雷军创业案例分析报告总结 第1篇
当时智能手机刚起步，我们抓的那些核心应用都是最常用的场景，比如打电话、发短信、通讯录、桌面，这些界面的视觉和交互到今天看依然算得上漂亮、优雅。
专注做好4个功能 我们选择了基于开源的安卓做系统。当然，即便是站在了“巨人的肩膀”上，操作系统毕竟是操作系统，全面定制开发的工程量相当庞大，不是十来个人的小团队可以搞定的，因此我们就从智能手机最重要的少数功能开始做。
经过认真研究和讨论，我们发现，在智能手机刚起步的当下，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。
所以，当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。
目标聚焦，进展就快，仅仅两个月时间，MIUI第一版就做好了，我们有信心把这4个选定的功能做到安卓领域最好的表现。但马上就碰到下一个问题：用户从哪里来？
100个梦想的赞助商 我们建立了一个论坛，吸引手机发烧友，然后招募志愿者“刷机”，就是把其他手机刷上我们的系统。当时我们还没有自己的手机，我们的系统支持的第一款机型是HTC的G7。刷机在当时是一项“勇敢者的游戏”。
经过全员的努力，我们发了很多帖子，但到底有没有人敢相信一个从没听说过的“民间团队”？我们心里其实也没底。
让我们感动的是，居然有100位陌生的用户愿意冒着风险刷我们的系统，我们叫他们“100个梦想的赞助商”，并把他们的ID放到了MIUI第一版的开机画面上。让我们没想到的是，MIUI受到了用户的热烈欢迎。我们没有做任何推广，只是靠口碑传播，第一周100人，第二周200人，第三周400人……用户就这么增长起来。
400人，看上去很少。在今天，不少创业公司有些“好大喜功”，好像没有100万用户就不好意思跟人打招呼。在创业最初期，短期内有太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，做这件事一定要有耐心。
雷军创业案例分析报告总结 第2篇
这时，国产手机的均价只有700元，我们定价1999元，会不会翻车？理智上，我们相信，小米手机有这样极致的性能、这样堪称特别厚道的价格，必定能够成功；但我们心里还是没有底，只能豁出去试试，做到自己能力的极限，至于用户买不买单，就等手机发布后见真章了。
事实证明，我们的用户是对的。谢天谢地，我们没有辜负他们的信任。
第一代小米手机定价1999元，在当时是国产手机不敢想象的旗舰定位和高端价格，但依然供不应求。
在此之前，我们最乐观的预估是，小米第一代手机努努力，全生命周期有可能卖到30万台，这也是我们之前向供应链下单30万台的依据。但首次开放预订，22小时内，30万台手机就被全部订完了。30万台手机背后有需求的可不止30万人，我们发现为了抢购小米手机，小米网的在线人数高达百万级别，甚至出现了瞬时宕机的现象。
如何承接这样巨大的热情，如何把小米手机持续顺利平稳地卖出去？我们一面加紧提升产能，一面启用了官网独家电商的销售模式。这是产品直达用户的最短路径。我们建立了小米社区，同时用微博等新媒体平台与消费者保持沟通。我们还自建电商供用户下单，类似于前店后厂的模式，只需要付出极少的运费，便可实现效率最大化，成为最理想的渠道模型。
小米第一代手机总计销售790多万台。对一家此前毫无硬件行业经验的小创业公司而言，这绝对是一个奇迹。
雷军创业案例分析报告总结 第3篇
雷军接手手机部后，发现小米手机螺丝钉的成本比同行贵五倍。
询问供应商后才得知，一是因为小米螺丝钉的原材料特别优质，二是因为每个螺丝钉上都有小米的标识，如此一来，成本大大增高。
无独有偶，小米手机包装盒中的卡针，成本也比行业内其他公司高出许多。
其他厂家多采用铝合金材质及成本更低的塑料卡针，而小米的所有机型的卡针都使用不锈钢制作。
雷军无奈地表示，带有小米标识的螺丝钉和几乎只用一次的卡针，对用户来说都没有太大实际用途，在这些地方投入过多成本毫无意义。
类似的情况还有某些厂商推出的外壳镶嵌宝石的手机产品。宝石的高成本直接导致了高定价。
然而用户购买手机，本质上是为了享受手机性能，外壳上的宝石并不能给客户的使用体验带来本质上的提升。
