完成的。在实践操作中，不少企业重经营预算数量忽略质量及企业的财务保障，特别是在年度预算中不少企业认为经营预算是战略目标实现的关键目标，企业实现了经营预算也就实现了战略阶段目标，出现盲目定预算指标数额、盲目定预算增长率、盲目分解预算指标等情况，甚至以牺牲长远利益来保证预算目标的实现，预算成为一种负面的工具。基于战略导向下的全面预算要避免定位过高或定位过低两种不良倾向，预算目标要具有一定的挑战性，同时要具备较强的现实性，才能够促进企业的良性循环。因而，预算编制要整个企业一盘棋，要对预算管理工作进行统一管理；要打破公司和部门之间的壁垒，避免各自为政，加强内部协作沟通，特别是各管理层级之间的沟通，能有效地解决企业生产实践过程中遇到的问题，能够综合平衡各方利益。只有符合企业发展战略，同时得到各层级的广泛认可，后续控制工作才能顺利开展，才能确保公司战略目标的实现。
（三）预算与控制要紧密配合，科学进行绩效考核
预算管理本身是企业战略、绩效等管理体系中重要的一环，是战略目标落实的具体体现，也是业绩评价分析的基础。战略、计划、预算与绩效考核等组成一套企业管理控制体系的闭环。没有预算就没法控制，没有控制的预算就等于没有预算。预算管理组织机构要落实预算部门的职责，建立全面预算考评机制，预算考核一定要与绩效评价紧密相关，与员工完成实绩高度相关，与企业战略目标正相关。
优化绩效考核制度也是实现全面预算总目标的一种有效手段。预算的绩效考核应遵循激励、遵循权责利对等和风险收益对等的原则，事前制订明确的激励机制，注意精神激励与物质奖励，奖励结果与完成结果正相关，激励员工工作责任心，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。
企业要完善相应的预算控制机构，避免集裁判员和运动员于一身，预算考评机制只有与企业战略目标相一致并行之有效，才能促进各阶段预算目标的有效实现，让员工既有压力又有动力，根据完成情况各得其所，预算控制目标才会落实并如期实现，从而最终实现企业的战略目标。
参考文献：
1.王亚兰.基于战略导向的全面预算探究[J].现代商贸工业，2011，（19）.
企业战略规划实施方案范文 第15篇
关键词：战略知识管理；房地产开发企业；信息系统；规划设计
前言：随着信息时代的到来，我国市场经济已经迈入信息化发展阶段，这就要求企业建立起适应信息社会竞争需要的发展模式。实施战略知识管理不仅是房地产开发企业现阶段适应社会发展的需要，同时也是实现企业信息化建设的重要途径，因此基于战略知识管理对信息系统进行规划设计具有一定的现实意义。
一、房地产开发企业信息系统规划设计的理论框架
（一）战略知识管理理论。所谓战略知识管理，主要指的是将企业内部与外部具有价值的知识体系作为最重要的战略资源，并通过相应的策略与方法对战略知识进行有效管理，从而提高企业的知识创新能力与核心竞争能力，知识管理战略的最终目的就是帮助企业获得持续性的竞争优势[1]。现阶段国际管理学家对战略知识管理理论一般存在两种理解，一部分学者认为知识管理战略是为了兼顾企业及其全体员工的利益，实现组织的总体战略以及员工的个人目标战略相匹配；另一部分学者则认为战略知识管理是一种促进企业革新的战略，主要通过对新知识的传播与应用实现。
（二）信息构建理论。随着近年来企业信息资源迅速增长，用户对信息的需求向个性化方向发展，因此对企业信息系统各层面资源进行整合具有一定的必要性。战略知识管理的核心内容在于对战略知识的创造与应用，主要是通过一定的管理手段以及信息技术营造良性的知识共享环境。信息构建理论主要在于对组织内外信息空间的数字化信息的利用与管理，对于构建基于战略知识管理企业信息系统的体系结构具有必要性。
（三）资源基础理论。资源基础理论认为，组织的资源差异会直接导致综合竞争能力的差异性，换言之企业的竞争优势取决于其拥有价值资源的质量。资源是企业向社会提供相应服务或产品的过程中，实现战略目标的各种要素的集合，同时也是企业创造自身利益的基础，为了提高自身的绩效水平，企业应当对资源进行有效的鉴别与保护，并实现资源优化配置[2]。
