物流成本分析报告范文 第1篇
[关键词] 制造企业物流成本管理对策措施
随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。我国如果降低1%的物流成本，就等于增长了100亿美元的经济效益, 降低物流成本是提高效益的重要措施。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。
物流成本管理是制造企业物流管理的核心。制造企业物流成本是指为配合企业生产而完成的物流活动占用、耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现,包括从原材料供应开始直到商品送达消费者的运输成本、库存成本(指商品占压流动资金所花的利息)、储存(含入库、在库保管、出库作业)成本、装卸成本、商品加工成本、物流信息处理成本、商品残损成本、顾客退货的处理成本,以及物资回收、废弃物处理等方面的全部物流费用。与流通企业相比,制造企业的物流成本大都体现在所生产的产品成本之中,具有与产品成本的不可分割性。
一、制造企业物流成本管理的现状
近年来，随着社会物流需求的不断增大，我国物流业已从起步阶段进入快速发展阶段。与此同时，一些典型的管理问题逐渐暴露出来，企业物流成本管理就是其中一个重要内容。
根据中国物流与采购联合会《中国物流年鉴（2005）》报道，我国自1992年以来，物流成本均占到整个GDP的20%以上，而国外物流发达国家的水平是8%～10%左右。从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35天～45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37%以上，同时因包装问题而造成的货物损失每年达150亿元，货物运输每年损失500亿元人民币。当前，国内企业在物流成本的控制上，还处于一种探索阶段，感性的成份居多。中国仓储协会的一项调查显示，中国有％的企业面临物流成本过高的压力。
西方发达国家的物流成本管理研发经历了了解物流成本实际状况、物流成本核算、物流成本管理、物流收益评估、物流盈亏分析五个阶段。在制造企业的物流成本管理实践中,达到物流成本管理第四阶段水平的企业不多,多数企业的物流成本管理水平还都处于第三阶段。
在我国,制造企业对物流成本的构成已经有了一定的理解,并确认了最需要展开的功能成本分析和动态的成本计算能力。但是由于我国工业化总体水平较低,许多会计核算方法成为解决物流成本问题的障碍,对物流过程进行有效的成本管理仍然存在着困难,严重影响了工业企业物流合理化及管理水平的提高。货物卸货、搬运、暂存、包装、资讯、准时配送等方面失控,企业物流专业化技术水平不高,物流不合理,物流运作能力低下。
物流管理水平的低下决定了物流成本管理水平较低,组织间交易成本高,物流成本水平居高不下。从物流成本管理经历的五个阶段看,我国企业的物流成本管理大多还处于了解物流成本的实际状况,即对物流活动的重要性提高了认识的第一阶段,只有少部分企业达到了物流成本核算,即了解并解决物流活动中存在的问题的第二阶段(但核算水平很低、了解和解决问题的层次也不深),物流部门落后于生产部门,物流成本管理远远落后于生产管理。
二、制造企业物流成本管理的原因分析
企业物流成本管理关系到企业成本竞争优势的建立。在我国绝大多数生产制造企业管理实践中, 很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制：物流系统的规划设计、能力建设、合理化改进、物流运作、信息系统建设与维护分别由若干部门完成，物流系统涉及成本方面的基础数据很难进行完整有效的统计。能明确本企业物流成本在销售额中所占比例的企业少之又少,报表上所反映出来的物流成本仅是向企业外部支付的物流费用,只不过是物流成本的“冰山一角”,因而无法真正了解物流的全部费用,实现物流成本削减也变得十分困难。
1.企业缺乏“第三利润源”的理念
20世纪六七十年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动生产率获取企业的“第二利润源泉”。进入20世纪70年代以后，生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念，没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。
2.现行财会制度和核算方法不利于物流成本管理
日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出,现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代物流的费用管理,不能掌握物流费用的实际情况,导致人们对物流费用的了解甚少,存在很大的虚假性。目前,我国企业现有的会计核算制度主要是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,企业现行的财务会计制度中没有单独的科目来核算物流成本,企业的“损益表”中没有物流成本的直接记录,因而较难对企业发生的各种物流费用做出准确的计算与分析,无法完整统计物流成本,使企业物流成本管理无从下手。
3.物流量规模小制约物流成本的降低
我国第三方物流还处于发展初期,第三方物流市场还相当分散,第三方物流企业规模小,多数第三方物流企业重基础设施建设,轻物流信息平台建设,缺乏标准化的运作程序,无法提供整体解决方案,难以大幅度降低物流成本。没有物流业务外包的生产企业多为中小型企业,物流量小,达不到规模经济,并且物流设施和技术落后,在仓储、运输、配送各个环节仍然以手工作业为主,使企业物流成本管理难以开展,物流成本较高。
4.物流成本横向比较困难
各企业通常是分别对物流成本进行计算和控制的,即各企业是根据各自不同的理解和认识来把握物流成本,没有统一的标准,因此各企业间无法在物流成本方面进行比较分析,也无法得出确切的行业平均物流成本值,难以建立物流成本比较优势。
三、提升制造企业物流成本管理水平的对策
物流成本管理是制造企业物流管理的重要手段。通过对物流成本的有效管理,能推动企业物流的合理化进程,提高企业的经济效益。既然物流管理是“第三利润源”，那么，如何提升我国制造企业物流成本管理水平？笔者认为，关键是要用现代物流理念做指导，再造物流程序，建立现代物流企业，组建专业物流机构，培养物流管理骨干，将经营意识、双赢意识灌输到物流全过程管理中去。同时，在物流成本的控制过程中运用系统理论和系统方法,将与物流相互联系的各项业务环节组合成统一的整体,并将计算机运用到企业物流成本的综合控制中,从系统整体出发,互相协调,为客户、本企业内各部门提供最佳服务,最大限度地降低企业物流成本。
1.增强企业成本管理意识
随着市场竟争的不断加剧，制造企业建立竟争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物流成本来提高企业的经济效益，获得利润。要把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
2.优化物流流程