螺丝钉、卡针、外壳上的宝石，在这些方面追求极致，更像是华而不实的“噱头”，感动了自己，感动不了别人。
就算投入再大，也只是一场打着“追求极致”旗号的“自嗨”，无法在市场表现上得到正向反馈。
一个企业可供使用的资源和精力是有限的，在“噱头”上投入的成本越多，能够投入到真正有用地方的资源自然就越少。
努力错了方向，不但得不到回报，反而可能得到负面效果。
追求极致不是一场炫技的表演。只有将资源和精力投入到有效的地方，才能实现效用最大化。
电影《王者之心》拍摄时曾耗资千万美元建造了一座城堡，然而这座城堡在电影中只作为远景出现了两秒，对于电影情节、人物的塑造毫无作用。且这座城堡拍摄结束后就被拆除，显然这笔花费是无意义的投入。
《王者之心》上映后票房大扑街，与剧组不明白如何分配资源有很大关系。
如果剧组没有把大量资金投入到建设城堡上，而是用于打磨剧本、电影制作、电影宣发上，或许就不会有票房扑街的结局。
普通人追求极致要远离“我很努力”陷阱。
在该投入的地方努力精进，不在无关紧要的地方钻牛角尖。不让追求极致变成一场秀情怀的表演。
追求极致，重在未来
2021年3月，小米宣布造车。消息一经公布，有人期待，有人质疑。
其实，关于造不造车这个问题，雷军本人纠结了很长一段时间，小米内部也是众说纷纭。
虽然智能电动汽车领域是一片蓝海，但汽车行业投入成本极高，投资周期极长，进军该行业一旦失败，可能会给小米的发展带来极其严重的后果，甚至影响到小米的主营业务。
机会与挑战并存，可能一步天堂，一步地狱，如此情景下，小米该如何抉择，何去何从？
最终，在与业内专家多次深度交流，管理层多次讨论后，小米做出了公司发展史上最重大的决定——进军智能电动汽车市场。
雷军坦言，做出这样的决定，可谓是冒了巨大风险，“押上了人生全部的声誉”。
但他更清楚，智能电动汽车是未来发展的风口。进军智能电动汽车，就是抓住小米的未来。此路不得不选，且必须全力以赴。
而小米目前丰富的人才队伍、充沛的现金储备足以为造车提供充分条件。万事俱备，只待启航。
如今，3年过去，小米汽车SU7惊艳亮相，标志着是小米进军智能电动汽车市场的决策正确。
小米又一次把握住了未来的风口，站在了时代的前沿。
时代如滔滔江水，奔涌向前。要做时代的弄潮儿，就要具备前瞻性的战略眼光。
追求极致，不仅意味着要在当下做到最好，更要着眼未来，永远跑在他人前面。
维港投资的掌舵人周凯旋曾表示，她重点投资关乎未来发展的颠覆性科技。
以投资Meta公司为例，2007年Meta的前身Facebook尚处于非盈利状态，但维港投资看中了其蕴藏的巨大潜力，认为其产品将会成为未来的潮流，向其投资亿元。
如今，Meta市值已经突破万亿美元，当初的亿美元也获得了巨额的回报。
世界是在不断发展变化的。
追求极致，意味着要用发展和变化的眼光看待世界，不沉浸于过去的成绩，不拘泥于现在的辉煌，时刻关注未来的发展趋势，努力走在时代的前沿。
做最惊艳的产品，打造核心竞争力；合理分配资源，不将工匠精神变成一场自嗨；具备战略眼光，投资未来。
这是小米追求极致的方法论，也是小米创造奇迹的关键。
作为普通人的我们也可借鉴这套方法论，将其内化为自我超越的人生哲学。
努力提升自己，拥有核心竞争力。打造个人独特的优势，不仅努力达到自己能力的极限，更要努力成长为精通某个领域的专家，以个人出色的能力在竞争中处于不败地位。
学会取舍，将精力投入该投入的地方。生活中，每个人的时间和精力都是有限的，要学会合理分配，不在细枝末节、无关紧要处过于纠缠，集中精力聚焦能够对自己有益的方向，快速提升，快速成长。
着眼未来，紧跟时代的潮流。
个人的发展与时代的潮流息息相关。用前瞻性的眼光去看世界，成为未来世界需要的人，做未来社会需要的事，乘势而动，立足当下，放眼未来。
这是追求极致的方法论，更是走向成功的一条捷径。
想要创造属于自己人生奇迹的你们，不妨听一下《小米创业思考》，相信会从中得到启发。返回搜狐，查看更多
雷军创业案例分析报告总结 第4篇
雷军说
只有超预期的产品才能带来口碑。
“超预期”和“口碑”可能是这本书提得最多的概念，所以有关这部分的篇幅长细节多。
雷军说
小米追求给用户提供前所未见的产品力和颠覆性的用户体验。