（四）核心竞争理论。企业的核心竞争力并不是单一资源的表现，而是知识、技术、管理文化等综合能力的组合。核心竞争力在企业竞争中处于领先地位，可以有效地对企业其他资源进行支撑，并具有长期性的演化能力。现阶段战略知识作为企业发展的重要资源，在很大程度上影响着企业的核心竞争能力。
二、基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计
战略知识管理信息系统本质上讲是一个以人的智能为主导，再辅以信息技术为手段的人机结合管理系统，是辅助房地产开发企业实现战略资源管理的信息平台[3]。
（一）明确管理信息系统的功能定位。基于战略知识管理的房地产开发企业信息系统规划设计，首先应当明确战略知识管理信息系统的管理目标以及实际功能定位。在对信息系统进行规划设计的过程中应当对房地产开发企业内部的知识进行科学创建以及合理配置。在建立战略知识管理系统的过程中应当兼顾显性知识与隐性知识，不仅应当注重对显性知识的整合以及共享，还应当重视对隐性知识的交流与呈现，注重显性知识与隐性知识间的潜在联系，进而实现隐性知识与显性知识间的转换。
（二）建立良性的激励机制。为了保证战略知识关系系统运行的持续性与稳定性，应当建立良性的激励机制，并优化企业管理层的管理理念[4]。有效性的战略知识管理与企业管理层的合理化管理是密不可分的，因此基于战略知识管理的企业信息系统的规划设计应当采取适当的激励政策，激励员工接受并适应企业知识管理文化。可以积极开办培训讲座与员工培训，并将员工的薪资与战略知识管理相挂钩，提升房地产企业员工对战略知识管理的热情，从而有效地推进企业隐性知识向显性知识转化。通过建立良性的激励机制，可以对战略知识信息管理过程不断进行优化，并加强房地产开发企业各部门间的沟通与协作，不断对信息管理文件进行修订与改善。
（三）构建相应的战略知识信息库。为了保证战略知识管理系统规划设计的合理性，在规划设计过程中应当对战略知识管理系统的主要管理对象进行深入分析，并积极构建相应的规划交流平台与战略知识信息库。战略知识信息库中主要对显性知识进行储存，在构建战略知识信息库的过程中应当注意对战略知识的遴选进行严格把关，应当定期对知识信息库内的知识进行清理，对陈旧性的内容应当及时进行更新，保障企业战略知识的有效性，对战略知识规划交流平台的构建，应当基于现代化互联网信息技术，在构建规划交流平台的过程中设置合理的知识库检索与连接功能，为显性知识与隐性知识间的交流与转换提供便捷的交流平台。
（四）优化战略知识管理团队。战略知识管理系统从构建环节、运行环节到维护环节都需要一个专业性高素质的管理团队进行管理，因此基于知识管理对信息系统进行规划设计，应当对战略知识管理团队进行优化，全面分析战略知识管理团队的结构构成，并对相关战略知识管理人员进行培训与审核，加强各部门间的沟通与协作[5]。
首先，应当设置协调管理小组。协调管理者不归属于某一特定部门，在战略知识管理过程中他们可以与不同部门的工作人员进行交流，并为各部门的沟通与协作搭建桥梁。通常来讲，协调管理小组的学习能力较之一般战略知识管理人员更强，可以有效地对战略知识进行理解与补充，并对信息系统的规划与设计提出创造性意见。因此房地产开发企业应当设置协调管理小组，并积极安排协调管理小组出外学习，从而培养其专业素养，推动企业战略知识管理系统工作的开展。
其次，应当聘请相应的技术权威。为了有效地优化战略知识管理团队，房地产开发企业可以聘请相应的技术权威，利用其丰富的专业知识，对战略知识管理系统进行优化，并对房地产开发决策进行专业性的审核。同时，可以加强各个项目公司间相应技术权威的沟通与交流，实现集团专家资源的共享，从而弥补房地产开发企业子公司人才匮乏的状况。
最后，应当加强信息技术部门建设。战略信息管理系统是基于互联网信息技术构建的，因此为了对战略知识管理团队进行优化，应当重视信息技术在战略知识管理系统中的基础地位。在实际管理过程中，应当加强信息技术部门的建设，不仅应当要求其掌握相关信息技术知识，还应当要求其深入理解各部门用户的需求，在对房地产开发企业客户需求进行正确表达的基础上，对战略知识管理系统进行改进。
结论：
企业战略规划实施方案范文 第16篇