企业降低物流成本应从优化物流流程,改善物流管理入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行。应组建专门的物流管理部，将原来分散管理的产、供、销、运等环节的物流统一管理。重新规划，重建物流程序,实现物流管理的专门化。树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理方法,有效管理企业物流成本。
3.完善物流途径
传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款,物资的质量成本及延期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中,仓储成本比重仅次于运输成本,因此企业应注重仓储成本的管理,采用JIT(Just In Time)方法,完善物流途径,缩短物流运程,减少库存量和周转环节,合理库存,提高保管效率,这是降低物流成本最重要的方法。
4.再造业务流程
为适应当前的竞争态势,制造企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造,变职能管理为流程管理,通过流程再造,建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程,更好地满足客户需求。首先，企业应从资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡,选择恰当的物流模式。其次，根据物流活动之间存在着效益背反,管理人员必须研究总体效益,以成本为核心,用系统论观点,按照总成本最低的要求,调整各个分系统之间的矛盾,把它们有机地联系起来,成为一个整体,从而达到物流总成本最小化,实现企业的最佳效益。再次，加强物流成本的核算。要做好运输费用的控制、装卸搬运费用的控制、储存费用的控制、包装费用的控制。
5.借助第三方物流公司降低企业物流成本
在控制物流成本方面，欧美国家采用较多的是物流的外包，或称第三方物流或合同制物流。它是利用企业外部的分销公司、储运公司或第三方货运人执行本企业的物流管理或产品分销职能的全部或部分。第三方物流服务提供者可以使一个公司从规模经济、更多地门到门运输等方面实现运输费用的节约，并体现出利用物流专业人员与技术。物流业务外包不仅可以降低企业物流成本，还可以提高企业的服务水平和作业效率等。
6.构筑现代物流信息网络系统
局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势,为此,企业必须借助于现代化信息系统的构建,把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来, 实施“全程供应链”管理，形成物流快速反应系统。企业生产经营活动中贯穿了两个过程，一个是物流，一个是信息流。物流的推进过程中产生各种运动信息，企业管理者正是通过这些信息做出决策。以计算机网络为基础的，快速、方便的信息传输系统，是实现现代物流管理的保证。制造企业应建立MIS系统，ERP系统，实现零库存。通过网络将定购的意向、数量、价格等信息进行传输,从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益,充分应对可能发生的各种需求,进而调整不同企业间的经营计划和行为,从整体上降低物流成本。
21世纪，我国企业面临着全球化的挑战，绝大多数产业出现产能过剩，买方购买力低于市场供给的局面。在这种情况下，制造业以降低物流成本，提高服务水平作为获取竞争优势的重要途径。物流系统降低成本并不意味着同时降低服务水平。控制物流成本的目的是将物流成本降低到与所提高服务水平的最佳匹配点或区间，这样才能更加有效地达到降低企业成本、促进企业增收节支的目的。我国企业应有选择地吸收成功经验，借鉴国际物流管理研究的成果，与理论界开展多方位的合作，促进我国现代物流业持续快速协调健康发展。
参考文献：
[1]孙茂竹姚岳:成本管理学[M]．中国人民大学出版社，～33,344～355
物流成本分析报告范文 第2篇
物流运输合同纠纷案例分析
原告重庆美心麦森门业有限公司诉被告华宇物流集团重庆市华宇恒有限公司南坪分公司运输合同纠纷一案，本院受理后依法由审判员唐明成适用简易程序公开开庭进行了审理。原、被告委托代理人到庭参加诉讼。本案现已审理终结。
原告诉称：XX年6月，梧州市浪苗步阳防撬门销售部（以下简称：步阳销售部）向原告订购防火门52樘，共计价款39，988元。原告委托被告将52樘门运至梧州，该批货于XX年6月27日到达梧州，收货入发现52樘门严重损坏，经收货人挑选，有34樘门已全损坏，不能使用，造成34樘门价值26，146元的损失。
另外，因收货人未能按时收货，至收货人不能按约完成与开发商防火门安装合同，开发商以收货人违约为由，要求收货人按约双倍返还定金25，260元。收货人以此为由，要求原告赔偿其损失252，60元。为此，原告诉至法院，请求判令被告：
①赔偿货物损失26，146元；
②赔偿原告应承担收货人的损失25，260元（庭审中，原告放弃该项请求）；
③诉讼费由被告承担。
被告辩称：与原告签订运输合同、为原告承运52樘防火门到梧州交收货人郑庆辉、采取保价运输方式、运输途中有34樘门轻微损坏被收货人拒收属实。按照保价运输规定，被告仅应承担损坏部分的修理费用，故不同意原告诉讼请求。
经审理查明：步阳销售部系个体经营户，业主为李艳琴，与郑庆辉系夫妻关系。XX年5月l8日3步阳销售部与广西梧州万兴房地产开发有限责任公司（以下简称：万兴公司）签订美心防火门52樘订货合同，约定规格为2。2米x1。5米等，步阳销售部承办人为郑庆辉。XX年6月20日，郑庆辉以步阳销售部名义在原告处订购美心防火门52樘，并约定了规格尺寸。
XX年6月22日，原、被告签订运输合同（华宇运单）约定：原告委托被告承运美心防火门52樘及配件到梧州；货号为87435号；收货人为郑庆辉；采用保价运输方式；保价金额40，000元（52樘门总计价款39，988元）；发生赔偿时，按每件货物的保价金额和内装的实际数量平均计算金额予以赔偿等内容。合同签订后，被告于当日装货起运，XX年6月27日运达梧州向收货人郑庆辉交货。郑庆辉验收时发现因被告装载方式不合理，至使所运防火门多数损坏，被郑拒收。后经协商，XX年6月29日，经郑挑选，将可使用的l8樘门予以签收，其余34樘门因损坏不能使用而拒收。现34樘门尚存放被告处未作处理。
XX年7月2日、11日，万兴公司书面通知步阳销售部，先后限步阳销售部于XX年7月10日、7月26日将其尚差的34樘美心防火门安装完毕，并在其货款中扣抵双倍订金25，260元的违约金。XX年7月l2日，步阳销售部通知原告，要求将尚差的34樘美心防火门于XX年7月22日前运抵梧州，并要求原告承担25，260元的经济损失。
为此，原告诉至法院，请求判令被告赔偿34樘门损失26，l46元；赔偿原告应承担收货人损失25，260元：（庭审中9原告放弃该项主张）；诉讼费由被告承担。
原告就其诉请举证如下：
（一）、XX年6月22日，原、被告签订的运输合同及发运通知单，以证实原、被告运输合同关系及保价运输方式和货物价值的事实；
（二）、XX年6月29日，收货人郑庆辉验收货物的收条，以证实收货人仅收货18樘，其余34樘门因被告运输途中损坏不能使用，遭收货人拒收的.事实；
（三）、照片15张，以证实34樘门损坏的事实；
（四）、证人郑庆辉当庭证言，以证实被告承运的52樘门，有34樘已损坏不能使用的事实；