其实对这一点，我有些质疑。因为小米的产品往往不是真正意义上的高端产品。更多是“不错的性能”、“干净的外表”和“有吸引力的价格”。从另外一个角度，这和小米的定位相适应。因为小米提供的更多是大众日常消费品，而不是不计成本的提供可能只有少数人会追求的极致体验。但是同时，我们在这本书里，又能看到，小米虽然未必能“做到”，但是不断的追求把具备极致性能的产品平民化。说实在的，当我第一次体验到120W充电器二十分钟就把手机近乎充到满的时候，我的内心无比震撼，这个能力至今苹果不具备。
倒是下面这句话，比较接近我认知到的小米产品思路。
雷军说
性价比讲究的是比较优势，就是同等价格性能最好，同等性能价格最低。
眼、耳、鼻、舌、身，五感里，“眼”是第一位的。即便到现在，当我们区买家电的时候，小米的外观设计依旧能够鹤立鸡群。我一直认为，因为小米的存在，拉高了国人对家电的审美。
精致美观也让用户感受到充分尊重，颜值=衣装，不仅要配得上我，而且还要让我觉得用起来有面子。
雷军说
对不完美不妥协，对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍，并且有巨大的热情和动力去改变，这是极致的前提。
乔布斯从父亲身上学到，充满激情的工艺就是要确保即使是隐藏部分也被做得漂亮。——《乔布斯传》
在“颜值即正义”的时代。用户对产品的要求会越来越高，不光丑的东西越来越难卖，品质感不好的，用起来不方便的也一样会被用户Diss。有些人会反对“过度包装”，我们当然反对浮夸、浮华的包装，但是对精致包装的追求我认为是合理的。
薛兆丰老师在他的经济学课里也提到，研究证明，精致的包装向用户传达了一种“我愿意在外表上投入，证明产品也可靠”的信息，所以不光要做好看的包装，还要做在质感上超预期的包装。
雷军说
不要在自嗨上浪费宝贵的成本。
要在用户可感知的价值上下功夫。对于用户完全感受不到价值的形式化的东西，就没什么必要，雷军举了一个例子，有一次他发现，供应商在螺丝钉上加上了小米的LOGO，这种“极致”就是没什么必要的。
雷军说
了不起的极致产品不是只靠一个天才的想法，一个突然出现的灵感就能做出来的，而是要经历长期痛不欲生的修改，一点点打磨出来。
极致产品有两个条件：一是产品要惊艳、设计要惊艳、成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。
只有围绕用户真实需求的“极致”才有意义。
雷军说
任天堂应该做的不是和其他公司竞争，二是关注玩家的感受：任天堂的敌人是“不关心玩家”的思想。
追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。
实践中，“极致”有两重含义：
1.心智上的无限投入，不遗余力争取做好
2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质
雷军创业案例分析报告总结 第5篇
从创业起，小米要做的并不是手机，而是个人移动计算中心。只是在这个时代，个人移动计算中心恰好是手机。有了个人移动计算中心，就可以连接起未来的智能生活。为此，我们开始了一系列尝试。
2012年，我们把电视屏幕理解成手机屏幕的外延，即电视是手机的屏幕，手机是电视的遥控器。于是我们做了小米盒子，接着做了小米电视，都颠覆了行业。同时，我们在寻找家庭中的连接中心。我们认为路由器是家中唯一7×24小时在线的设备，将是一个关键节点，于是在2013年做了小米路由器。
2013年年底，我们启动了生态链计划，进展非常顺利。在短短的一两年时间里，小米移动电源、小米手环、小米空气净化器等爆款产品就成为全球市场份额冠军，为小米品牌做出了巨大贡献。
另一方面，贯穿各类产品、服务的技术平台也随即建了起来。2012年，云平台团队成立，小米云服务立项，从照片/电话/短信/联系人/便签同步开始，做全量照片云存储服务，构建手机护城河。2013年11月，小米大数据业务开启。2014年，小米发布IoT模组，正式启动IoT平台业务，迅速成为全球最大的消费级IoT平台并领先至今。
有幸阅读了雷军于2022年8月所著的《小米创业思考》，书中诸多细节，令我感慨良多，特此与大家分享。