[摘要]文章对企业人力资源规划的含义、目的和作用进行了阐述，分析了企业人力资源规划制定过程中存在的问题，提出了制订和有效实施人力资源规划的措施，要明确人力资源规划战略目标，建立统筹规划的工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于
3.完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
企业战略规划实施方案范文 第17篇
1 企业战略规划管理体系的构建准则
战略规划管理的整体性
企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。
战略规划管理的长期性
企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。
战略规划管理的灵活性
企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。
2 企业战略规划管理体系构建实施的策略
分析战略
分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。
制定战略
战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。
实施战略
战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。
评价战略
战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。
3 企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用
从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作
企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。
严格控制实施战略的执行力
战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。
企业战略规划实施方案范文 第18篇
一、企业概况
本企业成立于XXXX年，主要从事XXX领域，拥有XXX名员工，年营业额达到XXX元。经过多年的发展，企业在行业内积累了一定的知名度和市场份额，但同时也面临着市场竞争激烈、成本上升等挑战。
二、经营目标
1. 短期目标（1-2年）：提升市场份额，实现年营业额增长XX%；优化成本控制，降低运营成本XX%。
2. 中期目标（3-5年）：拓展新业务领域，形成多元化经营格局；打造品牌影响力，提升品牌知名度。
3. 长期目标（5年以上）：成为行业领军企业，实现可持续发展。
三、市场分析与定位
1. 市场分析：通过对行业趋势、竞争对手、客户需求等方面的分析，明确企业面临的市场机遇和挑战。
2. 市场定位：根据企业特点和优势，确定目标市场和客户群体，制定针对性的产品和服务策略。
四、业务拓展策略
1. 产品创新：加大研发投入，开发具有竞争力的新产品，满足客户需求。
2. 市场拓展：通过线上线下渠道拓展市场，提高产品覆盖率和市场占有率。
3. 合作伙伴关系：与上下游企业建立紧密的合作关系，实现资源共享和互利共赢。
五、组织与管理优化
1. 组织结构：优化企业组织结构，提高管理效率，确保各部门协同作战。
2. 人才培养：加强员工培训和激励机制，提升员工素质和能力，为企业发展提供有力支持。
3. 制度建设：完善企业管理制度，确保企业运营规范、高效。
六、财务规划
1. 预算制定：根据经营目标和业务拓展策略，制定合理的财务预算。
2. 资金管理：加强资金筹措和使用管理，确保企业资金安全、高效运转。
3. 风险控制：建立风险预警机制，加强风险管理和应对能力。
七、风险评估与应对
1. 市场风险：关注行业动态和竞争对手情况，及时调整经营策略，应对市场变化。
2. 技术风险：加大研发投入，提高自主创新能力，降低技术风险。
3. 财务风险：加强财务管理和审计监督，确保财务安全。
八、实施步骤与时间节点