（五）、步阳销售部个体工商执照及业主李艳琴和郑庆辉的结婚证，以证实原告与步阳销售部关于美心防火门订购关系的事实；
（六）、步阳销售部与万兴公司关于美心防火门订购合同，以证实步阳销售部与万兴公司订购美心防火门的事实。
另有庭审笔录在卷佐证。
庭审中，经当庭举证、质证，被告对原告举证（一、二、三、五、六）的真实性及所证实的事实无异议。但认为原告举证（三）已证实34樘门为轻微损坏，并非全部损坏，故被告仅应承担维修费用；对原告举证（五）（六）认为本案系运输合同纠纷，该证据与本案无关；对原告举证（四）认为原告未在庭审前申请法院通知证人出庭作证，故不认可。
本院对原告举证（一、二、三、五、六）的真实性、合法性、关联性及所证实的事实予以确认。对原告举证（四），虽然该证据原告未在庭审前申请，但证人出庭作证，属一方当事人举证范畴，原告在本院指定的举证期限内，自己通知证人出庭作证，本院当庭同意，可作为与其他证据相互印证的锁链证据之一，故本院予以确认。
本案争议焦点为：被告是否应当对34樘损坏的防火门全额赔偿。
针对争议焦点及双方分歧，分析、评判如下：
庭审中，原告称防火门系根据买方规格定制，并非零售产品，被告在承运途中已损坏34樘不能使用，应全额赔偿；被告称34樘门仅是轻微损坏，仅同意赔偿维修费用。本院认为：
其一、原、被告签订运输合同后，被告在承运途中将其中34樘门损坏，被收货人拒收的事实，双方当庭认可，本院予以确认；
其二、被告称以原告举证（三）证实34樘门仅是轻微损坏，因该证据能证实防火门已损坏的事实，但并不能证实损坏的程度，被告无任何证据证实损坏程度，故被告该理由不成立；
其三、原告供给收货人的防火门，是根据收货人规格制作，近似于定作产品，并非通用产品，加之防火门本身具有一定的特殊性，即便是被告将已损坏的34樘门修好，一是超过了交货期限，二是已被收货人拒收，三是到目前为止，被告并未将门维修好交收货人或退还原告，因被告的过错给原告造成的损失已不能以维修来挽回；
其四、被告称仅同意承担维修费，根据合同约定，保价运输方式，赔偿时按保价金额及每件平均价予以赔偿，并未约定损坏部分仅赔偿维修费，庭审中，被告并未举证支持该理由，故被告该抗辩理由不成立；
其五、原告委托被告承运52樘门，被告在承运途中损坏34樘门不能使用，根据《合同法》第三百一十一条、第三百一十二条和双方合同约定，被告应当按照合同约定的保价金额予以赔偿。为此，原告主张34樘门全价赔偿的理由成立，本院予以支持。
综上所述，本院认为：原、被告是在自愿协商基础上签订的运输合同，是双方真实意思表示，不违反法律规定，本院予以确认。被告承运货物途中，因其自身原因致所运货物受损，过错在被告。根据合同约定，对损坏部分应予以赔偿。原告主张按合同约定赔偿34樘门价款26，l46元，法律事实清楚，证据充分，符合双方合同约定，本院予以支持。被告称仅赔偿维修费用，因其举证不能，该抗辩理由不成立，本院不予支持。
为此，依照《_民事诉讼法》第六十四条、第一百二十八条、《_民法通则》第一百零六条、第一百一十二条、《_合同法》第一百零七条、第三百一十一条、第三百一十二条之规定，判决如下：
一、被告华宇物流集团重庆市华宇恒有限公司南坪分公司于本判决书生效之日起十日内向原告重庆美心？麦森门业有限公司赔偿经济损失269146元；
二、已损坏的34樘防火门归被告华字物流集团重庆市华宇恒有限公司南坪分公司所有，不再退还原告重庆美心？麦森门业有限公司。
案件受理费1，055元，其他诉讼费316元9合计1937l元，由被告华宇物流集团重庆市华宇恒有限公司南坪分公司负担（此款已由原告垫付，被告在给付赔偿款时一并付给原告）。
物流成本分析报告范文 第3篇
物流是一个大型企业成功的纽带，详细的物流调查对物流的案例进行分析对于企业所能带来的好处有最快的到货时间，最省力省时的运输方式，最廉价的货运单位，最好信誉的保证，再有就是回款的准确性和速度。可以通过一些企业的物流案例分析出那些物流有合作的基础和未来的发展方向。随着市场竞争日益激烈，产品的整个生产流程形成了从采购、生产到销售为一体的供应链的运作管理。通过提高供应链的运作效率，从而提高企业的核心竞争力。
物流案例分析培养学生分析和解决实际物流管理问题能力，同时培养了我们学生的创新能力。如今受到越来越多人的关注。在课堂上老师提供了具有代表性的案例，提出问题，引发我们的思考。这些案例都来自于商业管理的真实情境或事件，透过这些方式，有利于我们学生培养和发展主动参与能力，使我们掌握了对采购、仓储、库存、搬运、配送、物流案例解剖、引发我们思考、阐述理论、得出结论、将我们的知识转化为技能，使我们逐步掌握分析问题，发现问题、解决问题的能力。
通过对物流案例分析的学习，我知道了商业的核心或营销的核心是物流，如果没有物流，整个商业交换的实质就不存在。对于商业的现代化来讲，核心在于物流的现代化。事实上，从一个更为宏观的角度而言，在中国，零售企业的劳动力成本优势正在逐渐被巨大的流通成本所抵消。着眼于物流环节对于企业来讲有着深远的影响。独立建立高效敏捷的物流配送体系，通过以顾客满意为导向，运用一体化信息传输体系，优化流通环节，控制库存结构等手段降低流通成本，使消费者能够迅速买到质优价廉的商品，这也是某些大企业在某些时候敢打价格战的根本所在。所以我觉得通过物流案例分析我们能够了解到一个企业最内部的环节与实体构造，这是很不简单的，这也是这门课程的精髓所在。
在课堂上，老师对知识点进行了深刻的剖析，收集了物流采购、仓储、库存、搬运、配送、物流系统等方面的知识要点，在课堂上进行梳理，这也完全有利于我们对于物流的一些概念性的词语有了深刻的理解。而老师在课堂上提供案例，提出问题，启发我们思考，这也完全利于培养我们的主动参与能力以及思维创新的能力。而有时候老师让我们进行的小组讨论也大大提高了我们的团队合作能力，每个小组派一名代表发言，把小组成员得出比较一致的结论进行阐述，这个环节充分利用了代表发言和自由发言相结合的原则，鼓励了我们各抒己见，畅所欲言，培养了我们多思考多创新多合作的综合能力。
现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业降低物资消耗，提高劳动生产率以外的“第三利润源泉”。物流管理要解决的基本问题就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。因此，物流管理对于现代企业的发展和竞争能力的发挥起着非常重要的作用。通过对现代优秀企业物流管理的分析，加深了我们对理论知识的深层次理解；增强合理高效管理的意识，提高了我们综合分析和解决问题的能力。
其实我觉得物流案例分析这门课程的实施也是全面实施素质教育的需要，其改变学生的学习方式。它是最能体现学校特色、地域文化，满足学生个性差异的发展性课程，有助于克服片面的书本教育的弊端，培养学生的创新精神与实践能力以及社会责任感，它为学生的发展开辟了面向生活、面向自然、面向社会的广阔空间。它让我们从自主化，多角度，系列化（同一个内容，不同的做法，由此体现案例分析的层次性与新颖性，形成一个序列，这是在物流案例分析中的一个创新。）
这门课程的学习其实也是一个交流分析分享相结合的课程。这门课程的学习提升了我的课程意识，深化了我对物流案例分析课程的理解和价值认同，也解决了很多疑惑。在学习中，我们真切窥见了这门课程教学的亮光所在。同时培养了我们多方面的能力，不仅仅能应用于我们这门课程，相信对我们未来的人生也有很大的促进作用。
物流成本分析报告范文 第4篇
关键词：物流成本 物流系统 物流成本管理