即便在创业之前，雷军已是业内翘楚，但他的创业之路依然充满艰辛与挑战。
雷军曾多次涉足创业领域，尽管前几次与互联网的浪潮擦肩而过，如卓越网——那个近乎京东前身的企业，因时机未到而未能崭露头角。因此，他深刻体会到好的创业需要顺应时代的潮流，过早涉足可能只会成为历史的炮灰。
当iPhone在2007年横空出世，引起全球轰动；当Google推出开源的Android系统，中国市场充斥着各种山寨手机，高端手机价格高得令人咋舌。雷军敏锐地捕捉到了这一风口，毅然决定再次创业，进军手机市场，打造小米手机。
尽管目标直指手机市场，但小米的切入点却是软件操作系统。面对复杂的技术难题，工程师们深知，找到那把“第一把扳手”，将复杂的工程问题高度简化，是至关重要的能力。
MIUI系统以互联网思维打造操作系统，成功践行了“专注、极致、口碑、快”的互联网七字诀。起初，MIUI仅专注于四个核心功能——电话、短信、通讯录和桌面，展现出了极致的专注与克制。其百变锁屏、百变主题功能，能够模拟任何手机，追求极致的用户体验。小米全员积极参与论坛互动，与用户建立深厚的友谊，赢得了良好的口碑。MIUI在XDA论坛上大受欢迎，率先实现了国际化，每周迭代更新，充分展现了互联网开发的快速与灵活。
当小米决定进军手机制造领域时，许多人可能认为这是一条轻松的道路。然而，事实上，我们克服了比预想中多十倍的困难，费尽九牛二虎之力才找到当时最优秀的硬件团队。我们立志打造全球最好的手机，因此非苹果供应链不用，甚至连螺丝钉都选自苹果供应商。对于外行来说，搞定供应链无疑是一项巨大的挑战。我们付出了巨大的努力，才逐一攻克了这些关键供应商。
小米从一开始就坚持薄利多销的策略，绝不亏本经营。由于我们坚持采用苹果供应链，硬件成本相对较高，因此初始价格从1499元提高到了1999元。然而，我们心中并无底气，只能全力以赴，做到自己的极限。至于用户是否买单，只能等待手机发布后的市场反馈了。
最终，小米手机取得了巨大的成功，红米手机更是将山寨手机逐出了市场。随着小米生态的不断发展壮大，我们逐渐在市场中占据了重要地位。
雷军创业案例分析报告总结 第6篇
那时候国货的问题不仅仅是技术问题，还有设计问题和用户体验问题。所以在组建团队的初期，8位创始人里面有6位工程师、2位设计师。我在组建团队的时候就想过，我们一定要靠设计制胜。
组建团队是个极为痛苦的过程。我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。我总结的经验就是我脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。
我记得有个工程师真的要把我弄崩溃了，两个月时间里我跟他谈了10次，有几次都超过了10小时，我们的核心团队加起来跟他谈了17次。小米在创业的最早期，对人才的重视到了极为夸张的程度。前两年我在顺为投资看一个项目，有一个创业者特别激动，他给我讲了一个故事。他说2011年他在从北大毕业前想找一份实习工作，在网上搜了一家小公司来面试，面试了9次，在最后一次面试的时候，面试了半个小时后，有个人推门进来，仔细一看有点儿像雷军。他说的就是小米，后来他在小米实习了半年。让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。
为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。
小米之所以能采用前所未见的创新模式，是因为我们当时有8位合伙人，既能各管一块，又能迅速形成一个整体。同时我们还有一大群非常优秀的人才分布在各个关键岗位上。10年前的一家小公司，什么资源也没有，仅靠一腔热血，靠一群优秀的人就开始干了。
雷军创业案例分析报告总结 第7篇
雷军说
小米方法论：专注、极致、口碑、快。
雷军对“专注”的定义：
雷军说
·清晰的使命、愿景
·深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会
·明确而坚定的目标及与之匹配的能力
·克制贪婪、少就是多
