企业规划分析报告 第1篇
摘 要：一直以来，国有企业三支人才队伍建设中，由于观念、环境、制度方面的因素，人才的职业发展规划工作一直未能完善，本文针对目前我国国有企业三支人才队伍建设中存在的问题，提出了完善三支人才队伍建设的职业发展规划的建议与措施，并进行了总结。
关键字：国有企业；人力资源管理；三支队伍；职业教育；职业发展规划
一、员工职业规划重要性及研究背景
对员工进行职业发展规划，是每个现代化企业人力资源管理的需要，也是员工职业发展的需要，关系着个人价值与集体价值的统一实现。随着我国加入世贸组织与对外开放的不断深化，国有企业也在逐渐走向世界市场参与竞争，企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此，三支人才队伍建设也是每个国有企业进行现代化改制的重点工作之一。本文探析了国有企业三支人才建设中职业发展规划面临的问题，然后结合相关人力资源管理理论，对国有企业三支人才队伍职业发展规划工作进行了系统的设计，并对职业发展规划的顺利实施进行了一系列的对策思考。
二、国有企业“三支队伍”存在的问题
1.企业员工普遍思想观念转变
在国有企业中，人才队伍思想素质整体是良好的，但近年来，随着社会主义市场经济的日趋成熟，思想文化的多元化发展，企业员工的思想状况、正常生活都受到了来自社会各界的不同程度的冲击与影响，尤其是青年人才的价值取向、价值观念发生错位的现象，对未来没有信心、集体主义观念不强、过分注重索取、不安心本职工作、缺乏责任感、进取意识不强等问题较为严重。
2.企业环境无法给员工足够发展空间
国有企业人才与其他企业、其他行业的人才一样，都会面临养家糊口、竞争升职等一系列现实问题，而这些问题在现实中如果得不到妥善的解决，那么他们会产生强烈的困惑感与落差感。特别是一些国有企业出于安全环保等因素考虑，将企业地址安排在郊区等人烟稀少的地方，艰苦的工作环境都影响着人才队伍的稳定与员工的正常工作，从而给“三支人才队伍”建设带来了不利影响。
3.企业人才流失严重
一些国有企业发展前景不佳，而且福利、薪酬较少，接受培训、学习的机会也不多，受这些因素影响，国有企业在不同程度都会出现人才流失的问题。人才流失，短期后果就是影响企业某一时间段的经营生产，长期后果就是影响企业人才队伍稳定，从而给企业可持续发展带来不利影响。
4.企业人才队伍结构不合理
我国不少大型国有企业的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍的人才结构出现某种不合理的情况，主要体现在：人才队伍偏向老龄化；管理干部、技术骨干、操作工中青年人才数量偏少，年龄结构断档现象比较严重；人才发展空间有限，通道不畅，导致人才对未来没有信心。
5.企业管理激励考核制度不健全
缺乏健全的激励约束机制是国有企业普遍存在的问题。很多企业缺乏定量化、规范化的人员绩效考评体系，大多单位仍沿用传统陈旧的绩效评估手段，经验化、主观化严重，这些都将导致激励公平性、针对性不强，特别是享受特薪的人数、比例过低，从而难以对人才进行有效的激励，尤其是在国有大型经营生产企业，一些重大的生产项目或者经营任务需要多个专业、多个工种的配合协同，团队协作必不可少 。
三、企业员工职业发展规划的影响因素
1.政治环境。首先国家安全、稳定，国民正常生活才是一切发展的最基础的根本；其次，我国的政治环境的稳定发展也需要企业界，特别是很多国有企业的大力支持，这种环境下，国有企业社会责任感更强，企业不仅为了提高本身效益而工作，更会考虑追求如何回报社会，从而真正从企业员工的立场出发，以人为本，为企业员工的职业发展规划统筹考虑。
2.经济环境。对于国有企业人员职业发展规划来说，当经济大环境比较好的时候，企业与个人可能都对存在的问题较为麻痹，关于职业发展规划的重要性认识可能会存在不足，员工由于安于现状可能也不会付出太大的努力去提升自我。
3.企业竞争环境。随着科学技术升级改造的加快，企业还应该同步加强对现有人才的培训与企业内部技术知识的更新。在这样的环境下，对国有企业人力资源管理方面提出了更高的要求，在当前职业发展规划这个概念还没有完全深入企业人才心理的时候，企业更应该提前在内部普及职业发展规划理念，让每一个人才都意识到个人对企业发展的重要性，从而留住人才。
四、完善“三支队伍”职业规划有效途径
1.技能操作人才职业发展规划
对技能操作人才进行职业发展规划需要从以下几方面进行：（1）成立项目小组。技能操作人才职业发展规划是严谨的科学工程，需要成立专门项目小组进行精心策划与实施，从全方位的角度来考量技能操作人才的培养模式、传承方向，需要人事部、工会方、企业高层代表、技术管理方、技术员工代表共同组成核心小组，商讨出方案后推广执行，有利于企业和员工共同长效发展。
2.制定长期职业发展计划
人的价值实现分为三个不同的阶段：第一阶段是人的基本生活条件满足的实现，也就是物质需求的实现；第二阶段人不仅需要吃饭穿衣，更需要归属感，也就是精神需求的实现；第三阶段则是自我价值的实现，这三个阶段分别完成了从经济人到自然人到决策人的发展。因此，对于国有企业来说，对人才进行深入的开发与利用，就必须最大限度地满足人才三个阶段不同的需求，就必须根据实际情况调整人才管理的方向与目标，以企业人才管理促进企业文化建设，保证优秀的人才担任重要职位 。
3.科学管理和配置人力资源
国有企业要建立公平、公正、公开的人才选拔机制，为优秀青年人才的成长、晋升提供平等的机遇，以能力晋升，而不是靠关系、资历。对于专业背景不同的经营管理人才队伍，要经常注重工作意见反馈，了解岗位流动需求，不断向管理综合型人才方向培养。要做好后备力量的选拔与培养，以便每个岗位都后继有人，不仅促进了内部竞争，还为后备人员创造一定的晋升机会，从而为不同类型的人才提供人尽其才的发展空间。
企业规划分析报告 第2篇
管理会计是会计学的一个分支，它是20世纪初伴随着泰勒的科学管理思想产生的，管理会计的诞生为会计管理、控制功能的延伸和拓展作出了巨大贡献，在企业的生存和发展中扮演了重要角色。其主要职能是为提高企业经营效益而建立各种内部会计控制制度，编制和提供内部管理需要的各种数据、资料。但随着经济形势的发展，管理会计面临的挑战也日益严重：如果企业仅仅将眼光局限在企业内部，满足于企业内部效率的提高，在激烈的市场竞争中怎能立于不败之地？管理会计理论研究与实际应用如何实现统一？显然企业只有熟悉外部市场，了解竞争对手，知己知彼，尽可能保持竞争优势，才能得以生存和发展。这一管理理念体现在管理会计的变革上，便摧生了战略管理会计的产生。
一、战略管理会计的内涵
1981年，英国学者Simmonds最早将管理会计与战略管理联系起来，在其论文《战略管理会计》中最先提出战略管理会计（Strategic Management Accounting，以下简称SMA）概念。他认为：SMA“提供并分析有关企业及其竞争对手的管理会计数据以构建与监督企业战略”。他将SMA定义为：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。”之后，他又在一系列的论文中，强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的竞争地位。他认为管理会计应多注重外部环境，并协助企业衡量其竞争地位。
与传统管理会计的应用方法不同，战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，这不仅避免了管理会计中大量的复杂计算，而且将着眼点放在企业的长远利益上。当企业的产品进入成熟期、市场竞争日趋激烈时，维持并扩大市场份额、追求长远的发展利益，便代替了追求当期利益最大化而成为企业发展的焦点问题。而战略管理会计正是适应这种变化的要求，超越了单一会计期间的界限，从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，甚至牺牲短期利益以实现企业的长期价值。战略管理会计更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。这就弥补了传统管理会计只致力于企业内部降低成本、提高劳动生产率的内部化倾向，真正将企业置于市场信息之中。
二、战略管理会计的基本内容
1． 战略规划。战略规划阶段通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略。企业必须根据自身特点及其所在行业的特点对经济因素、社会文化、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化产生的影响做出迅速反应，充分适应外部环境的变化，并且能准确判断竞争对手的竞争战略，通过分析竞争对手的价值链、核心潜力、增值能力、迅速反应能力及持久耐力，确定竞争对手的实力，根据竞争对手的战略差异做出战略规划，确定未来一定时期的发展战略。战略管理会计需要对企业发展战略的制定与实施提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。企业的战略规划可以分为公司战略规划、竞争战略规划和职能战略规划3个层次。
2． 战略决策。战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计克服了传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件为基础，来研究成本、业务量与利润之间的关系。应用高等数学和逻辑学等建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业的持续发展提供有用信息，使决策方案更科学合理，最大限度地为实现企业的战略目标服务。
3． 战略成本。在传统制造环境下，劳动密集型企业占主导地位，企业成本以直接材料和直接人工为主，间接成本比重较小。进入20世纪80年代以后，高新技术的使用和日趋普及，迅速提高了企业自动化程度，这使企业成本结构也发生重大变化。直接材料，特别是直接人工的比重不断降低，间接成本的比重呈不断上升趋势，多数企业间接成本已占到产品成本的一半甚至一半以上。随着成本中制造费用比例的剧增，传统分配制造费用的方法受到挑战，作业成本法应运而生成为成本控制的主要方法。通过对作业及作业成本的确认、计量，计算相对“真实”的产品成本，并尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值。战略成本管理通过对企业自身及有关成本资料分析，为管理者提供战略决策所需信息。其主要内容包括：产品属性成本、产品寿命周期成本、质量成本、目标成本。
企业规划分析报告 第3篇
一、背景
随着经济的快速发展和消费者对于美的追求日益增强，化妆品行业呈现出强劲的增长趋势。
二、公司概况
我司是一家专注于化妆品研发、生产和销售的企业，拥有多年的行业经验和丰富的产品线。公司秉承“品质至上，创新引领”的经营理念，致力于为消费者提供高品质、安全、环保的化妆品产品。
三、市场分析
市场需求：随着人们生活水平的提高和外表美观意识的增强，化妆品市场的需求日益增长。消费者对产品的品质和性价比要求也越来越高，对天然、无添加、低碳排放的化妆品需求增加。
市场竞争：化妆品市场竞争激烈，国内外知名品牌众多。我司需要密切关注市场动态，不断提升产品品质和品牌影响力，以应对激烈的市场竞争。
四、发展目标
短期目标（1-2年）：
1、提高产品品质，确保产品安全、环保、无添加；
2、拓展产品线，满足更多消费者的个性化需求；
3、加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度。
中期目标（3-5年）：
1、实现销售额稳步增长，提高市场占有率；
2、拓展国际市场，提升品牌影响力；
3、加强研发投入，提高产品科技含量和效果。
长期目标（5年以上）：
1、成为化妆品行业的领军企业；
2、实现品牌国际化，打造国际知名品牌；
3、推动化妆品行业的.可持续发展，为消费者提供更多优质的化妆品产品。
五、发展策略
1、产品策略：
研发新的护肤和彩妆成分，提高产品的科技含量和效果；
设计新颖、独特的包装，提升产品的视觉效果和吸引力；
针对不同消费群体，提供个性化、差异化的产品和服务。
2、市场策略：