相对于降低资源消耗、提高生产效率来说，物流被称为“第三利润源泉”，在不少的企业中，物流成本占了很大的比重。所以，有专家认为：“物流既是主要成本的产生点，又是降低成本的关注点”，“物流是降低成本的宝库”。那么，该如何管理这个新的成本中心？本文从战略的高度作一些简单的分析。
对物流成本的认识
按照国家标准物流术语，物流成本（Logistics cost）是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。概念本身无懈可击，往往就是这种“永远都对”的不加限定的概念，给企业操作时带来了难度，因为不同企业对物流成本的理解存在很大差别。对物流成本理解不同主要基于以下原因：
1、不同企业从事的物流领域不同。物流成本的大小取决于计算的范围，而物流的范围是相当大的。从物流活动范围分类上看，包括原材料供应物流、生产物流、销售物流（配送）、回收物流、废弃物流等。物流活动所处的范围不一样，其成本的高低有明显的差别。
2、物流活动范围相同，计算物流活动的对象不同。物流活动（Logistics activity）是指物流诸功能的实施与管理过程。按照国家对物流的标准定义，物流活动包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等。到底把哪几种物流活动作为成本的计算对象？是以全体活动还是以其中的某几项活动？企业之间存在不小差别。
3、把哪几种费用列入成本中去。企业支付的运费、支付保管费等及向企业外部支付的物流费，或者人工费、折旧费、修理费、燃料费等企业的内部支出，取其中的哪几部分列入物流成本，将直接影响物流成本的大小。
综上可见，物流成本的大小，取决于上述三方面的因素。确定不同的前提条件，得出截然不同的结果，这给企业之间进行物流成本的比较带来了困难，从而迫使企业必须从战略的高度认识和实施物流成本管理问题。
物流成本管理的战略特点
物流成本管理（Logistics cost control）是指对物流相关费用进行的计划、协调与控制。学术界有一种观点，认为物流在企业发展过程中不单单是一项具体的可操作性的任务，而是更具有战略性的特点。因此，物流成本管理的特点应该从发展的、系统的、辩证的观点来认识。
1、物流成本管理的战略重要性。物流成本管理是用成本管理物流，是物流管理的一个重要领域。进行物流成本管理的原因有三：
其一，成本能忠实地反映物流活动的效果。具体来讲，假如出现浪费现象时，成本增大；相反，合理的活动，成本自然减少。这种实际情况的反映，使企业能够及时了解管理情况的好坏。同时，通过成本，还能把握计划与实际活动的不一致性。
其二，成本能成为评价所有活动的共同尺度。就是说，通过货币评价活动所得出的不同结果，能够变成成本的差异而反映出来，所有的活动都可以用成本这个统一的尺度来掌握，能在同一场合进行比较分析，这就增加了成本管理的重要性。
其三，物流成本削减具有乘数效应。比如，当销售额为1000万元时，物流成本占销售额10%的话，就是100万元，这就意味着，只要降低10%的物流成本，就增加10万元的利润。假如这个企业的销售利润率是2%，则创造10万元的利润，需要增加500万元的销售额。即降低10%的物流成本所起的作用，相当于销售额增加50%的作用。
2、物流成本管理的发展性。由于物流成本计算范围不具有横向可比性，各企业都根据自己的认识和理解把握物流成本，所以企业也就没有必要和其它企业相比来评价物流绩效。企业应该以自己某一年的物流成本作为比较的基点，纵向进行比较和评价，也就是从发展的角度来认识物流成本管理，只要物流成本和以前相比是逐渐降低的，这样的物流成本管理就是富有成效的。另外，物流成本管理绝不是简单地削减成本，而是着眼于发展，着眼于投入产出的关系，以及对企业整体的带动性，物流成本的增加只要能带来收益的更大增加，物流成本管理同样是成功的。
3、物流成本管理的系统性。物流成本管理的系统性是由物流的系统性决定的。所谓系统就是由两个或者两个以上的要素所组成的相互联系、相互制约，并且实现特定功能的整体。物流是由流动要素、资源要素和网络要素组成的实现产品物理移动功能的系统1。物流成本管理的系统性体现在两个层次上：
第一个层次，物流系统内部要素之间的目标冲突，存在此消彼长的关系，也就是所谓“二律背反”规律。例如，采用批量运输，整车装运，降低了运输成本，却可能造成库存增加，物流末端加工费用提高。节省包装费用，就会降低产品的保护效果，给储存、装卸、运输带来效率的下降，甚至损坏商品，造成更大损失。
第二个层次，物流系统与外部系统的目标冲突。物流系统要追求本系统的成本最小化，而外部其他系统也有自己特定的目标。这些目标之间的冲突是客观普遍存在的。拿一个制造企业来说，物流系统的成本要受生产部门和销售部门的影响，销售部门或生产部门决定着物流成本一大半2。举个例子讲，原来订货后第三天配送，后来改为订货后第二天配送。类似这种销售活动的变更，就会相应地增加物流成本。这本不是物流部门的责任，但却有不少的企业把责任归于物流部门。类似的还有逐如保管费中的过量进货、生产部门过量生产等等。
从战略高度实施物流成本管理的策略
1、通过不同层次物流要素协同降低物流成本。第一个层次是物流功能要素协同。物流功能要素之间的冲突是始终存在的，而且，个体最优也不等于总体最优。把运输、装卸、包装、储存、配送、流通信息加工等各个功能的目标协同起来。协同的依据是各要素的目标要满足高于要素的系统的目标。协同的结果，可能运输成本不是最小的，或者库存成本不是最小的，但是，运输和储存合起来的成本一定是最小的。
第二个层次是物流部门和其他部门之间的协同。例如，生产部门不过度生产，可以降低库存费用，生产的产品质量可靠，可以降低次品回收成本。销售部门和物流部门的目标也是相互冲突的，但是，如果物流部门的小批量、及时送货能够促进销售，改善服务质量，提高企业形象，物流成本提高仍是值得的。为了使部门之间更好协同，可以根据企业情况进行机构重组，成立横向的物流管理部门。
第三个层次是以产权为纽带，物流供应链要素之间协同。供应链（Supp1y Chain）即生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。物流学术界有两句名言：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。在这个角度上看，仅仅本企业自身物流有效率是不够的，他还需要协调与供应链内部其他企业（如供应商、零售商等）以及顾客之间的关系，实现整个供应链活动的成本最小化。
2、构筑物流系统的神经：信息系统。以上论述表明，局部物流效率优化不能保证企业在竞争中取得成本上的优势。为此，企业必须借助于现代化信息系统的构筑，把物流内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来，形成物流快速反应系统和经营战略系统。具体来说，就是通过对用户需求信息资源的共享，企业及时调整经营计划，避免无效作业，从而在整体上控制无效物流成本发生的可能性。
3、合并策略。合并策略包含两个层次，一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载。例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载，就可以既满足载重方面的要求，又充分利用了车辆的容积。共同配送是一种产权层次上的共享，也称为集中配送。它是几个企业联合小量为大量，共同利用一切物流设施的配送方式，在较大的区域内协调运作，共同对某一个或者几个客户提供系列化配送服务。