资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群，这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择用户的需求要有一定的普遍性，这决定了产品未来的市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易和用户说清楚，推广也会相对简单。
乔布斯：决定不做什么和决定做什么一样重要。
用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。
保持专注和产品多元化的矛盾应当如何解决？
雷军说
业务扩张和保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：
1.是否符合公司的使命、愿景和战略
2.是否与公司核心业务形成显著强协同并形成闭环
3.能否为用户提供一致性的价值与体验
4.公司的资源是否支持
如果没有“用户价值增益”，产品即便能销售，能赚钱，也不值得做。
雷军说
在公司总资源有限的情况下，团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。
容易实现的增长未必是高质量的增长。
雷军创业案例分析报告总结 第8篇
如果继续定价1499元，我们估计要亏2亿元。为此，我马上安排准备新一轮融资，为补上这个窟窿未雨绸缪。
但是，这样对吗？那个周末的三个晚上，我几乎都没睡着，一直在反复琢磨。互联网的确惯常于烧钱模式，但我认为对小米而言，从一开始就巨亏并不合理。跳出小米本身，我们希望通过小米去验证、推广的这套模式能适用于所有行业，而具体到通过增值服务和交叉补贴来常态化地承受亏损，这种战术并非每个行业都能承受。这种不具有普适性的做法，其实并不在我想践行的范围之内。而且，1999元的价格仍然只是打平，并不会动摇我们此前的产品定义。
雷军创业案例分析报告总结 第9篇
MIUI的社区论坛聚集了当时中国最活跃的手机发烧友，我们要求团队全员每天泡在论坛里收集用户的吐槽和反馈。MIUI每周更新的功能，哪些受欢迎，哪些不受欢迎，全是由MIUI社区用户投票产生的；新功能开发的优先级，甚至系统的默认铃声是哪首曲子，也是由用户投票产生的。这样做的结果是，每周用户都能看到自己提出的意见被采纳了，极大地调动了参与感。我们没有做任何宣传，但用户自发地帮我们做口碑传播，因为那种参与产品开发的自豪感，他们在别处是体会不到的。
用户的吐槽和建议，成了衡量我们工作成绩的指标。对每周被夸得最多的功能，负责的产品经理和团队会得到一份现场做出的爆米花，整层楼都是香气，很让人羡慕。而对每周被喷得最多的功能，就发一个《愤怒的小鸟》里的猪头，接下来一周猪头会一直挂在工位上，所以所有人都玩命打磨产品。
如果我们把MIUI的开发思路总结一下，条理会更清晰： • 刚开始只做四个功能（电话、短信、通讯录和桌面），极度克制（专注）。
• 百变锁屏、百变主题，能够模拟任何手机，对体验极致追求（极致）。
• 公司全员在论坛上跟用户沟通，跟用户交朋友（口碑）。
• 在XDA论坛上大受欢迎，在国外火了，最早的国际化从MIUI开始（口碑）。
• 每周迭代，采用互联网开发模式（快）。
雷军创业案例分析报告总结 第10篇
要做一个好老板，首先要做个好HR。张一鸣也有提到过，创业头几年他会拿大部分时间来面试，亲自面试了好几千人。雷军说，他说服一个人加入的时候，三顾茅庐不行，就顾他三十次。
雷军说
（招人）为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同愿景、有能力、有责任心的人，找不到需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为“铁人三项”这么复杂的模式，光靠管理是管不出来的， 只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。
我也总听到有企业家和创业者抱怨找不到人。这是一个非常普遍的问题。找人肯定不是一件容易的事，如果找不到人，其实只有一个原因，就是没有花足够的时间。
招到人只是个开始，还要给人才准备能发挥才干的优质土壤和环境。