加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和美誉度；
拓展线上线下销售渠道，提高产品覆盖率和市场渗透率；
加强与合作伙伴的合作关系，共同开拓市场。
3、研发策略：
加大研发投入，提高产品科技含量和效果；
与高校、研究机构等建立合作关系，共同研发新产品；
关注行业技术动态，及时引进新技术、新工艺。
4、人力资源策略：
完善人才招聘、培训、激励和留人机制；
加强员工培训，提高员工素质和技能水平；
营造积极向上的企业文化氛围，提高员工凝聚力和归属感。
六、实施计划
1、制定详细的年度工作计划，将发展目标分解为具体的年度、季度、月度目标；
2、设立专门的项目组或部门，负责发展规划的实施和监控；
3、加强跨部门协作，确保各项工作的顺利推进；
4、定期进行发展规划的执行情况评估，及时发现问题并调整策略。
七、风险与应对
1、市场风险：密切关注市场动态，灵活调整市场策略，降低市场风险；
2、技术风险：加大研发投入，提高自主创新能力，降低技术风险；
3、财务风险：加强财务管理，优化资本结构，降低财务风险；
4、人力资源风险：完善人才管理机制，提高员工满意度和忠诚度，降低人力资源风险。
企业规划分析报告 第4篇
我国物流的发展现状
我国交通运输业经过几十年的建设,已基本摆脱了经济发展的“瓶颈”制约,初步形成了铁路、公路、水运、航空、管道相互配合、共同发展的综合运输体系。但与西方发达国家相比,我国物流企业数量少、规模小,服务意识和服务质量也不尽如人意。除少数企业以外,大多数物流企业技术装备和管理手段仍然比较落后,服务网络和信息系统不健全,大大影响了物流服务的准确性与及时性。同时,我国物流市场有效需求不足,大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求,从事单一功能的运输、仓储和配送,很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的垒过程管理,物流增值少。
我国物流资源利用率很低,使得物流资源浪费严重。在各类主体中,物流企业的汽车空驶率很高,据统计数字表明,在140万公里公路上跑动着的大约1200万辆民用车辆中有近一半是空车,中国货运车辆的空驶率平均为49%。如果我们把空驶率降低10个百分点,每年就可以节省200亿元的投资。
国内外物流企业经营战略分类
制定切实可行的物流经营计划和战略,是第三方物流企业有效开展物流服务业务,突出核心竞争力的重要一环。从企业发展的战略角度来对第三方物流进行分析,可以从企业的资产专用性和机能整合能力两个方面人手,将第三方物流企业划分为系统性、综合性、柔软性和集成性四种类型。资产专用性是指第三方物流企业自身拥有的耐久性、专门性的投资,包括物流人力资本专用性、信息技术专用性、网络专用性、物质资产和专项资产专用性。资产专用性越高,退出成本就越高,也就是说阻止其它物流企业进入同一经营领域的壁垒就越高。机能整合性,主要指第三方物流企业的管理技术能力,即自身不拥有资产或者拥有不足够资产时,能够通过自己的管理能力,以高效率,低成本整合社会资源的能力。
综合型物流战略――先驱型TPL
先驱性TPL的特点是不但自身拥有大量的专用性资产,资产专用性高,而且具有很强的资产机能整合能力。它是一种综合性物流企业,具有独特的品牌优势,规模庞大、仓储运输设备先进,遍布全国甚至全球的网络体系,具有业务水平高,经验丰富的物流人才,先进的信息技术。它能对货主企业的全球化经营从事国际物流,优点是实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大,发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场,整合社会资源,对不同的运输工具通过多式联运形式完成全程运输,利用自身的管理整合能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应。
系统化物流企业战略――机能整合型TPL
这类企业资产专用性比较低、机能整合度高的第三方物流企业,一般自己不拥有或拥有少量的物质资产或专用性资产,但它具有很强的整合社会资源的能力,从而获得低成本的竞争优势。这类企业一般由咨询管理类、货代类企业经过业务拓展转变而来,这类TPL在过去广泛的客户资源基础之上拓展业务,因此客户分布比较广泛,服务层次相对较低,但它具有很强的管理整合社会公共资源能力,能够实现物流服务供给社会资源的共有化,充分利用闲置的社会资源,使其在效益方面产生乘数效应,一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包,其特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。这类企业对固定设备、设施的投资少,以其业务灵活,服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业难以与之竞争。因此这类企业应不断提升信息处理能力,集中有限的资源,整合社会公共资源,与工商企业结成联盟关系,增加专用性资产,向规模化、深层次的综合第三方物流方向发展。
2、电子商务环境下物流企业应采取的经营战略
内部供应链组织的一体化
(1)集中一体化
以成本优势参与市场竞争的企业,通常采取集中生产,整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲醇生产商―― Mehanex公司(总部在温哥华)为例,该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、生产到产品交付的供应链管理,成功地以低库存水平实现了产品的高效交付,从而以低成本、一流服务赢得了竞争优势。
(2)跨业务单位的内部供应链一体化
将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理,是跨业务单位内部供应链一体化的实质。化工公司Acro以前将物流活动分散设置在不同组织部门,通过将世界范围的采购、原材料供应、生产计划,顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织,并由其重新设计物流过程后,不仅大大节省了流动资金,而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。
(3)开发内部的水平组织或跨职能组织
开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行,不再接任务或职能划分,以实现跨任务协作、以顾客为中心,同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”,通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraft食品公司采用的正是这一模式,开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个“连锁”队伍,负责主要产品的生产、交付业绩。
建立独立物流子公司
该模式是指把公司或企业的物流管理能一部分或垒部分离出来,由一个具有法人资格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995年,BellCanada公司就是通过建立独立物流子公司(Progistix-Solutions),向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输、退货处理以及供应链咨询等服务。Progistix成立2年后,就将BellCanada的物流成本降低了30%。
外部供应链一体化
(1)外包物流
物流外包是指从外部购买物流服务,而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样,物流外包也是战略再造的结果。据估计,美国外包物流产值从1992年的100亿美元增长到1998年的400亿美元,到2000年可达到约800亿美元。Ryder Logistics,TNT Logistics以及Menlo Logistics都是典型的第三方物流企业。即使曾经出于安全性、高质量的考虑,由自己运输货物的化工业,也采用了第三方物流。DowChemical与Menlo Logistics签署了第三方合同,将所有的Dow的货物交给Menlo Logistics承运。Dow从Menlo经营的广泛的、计算机化的分销跟踪系统中深受其益。
(2)战略联盟与合作
企业规划分析报告 第5篇
【关键词】企业战略制定企业战略有效执行思路途径
为确保企业快速、健康和持续地发展，不仅需要高瞻远瞩的战略逻辑思维来制定企业战略，还必须确保企业战略的有效执行。企业战略和有效执行两者相辅相成，缺一不可。科学制定企业战略是企业快速健康持续发展的第一步，而能否成功有效地实现企业战略则是最为关键的一步，也是最重要的一步?本文拟通过企业战略制定和企业战略有效执行的研究，为实现企业快速、健康和持续发展提供参考。
一 科学制定企业战略的思路
1.企业内部能力和外部环境分析
第一，企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链（生产价值链和管理价值链）进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架，并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素，认识企业在价值链上各环节的相对位置，识别企业的相对竞争状况，帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势，确定企业内部的能力重大提升方向。
第二，企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点，认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。
2.制定企业的中期战略目标和实现目标的途径
在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上，认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后，即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径，以统一全体企业的工作思路，明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定，为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。
3.编制战略措施规划
战略总体思路明确之后，应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动（包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次）。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面；主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面；项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中，关键措施应由企业领导层进行决策，突出战略重点，对跨部门、跨职能战略工作进行整合，以支撑战略目标的实现。
二 企业战略有效执行的途径
1.建立健全战略管理组织与制度
企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项，组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定，统一协调企业战略的各项实施工作，组织和协调企业战略管理项目的资源配置，推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作，为企业的决策提供参考。