1. 制定详细实施计划，明确各项任务的责任人、时间节点和考核标准。
2. 定期召开经营规划会议，跟踪实施进度，及时解决问题。
3. 对实施过程中的关键节点进行监控和评估，确保实现预期目标。
九、总结与展望
本企业经营规划方案旨在明确企业未来的发展方向和目标，通过市场分析、业务拓展、组织优化和财务规划等方面的策略，实现企业的可持续发展。在实施过程中，我们将注重风险控制和应对，确保企业稳健发展。展望未来，我们将继续努力，不断提升企业竞争力，实现更高的经营目标。
企业战略规划实施方案范文 第19篇
一、企业概况
本公司成立于XXXX年，主要从事XXXX行业，拥有稳定的客户群体和市场份额。近年来，随着行业竞争的加剧，公司面临着较大的市场压力和增长挑战。因此，制定一份全面、科学的企业经营规划方案至关重要。
二、发展目标
1. 短期目标：在未来X年内，实现销售额稳步增长，市场占有率提升X%；优化产品结构，提高盈利能力。
2. 中期目标：在未来X-X年内，拓展新的业务领域，形成多元化经营格局；加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
3. 长期目标：在未来X年以上，成为行业内具有竞争力的领军企业，实现可持续发展。
三、战略定位
1. 市场定位：以中高端市场为主要目标市场，满足消费者对于品质、服务和创新的需求。
2. 产品定位：以高品质、高附加值的产品为主打，不断提升产品技术含量和附加值。
3. 竞争定位：通过差异化竞争策略，形成独特的市场竞争优势，提高市场份额。
四、市场策略
1. 市场拓展：加大市场推广力度，通过线上线下相结合的方式，提高品牌曝光度和市场影响力。
2. 客户服务：完善客户服务体系，提高客户满意度和忠诚度，形成良好的口碑效应。
3. 合作伙伴：积极寻求与产业链上下游企业的合作，实现资源共享和互利共赢。
五、组织结构
1. 优化管理架构：建立扁平化、高效的管理体系，提高决策效率和执行力。
2. 人才培养：加强人才培养和引进力度，打造一支高素质、专业化的团队。
3. 激励机制：建立科学合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
六、运营管理
1. 成本控制：加强成本控制和财务管理，提高企业盈利能力和抗风险能力。
2. 质量管理：完善质量管理体系，确保产品质量符合国家和行业标准。
3. 信息化建设：推进企业信息化建设，提高管理水平和运营效率。
七、风险防范
1. 市场风险：密切关注市场动态和竞争对手情况，及时调整市场策略。
2. 财务风险：加强财务监管和预警机制建设，防范财务风险的发生。
3. 法律风险：遵守国家法律法规和行业规范，防范法律风险对企业的影响。
企业战略规划实施方案范文 第20篇
关键词：IT规划；企业信息化
IT Planning is the Way For the Construction of Enterprise Information
Li Jun
(China Huafu Trade&Development Group Corp Office,Beijing100086,China)
Abstract:In an era of rapid development of information technology,information technology,with wide application in the enterprise,business development and information technology are becoming increasingly close,information technology has become to enhance the core competitiveness of enterprises a powerful IT and enterprise IT planning will be close integration of business operations,to ensure corporate strategic goals.