4、通过物流模式的权衡和战略组合降低物流成本。从产权角度，物流模式大致可以分为自营物流，物流联盟和第三方物流。在物流实践中，企业该选择哪一种或者哪几种物流模式，应该以物流成本最小化为最终目标，从战略的高度进行综合权衡。权衡和选择的依据主要由四个维度：企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本。如果物流对企业发展非常重要，企业的管理协同成本小于委托第三物流的交易成本，则应该选择自营物流。对于那些物流管理经验缺乏，资金实力不强的中小企业，采用第三方物流是明智的选择。如果管理能力较差，物流对企业发展又非常重要，则应该考虑物流联盟。
最后应注意，物流成本的降低不能以用户服务质量的下降为代价，否则，就是因噎废食的做法，并非物流成本管理的初衷。
参考文献
1．[日]日通综合研究所：《物流手册》，中国物资出版社，1986年2月第1版。
2．汤浅和夫：《物流管理入门》，中国铁道出版社，1986年9月第1版。
3．何明珂：《物流系统论》，中国审计出版社，2001年版，第147页。
4．宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年版。
5．丁立言、张铎主编：《物流配送》，清华大学出版社，2002年版。
6．《_国家标准物流术语》，Logistics?Terms ，2001。
物流成本分析报告范文 第5篇
宝钢运用先进的信息技术“集成”了各分、子公司的原燃料需求及供应商的服务，在国内率先建成了一套智能化的原料采购物流管控系统。自今年3月上线以来，该系统运行稳定，实现了从计划制订、远洋运输、仓储、配送至原料进厂等的协同运作，供应链运营效率大幅提升，物流成本大幅降低。
原料采购物流业务涉及运输、港口、船代、货代和仓储等多家企业，具有流程长、运行复杂等特点，管理和控制难度相当大。随着近年来物流成本的一路飙升，物流降本已成为企业着力挖掘的“第三利润源”。宝钢不断创新物流管理，对原燃料物流供应链重新进行了梳理与整合，并借助信息技术和网络，建立了一套高效的物流管控系统，提升企业的核心竞争力。
三这套系统以网络为“桥”，以原料物流业务为“枢纽”，将宝钢各分、子公司，相关职能部门及供应商的信息连接起来，实现了供应链整体高效协同运作。现在，宝钢股份原料采购中心及各分、子公司只要在系统中进行日常业务操作，系统就可以实时、自动地调取现场库存和需求等信息。通过系统，原料采购中心物流运行部与供应商可直接交换和发送装期计划、外轮排港等信息以及相应文件，双方的工作量大大减轻。
物流成本分析报告范文 第6篇
8月15日，诺基亚宣布将在全球范围内对12月-11月期间由松下电池公司为诺基亚生产的4600万块诺基亚品牌的BL-5C电池实施免费置换。诺基亚将承担用户免费快递和更换电池的费用。该批电池的制造商松下电器也将为此“买单”。诺基亚消费者和市场运营业务主管罗伯特·安德森(RobertAndersson)在日前发布的一份声明中透露，松下电器产业株式会社 (.)将为此次诺基亚手机电池召回支付物流、电话中心和更换电池等直接花费。而据松下方面预计，这笔费用将在10亿到20亿日元 (亿至亿美元)之间。这是诺基亚履行企业社会责任的具体体现，更是企业逆向物流的典范。
物流成本分析报告范文 第7篇
优势：
1、德邦物流公司拥有规模以上的员工数量及雄厚的资金，遍布全国的服务网络和直营网点。
2、德邦物流公司和全国40多家机场保持良好合作关系，代理南航、国航、深航、上航、山航、海航、厦航等多家航空业务。
3、公司进行科学化、信息化的管理，能有效地提高管理效率，进行资源的最大化利用。通过了ISO9001:质量认证，全面推行规范化管理，得到广大客户的认可。
4、员工工作扎实认真，能吃苦耐劳，富有上进心。
5、建立了干部储备制度，不断培训后续干部，为企业创造了活力和源源不断的输送了人才干部。
物流成本分析报告范文 第8篇
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
物流成本分析报告范文 第9篇
一、公司简介
苏宁易购 ，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐;到，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。
苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 ，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2月1日正式对外发布上线。209月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于208月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
二、物流供应链现状及问题分析
1.供应链的构成
苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。 此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
2.苏宁易购商家入驻
3.问题分析
1)对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少;
2)产品的价格偏高，甚至比实体店贵;
3)物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期;
4)此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势;
5)技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高;
6)而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓;
7)而且入驻苏宁易购的商家的产品质量仍难以保证，经常有客户购物后没有收到发票和售后的服务也不到位。
8)缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给IBM，再逐步培养自己的电商技术团队。
三、解决方案
1)由于苏宁本身是大型的电器店，服饰类等为其弱项。可以先与某些中高端的品牌合作，并扩大推广吸引消费者注意力，利用其本身的信誉来提供保证，正品，高质是苏宁的有力武器。
2)可以不定时举办各种优惠降价活动来吸引顾客
3)与其他电商相比，苏宁易购在于供应商谈判时议价能力明显有优势，及其已有的成熟的仓储布局、信息化系统等方面，其配送也很专业到位。只是物流的协同性太差，所以需统一全国的物流网络，增强其物流配送协同性;
4)加强线上网站的建设，提高用户体验
5)提高其技术体系，使用响应速度更快的销售系统，
6)减少订单周期，降低缺货率; 采用批量审批处理方式，同时可以在一定地区建立多城应急配送中心，货源不足时先从应急配送中心调配货物过去，或者可以与某些代理商合作，在缺货时让其将他们的产品转给苏宁售卖。
7)另外对于入驻的商家也要加强对其的检查，尤其是正品的发票要准时到位，可以采取产品发票缺一不予发货;