2.注重战略、预算及绩效管理的有效衔接
企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环，战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用；全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环，这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接，强化其相互间的支撑并发挥其综合效能，可以更好地提升企业综合管理能力，实现战略管理与运营管理的有机结合，有效推进企业的战略落实，确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性，形成由目标到行动，由行动到控制，由控制到结果的完整闭环体系，确保企业向既定目标前进。
3.加强战略实施的评估
战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后，对战略实施的效果进行分析，给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分，是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估，必须建立完善的战略评估体系，明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素，专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功，确保战略方向的正确和战略的有效落实。
三 结论
为实现企业持续快速健康地发展，必须在对企业内外部环境细致分析的基础上，制定清晰正确的企业战略，正确描绘企业未来发展的总体目标与思路，做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后，更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行，再好的决策，再宏伟的战略，也毫无意义。只有既制定了良好的战略，又能有效地实施这一战略，才能使企业获得成功。 因此，要坚定不移地将战略“落实”，使战略管理与实际运营紧密结合起来，促进企业上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。
参考文献
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企业规划分析报告 第6篇
论文提要:近年来,社会各界对创业型企业的重视和研究日渐深入。本文主要从战略管理的角度研究创业型企业,分析创业型企业的特点及其实施战略规划的必要性,并就创业型企业战略规划的特征进行初步探讨。
一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性
进入21世纪以来,随着经济全球化的发展,企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度,创业活动作为经济发展的一支重要力量,在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言,创业企业体现出以下显着特点:
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会,进入新市场,获得新客户,或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向,并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点,或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比,创业型企业体现出积极主动地承担风险,并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望,但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此,分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来,在现有的关于创业型企业的讨论中,针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合,从战略管理的角度研究创业行为,促使创业企业实施战略规划。
目前,在战略管理研究和创业研究领域,已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现,这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量,战略管理是以绩效为导向的研究过程,关注企业如何建立竞争优势;而公司绩效对于创业企业而言同样重要,创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外,不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变,以满足客户的需求,因此为了创造财富,创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点,组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此,Hit等人就提出了“战略型创业”的概念,即:“把创业的(即机会寻求行为)和战略的(即优势寻求行为)观点进行综合,计划和实施战略设计活动,从而创造财富”。因此,它是一种以战略的观点从事的创业活动,也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上,战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势,创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此,对创业型企业实施战略规划,可以使企业既能够有效地发现新机会,也能够高效地开发机会并形成竞争优势,并能持续保持创业精神。
第一,战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制,在其经营过程中可能面临很多不确定性,不同发展阶段的工作重点也应有所不同,当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时,在开拓市场等行动上存在意见分歧时,战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向,达成一致的行为,从而齐心协力获得竞争优势。
第二,战略规划可以使创业企业的活动更具计划性,便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究,寻找行动的方向,并就总体发展战略做出规划,尽管许多创业型企业战略规划相对简单,总体战略的考虑较少,但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡,也有着详细的计划方案,这就使得创业企业的活动有章可循,便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三,战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现,创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守,则可能错过许多具有潜在价值的项目,如果创业者具有较强的开拓进取精神,即使对市场机会的识别非常及时,但是在缺乏战略规划的条件下,极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此,缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性,或者前思后想不敢行动,或者做孤注一掷的冒险行为,其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营,但是如果创业团队整体素质欠佳,或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效,那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源,但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性,避免随意性,因此创业型企业战略规划势在必行。但是,创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异,因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言,成熟企业的战略规划相当复杂,从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制,而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小,产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段,企业从事各项活动的不确定性程度都较高,因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划;另一方面市场机会稍纵即逝,很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会,在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查,更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家,对他们的创业者进行访谈,发现41%的人根本没有商业计划,26%的人制定了一份简单粗略的计划,5%的人为投资者做了财务预测,28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果,Bhide提出,全面计划的方法并不适合创业企业,过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为,所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此,对于创业型企业而言,其创业计划介于不做计划与详细计划之间,既非没有计划,同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性,有条件进行详细的战略分析,在战略选择活动中,无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考,整体战略规划完整而全面。相比而言,创业型企业面临的最严峻问题是生存,因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源,侧重于获得市场立足的空间,因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略,对于公司经营层战略较少涉及。
3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业,在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略,企业战略规划涉及的期限通常较短,也相对比较具体,随着企业的发展,内部资源条件发生变化,外界产业环境也发生了变化,企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整,以适应发展的需要并有力地把握商业机会,从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外,企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此,创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。