Keywords:IT planning;Enterprise informatization
企业IT规划从企业战略出发，通过对企业核心价值链运作模式的分析，找到IT的支撑点，明晰企业IT战略，改变企业无序的IT建设模式，将IT与企业的业务经营紧密融合，保证企业战略目标的实现。
一、IT规划的内涵
（一）IT规划的概念
IT规划是“信息化战略规划”的简称，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程、信息化基础、所属行业信息化建设实践及对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设。
（二）IT规划的内容
IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合企业发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，主要是IT规划的具体实施方法，包括信息系统的架构、组成、各部分关系及企业信息化建设的系统环境和网络环境的建设原则等。
广义的“IT规划”包括“IS规划”与狭义的“IT规划”两部分，其中“IS规划”（Information System Strategic Planning简称ISSP）主要是在企业发展愿景和业战略规划的基础上，形成信息系统的愿景、组成架构及信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。而狭义的“IT规划”（Information Technology Strategic Planning）是在IS战略之后，对信息系统各部分硬件、软件、技术等进行计划与安排。（下文中的“IT规划”都是指广义范围）由此可见，信息化具体项目的实施应该是在战略确定之后进行，而现实中很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，从如何选择硬件、软件开始。
二、IT规划是企业信息化发展的必然趋势
（一）IT规划是企业信息化建设的指导纲领
IT规划是信息系统开发和实施的前提和依据，其核心内容是从企业经营目标和业务发展方向中分析信息需求和功能需求，形成企业总体的信息系统架构，为信息系统的设计和实施奠定基础。
（二）IT规划是企业信息化建设的先导条件
国内大多数企业从90年代开始信息化建设，当时企业的信息化尚处于“启蒙”阶段，并不理解信息化的实际意义。企业内部管理层对信息化也没有达成共识，信息系统一哄而上，形成了大量的信息孤岛。近些年，国内企业对信息化的理解逐渐深入，很多企业开始理性地看待信息化，认识到应该将信息化作为一个整体考虑，企业的信息化建设是需要规划的。现在很多企业越来越重视IT规划，把它看作是企业信息化建设的先导条件。
（三）IT规划可以有效地规避信息化建设中的风险，提高IT投资收益
IT规划的一个重要目标就是规避风险，提高IT投资回报率。IT规划在实施策略制定过程中，对信息化进行了风险评估并有具体的应对策略。IT规划过程中通过了解企业核心业务的关键流程，并在此基础上确定未来应用系统的框架，使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。
三、IT规划是企业信息化建设的核心
企业在不同的发展阶段都要以企业战略规划为指导，制定IT规划来确定未来几年信息系统的建设目标、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。通过制定IT规划，企业可以围绕信息共享和协调工作，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升企业的核心竞争力。所以IT规划的制定和实施，已成为当前企业信息化建设中最需要解决的核心问题。
（一）企业对信息化建设核心问题认识的转变
在前些年ERP的浪潮中，ERP曾经被国内企业看成是信息化建设的核心。但在很多企业ERP项目失败后，大家开始重新对企业信息化进行思考并达成共识，就是ERP并不是信息化的全部，信息化远比ERP的内涵和外延都要大得多，企业信息化建设的核心应该是IT规划。
（二）IT规划为企业信息化建设提供了清晰的思路，明确了投资方向
IT规划通过评估企业现有的基础设施、IT架构、应用系统、流程和人员素质等，对企业的信息化现状进行分析，确定目前企业信息化建设所处的阶段，使企业全面客观地了解当前的IT应用水平。同时结合企业目前和未来的发展战略评估企业未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和发展蓝图，为企业确定下一步信息化建设的重点和投资方向，给出了清晰的思路。
（三）IT规划是企业信息系统建设的前提条件