8)招揽更多的电商人才。
四、案例评述
相比我们耳熟能详的天猫淘宝及京东等网上商城，苏宁易购可能还有点让人陌生。尽管苏宁的电器实体销售相当强大但其线上销售才刚刚开始。苏宁易购刚开始创立的时候，还不叫苏宁易购，并不受苏宁的重视，直到近年来天猫的火爆，京东天猫等之间的混战，线上的巨大利润及导致线下销售的减少促使苏宁加入线上销售这一战场。尽管其成立较晚，但由于传统零售商的身份优势，其优势体现在供应链、信息化系统等方面以及供应链管理、仓储信息系统、物流配送网络等等，任何一个拿出来都要令纯电商侧目。苏宁自身雄厚的资金实力使得其B2C战略的实施快速而稳定，而且“实体+线上”的模式使得其质量得到保障，线上下单后去门店自提当场验货换货等服务是京东天猫等难以提供的，这是苏宁的优势所在。同时经过对周围同学的询问调查可以发现大多数人认为网上除了官网及苏宁易购中的直营产品，即使是天猫的官方旗舰店所售卖的产品尤其是3C产品都觉得没有质量保证。此外由于苏宁易购浓厚的传统零售痕迹，其网站建设并不是很好，导致顾客十分差的服务体验。而与其高品质相对应的是其偏高的价格，这就降低了部分顾客的购买意愿，苏宁易购为了增强其竞争力，吸引了其他的商家入驻苏宁易购，使得商品种类价格更加多样化，不过相对的其产品质量及服务也受到影响。同时在天猫所创办推广的“双11”期间推出各种促销活动，并且也创建了自己的店庆日“”，另外线下也时不时举行各种降价促销活动。
总而言之，电子商务的核心是商务，京东、当当等纯电子商务企业，对于商务的理解深度远不及传统企业，可以说苏宁有很强的潜力。目前美国前十_2C网站中，除了排名第一的亚马逊是纯电商以外，其余的皆为传统企业。所以，未来中国的B2C格局中，传统企业也必定会占据一席之地。而有着优秀零售基因血统的苏宁易购进入电子商务行业，也有助于推动B2C行业实现从投资性驱动向经营性驱动转型。
物流成本分析报告范文 第10篇
Abstract： Logistics is named as the third profit source next to cost and production efficiency， each enterprise should pay more attention to improve logistics efficiency and reduce logistics costs. By analyzing the status and existing problems of the present logistics cost management activities， this paper proposes the targeted concrete measure of enterprise logistics cost management.
Key words： logistics； costing； accounting
?S着我国市场经济制度的逐步完善，企业间的竞争日趋激烈。通过合理规划企业物流活动、降低企业物流成本，从而提高企业经济效益和提升企业竞争能力，已经被越来越多的企业所认可。美国著名营销学家帕尔曾经预言：“物流是节约费用的广阔领域”。降低物流成本不仅有利于提高企业经济效益和提升企业竞争能力，而且还能够节约大量的社会资源。物流成本管理作为企业物流管理的重要内容，可以帮助企业持续有效地降低物流成本，进而大幅度地提升企业竞争能力。因此，有效的物流成本管理能够在企业管理中发挥极其重要的作用。
1 物流成本管理概述
根据我国2006年颁布实施的国家标准《企业物流成本计算与构成》（GB厅20523-2006），物流成本被定义为：“企业物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，包括货物在运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理等过程中所耗费的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的流动资金占用成本、存货风险成本和存货保险成本。”
从物流成本的定义不难看出，物流成本不仅包括采购物资、雇佣人员、运输装卸等需要对外支付的物流费用，还包括企业内部发生的储存保管、配送加工、设备折旧等物流费用，甚至还包括由于库存占压资金所产生的利息以及用于改善物流环节所进行的基础设施投资等。此外，考虑到物流活动会对自然环境产生影响，物流成本还应包括由物流活动所产生的环境资源消耗及环境治理成本。
对于企业而言，物流成本尽管是一种必不可少的消耗，但这种消耗却不会在消耗的同时创造丝毫新的使用价值。一个企业如果能够有效地降低物流成本，就可以很好地降低企业的运营成本，因此，国外一些学者也把物流称作企业的“第三利润源泉”。
物流成本依照物流的产生过程，可以将物流成本分为以下五种类型[1]：
（1）采购物流成本：指企业为生产产品，在采购过程中，将企业所需的原材料、燃料、零部件等物资从供应商仓库运回企业自己的仓库所发生的人员工资、差旅费、运输费、仓储费等各类费用。
（2）企业内部物流成本：指企业在生产过程中，原材料、燃料、零部件、半成品、产成品等在企业内部流转时所发生的内部搬运费、生产过程中物流设施的折旧等费用。
（3）销售物流成本：指为了销售产品，将产品从企业仓库经过流通环节运送到销售终端或消费者手中所发生的人员工资、仓储费、运输费、广告费、产品损耗等各类费用。
（4）回收物流成本：指已经销售的产品由于退货、换货而使产品由销售终端或消费者处返回企业产生的相关运输成本、包装成本、仓储成本等费用。
（5）废弃物流成本：指企业对已经失去原有使用价值的物品进行回收处理所产生的运输、包装等费用。
物流成本管理就是对企业物流成本进行核算、分析、预测、计划、协调、控制等系列的管理活动，通过对企业物流成本的有效管理，提高企业的物流效率和经济效益。显然，在物流成本管理中，管理的实际对象是物流活动。通过对物流成本的分析、管理，合理规划和规范物流活动，从而有效地控制、降低物流成本，提高企业的经济效益。
2 企业物流成本管理现状
据国家发展和改革委员会、国家_和中国物流与采购联合会联合的“2013年全国物流运行情况通报”数据显示：2013年我国社会物流总费用万亿元，同比增长，经济运行中的物流成本依然保持在一个较高的水平。
报告显示，2013年我国社会物流总费用增长，增幅比上年回落个百分点。其中，运输费用万亿元，同比增长；保管费用万亿元，增长；管理费用万亿元，增长。2013年，我国社会物流总费用与GDP的比率为18%，高于全球平均水平约个百分点，这一比率不仅高于美国、日本、德国等经济发达国家个百分点左右，而且跟经济发展水平基本相当的金砖国家相比这一比率也比较高，印度为，巴西为。这充分说明我国物流成本偏高，企业物流成本管理工作还有待进一步加强。
缺乏完善统一的物流成本核算标准
目前，我国还没有建立一套完善的、统一的物流成本核算标准，当然也没能形成一个科学合理的物流成本管理框架。不同的企业，由于各自的目的不同，物流成本的核算标准也会各不相同，企业间计算的物流成本基本不具有参考意义。即便是在企业内部，物流成本的核算标准也会由于各种原因经常发生变动。
物流成本信息失真
在我国企业现行的财务会计制度中，没有将物流成本单独地设立为一个会计科目[2]，而是将不同环节的物流成本分散在了各种费用和成本当中。这样被肢解后的物流成本，使得一些物流费用很难得到整体体现，甚至根本无法计量，致使物流成本信息严重失真。