主要参考文献:
[1]Bhide Craft Strategies[J].Harvard Business Review,1994,Mar/Apr.
[2]Hitt MA,Ireland R,Hoskisson R E.战略管理——竞争与全球化[M].吕巍等译.北京:机械工业出版社,2002.
[3]林嵩,姜彦福.创业型企业战略规划研究[J].生产力研究,.
企业规划分析报告 第7篇
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
企业规划分析报告 第8篇
一、企业竞争的层次性分析
任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。
1.企业战略资源层次。
该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，
2.核心能力层次。
该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。
3产品服务层次。
该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。
二、战略管理会计的体系结构
战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。
战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。
企业规划分析报告 第9篇
从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于许多因素和现象的不确定、随机、直觉判断以及偶然发生等特征，使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入“盲人摸象”的困境。应该认识到，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。
企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类型。
客观事件不确定性风险
外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样 。抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9・11事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点 。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。
市场的不确定性风险
市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休・考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景 。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明 。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同， 从而导致分析结果也会千差万别，因此我们建议使用休・考尼特的方法展开分析更有效。
行业发展的不确定性风险
行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当・斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和整合力是必由之路。
技术发展的不确定性风险
技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。现在我们也就明白为什么行业优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。
战略规划者的主观不确定性风险
在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得・圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。
执行过程的不确定性风险
战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
工具方法的局限性风险
任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔・波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种力量进行修正，可能增加也可能减少。另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。
战略规划系统的不确定性风险
企业规划分析报告 第10篇
一、集中与归核：过度收缩与集聚的风险
以资源能力为本位的战略取向强调要以企业资源与能力为基础来进行业务选择，抵制外部市场机会的诱惑。显然，这种战略取向首先强调的是企业经营的集中化与归核化，即企业使其资源与能力集中于主营业务(或核心业务)，以图增强主业竞争优势。但经营的过度集中化与归核化会引致企业经营规模的过度收缩与业务的过度集聚，进而一方面会导致规模不经济与范围不经济，另一方面还会因专业化程度过高而引致市场风险。
(一)过度收缩与集聚引致规模不经济与范围不经济
企业经营规模与经营范围的过度扩张会引致规模不经济与范围不经济。同样，企业经营规模与经营范围的过度收缩与集聚也会引致规模不经济与范围不经济。这与规模经济和范围经济的特点及规律有关，即规模经济与范围经济总是在一定的限度内才是有效的，企业经营的规模与范围过大或过小都可能因落于规模经济与范围经济的有效范围之外而变成规模不经济或范围不经济(如图1所示)。
对于规模经济与范围经济，虽然仍存在着不同前提下的不同认识，但我们可以从企业的成本变动与企业经营的规模或范围变动之间的联系来考察规模经济与范围经济问题。对于规模经济问题而言，在一定的技术状况和价格水平下，一方面，若企业经营规模扩大与企业平均成本降低的方向是一致的，则可以认定规模扩大的经济性(E-conomies of Scale)，如果方向相反，则表示规模扩大的不经济性(Diseconomies of Scale)；另一方面，若企业经营规模缩小与企业平均成本降低的方向一致，则可认定规模收缩的经济性，如果方向相反，则表示规模收缩的不经济性。范围经济的性质虽然与规模经济的性质有所不同，但二者运动的规律却基本相似，即一方面，若企业经营范围的扩大(增加业务数量)与企业平均成本降低的方向一致，则可认定经营范围扩大的经济性(Economies of Scope)，如果方向相反，则表示经营范围扩大的不经济(Diseconomies of Scope)；另一方面，若企业经营范围的收缩与企业平均成本降低的方向一致，则可认定经营范围收缩的经济性，如果方向相反，则表示经营范围收缩的不经济性。
企业经营规模、经营范围及其变动与企业平均成本及其变动之间的关联性可由图1得到反映：S1与S2之间的曲线部分表示企业最合理的经营规模或经营范围；当企业经营的规模或范围向右越过S2点后，企业平均成本将随着企业经营规模或经营范围的扩大而上升，显示企业经营规模或经营范围及其扩大的不经济性(反过来说，这一区间却同时显示出企业经营规模或经营范围缩小的经济性。因为在这一区间，企业的平均成本随着企业经营规模或经营范围的收缩而降低)；当企业经营的规模或范围向左越过S1点后，企业平均成本将随着企业经营规模或经营范围的收缩而上升，显示企业经营规模或经营范围及其收缩的不经济性(反过来说，这一区间却同时显示出企业经营规模或经营范围扩大的经济性。因为在这一区间，企业平均成本随着企业经营规模或经营范围的扩大而降低)。
图1清楚地显示出，企业唯有住合理的规模或范围内从事经营活动，才是经济的，才能充分发挥企业资源与能力的潜力和效率，最大限度地创造价值。反之，企业经营过度扩张或过度收缩，都会引致经营的规模不经济性或范围不经济性：过度扩张因超越企业资源能力的限度而引致“巨人综合征”与“无根经营”；过度收缩则因无法有效利用和充分发挥企业资源与能力的潜力而引致低效率。
(二)业务的过度集聚引致市场风险
1、过度专业化的市场规模风险
由于企业的专业化经营从市场条件而言只能依赖于单一业务市场，其能够扩张到什么程度，首先取决于市场的容纳能力，即市场规模。某一业务市场的成长总是为从事该业务专业化经营的企业提供最基本的市场环境条件，某一业务市场的萎缩也总是对从事该业务专业化经营的企业扩张产生逆向的影响，而专业化经营企业生产能力的扩张速度如果超越其市场规模扩张的速度，企业扩张的势头则难以为继。
总体而言，某一时期每一种业务市场总存在着一个规模上限问题。因此，从事专业化经营的企业，都要受到这个市场规模上限的约束。从从事某一业务的专业化经营企业多元存在的现实而言，市场规模上限的存在使得专业化经营的企业所受到的市场规模的约束进一步强化，面临的竞争压力进一步增大。如果某一业务市场发生萎缩性逆转，对于从事这一专业化经营的企业而言，其所面临的问题并不是继续在原来的专业化领域进行扩张的问题，而是退出的问题和用新的专业化经营替代旧的专业化经营的问题。
2、过度专业化的市场周期风险与竞争风险
企业专业化经营的市场周期风险是由市场波动引起的。市场波动对于企业专业化经营的影响在于，整体市场的波动和专业化经营企业所处的局部市场的波动相互联系又相互独立，整体市场周期长短的不确定性与局部市场的不确定性之间的相互作用，进一步放大了企业专业化经营的不确定性，由此相对增加了企业专业化经营的风险。
企业专业化经营的市场竞争风险，是由专业化经营的企业与该市场上竞争对手竞争结局的不确定性引起的。专业化经营的企业与竞争对手在竞争中的扩张及在扩张中的竞争过程中，因竞争对手之间相对实力的强弱及竞争手段、策略与技巧等方面的差异而导致竞争结局的不确定性。竞争愈激烈，则这种不确定性就愈强，专业化经营的风险也就愈大。
二、忽视环境：过度拘泥于内部资源与能力的风险
资源能力本位战略取向的另一个显著特点就是十分重视企业资源与能力的积累与提升，以此构建与增强企业竞争优势。但过度拘泥于内部资源能力又会使企业忽视甚至漠视市场环境及其变化，从而引致风险。这主要表现在如下几个方面：
(一)市场的变化会销蚀企业资源与能力的价值
资源与能力的价值唯有在提供能满足市场与社会需要的产品与服务时，才体现出来。因此，若相关的市场或社会需要消失或发生了转移，则企业原有的相关资源与能力就会贬值，甚至一文不值，从而给企业造成损失。
湘潭电化集团公司是一家生产电池原料“无汞二氧化锰”的股份制企业，年销售收入超亿元，市场遍布美国、英国、德国、加拿大、日本及东南亚地区。1995年以前，公司的产品是“有汞二氧化锰”，公司领
导层提出，为了强化“有汞二氧化锰”的核心技术，不惜巨资，调集大量人力、物力致力于该型产品的优化改进，曾一度使该产品在国内同行业中处于绝对优势地位。由于公司忽视市场变化和对其他产品与技术开发的重视，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，国际上提高了该型产品的标准，要求生产环保型的“无汞二氧化锰”，使电化集团苦心经营十多年的“核心能力”变得一文不值。公司不得不抛弃“有汞二氧化锰”的全套技术和工艺设备，致力于“无汞二氧化锰”的研究，从而给公司造成了上千万元的损失。1998年以后，公司领导层吸取了上次的教训，不再刻意强调产品的绝对优势地位，而是紧紧盯住世界市场的变化，瞄准竞争对手，合理分配资源，针对不同的市场，寻求有区别的相对竞争力。这样一来，公司的视野更加开阔了，并且在很多系列产品上都有明显的相对竞争力，其收益总和，远远超过了只着力培养一二种核心产品所创造的利润。
(二)技术的变革会削弱企业资源与能力的优势