信息系统建设需要整个企业有一个超越部门利益、立足于整个企业客观条件和发展要求的总体规划。IT规划可以统一企业内部的认识，避免变革中的混乱；能够节约资金和时间，提高实施效率。
（四）IT规划优化了业务流程，促进了IT系统的实施
IT规划从流程分析入手，把业务流程和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理，进行流程再造，提高了工作效率，减少了资源浪费，缩短了反应时间，降低了流程成本。在优化流程的基础上进行规划，有利于IT能力差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择，使IT能够更好地为企业经营战略和目标服务，促进信息系统的成功实施。
（五）从“总体规划”到“分步实施”是企业信息化建设的最佳选择
从IT专业来看，总体规划就是企业要在战略层面，根据企业的发展战略，制定科学的IT规划，再根据IT规划制定实施方案，而企业信息化是一个需要总体规划、分步实施，才能完成的长期投资任务。
四、IT规划是企业发展的助推器
随着信息技术的快速发展，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，IT规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推器。
（一）IT规划的首要目标就是解决领导层的认识问题
经过多年的信息化实践，国内企业已逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也保证企业战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也是企业管理水平的具体体现。
（二）IT规划使IT与企业战略紧密结合，提升了企业的核心竞争力
能够与企业战略结合的信息系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境，并在总体战略的指导下，根据企业的现状、能力和竞争环境的要求，制定切实可行的战略。IT规划能够帮助企业提高自身驾驭IT的能力，使企业信息化建设与企业的发展战略保持一致，提升企业的核心竞争力。
（三）IT规划将IT与企业的业务经营相融合，保证信息化建设对实现企业战略目标的有效支持
经过信息化建设的经验积累，很多企业领导已意识到IT规划对企业来说是必不可少的，否则企业信息化建设容易出现偏差、系统不兼容，甚至造成信息孤岛。企业IT规划是企业战略规划的配套支持规划，是根据企业战略制定的，将信息技术与企业的业务经营相融合，以保证信息化建设实现对企业战略目标的有效支持。
五、IT规划能够对企业信息架构进行总体布局，避免企业的信息系统无序建设
（一）IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式
很多企业在信息化建设中有一个常见的误区，就是在实施信息化时首先想到的就是联系软件供应商。软件供应商出于立场与利益的原因，不可能完全站在企业的角度来考虑问题，而是尽量使企业的业务流程适应所提供软件的固有流程，造成让系统尽快上线的短视和急功近利的行为。结果是各系统间信息很难共享，系统发挥的效能有限，系统的生命周期短，不能较好地适应企业经营管理的要求，而且给后续的系统建设遗留了很多集成和接口问题，同时还有系统升级、平台更换、数据迁移、网络改造、后续支持保障等问题。企业在没有IT规划的前提下实施IT系统，可以说是事倍功半，由于没有IT规划会使IT系统具有不可预见性，从而使企业的投资变得无法控制。而IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式，解决信息化建设中“头疼医头、脚疼医脚”、不通盘考虑的问题。
（二）IT规划可以使企业客观地结合当前和未来的发展状况，决定企业信息化建设的重点方向
企业信息化不是一套IT系统简单的引进，而应该是从梳理企业业务流程开始，明确企业IT规划的一个过程。如果企业不能从决策层的角度来审视IT系统，不能从企业发展的方向来指导IT系统，企业信息化到最后极有可能会走向失败。IT规划是确定企业实施IT战略和实现IT战略目标的方法、步骤和具体项目的实施计划。
（三）IT规划可以使企业避免信息化建设的盲目性
许多企业经常为这样一个问题所困扰：所有的软件厂商都在宣称ERP能给客户带来这样那样的价值，但为什么很少有企业真正从IT投资中受益呢？原因在于：很多企业由于缺乏IT规划，信息系统的建设往往是因为管理层的一时想法，甚至有时是听了供应商的介绍后而做出的冲动决定。因为缺乏IT规划，导致信息系统繁多、重复建设、信息孤岛、维护费用高、实施风险大等。大量信息分别存在于各个信息系统，管理人员却得不到需要的、有用的信息，IT人员整天忙于修补系统缺陷、增加系统功能等。IT规划是信息化建设长期的工作指引，有了规划就有了预见性，能够避免信息化建设的盲目性。