对物流成本管理重视程度不足
一直以来，我国许多企业都把经营重点集中于生产和销售工作上，很少有企业把物流管理工作作为企业管理的重点来抓，企业对物流成本管理的重视程度明显不足[3]。为了能够提高企业效益，绝大多数企业都将精力投入到生产成本和销售成本上，希望能够通过降低生产成本和销售成本而提高企业利润，却从来没有发现物流成本存在着较大的改进空间，有效地降低物流成本会为企业带来较大的利润增长。
物流信息化程度较低
物流过程实质上是物流、资金流和信息流的有机结合过程，只有将这“三流”有机的结合在一起，才能够真正达到降低物流成本、提高物流工作效率的目的。但现实中，我国企业由于资金有限以及企业对物流管理工作不够重视等原因，在物流信息化建设方面投资严重不足，企业的物流技术水平与发达国家企业相比相差很远，物流信息化程度较低，信息加工、处理的手段相对落后，致使信息流往往滞后于物流，甚至信息流与物流脱节的现象时有发生，给物流成本的管理工作造成严重障碍。
3 企业物流成本管理存在的问题
物流成本核算体系不科学
在我国现行的企业会计核算制度中，物流成本作为企业成本的重要组成部分却未能作为单独的核算项目得以体现。通常，物流成本的各个组成部分分别被分散在“材料采购”、“管理费用”、“销售费用”及“财务费用”等不同的会计账户当中。这样很难形成物流成本的整体反映，对企业发生的物流费用也根本无法进行明确、全面的计量与分析，当然决策者也很难从这样的核算体系中及时、准确、全面地获知企业的物流成本状况，当然也就不可能对企业的物流成本进行合理、有效的调控。
物流成本核算内容不完整
企业物流包括：采购物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物流，伴随着这些物流活动，会产生采购物流费、生产物流费、销售物流费、退货物流费和废弃物流费等物流费用。但由于企业对物流内容认识不足，大多数企业仅将采购物流和销售物流中产生的费用纳入物流成本计算内容，而其他物流环节产生的费用基本不予考虑。而且在计算的过程当中，很多企业都是将对外发生的运输、保管、装卸等费用列入物流成本，而企业自己承担的运输、保管、包装及装卸等费用往往会被忽略不计或被分散计入其他的成本类科目当中。这样的核算内容使管理者很难全面、准确地掌握企业发生的物流成本信息。
物流成本核算标准不统一
目前在物流成本核算方面，哪些费用该计，哪些费用不该计，该计费用应计入什么科目，不同的企业出于不同的考虑或根据自己不同的理解和认识，就会形成不同的统计口径。这样的物流成本核算体系随意性较大，缺乏统一的核算标准，使得企业间无法依靠物流成本核算结果进行分析比较，更得不到行业内部的平均物流成本，当然也就不可能对企业自身的物流绩效进行客观、公正的评价。
4 企业物流成本管理对策
加强物流管理意识
企业管理人员及所有从事物流工作的员工都应系统地学习物理管理知识，以便能够从根本上转变以往对物流工作的片面性认识，正确理解物流管理是企业“第三利润源”的真实含义。要充分认识到物流成本管理工作的必要性和重要性，要能够把物流成本管理工作放到企业发展的战略地位上进行考虑。企业在进行各项战略决策时，必须将物流工作安排及物流成本预算进行统筹安排。要让从事物流工作的全体员工都参与到物流成本的管理工作中，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，充分调动员工降低物流成本的积极性，从而能够最大限度地降低物流成本。当然，物流成本管理工作也不仅仅只是物流一个部门的工作，还需要供应、生产、销售等多个部门通力合作，以实现企业物流总成本的有效降低。
构建科学合理的物流成本核算体系
要尽快建立科学合理的物流成本核算体系，将企业运营过程中产生的物流费用进行单独核算。通过对企业物流进行详细的归类和分析，明确物流成本核算的具体内容及具体方法。可以考虑在不改变现行会计核算体系的基础上，另外再建立一套物流账户体系，形成原有成本核算和物流成本核算并存的两套账户体系，以便于能够根据不同的信息需求提供准确可靠的成本信息。在物流账户体系中，单独设立“物流成本”一级科目，并于其下分别设置“采购物流成本”、“企业内物流成本”、“销售物流成本”、“回收物流成本”和“废弃物物流成本”等二级科目，进而将本企业所涉及的具体物流费用进行归类分别设置成相应的三级科目。这样就可以在不改变现行会计核算体系的情况下，对物流成本的相关费用明确归类，并记入物流成本账户中。
建立高效的物流管理信息系统
要建立科学、高效的物流管理信息系统，通过现代信息技术和网络技术将企业内部各部门及企业的客户都连接在一起，利用全球卫星定位系统、条形码技术、射频识别技术、物联网技术等新技术，使不同企业间的相关信息能够高度共享，实现物流、资金流和信息流的有机结合。企业通过物流管理信息系统可以随时了解和掌握企业外部的供需状况以及企业内部的库存和物流动向，从而可以提前对相关的物流工作?M行合理优化和统一部署，提高企业的物资调配能力，缩短物资在物流各环节的滞留时间，减少无效的库存积压，降低不必要的物流成本。
完善物流成本绩效考核机制
要建立并完善企业内部的物流成本绩效考核机制，将物流成本绩效与员工的个人利益紧密的联系在一起。要制定切实可行的奖惩制度，在责、权、利相统一的原则下，对于在降低企业物流成本工作中做出贡献和造成损失的员工，应根据贡献和损失的大小给予相应的奖励和惩罚。这样不仅能够有效规避员工在物流各环节上的浪费行为，而且还能充分调动员工主动降低物流成本的积极性。
物流成本分析报告范文 第11篇
航空快递案例
案例1
UPS是一家大型的国际快递公司，它除了自身拥有几百架货物运输飞机之外，还租用了几百架货物运输飞机，每天运输量达1000多件。UPS在今世界建立了10多个航空运输的中转中心，在200多个国家和地区建立了几万个快递中心。UPS公司的员工达到几十万。年营业额可达到几百亿美元，在世界快递公司中享有较高的声誉。 UPS公司是从事信函、文件及包裹快速传递业务的公司。它在世界各国和地区均取得了进出的航空权。在中国，它建立了许多快递中心。公司充分利用高科技手段，做到迅速安全，是物流服务内容广泛，形象完美。（1）为什么说UPS是一家国际物流企业，与一般运输物流企业有什么不同（2）开办攻击快递物流企业是否有风险，风险表现在哪些方面（3）UPS在各地开设快递业务与当地地理环境、风俗习惯、消费观念、收入是否有关P311（4）UPS是否需要建立许多仓库（5）描述一下国际快递物流企业的发展前景
答：公司每天运输量达1000多万件，在全世界有10多个中转中心，几万个快递中心，实现起自身的时间和空间效益，满足国际贸易活动和跨国公司经营的要求，因此是一 家国际物流企业。与一般运输物流企业不同的是：它由多个收货发货和信息的“节点”和它们之间的“连线”所构成的国际物流系统网络。
2.货物用邮包寄递，划有邮包保险条款，其险别有：① 邮包险别；②邮包一切险
3.推动和影响国际物流发展的最为重要的有五大要素：①经济发展水平；②全球供应链形成；③制度环境；④技术条件，包括信息技术和物流装备技术等；⑤区域经济的发展，因此与这些因素有关
4.在建立完善国际物流系统网络时，建立仓库的数目、地点及规模要紧密围绕总体规划，要注意仓库间有机衔接，要留有余地，以备将来扩建，因此不需建许多。