企业资源与能力的优势与价值还表现为相对于竞争对手的独特性与稀缺性(即多数竞争对手不具备)。但技术的变革会引致相关新资源与新能力的出现，从而造成对企业现有稀缺资源或能力的替代，使企业蒙受损失，甚至丧失竞争优势。这正如著名学者戴维・亨格等人(2002)所指出的：“新技术可以使企业核心能力过时。”而人类历史上的技术变革从来就未曾停止过，而且，也正是日新月异的技术变革推动着人类社会文明的不断进步。因此，思想巨匠马克思就曾指出：“现代工业从来不把某一生产过程的现存形式看成和当作最后的形式”。特别是20世纪90年代以来，科学技术的飞速发展以及超竞争(Hypereompetition)态势的形成与不断深化，更是使技术的革新呈现出突变性、跳跃式、革命性的特征。愈是处于高新科技产业(超竞争产业)中的强势企业，其环境的不确定性也愈高，技术与能力被替代的风险亦愈大，以致会如美国学者戴维・亨格等人(2002)所指出的：在计算机等超竞争产业中，企业必须愿意“自杀”自己的技术、能力与产品(即在被替代之前自己先通过创新或转移实现自我替代)，进而重新获得一种新的竞争优势。例如，在电子工业领域，数字技术取代模拟技术而成为电子工业领域的核心技术。日本企业在模拟技术上的领先地位，丝毫无助于它在数字领域中的竞争，反而可能会起阻碍作用。而这也正是导致日本企业竞争力在20世纪90年代以来出现衰退的重要原因之一。一个明显的证据是：对比日本企业和美国企业，我们不难发现，凡是那些技术发展产生了突变的领域，日本企业都已处于下风；而凡是那些未发生技术突变的领域，日本企业都依然保持着对美国企业的竞争优势。
(三)竞争者的模仿也会削弱企业资源与能力的优势
著名学者戴维・亨格等人(2002)明确提醒企业：“如果一个企业的独特能力给它在市场上带来竞争优势，则竞争者就会想尽办法模仿”。在一个竞争性环境中，相互模仿是一种普遍的现象，也是一种广为使用的竞争手段。尽管一些资源能力理论家(DiefieksandCool，_；PrahadandHammer,1990；Barney,1991,1995,200¨认为，由于存在一系列模仿障碍(如模仿成本、隔离机制等等)，企业的关键资源或核心能力都具有难以模仿性或不可模仿性。但实际上，由于技术与能力客观存在的扩散性，竞争对手完全可以通过诸如“逆向工程(Re・verseEnzineefing)”等方法或手段进行模仿。而且，当今市场竞争的加剧、技术(特别是信息技术)的发展正在日益降低模仿的难度与成本。如日本在20世纪60年代至80年代中期赖以成功的一系列技术工艺及经营管理方法(如全面质量管理、适时制造、弹性生产、企业文化等等)，在80年代中后期被美国企业成功模仿后即迅速失去其竞争优势。
企业规划分析报告 第11篇
【关键词】发展规划 企业管理 作用
企业发展规划是对企业总体发展蓝图的描绘，企业发展规划对于企业各项工作具体目标的制定有十分重要的指导作用。企业发展规划在企业发展中占据着至关重要的位置，在企业的管理中有着十分重要的作用。在今后的企业管理中需要充分重视发展规划的作用，充分发挥发展规划的指导作用，保障企业的健康发展。
一、企业管理中发展规划存在的问题
企业发展规划作为企业发展的指导性纲领，对于企业的发展目标有十分明确的规划，指导着企业各项工作的开展。但是由于企业管理中也有各项工作的目标，一些企业的管理者往往忽视了企业发展规划的作用。目前企业发展规划制定和落实过程中存在的问题主要有以下几个方面：
（一）企业发展规划的重视不足
企业发展规划作为企业中长期发展的规划，对于企业的发展有十分重要的指导性作用。但是由于当前企业管理者对于企业发展规划的认识不足，导致企业发展规划难以发挥出应有的作用。目前企业管理中大都制定了相对完善的企业发展规划，但是企业发展规划的落实工作往往难以实施。企业管理中对企业的人力资源管理，财务管理，生产管理等等都制定了相对完善的季度计划和年计划，有的企业为了追求经济利益往往忽视了发展规划的指导作用，一些企业发展规划的目标并没有得到有效地实现。
（二）企业发展规划制定不符合企业发展实际
企业发展规划是对企业的中长期发展制定相对完善的规划和指导建议，企业发展规划的制定需要综合企业当前的发展现状，了解企业发展环境。随着企业竞争的逐渐激烈，企业的发展规划制定需要考虑的因素日益复杂，大多数企业都将提高经济效益作为企业发展的重要目标，编制企业的投资和融资规划是企业发展规划中的重要内容之一。企业为了获得更多的经济效益，在发展规划中往往过于重视企业的投资和融资规划，导致企业的投资风险增加，严重影响了企业的健康发展。另外一些企业对于自身发展环境和发展实际情况的了解不足，导致发展规划的制定存在一定的不合理性，严重影响了企业发展策略的实施，导致企业的发展面临众多的风险。
（三）企业发展规划制定组织需要完善
企业发展规划制定人员需要对企业各项工作进行合理的汇总，制定出相对完善的发展规划。目前大多数企业缺少完善的发展规划制定组织，导致企业的发展规划缺乏合理性。大多数企业的发展规划制定组成人员都是各项工作的负责人，最后由企业的管理者对这些规划进行有效地整合。企业发展规划缺乏可行性论证工作环节，企业缺少相对完善的论证部门。企业虽然制订了发展规划，但是由于企业的发展规划缺乏可行性，在实际的企业竞争中往往占据不利的地位，严重影响了企业的健康发展。由于企业发展规划制定组织不完善，导致发展规划未能有效落实，在实际的企业发展中发展规划的作用未能充分发挥，导致企业的发展困难重重。
二、发展规划在企业管理中的作用
发展规划作为企业发展的指导性建议，是企业比较全面的长远发展计划，是对企业未来整体性、长期性和基本性问题的思考和设计。企业发展规划是企业各项工作开展的指导性文件，因此企业发展规划需要具有可行性，合理性和确定性。企业发展规划中还需要考虑一定的预防措施，降低企业发展规划中存在漏洞导致的不良影响。企业发展规划在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面：
（一）企业发展规划提供企业发展的目标
随着企业竞争的逐渐激烈，加强企业的发展规划战略的制定可以有效地明确企业发展的目标，促进企业的健康发展。企业发展中需要明确近期、中期和长期发展目标，并制定相对完善的措施，这样才能保障企业在激烈的市场竞争中取胜。企业发展规划是根据企业当前的发展现状，市场经济发展规律等等制定出一系列企业发展策略，这对于企业各项工作的开展提供了一定的目标，有助于企业各项工作的有序进行，为企业各项工作的开展指明方向。
（二）企业发展规划促进企业的规范化管理
企业发展规划是针对企业发展环境以及企业发展中存在的问题制定出的相对完善的指导性建议，对于企业各项工作的开展有一定的规范化作用。企业发展规划内容包括企业的人力资源管理和财务管理等等策略，企业发展规划为企业各项工作的开展制定了一定的发展目标，这样有助于各项工作的规范化管理，提高企业各项工作的效率。目前企业发展中过于重视追求经济效益，忽视了企业的质量管理，严重影响了企业的发展。近年来企业为了获得更多的经济效益不断增加投资规模，导致企业的经营风险增加，严重威胁企业的发展。加强企业的发展规划有助于对企业的投资规模进行合理的控制，减少企业的投资风险，促进企业的健康发展。
（三）企业发展规划有助于提高企业的竞争力
企业发展规划对企业的各项工作的开展有一定的指导作用，有助于企业各项工作的有序进行。随着企业的发展，企业之间的竞争逐渐激烈，企业发展规划有助于提高企业的竞争力，促进企业的发展。企业发展规划为企业各项工作提供了明确的发展目标，企业各项工作在发展规划的指导下有序进行，可以为企业的发展赢得机会，促进企业的发展。企业竞争不仅仅是经济效益的竞争，同时也是人力资源，企业文化和企业财务管理等等方面的综合竞争，企业发展规划的制定依据之一就是企业的发展环境，企业发展规划针对激烈的市场竞争制定出了相应的发展政策，这有助于企业应对市场竞争，在激烈的竞争中占据一定的优势。
（四）企业发展规划对企业有一定的监督作用
企业发展规划不仅仅制定相关的企业发展目标，同时也对企业的目标实施进行一定的监督，对企业工作的开展有一定的监督和督促作用。企业的发展规划为企业工作开展提供一定的动力，能够指导企业各项工作的开展。由于企业发展规划的落实中往往会存在一定的问题，一些发展规划并没有得到有效地落实。企业发展规划部门具有监督企业发展规划执行情况的职能，能够及时发现企业工作中存在的问题以及发展规划的不合理部分。发展规划部门对企业工作的监督也是对企业发展规划合理性的监督，能够及时处理企业发展中存在的突发事故，确保企业经营活动的顺利进行。企业发展规划为企业发展提供相应的指导，能够确保企业各项工作的顺利进行，促进企业的健康持续发展。
三、企业管理中发展规划的建议
企业管理中发展规划对企业发展有重要的指导性作用，有助于企业各项工作的顺利开展，有助于企业的健康发展。但是由于企业发展规划制定和落实过程中存在一定的问题，导致发展规划难以充分发挥出应有的作用。在竞争激烈的市场竞争中，企业更需要不断完善发展规划，确保企业各项工作的顺利进行，促进企业的可持续发展。
（一）重视企业发展规划对于企业发展的作用
企业发展规划对于企业的发展有重要的指导作用，对于企业各项工作的开展提供方向。企业发展规划的制定有助于企业各部门工作的有序开展，提高企业工作的效率。随着企业竞争逐渐激烈，企业发展规划在充分了解企业发展中存在的问题以及企业发展的环境的基础上，对企业今后的发展方向做出调整和改革，有效地提高企业的竞争力，促进企业的健康发展。企业管理者应该充分认识到企业发展规划的重要性，能够在实际的管理工作中重视发展规划的制定工作，保障发展规划的合理性和科学性。
（二）提高企业发展规划制定的合理性
企业发展规划是企业各项工作的指导性文件，企业发展规划是否合理直接影响企业的发展。目前企业发展规划中的人力资源发展规划并不十分完善，缺少对企业人才的职业规划和培训工作，严重影响了企业员工的工作积极性和工作效率。今后企业发展规划的制定需要结合企业发展中存在的实际问题以及企业发展环境现状，制定出相对完善和合理的发展规划。目前人力资源作为企业竞争的重要资源，对于企业的发展有着十分重要的作用，企业人才管理发展规划中需要重视企业员工的职业发展规划，不断发挥企业员工的潜力，实现企业员工的最大化利用，充分发挥其对于企业发展的重要作用。在企业人才管理规划中需要增加超前意识，由于企业的人力资源是不断发展变化的，因此需要对当前人力资源队伍结构进行合理的规划，在企业发展变化的同时合理安排工作人员，保障人才队伍的合理性，提高企业人力资源素质。
（三）重视企业发展规划的落实
企业发展规划制定过程中需要加强可行性预测，确保企业发展规划的有效落实，确保企业发展规划能够发挥出应有的作用。一些企业虽然制订了相对完善的发展规划，在实际的工作中并没有按照发展规划进行管理工作，导致发展规划仅仅停留在形式方面。随着企业的发展，发展规划逐渐得到重视，企业需要进一步完善发展规划确保企业工作的顺利进行。在企业的管理中需要针对发展规划制定各部门的执行预案，通过发展规划的指导作用，制定出相对合理的具体实施策略，确保发展规划能够落实到企业的每一个部门和每一项工作中，这样才能更好地确保企业的健康发展。另外企业发展规划的制定中也需要增加可行性测试工作，通过发展规划的实践不断完善发展规划，确保发展规划能够真正促进企业的健康发展。
（四）完善企业发展规划组织部门
企业发展规划部门作为企业发展规划指定的重要机构，需要进一步完善，一方面需要提高企业发展规划制定工作人员的素质，完善发展规划制定队伍。企业发展规划是企业发展的整体性目标，也是对企业各项工作的整体规划。随着企业的发展对于企业发展规划人员提出了更多的挑战，企业发展规划工作人员不仅仅需要掌握发展规划的专业知识，同时还需要了解其他企业的发展现状。今后需要进一步完善发展规划制定队伍，提高工作人员的综合素质。另一方面需要完善发展规划组织部门的结构。企业发展规划组织部门的结构设置需要进一步进行合理的设置，不仅仅需要有相关的决策机构，同时还需要有执行机构和监督机构，确保企业的发展规划能够发挥出应有的作用。企业发展规划组织部门作为企业管理的重要组成部分，对于企业的健康发展有着十分重要的作用，在今后的企业管理中需要充分重视发展规划部门的作用，落实发展规划部门的工作，确保企业的健康发展。
四、结语