六、IT规划是企业解决信息孤岛问题的根本途径
IT规划的一个重要目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。经过分析就会发现这些信息化过程中“孤岛”的形成都和IT规划的缺失有着直接或间接的关系，“孤岛”问题一般都是在典型的没有经过规划而实施的信息化工程形成的。
（一）信息孤岛的来源
本文中经常提到信息孤岛的问题，从认识上看，国内企业普遍缺乏IT系统应用的整体观念，对信息化建设缺乏总体规划，前期的咨询论证不够充分，实践中偏重于某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，更注重短期效益。从技术发展角度看，由于各厂商的经验和服务范围限制及平台、工具的不统一，加之管理过程和管理系统的规范标准缺失，使各个信息系统之间出现兼容性和集成性问题。随着企业信息化的不断深入，企业所用的信息系统越来越多，于是就形成了各种形式的信息孤岛。
（二）信息孤岛的解决方式
1.共享。该方式认为现有企业信息孤岛的问题主要表现在原有数据不能共享，系统之间无法互联互通，因此解决的关键在于实现不同系统的数据共享，具体方法是使用内容管理。内容管理是在使用端建立一个跨平台的系统，让各种应用系统都能通用，不同部门、不同需求的人都能使用。内容管理平台就是以信息共享为目的，集信息数字化、分布存储、管理、传播、查询为一体的管理平台。
2.集成。该方式认为很多企业的管理还处于初级阶段，单纯的共享有可能会导致更多的问题，解决信息孤岛问题，应该借助于企业应用集成（EAI）的方案。企业应用集成就是将集成基于各种不同平台建立的异构应用，通过不同技术层面上的整合，用户可以做到对整个系统的单点进入、个性化访问和可控式访问等。
（三）IT规划是企业解决信息孤岛问题最的有效手段。
企业战略规划实施方案范文 第21篇
当前中小企业在我国经济社会发展中的作用日益增强，社会地位也开始逐步提高，然而在经济全球一体化和管理信息化进一步加深的影响下，特别是在当前全球经济已进入知识经济时代，改革与创新已成为当前全球经济时代的主题，这使得中小企业面临着机遇与挑战并存的局面，完善中小企业的管理是当前中小企业面临的核心问题之一，因此对中小企业管理的问题进行研究和分析就显得十分重要。本文主要采用理论结合实际研究方法，首先通过对我国当前中小企业的管理存在的问题以及原因进行分析，并提出了我国中小企业管理观念、管理制度、管理组织、技术管理、企业文化以及发展战略等建议，以促进我国中小企业的健康和可持续发展。
中小企业管理问题对策
一、引言
自从我国实行多种所有制形式并存的社会主义市场经济体制后，大量的中小企业不断涌现，据不完全统计，全国99%的中小企业贡献了近50%的财政税收收入，并且创造了大量了就业岗位，中小企业在我国经济社会发展中的作用日益增强，社会地位也开始逐步提高。随着当前全球经济已进入知识经济时代，全球科技进步与经济发展之间的相互融合、相互促进使得改革创新已成为当前全球经济时代的主题，特别是随着经济全球化进一步加深和管理信息化进一步加速，使得市场经济的竞争日趋激烈，而市场经济的竞争主要体现在创新能力方面，企业的管理创新作为企业创新能力重要环节，使得当前中小企业管理正面临着新的挑战与变革，新环境、新形势对我国中小企业既是一种机遇，更是一种挑战。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。
二、中小企业的管理存在的问题及原因分析
（一）企业的战略意识薄弱
当前我国中小企业虽实现了快速发展，但仍然存在总量小、质量低等问题，出现这种问题的主要原因在于很多中小企业片面重视短期策划，忽视远景战略规划，即使制定了远景战略规划，但是由于未能落实市场的调研计划，从而本质上和层次上缺乏对市场主体、目标消费群体的认识，从而制定的战略远景目标与市场脱节。其次在远景战略规划的制定过程中，对企业的人力、财力、物力等各项资源的认识不足，没有很好地进行整合，而且整合的方向也不一致。值得注意的是很多中小企业的远景战略规划仅仅停留在原始的初级阶段，未能将远景战略规划量化并分解到各个部门，即虽有响亮的战略“口号”，但缺乏具体的实施方案，是我国中小企业战略意识匮乏最明显的表现。
（二）缺乏创新的企业文化
当前我国中小企业往往会出现这样一种怪圈，即当中小企业发展到一定程度后就无法继续做大做强，发展壮大，究其根源在于他们忽视了企业文化的建设。目前我国中小企业的企业文化的形成主要是通过广受尊敬、爱戴的创始人或掌舵者在长期的经营管理工作中逐渐形成的。这种企业文化通常不是通过刻意的建设而产生的，缺乏体系性和科学性，而且这种文化一旦形成，企业成员就会产生很强的“路径依赖”，其后对企业文化的任何创新都可能招致企业成员的强烈抵触。随着中国中小企业的发展，很多进入更高阶段发展的企业对自身企业文化产生了创新的需求。但是那些既渴望创新企业文化，突破企业发展瓶颈，又不想过程太复杂、成本太高的私营企业，尤其是家族企业很难找到创新的突破口。创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。因此从某种程度上来看，忽视企业文化建设是中小企业止步不前的关键制约因素。