雷军说
为工程师们创造最好的条件，支持他们最疯狂的想法，这样才能保证技术持续的厚积薄发。
鲁迅先生说：“在未有天才之前，须有培养天才的土壤。”天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围，这个氛围就是要能包容失败、包容错误。我们需要这样一种文化，即不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。工程师文化，就是鼓励创新的文化。
“老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。
所以，不妨充分相信你的工程师团队，给他们足够的空间，他们一定会给你意想不到的回报。
（投资工程师就是投资未来）营造更好的工程师氛围、培养工程师，让工程师团队既有获得感，更有成就感。
在小米的做法里，还处处体现了对人的重视。
雷军说
我们驻场代表要求给生产车间和产线工人宿舍安装空调，来改善产线工人身心健康，提升人效。
雷军创业案例分析报告总结 第11篇
最近两三年，我开始抛弃Office，用WPS。如果放到20年前，WPS能超越Office，我绝对不相信。那时候WPS看起来已经是昨日黄花了，现在周围的人不光我，其他人也纷纷开始用WPS。能坚持20年，不抛弃不放弃，努力把一件事情越做越好的精神，让我钦佩。雷军不光做出了小米，还让金山不断变得更好。
看完这本书，然我感受到雷军的人格魅力和格局。
“格局”是一个被用烂了的词。但很难找到对“格局”两个字的公认定义。
我认为“格局”就是做到“我好、你好、大家好”。
“我好”的意思是，做好自己的事情，让自己成为更好的人。
“你好”的意思是，我除了能让自己变好，还能帮助周围的人、带领周围的人变好。让员工更好发挥自己的潜能，成长为更好的人。让客户因为你的存在而活得更好、过得更好。
“大家好”的意思是，企业做到一定规模，就要开始注重对社会的贡献、国家的贡献甚至对人类的贡献。所谓的“能力越大、责任越大”。
对于小米来说，从做第一款爆款手机，做到了“我好”，扶持小米生态链企业，做到了“你好”，利用自身规模，推动整个产业链上下游的优化，降低装备成本，不光自己获益，甚至其他跟自己没有直接利益关联的产业也能从中获益，正在践行着“大家好”。
雷军说
真正的闭环，应该是一个共赢的闭环，让更多的合作伙伴加入小米高效体系中，通过带动产业效率提升，合作伙伴可以受益，并最终给用户带来真正价值。
我们看到雷军以53岁的“高龄”开始了他最后一次“创业”，造小米汽车，拭目以待。返回搜狐，查看更多
雷军创业案例分析报告总结 第12篇
产品目标决不妥协 在如火如荼地开发MIUI的同时，经过极其漫长的苦苦搜寻，我们终于搞定了当时能找到的最好的硬件团队，团队成员主要来自摩托罗拉。小米只有200名员工时便拥有了30名硬件工程师，终于可以拉开架势做手机了。
我们的目标也十分清晰坚定，就是要做最好的顶级旗舰手机，小米要成为世界一流的科技公司。
要做顶级旗舰手机，就要用最好的供应链。当时，我们对硬件行业了解不深，就定了一条保证不会出错的目标——非苹果供应链不用，要是没跟苹果合作过，就算是三星的合作方我们也完全不考虑。
比如屏幕，我们想用夏普的，但人家根本不理我们。我这才知道，顶级供应链不是一家创业公司花钱就可以搞定的。我动员所有关系联系夏普，在2011年日本“3·11”大地震之后，我飞去夏普的大阪总部拜访谈判，终于用诚意打动对方，达成了合作。我们就是用这样的态度和方法，一家一家磕下了所有的供应商，最后我们连手机里的螺丝用的都是苹果的供应商提供的。硬件工业的规则更看重订单的可信度，作为一家毫无历史信用基础的小公司，我们为了拿下这些资源，付出了远超正常市场价格的代价。不过，能够顺利配齐所有资源已经是谢天谢地，我们的投资人对我说，就当是进这个行业的入场费吧。
这些坚持，都是为了保证我们的产品目标——用最好的供应链，做性能最强的手机。 新的考验马上不期而至。我们的产品定义要求我们必须使用最新、最快的处理器，所以，我们这样一家从没做过手机的小公司找到了高通，要它首发的最新芯片。正好，高通当时出了全球最先进的双核的处理器，我们毫不犹豫就下了15万片的订单。