随着企业竞争的逐渐激烈，加强企业的发展规划促进企业的健康发展有着十分重要的作用。由于企业发展规划不完善或者是发展规划缺少执行力，导致企业各项工作的开展缺少相对完整的目标，严重影响了企业的发展。今后需要进一步重视发展规划的作用，制定相对合理的企业发展规划，能够真正为企业的发展提供动力和方向，促进企业的健康发展。
参考文献
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[2]张瑜珍.论发展规划在企业管理中的作用[J].经济师，2013（03）.
[3]谢耀州.浅谈企业信息化建设战略发展规划[J].中国高新技术企业，2012（03）.
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[5]徐洪波.关于企业发展规划投资管理的探讨[J].中国新技术新产品，2012（19）.
企业规划分析报告 第12篇
一、公司当前经营状况
1、状况
我公司目前主要经营项目为普通和危品车辆的靠挂管理，现有普通车辆20余部、危险品车辆64部，作为我新运公司唯一拥有危品运输资质的公司，该项业务一直以来得到了长足发展，是我市运管部门树立的榜样企业；正在筹备进行的运输业务有许昌天和蔬菜基地的冷藏出口运输业务；现正在沟通联系并做市场可行性调查的运输业务还有两三家；为配合各项运输业务的开展，尤其是为了不断提高我们参与特种运输的必备资源和服务质量，从去年下半年到今年也增大了融资车辆的发展力度。
2、优势
我公司有参与危险品运输的经验，也可以说对于特种运输业务有一定的基础。目前我们正在筹备中的冷藏蔬菜运输将会是今后逐步由单纯的特种车辆管理向特种运输经营方向纵深发展的契机。
我新运物流公司拥有全国货运一级资质的头衔和新运物流多年来的良好信誉，也就是有了传统车轮物流向第三方物流稳步转变的基础。我公司与百威啤酒和洛拖集团洽谈当中的运输合作业务也是对第三方物流的有效尝试，这两个合作意向争取在今年年底能够开始正常运营。
3、立足实际，找准突出问题
当前，我公司的发展任务仍然十分艰巨，存在的突出问题：
(1)企业困难多年，资金短缺，稍有的转机尚需投入资金的支持，所以当下资金需要是一个重点问题。因为我们目前所联系业务的运费都实行后结算的方式，急需流动资金的周转；缺乏新项目启动资金，也制约了新的货源市场的开发。
(2)冗员多，负担重，辅助人员和专业技术人员比例失衡，劳动效率低。由于历史原因和效益有限，工资待遇低，不能吸引更多的优秀人才加盟；
(3)按照蔬菜冷藏运输的运量需求，目前还缺乏适应运输要求的特种运输车辆，或者是如何将有效的社会运力用于我们运输的合理方法。
二、理清思路确定目标，促进企业稳步持续发展
1、20xx年的总体目标是尽快扭转亏损局面，争取到今年年底持平；大体思路是“强化主业，盘活辅助产业，争取实质性突破，实现生产经营提高”。
按照这一工作思路，在力求以做好做精许昌冷藏蔬菜运输的同时，更加科学合理地进行新业务的定位和新市场的开发，有侧重地强化危品运输、冷链运输等方面的力量，并做好贷款融资车辆的发展工作，增加收入来源，引领公司各项业务走向持续良好发展的道路。
2、20xx年坚定不移地确保公司“扭亏为盈”战略目标的全面实现，力争提前或超额实现盈利任务，加快企业发展。要实现又好又快发展的目标，我们需要在资源占有、对外扩张、生产经营、基础管理等方面下更大的功夫。
长期的经营体验告诉我们，要想仅仅从一个市场追求更大的效益是很难实现的'。只有增强企业实力，扩大生存空间，有主动性的扩大市场占有份额才有更多的机会和可能。所以在这一年当中要发展几家固定的客户关系，进一步提高公司在货运市场中的竞争实力。今年我们与洛拖集团初步联系了在新乡的驻点运输业务，希望明年此业务会是我公司更好的经济增长支持。
3、20xx年的工作目标是在挖掘本地新货源同时，还要尝试拓展省外有效市场，逐步实现本地与省外货源基地的互动，并尝试开展短程配载业务，利用充足的货源为引导，吸引社会车辆加盟形成固定的车源流，加大市场化运作进度，构架新的运输网络格局。
我们要加大区域外市场调查与分析的工作力度，筛选资源信息，对前景较好的做出深度考察论证，在短期内确定资源项目，加快区外资源占有的突破，尽可能实现货源、车源、产量、利润等主要指标的“翻番”。
三、措施
1、运输经营业绩是我们现实竞争力的真实体现，而成本费用直接作用于经营业绩。所以开展任何工作的前提都要以加强成本费用管理为主要内容，对于未来三年规划的实施，首要就要采取强有力措施，切实降低生产成本和各项费用，促进企业健康、科学地发展。
2、增强主动参与市场竞争的观念。我们在企业经营中进行的资源配置调整(比如车辆的更新和承包等)，驻外机构的设置以及服务水平的提高都是参与市场竞争的表现。但是长期以来大多是在被动的状态下进行，而不是为了实现一定的目标主动采取的，这种行为往往导致结果的低效或无效，更甚至造成资源的浪费，达不到所预期的市场竞争的效果。未来的发展工作当中要有意识的增加主动性和能动性。
3、突出特色服务，重点发展专业化运输，成为用户物流供应链中具有独特核心能力的专业运输企业，以自己的运输服务优势为依托抢先进入物流领域，占领行业制高点，才能拓展货运业生存的空间，提高经济效益，从而得到更好的生存和更快的发展。
4、强化内部统一管理，货运单位可以走联合发展之路，以优势单位为龙头，进行市场整合和结构调整，首先在市内建立联合运输的模式，在运作良好的基础上考虑在外部地区的运作，把企业集团做大做强，提高企业参与竞争的能力，防止和抵御外部因素对我们的冲击，增强企业抗风险能力。通过对全部货运单位实行集约化规模经营，提高运输效率，减少运力资源的浪费，降低运输成本，促进企业的技术进步，实现生产要素的优化组合和资源的合理配置。
企业规划分析报告 第13篇
为了明确企业的发展方向，提升企业的核心竞争力，特制定以下计划。
一、企业现状分析
1、对企业目前的市场地位、产品或服务、财务状况、人力资源等方面进行全面评估。
2、分析企业的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
二、发展目标
1、短期目标（1-2年）
明确具体的业务增长指标，如销售额、市场份额等。
制定产品或服务的改进和拓展计划。
2、中期目标（3-5年）
实现企业在行业内的显著地位提升。
拓展新的市场领域或推出新的核心产品。
3、长期目标（5年以上）
成为行业的领导者，树立卓越的品牌形象。
构建多元化的业务版图。
三、战略规划
1、市场拓展策略
分析目标市场，确定重点拓展区域和客户群体。
制定市场营销和推广计划。
2、产品或服务创新策略
加大研发投入，推出符合市场需求的'新产品或服务。
优化现有产品或服务，提升质量和竞争力。
3、人力资源策略
招聘和培养关键岗位人才。
建立有效的激励机制，留住优秀员工。
4、合作与联盟策略
寻找战略合作伙伴，实现资源共享和优势互补。
参与行业联盟和协会，提升企业影响力。
四、实施步骤
1、第一年
完成市场调研，确定新产品研发方向。
组建新的营销团队，制定营销方案。
开展员工培训计划，提升团队素质。
2、第二年
推出新产品，并进行市场推广。
优化内部管理流程，提高运营效率。
评估合作机会，建立初步合作关系。
3、第三年及以后
根据市场反馈调整产品和营销策略。
持续拓展合作领域，深化合作关系。
定期评估企业发展状况，调整发展战略。
五、风险评估与应对
1、识别可能面临的风险，如市场风险、竞争风险、技术风险等。
2、制定相应的风险应对措施，如风险规避、风险降低、风险转移等。
本发展计划书为企业未来的发展提供了明确的方向和行动指南。在实施过程中，将根据实际情况进行灵活调整和优化，确保企业持续、稳定、健康发展。
企业规划分析报告 第14篇
论文关键词：中小企业，国际化经营，战略
中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，截止2009年9月底，全国工商登记企业万户(不含3130万户个体工商户)，超过企业总数的99%以上。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，纳税额为国家税收总额的50%左右，提供了近 80%以上的城镇就业岗位。在2008年底和2009年上半的金融危机中，中国的中小企业遭受了较大冲击，特别是对于外向度较高和劳动密集型的中小企业影响尤其严重。金融危机对实体经济的影响正在消退，全球经济正在逐渐恢复，但在危机中投入的大量货币正在形成通胀的压力，各国企业面临重新调整产业结构和商业模式，中国的中小企业在2010年将会面临怎样的挑战，中国中小企业如何发现并把握国际市场的机遇与挑战，如何借助自身的优势，在新的经济增长形势下获得高速的发展，这已成为当前巫待解决的问题。笔者正是基于这种背景和考虑，围绕我国中小企业国际化经营中所面临的机遇与挑战，根据中小企业自身的优势和劣势，对中小企业进行国际化经营的战略选择提出了一些建议。
一、中小企业国际化经营面临的内部环境和外部环境分析
本文采用SWOT分析法，对我国中小企业开展国际化经营的内外部环境进行分析。SWOT分析把环境分析分成“机会和威胁”，资源分析分为“优势和劣势”。本节针对中小企业所面临的环境的动态变化，分析中小企业所面临的机会与威胁，并明确自身现在和将来具有哪些优势与劣势。
（一）中小企业所面临的机会
1、知识经济时代为中小企业国际化经营提供了新的动力
随着知识经济时代的到来，经济的全球化有了新的内涵，主要是知识产业的崛起，计算机技术与通讯技术的结合，使得世界更加开放，全球竞争日益激烈。一国的国际竞争主要表现为效率的竞争、质量的竞争，胜败关键取决于智力资源及国家的创新能力，取决于企业的竞争力，而不在于企业规模的大小。现代社会经济的发展表明，中小企业由于具有产业规模小、资本和技术构成低、数量众多、分布面广、经营灵活、形式多样等特点，使它在保护充分竞争、活跃市场、进行技术创新和组织创新、以及增加就业机会等方面都发挥着大企业所不可替代的作用，是一国经济增长的重要支持力量。
2、电子商务的兴起和发展为中小企业注入了新的活力
电子商务和计算机网络改变了信息的传递方式，减少了信息传递的层次，使高层决策者与基层执行者面对面，更容易从实际出发及时进行决策，提高企业管理的效率。企业充分利用网络的虚拟信息技术，从信息管理的各个方面把小企业做大、做强，使中小企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。另外，企业还可以通过网络信息及时宣传自己的产品信息，将产品在第一时间投放市场，开拓国际市场。
3、我国政府对中小企业国际化经营提供的配套扶持
我国政府己意识到中小企业对于扩大就业、发展外贸、加快经济增长的重要作用，建立健全了一系列促进中小企业的法律法规。我国政府制定了一系列鼓励和支持中小企业发展的政策，尤其鼓励外向型中小企业的发展，对中小企业的外贸出口、海外投资，在资金、外汇管理、出口退税等方面给予优惠；进一步深化外经贸体制改革，使更多的中小企业获得了进出口经营权；又实施了一系列完善外经贸调控体系的政策。
（二）中小企业所面临的威胁
国际市场的经营环境诡谲多变，当企业在选择最适当的国际化经营战略时现代企业管理论文，必须考虑到进入国际市场必须承担的外在环境如政治、经济、文化等风险。
1、政治风险
区域性社会动乱、国际禁运、种族歧视、贸易保护主义、政府的限制性政策(如外汇管制)等都对企业的跨国经营构成风险。其中国际贸易保护主义近些年正以技术标准、绿色环保、食品安全、反倾销、知识产权保护等多种壁垒形式日渐猖獗[1]。金融危机以来，美国等个别西方国家甚至有政客明确要求本国政府鼓励国民优先购买国货的极端现象。这些情况虽然难以阻碍全球经济一体化的大趋势，却不能不为国际化经营的企业所顾忌。
2、经济风险
一个国家或地区的经济状况势必影响与其有贸易、投资关系的他国企业的经营。当前的全球性经济衰退对依赖外部市场的我国众多企业所造成的巨大冲击就是一个现实事例。常见的经济风险有国际市场原材料供求发生巨幅震荡以及由此导致的价格波动，国家的货币和财政等经济政策的变动等，都会直接或间接地影响外向型企业的经营。
3、市场竞争的风险
国际市场的横向竞争环境和纵向供求关系远比国内市场情况复杂和严峻。除了在数量上存在更多强有力的竞争对手，市场对企业的行为规范亦有更多限制，对产品、服务的质量和价格要求更加苛刻。在某些情况下，质量引发的问题也许会招致企业承担巨大的连带赔偿责任；而简单的低价让利行为也可能因涉嫌倾销引发制裁。
4、法律风险