（三）缺乏组织结构创新
当前我国的中小企业正面临着一个日益复杂的外部环境，使得企业内部组织结构与这种日益复杂的外部环境相互影响，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。此外，内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。在日趋激烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能在竞争浪潮中保持优势。当前，我国中小企业组织结构单一、权力集中、组织中管理层级少、难于协调，这些因素的存在严重影响了我国中小企业的管理创新。
四、完善中小企业管理的对策分析
（一）重视战略管理
中小企业要想在这种日趋复杂的外部环境立于不败之地，实现长远发展，就必须进行战略创新。一方面企业战略的制订和实施要立足于当前的市场竞争环境，树立全局性，全球性意识，而且今后的竞争态势需要定位于国内竞争国际化和国际竞争国内化，总而言之，企业战略的制订和实施必须着眼于全球。同样在另一方面，企业战略的制订和实施的根本目的在于培养和形成企业的核心竞争力，而这种核心竞争力的培养和形成需要围绕企业外部的环境因素，例如市场需求的变化，竞争者的演变以及替代品的发展与完善，外部的环境因素的变化，企业也应做出相应的战略调整，不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。
（二）打造以创新为导向的企业文化
俗话说创新是企业永恒的主题，没有创新就没有超越。从某种意义上来说，创新是所有优秀企业的文化核心。创新关键是能够构建一套规则和机制，而文化是则是这种规则和机制的`魂。即使是同一个行业内的企业，创新的机制也会差别很大，而文化则是这种机制的决定因素，创新重要的是构建一套机制，但如果得不到文化的支撑，那又会没有实际效果。过于注重物质激励，忽略精神层面的文化引导，是不会取得满意的创新效果的。要打造以创新为导向的企业文化，主要有二种方法：
1、强化危机意识，营造创新氛围。危机意识是企业文化的重要要素，也是支撑企业做大做强，发展壮大的精神支柱，这种意识也被融入到企业的文化中，就会成为企业文化的重要组成部分。危机意识是打造创新文化的第一步，尤其是目前的我国中小企业，面临金融风暴的挑战，必须以更强的竞争力来应对危机。危机意识是创新的源动力，作为企业的高层管理者要经常在各种场合激发大家的忧患意识，并鼓舞大家应对挑战。当然，创新是需要氛围的，很重要的就是要创造坦诚沟通的氛围。企业也可以从办公室环境设计、办公布局、雕塑、画廊等很多地方，营造创新的氛围。
2、制定创新机制，全员参与创新。创新需要一套完善的机制，包括创新的方法、奖励的标准，并能够做到及时、合理兑现。合理化建议制度可以说是创新机制的重要组成部分，很多企业也都有，但实施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。制定一套机制并不难，难的是让员工充分参与进来，并且充满了激情和热情。企业要鼓励全员参与创新，要有及时的奖励，要能够树立先进的人物事迹。
（三）建立与管理创新相适应的组织结构
组织结构是实现企业战略目标的保证和基础，但同时也是实现管理创新的载体，科学技术的日益进步，互联网的普遍应用，企业面临的市场环境瞬息万变，使得传统的组织结构难以适应时代的要求。因此企业进行组织结构调整的节奏也应适当的加快，保持灵活性，调整组织结构的目标主要体现在三个方面：首先要扁平化，扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。这回种组织结构模式高度机动灵活性，有利于减少繁琐职能的组织部门，增强管理效率；其次要柔性化，即坚持灵活性与多样性的统一，以此来适应企业内外环境变化的能力，同时还可以逐渐摆脱原先陈旧的组织结构的束缚与制约；再次要虚拟化，用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个单位之间及其与公司总部之间的关系，在组织结构网络虚拟化的基础上形成了强大的虚拟功能；最后也是最重要的是要建立学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，有利于培养企业的创新管理意识。
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