但是没想到的是，几个月后，2011年6月，高通又推出了更高级的双核的处理器。这个时候我们内部陷入了巨大的争论，600多万美元已经支付，15万片芯片已经放在库房里了。看着这些还没装配就已经过时的芯片，老实说，我连想哭的心情都有了。同事们也不知所措，怎么办？我冷静了一下，对同事们说，旧芯片先放一边，我们马上订购新芯片，产品立刻开始改双核的新方案，马上就干。
雷军创业案例分析报告总结 第13篇
创业失败的常见原因，要么是活在创始人想象的世界里，不愿接纳、承认现实。不断想要证明自己正确，对负面的反馈采取无视甚至藐视的态度。要么是对事情不求甚解，有了想法就急于去做，遇到困难又容易匆忙否定、浅尝辄止，缺乏对事物本后本质驱动力的不断思考和洞察。
雷军说
一系列进化的背后，其实是小米方法论和小米模式在“ 解放思想，实事求是”原则指引下探寻真知的必由之路。
从第一性原理出发：第一性原理，就是指我们要从事物的基本原理出发进行推理，而不依照已有的认识和经验进行“黑盒子”对“黑盒子”的类比。
“黑盒子”是软件测试中的一个术语，意思是一个不知道内部原理的模块。只有搞清楚了内部的原理，才能对事情的发展规律有更准确的把握。是一种不断问“为什么”，对模糊区低容忍，“打破砂锅问到底”的精神。
“求实”还体现在对工作任务、目标要求非常清晰。目标清晰，流程步骤严谨完备，是提高效率，减少跑偏方向、走弯路的基础。
雷军说
无论是技术研发，产品定义，还是用户运营，品牌建设和渠道建设，关键都在于有清晰、明确、具体的战略方向，全局性的体系视野，以及从战略A点到战略B点的目标和路径的广泛清晰共识，拆解精确的路标，这样才能保证每一步的投入都能转化成可持续的积累。
以前在公司里，经常会遇到不愿把项目清晰化，做一步看一步，走到哪儿算哪儿。其实还是一开始没想清楚，行动中就需要付更多代价。有时候逼着自己克服惰性，把事情一点点梳理明白，信心会更强，做事会更少疏漏。
当公司又了一定的用户积累和产品口碑，发展壮大的时候，创业者要特别警惕自己活在一小部分用户营造的信息茧房里。
雷军说
（避免信息茧房）我们经过长期观察发现，在企业的官方微博下，以长周期来看，绝大多数互动行为来自特定数目且相对固定的用户群体。固然可以认为，这些最活跃的用户代表了企业基本盘用户群体中的一些突出的声音，但具体到某个事项中，这些口碑反馈未必能代表整个基本盘用户，遑论更广大的大众用户群体的意见，因为在如今的公开社交媒体中，大众用户往往已经成了“沉默的大多数”。
（核心用户群）正是由于钻研较深、相对专业，导致他们对公司/产品的整体评价未必能代表大多数用户的看法。面对口碑，特别是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。态度真诚，改进迅速也是一种口碑。
求实、求真的态度还体现在。
雷军说
洞察快、响应快、决策快、改善快。
我们开展工作时不能有先入为主的傲慢，鼻孔高到天上去。把头低下来，认真学习，对小米的团队而言，这是一种极为震撼的体验。
我们要团结一切可以团结的力量，不拒绝任何进步观念。
警惕片面追求流量、销量导致的“规模不经济”，追求“高质量增长”也是很重要的“战略务实”。
雷军说
对流量的渴求压到了一切，导致忽略了真实用户增长，规模越大，效率反而越低，最终也就无法为用户提供真正有价值的产品和服务。
能持续带来新用户沉淀的，才是闭环，能够形成闭环的，才是高质量的增长。
书里，雷军多次强调，他最舒适的的自我认知是“程序员”。他的思维方法里处处体现着“工程思维”。
雷军说
雷军创业案例分析报告总结 第14篇
好的产品只是口碑的一部分。产品（包括性能、设计、工艺、定价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和才是口碑。
市场上做产品往往有两种现象，一种现象是把包装做得很花俏，买来以后发现体验不怎么样，不注重产品终极体验就像渣男，没有口碑和回头；还有一种，过分注重“物质”层面上的产品品质，要么不注重外包装，要么不注重产品的全使用流程体验，就像低情商的书呆子，有内在、无外在、导致推广困难。用户即便自己用着觉得还行，也羞于推荐给朋友，会觉得拿不出手。