5.如增加物流基础设施和布局合理性，减少海关行政管理手续，缩短运输距离，随着经济发展，为物流企业提供了合作发展的机会和可能，提高了货物运输速度，资源配置和客户。
案例2（书）
阿迪达斯公司在美国有一家超级市场。
在此案例中，体现了流通加工作业的哪些作用？
流通加工可以提高物流效率与服务质量，可以使商品满足用户个性化、多样化需求，使物流功能
得以完善和提高。流通加工可以完善商品功能，提高经济效益。通过加工可以改变一些商品的功能，使其有更广的适应面，从而促进销售、提高商品销售量和销售额。
通过流通加工，降低整个物流系统的成本。 通过流通加工，提高物流对象的附加价值。 流通加工的作用可归纳为：
1，适应多样化的客户的需求 ，流通加工也可以起到促进销售的作用。比如，将过大包装或散装物分装成适合依次销售的小包装的分装加工；将以保护商品为主的运输包装改换成以促进销售为主的销售包装，以起到吸引消费者、促进销售的作用；将蔬菜、肉类洗净切块以满足消费者要求等等。
2，可以通过流通加工来保持并提高其保存机能， 随着市民生活质量的不断提高和消费观念的不断更新,市民对副食品的需求已从过去单一的温饱需求向着副食品的质量、鲜度、营养、保健以及购物环境等多种需求方面延伸发展。这就是食品对流通加工的要求,也是物流公司不断追求的目标。
3，提高商品的附加值，通过生产过程中的有效劳动新创造的价值，即附加在产品原有价值上的新价值。 4，可以规避风险，推进物流系统化 ，保护商品的使用价值，延长商品在生产和使用期间的寿命，防止商品在运输、储存、装卸搬运、包装等过程中遭受损失，可以采取稳固、改装、保鲜、冷冻、涂油等方式。例如，水产品、肉类、蛋类的保鲜、保质的冷冻加工、防腐加工等；
案例3
一、美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有万
美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是由于可能会造成供货，销售收入会下降18%。
请问：(1)如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？
答：不会。因为：减少202个仓库，虽然会使总仓库管理成本下降200—300万美元，但是可能会造成供货，销售收入会下降18%，得不偿失。这等于顾客的散失，在现代市场营销环境下，企业唯一的生存发展途径便是最大限度地满足用户需求。
配送的特点是以客户需求为出发点，根据客户的需求配送货物，最大限度的满足客户，如果供货不足，不能满足客户的需求从而可能会导致客户流失。并且，配送时在经济合理的范围内进行的，美国机械公司获得利润可以满足其仓库的管理成本。所以不会减少仓库
(2)、如果不这样做，你又如何决策？
答：我对企业详细规划如下：
1.首先要划分市场，划分成合理的区域配送中心。
2.其次确定目标及原则，目标包括以下内容：
（1） 新运营方式的制定（2）计划预期运作时间表（3）计划预定的运营预算（4）最大营运量（5）
找出较好的运营策略，规划完备的物流功能。
3.功能规划：
从整体的物流系统来考虑，依据确定的目标，规划为完成目标应该具备的物流作业功能。
4.选址规划：
仓库的选址方面要具体如下：
（1） 分析它的约束条件，如客户需求、运输条件、公共设施及相关法规等。
（2） 确定评价标准，如建址、设备配套、区域需求、功能需求等方面。
（3） 根据实际情况采用定性与定量相结合的方法。
（4） 得出选址结果。
5.作业流程规划：
应该根据其功能，结合商品特性和客户需求进行必要的规划。
6.设施设备规划：
（1）原有设施设备分析（2）仓库的功能分工（3）设施的内部布局
（4）设备规划与更新（5）公用设施规划
案例4（书）
日本的食品包装日本的食品包装日本的食品包装日本的食品包装 在日本，食品界掀起“绿色包装”革命，很有成效，一些公司采取了较好的作法
问题：
1、上面案例在包装上体现了一种什么观念？
上面的案例体现了绿色包装的观念 ，不搞华丽的表包装，而是千方百计的节约加工费用，节省材料，最终降低成本。
2、结合案例总结一下绿色包装的具体作法？
绿色包装是指对生态环境不造成污染，对人身体健康不造成危害，能循环使用 和再生利用，可促进持续发展的包装。
主要包括：纸包装、可降解塑料包装、生物包装和可食性包装、再生的包装材料、可食性包装材料、可降解包装材料、以农业原料或副产品为包装材料 、使用可重复的材料、采用通用包装、周转包装、梯级利用
（案例5书）
戴尔计算机公司的高效物流配送
戴尔计算机公司在不到的时间内，发展到250亿美元的规模，即使面对美国经济的低迷，戴尔公司
仍以年均两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔公司个人电脑销售额占全球总量的％，居世界前列。
1．根据上述案例分析戴尔公司在物流配送方面的做法。
他的理念简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让DELL公司更好地理解客户的需要。
直接经营模式的最大特点
不经过任何代理商、经销商或终端零售商，使厂家能保持低成本、高效率的业务运行。
确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混
乱。消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制
DELL为什么成功
快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系；
强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术；
优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
强大而高效的供应链；
低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
DELL直销模式的优点
在大中城市，直销是有优势的，因为销售点相对集中，而且劳动力成本较高；而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期内还无法超越。这样看来，直销应当成为是发展方向。但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十美。采用零级渠道即直销模式。
生产商以市场平均价格水平直销商品，获利水平将大大超越同行水平，从而颇具实力来运用更有效的促销手段；
生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品，必然争取到更多的顾客,薄利多销的同时给同行以巨大的压力；
生产商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑，不断加速产品的创新换代，在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿
2．试分析高效配送对企业的作用。
配送是物流环节中最重要的也是最后的一个环节，配送是直接与用户接触的一环，配送效率的高低，服务质量的好坏，用户是可以直接感触到的。根据统计对于一个企业，挖掘一个新客户比稳住一个老客户所花出的费用大5～10倍。因此，高效、高质的配送环节对于配送企业保留更多的忠诚的老顾客是至关重要的。