从事国际贸易需要对本国和目标国相关法律以及世贸规则有所了解，确保自身的依法经营并得到法律的保护。在正常的国际经贸活动中难免有时与合作方发生业务纠纷。当纠纷需要通过法律手段来解决时，法律的适用、裁决的执行等都将因当事各方的不同国籍而变得复杂，自身权益的有效维护难度很大，相关的费用成本亦是不可忽视。
（三）中小企业国际化经营的优势
1、产权优势
国有资产流失是中国当今经济领域内一个比较突出的问题。国有企业的海外经营状况也很不理想，相比较而言，中小企业的产权要明晰得多，经营者的利益与企业的经济效益直接挂钩，保证了企业经营者的积极性，有利于中小企业跨国经营的顺利进行[2]。
2、技术优势
在中国，中小企业在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要。同其他发展中国家的中小企业相比，中国中小企业具有适应当地条件的技术和成熟的工艺等方面的竞争优势。因此，中小企业对外投资更能适应国际市场上日益凸显的市场多样化需求趋势。
3、经营机制和规模的优势
中小企业规模小，进退市场的成本与大企业相比要小得多，当发现有的市场有利可图时，就快速进入；当所处的市场竞争激烈，企业生存困难时，就迅速退出该市场。大企业决策所需的信息往往要层层传递，这样容易导致信息失真。中小企业内部的环节相对较少，有利于提高管理效率，占得竞争的先机。
4、集群企业的内部化优势
我国中小企业规模较小，资金资源有限，其内部规模经济性并不明显。但各中小企业如果组成“企业群”，进行“集群式”对外投资，就可充分共享经营资源，形成规模优势。
（四）中小企业国际化经营的劣势
1、开拓国际市场的能力差，经营管理水平低
中小企业开拓国际市场的综合能力还存在诸多欠缺，产品层次低、技术水平不高、缺乏自主知识产权、国际化观念淡薄、自律性和网络化组织欠缺、对外投资项目的可行性研究重视不够等，都严重地制约了中小企业走向国际市场的经济效益水平的提高。中小企业在成长中不协调现象之一，就是企业的规模呈现高速增长，企业的制度呈现创新型成长，企业的整体素质呈现渐进式成长，而企业家队伍建设只是呈现适应性成长。也就是说，企业的管理水平跟不上迅速发展的形式，应对不了不断出现的问题。
2、产品科技含量低，缺乏国际竞争力。
产品的核心竞争力源于科技创新，与发达国家的企业相比，我国企业大多先进设备较少、技术创新能力差、产品科技含量低、附加值低[3]。正因如此，我国中小企业在国际市场上主要以低价取胜，导致了市场所在国、地区的反倾销行为，甚至一些产品的许多海外市场丧失殆尽。因此，科技的提升已成为我国企业国际化战略的最大障碍。
3、缺乏有经验的对外贸易经营管理人才
外贸经营是项复杂的工作，需要具备深远的战略视野和敏锐的市场眼光、丰富的操作实务知识和经验、通晓国际管理的复合型经营管理人才，相对大型企业来说，中小企业实力薄弱，社会影响力较小，更是难以吸引高素质国际型人才，普遍存在缺少对外经贸业务、管理、技术人才的情况[4]。
4、缺乏融资渠道，筹资困难
中小企业国际化经营需要资金的支持，在自有资金十分有限的情况下，必须寻求外部资金来弥补缺口。但是由于中小企业可抵押资本实力较弱，信用等级偏低，经营管理水平不高，取得银行贷款的难度相对较大。据中国中小企业协会提供的一项数据显示，我国每年都有35%左右的中小企业关门倒闭，其中的60%多是由于融资困难所致。
二、中小企业国际化经营的战略选择
（一）品牌战略
品牌是企业无形资产的重要组成部分，尤其在产品技术与质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至会主宰市场的成败。中小企业产品在国外时会直接受到本土产品的冲击，在价格和质量相同的情况下，消费者更钟情于本土产品。因此，塑造和培养一批高附加值的国际品牌，就成为中国企业在激烈的国际竞争中成功搏杀的关键。
1、贴牌生产
贴牌生产（OEM），即一些大企业不直接从事产品生产制造，而是利用自己掌握的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的生产制造流程交由别的中小企业完成，承接生产业务的中小企业就被称为OEM厂商，生产出来的产品被称作OEM产品，产品上不加注制造企业的任何标识，而是按照品牌所有方的要求加注指定的品牌。我国中小企业应借OEM使产品走出国门之机搜集海外市场的信息，了解对方国家消费者的消费习惯，熟悉国际竞争规则和相关法律法规。通过贴牌生产，提高国际市场上的营销能力，促使企业自身改进生产质量、管理体系，可以了解世界市场最新产品的情况，根据这些最新的市场信息及时对自主业务进行调整。
2、创立品牌
创立品牌并非一蹴而就的事，需要投入大量的人力、物力、财力，是一项花费大、时间长、风险高的投资项目。在品牌创立和推广上，作为中小企业在品牌国际化创立和推广的初始阶段，可以通过商品输出，利用外国商家的营销渠道来创建和扩大品牌的影响力，企业可充分利用外商长期建立起来的销售网络和信誉，帮助自己的产品迅速进入国际市场[5]。核心品牌形象的树立不只是做广告，还应该包括国际公共关系的建立。通过双向的信息交流，在企业组织与公众之间建立相互了解和信赖的关系，树立起良好的信誉和形象，从而促进企业本身目标的实现。
（二）利基战略
所谓利基战略是一种以专业化为基础的复合战略，指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入成为领先者，从当地市场到全国，再到全球，同时建立各种进入壁垒，形成持久的竞争优势[6]。
1、特色产品的选择
产品是企业进行国际化经营的核心和物质载体，为避免和大企业正面交锋，我国中小企业在选择产品策略时，应紧紧围绕是否能发挥企业特长、形成优势来进行。由于我国中小企业本身规模小，无法达到规模经济，成本难以大幅度下降现代企业管理论文，因此，我国中小企业可以从特色经营下功夫，生产和经营与众不同的产品，实现以特色取胜。在产品的开发方面愿意设计和生产适合当地条件的产品，开拓大的企业不屑一顾的市场缝隙，使其产品具有相当高的专业性和独特性。
2、投资区域的选择
鉴于中小企业的小批量制造技术和多功能的机器设备较适合发展中国家市场的需要以及劳动密集型技术等低成本的竞争优势，因而，中小企业可选择经济发展水平与中国相似的国家和地区投资，着力挖掘市场优势。近年来，拉美地区实施开放政策，经济保持适度的增长率，各国对该地区的跨国投资额也有较大幅度的增长，中国中小企业可借该地区引进资金并实施各种优惠政策的有利时机进行跨国经营；同时，东欧、中亚等作为中国的近邻与传统友好国家，我们也可以发挥其拥有的小规模技术优势，积极渗透东欧等国的市场，增强其自身的竞争实力，进一步开拓新的市场。
（三）地域集群化战略
迈克尔·波特在他的竞争优势理论基础上对中小企业集群的定义是:某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于某一特定地区，形成一个稳定、持续的竞争优势集合体。由于中国所特有的文化和人文情结，各行各业的中小企业通过地域、血缘构成一个较完整的分工网络，形成大大小小的企业地域集群，每个企业只专业化生产一、两种成本最低的零部件，产生规模效益。中小企业通过集群形式，可以依靠“集体”的力量在国际化经营中谋求比单个小企业更强的竞争优势，中小企业通过统一对外促销、规范品质标准、推广共同商标、共享集群信誉等“集群效应”，获取单个中小企业很难具有的差异化优势。这既可以增强产品的国际竞争力，又可以避免中小企业各自为政所造成的恶性价格竞争。
（四）人才战略
发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补靠自身培养之不足。另外，企业必须重视对东道国本土人才的利用，这一方面是由于我国企业在产品研发人才和市场营销人才方面的相对短缺，另一方面是由于东道国本土人才更加熟悉本土市场，能更快地对本国市场需求的变化做出反应。
（五）借力战略
在国际化经营过程中，中小企业孤军奋战、依靠自己的力量获得成功的几率是低的，必须适当得“借力”，也就是借助外界的力量。我国中小企业应抓住契机，主动自觉、有选择地通过参与各种形式的战略联盟来“借力”[7]。通过政府制定一定的信贷优惠政策来借力，政府应制定一定的信贷优惠政策，建立多渠道的筹融资体系，解决中小企业的跨国经营的融资困难。许多国家政府通过国有银行向本国境外投资者提供优惠贷款，_首先应对有市场前景的产业或地区投资项目，通过财政贴息、税收优惠等措施，以优惠的利率为中小企业项目提供长期信贷，并建立健全的中小企业融资信用担保体系，积极发展中小企业信用担保机构，可建立专门的中小企业融资机构，更好地为中小企业融资提供资金支持其跨国经营的正常发展；其次，建立境外投资保险制度，为中小企业的国际化发展提供必要的安全保障；最后，要加快发展资本市场，培植科技、创新型中小企业的融资能力。股票与债券发行应适当向科技、创新型中小企业倾斜，鼓励与支持有经营实力的中小企业向境外发行股票或债券。
企业规划分析报告 第15篇
关键词：商业计划 应用实践 效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
企业规划分析报告 第16篇
一、竞争情报的含义、特征及功能
1.竞争情报的含义、特征
竞争情报（competitive intelligence）是指一切有助于提升企业市场竞争力、对企业自身决策与发展有影响的信息。包括市场竞争环境及未来趋势分析预测信息、竞争对手规模数量、产品特征及其市场份额信息、竞争对手战略动向信息、企业自身的市场竞争优势分析及决策建议等。
竞争情报与一般的经济信息相比，具有的以下特征：（1）保密性。企业获取的竞争情报关乎企业的切实利益，一旦被他人甚至竞争对手所知，就会损害企业的利益甚至给企业造成灭顶之灾。另外，竞争对手的信息也具有保密性，其战略动向不会明白地写在会计报表上或是公告上，这需要企业的情报人员自行去挖掘。（2）谋略性。竞争情报不像其他的经济信息那样浮于表面、易于获取，而是需要依靠情报人员非凡的情报嗅觉和分析能力，有时候甚至需要透过事件表象去发现其背后所隐藏的内容，对情报人员的洞察力、创新思维及逻辑推理能力都提出了很高的要求。
2.竞争情报的功能
首先，竞争情报有助于企业对宏观市场状况、竞争对手和自身优势与劣势的客观的了解和认知，所谓“知己知彼，百战不败”，对各种信息做到心中有数，能够避免企业经营中出现状况而猝不及防的状况，是对企业经营的稳定性保障。其次，当企业想自主地做出有关投融资、并购等决策时，参考竞争情报，能使企业对决策的可行性、实施决策后可能发生的状况有一个合理的预计，以便企业决定是否要实施某项决策。最后，大量搜集竞争对手企业和龙头企业的竞争情报可以使企业及时学习和借鉴先进技术和生产方法、经营策略，使企业在纷繁复杂的市场竞争中跟得上时代的潮流。
二、企业战略规划阶段竞争情报需求
1.对情报搜集模块的需求
该模块是企业情报信息流的入口，其主要工作是搜集各类与提升企业市场竞争力相关的信息。包括外部媒体的信息、竞争对手内网的信息，以及科学地进行市场调研。情报搜集模块必须实时监控各种信息来源，建设并运行信息的自动采集系统，以使电脑能够自动搜索相关情报、自动录入、自动储存。搜集情报后要对信息做初步的分类和整理，为情报分析系统的运作打好基础。
2.对情报分析模块的需求
情报分析模块是整个竞争情报系统的核心模块。主要工作是对搜集到的信息进行加工，剔除没有价值的虚假信息，提炼出与目标决策相关的信息，并对相关信息加以组合，形成全面的立体的决策情报。在分析情报信息时可以采用直观的图标法、回归线法及因素分析法，建立起对两个或多个事物的内在联系的认知，创造出具有借鉴意义的理论性竞争情报。
3.对情报服务模块的需求
情报服务模块是与企业决策联系最紧密的模块。其主要工作是把加工出来的情报理论应用于具体企业的具体决策需求上，为企业提供专属的决策建议。情报服务模块的人员应该建立好与企业相关部门、企业管理人员的对接机制，承担起情报输送的责任。首先要撰写竞争情报分析报告，把所得情报加以整合，总结出初步的决策方向。并且，情报服务人员应该参与公司重大决策会议，为公司决策提供精准的情报依据。
4.对情报反馈机制的需求
情报反馈模块在整个情报管理体系中，起着推动企业情报工作不断发展完善的作用。情报反馈模块应该做好各模块人员的绩效统计，包括信息采集量统计、信息采纳量统计，并依据企业采纳建议后反馈回来的信息，对情报管理模式、情报搜集和分析方式、情报服务方法进行不断地改进，从不断地摸索中逐渐建立出企业特有的强大的情报分析网。