雷军说
第一，我们能不能做出让用户尖叫的产品，让用户愿意排着队来购买；第二，用户用了我们的产品，是不是愿意主动向朋友推荐。
我自己认为：1.客户复购率/回头率；2.客户转介绍成功率。是对用户口碑较为精准的反馈。
雷军说
我非常乐意向我的朋友和客人们推荐这款产品（精致美观的GaN充电器），这是真正能让生活变得美好的产品，是真正让我满意、让我自豪的产品。
一个产品不仅能让客户“ 赞不绝口”而且能让客户觉得“ 拿得出手”，何愁卖不爆呢？
用户预期在不同价位的产品，甚至在不同的时期，也会发生变化。
雷军说
产品走向高端之后，用户的预期发生了变化，原本用户不以为然的细节，如今就要被“吹毛求疵”了。更常见也更严重的是消费需求升级、行业整体变动带来的口碑阈值提升。
我自己过去对小米有一种“没什么核心技术”的刻板印象。看完这本书，才发现完全不是这么回事，小米不光在“极致产品”而且在“极致技术”上，一直在默默下苦工。
雷军说
（指120W秒冲）目前，小米申请的充电技术全球专利已经超过1400项。
雷军认为，一开始是为做产品，整合技术，等到发展到一定阶段，技术创新会反过来推动产品创新。所以小米在研发方面，特别是在对未来技术的研发方面投入非常大。
雷军说
一种关系是产品驱动技术，就是产品有需求，技术给出解决方案，因为技术更新速度非常快，通过技术反过来推动需求也成为一种趋势。
因为小米始终坚持技术创新，在用户心目中已经建立起高品质、高颜值、高性价比的口碑。
雷军按照一种“不爆没有天理”的目标在做产品。
雷军说
爆品的定义：产品定义、性能、品质或者价格与现有产品明显不同，大大超出用户期望并引发口碑传播和热销的现象级产品。
爆品源于大众需求，必须找到用户普遍的痛点，给予超预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性，这样的产品才能形成巨大势能，成为爆品。
性价比的前提是产品足够好，单纯低价不是超预期。唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。
利小量大利不，利大量小利不大。
这个世界上不要更多追求“品牌溢价”的公司，“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵，真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜。
这本书主要讲小米如何学习、如何在挫折中总结教在定价上，小米走的是薄利多销的传统定价逻辑。一开始就能做一个可以爆量的定价。
雷军说
以用户的直观感受来说，就是产品要酷，酷就是体验远超预期的衡量标准。
产品需要具有“明天属性”。就是给用户提供代表先进趋势的，令他们向往的全新体验，而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的。
从产品定义来看，爆品的第一法则就是做减法，少即是多，只专注解决用户最迫切的需求，把这一个需求做透。满足80%用户80%的需求。
小米一开始就无比重视设计，8个创始人里2个是设计师，在对外观的追求上面毫不妥协。所以小米的产品，经常会给人一种“看一眼就有好感”，甚至“看一眼就想要”的感觉。
雷军说
设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。
美是一个相对标准，没法量化。但极致不同，能够量化，也很容易达成共识。
高品质、高性价比、高颜值。
好看、好用才是好质量。软质量（指好看好用）和硬质量同等重要，硬质量决定品质的下限，而软质量决定品质的上限。
如果一件商品不看商标，也就是去除任何品牌溢价的影响，还能靠什么吸引消费者？我总结有三点：高品质、高性价比、高颜值。
目前，小米的手机已经超越低价定位，开始往较高价格带走，那么这时候做产品和以往有什么不同呢？
雷军说
高端化是一种重要的用户价值体现，我们不认同高溢价，但必须认同用户价值；高端化是一种业务指导标准，我们以完善的用户体验为最终交付及验证标准。我认为，高端的价值核心在于体验，小米的高端化指导思想要 从性能领先走向体验领先。