5.对庞大的情报数据库的需求
情报数据库的构建起着对过去搜集到和分析出的全部信息的集合作用。公司内部的情报库应该遵循保密性原则，可以采用网络信息系统管理的形式，也可以采用建立纸质文件档案馆的形式，便于对后续的情报工作提供数据和方法上的借鉴。情报信息应该像企业的财务信息一样有专人看管档案、有专人管理系统，构筑出为公司战略决策服务的强有力的信息支撑。
三、发挥企业竞争情报系统作用应注意的问题
1.管理层高度重视情报工作
情报部门的设立不应是“应景”或者“随大流”，也不应为完成某阶段性任务而设置临时性情报部门。企业管理者应该从内心认同竞争情报部门存在的必要性，懂得任何决策都不是凭空做出的，都是需要大量情报信息做支撑的。
企业规划分析报告 第17篇
面对日益激烈的市场竞争与不断变化的行业环境，为确保企业持续稳健发展，增强核心竞争力，积极响应市场需求，特此制定以下计划：
一、企业现状分析
1、市场定位与竞争力评估：分析当前企业在市场中的位置，评估产品/服务的市场竞争力，识别优势与不足。
2、内部资源与能力审视：盘点企业现有的人力、物力、财力及技术资源，评估管理效率、创新能力及市场响应速度。
3、外部环境分析：利用PESTEL等工具分析宏观环境，通过波特五力模型评估行业竞争态势，把握市场趋势与机遇。
二、发展目标设定
1、短期目标（1-2年）：提升市场份额，优化产品结构，增强客户粘性，实现年营业收入XX%的增长。
2、中期目标（3-5年）：成为行业内的知名品牌，拓展新业务领域，建立稳定的供应链体系，提升运营效率与盈利能力。
3、长期目标（5年以上）：实现可持续发展，引领行业创新，拓展国际市场，成为具有国际影响力的企业。
三、战略规划与实施路径
1、市场扩张战略：深化现有市场渗透，开发新兴市场，实施差异化营销策略，提升品牌影响力。
2、产品与服务创新：加大研发投入，推动产品迭代升级，引入新技术、新材料，提升服务品质与用户体验。
3、供应链管理优化：建立高效、灵活的供应链体系，加强与供应商的合作，降低成本，提高响应速度。
4、人才与组织发展：构建学习型组织，吸引并培养高素质人才，完善激励机制，提升团队凝聚力与执行力。
5、数字化转型：利用大数据、云计算、人工智能等技术，推动企业管理、生产、营销等环节的'数字化转型，提升运营效率与决策能力。
四、风险评估与应对措施
1、市场风险：加强市场监测，灵活调整营销策略，提升产品竞争力。
2、技术风险：持续跟踪行业动态，加大研发投入，确保技术领先性。
3、财务风险：建立健全财务管理体系，优化资本结构，提高资金利用效率。
4、运营风险：加强内部控制，优化供应链管理，确保生产安全与产品质量。
本企业规划发展计划书是企业未来发展的重要指导文件，通过明确的发展目标、科学的战略规划与详实的实施路径，为企业指明了前进的方向。我们相信，在全体员工的共同努力下，企业定能克服一切挑战，实现既定目标，迎来更加辉煌的明天。
企业规划分析报告 第18篇
面对日益激烈的市场竞争与不断变化的行业环境，为确保企业持续稳健发展，紧跟时代步伐，把握未来机遇，我们经过深入的市场调研、内部资源评估及战略规划研讨，特制定以下计划：
一、企业现状分析
1、市场定位与竞争力评估：分析当前市场格局，明确企业在行业中的位置，评估核心竞争力及潜在挑战。
2、内部资源与能力审视：梳理企业资源（包括人力、物力、财力、技术等）现状，评估组织能力、运营效率及创新能力。
3、SWOT分析：结合内外部环境，进行优势、劣势、机会与威胁的全面分析，为制定策略提供依据。
二、发展目标设定
1、短期目标（1-2年）：提升市场份额，优化产品结构，增强客户满意度，实现利润稳步增长。
2、中期目标（3-5年）：深化品牌影响力，拓展国内外市场，建立多元化业务体系，提升综合竞争力。
3、长期目标（5年以上）：成为行业领军者，推动技术创新与产业升级，实现可持续发展，为社会贡献更多价值。
三、战略规划与实施路径
1、产品与服务创新：加大研发投入，推动产品迭代升级，开发符合市场需求的新产品；优化服务流程，提升客户体验。
2、市场拓展与品牌建设：制定差异化营销策略，精准定位目标客户群体；加强品牌宣传，提升品牌知名度和美誉度。
3、数字化转型：利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，推动企业管理、生产、销售等环节的数字化转型，提升运营效率。
4、人才队伍建设：建立健全人才培养体系，吸引和留住优秀人才；加强企业文化建设，提升团队凝聚力和执行力。
5、风险管理与合规经营：建立健全风险管理体系，加强风险预警与应对能力；确保企业运营符合法律法规要求，维护企业良好形象。
四、保障措施
1、组织保障：优化组织架构，明确各部门职责，确保计划有效执行。
2、制度保障：完善企业管理制度，建立激励机制和约束机制，激发员工积极性。
3、资金保障：合理规划财务预算，确保关键项目资金充足，同时积极寻求外部融资机会。
4、监督与评估：建立定期评估机制，对计划执行情况进行跟踪评估，及时调整优化策略。
本企业规划发展计划书是企业未来发展的`重要指导性文件，我们将以高度的责任感和使命感，认真贯彻落实各项计划措施，确保企业持续健康发展。我们相信，在全体员工的共同努力下，企业必将迎来更加辉煌的明天。
企业规划分析报告 第19篇
关键词：企业；市场营销；战略；战略目标
现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。
1市场营销战略的迫切性和必要性
市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。
2企业营销战略的制定步骤
企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：
第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。
第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。
第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。
第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。
最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。
3企业营销的劣势分析
企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。
在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。企业开发能力弱、技术创新能力低
若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。
难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。
4市场营销战略及相应措施
树立市场营销观念
市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。
（1）生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念。该观念是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低成本，以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在生产管理上，根本不过问或很少过问市场需求情况。
（2）推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。
（3）市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念，把用户视为“上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要城市，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求
，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。
（4）营销战略观念。到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称社会营销观念。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发，提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”，主动创造新市场。根据市场需求，开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。
建立健全市场营销组织机构
任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着企业外部环境和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构，要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。
营销网络由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供适销对路的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品，按完成销售额多少，给予奖励，充分调动销售网点和推销员的经营积极性。
参考文献：
[1]欧书阳，袁宏.创新：市场营销的生命力[J].西南农业大学学报：社会科学版，2004，（2）：41-43.
[2]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息，2007，（16）：155.
[3]徐俊.中小企业营销的优劣势分析及其营销战略的选择[J].生产力研究，2007，（8）：131-132；150.
企业规划分析报告 第20篇
一、企业概况
企业名称：xx有限公司
成立时间：20xx年
行业定位：互联网科技行业，专注于大数据、物联网、区块链、移动互联网应用等的技术研发与应用。
主营业务：数据、物联网、区块链、移动互联网应用
二、行业与市场分析
1. 行业趋势：分析互联网科技行业的最新发展趋势，包括技术革新、政策导向、市场需求变化等。
2. 目标市场：明确企业的目标客户群体，分析他们的需求特征、使用习惯及购买决策过程。
3. 竞争环境：评估竞争对手的优劣势，识别市场中的机遇与挑战，制定差异化竞争策略。
4. 市场需求：基于市场调研，预测未来市场对本企业产品/服务的需求变化及增长潜力。
三、发展策略
1. 技术创新：
加大研发投入，持续跟踪并引领行业技术前沿。
建立产学研合作机制，促进科技成果转化。
鼓励内部创新，设立创新基金或孵化器，支持员工创业创新。
2. 产品与服务优化：
根据市场需求和反馈，不断优化产品/服务的功能和用户体验。
拓展产品线，满足不同层次、不同场景的用户需求。
提供个性化、定制化的解决方案，增强客户粘性。
3. 市场拓展：
制定多渠道营销策略，包括线上（社交媒体、搜索引擎、电商平台等）和线下（行业展会、客户拜访等）。
深化与合作伙伴的`战略合作，共同开拓市场。
拓展国际市场，提升企业的国际影响力和竞争力。
4. 品牌建设：
打造独特的企业品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
通过公关活动、社会责任项目等方式，增强品牌的社会影响力。
注重口碑营销，积极回应用户反馈，提升用户满意度和忠诚度。
5. 人才发展：
吸引并留住顶尖科技人才，建立多元化的人才梯队。
提供系统的培训和职业发展路径，促进员工个人成长。
营造开放、包容的企业文化，激发员工的创新精神和团队协作能力。
四、发展目标与里程碑
1. 短期目标（1-2年）：
完成xx产品的研发与上市。
实现用户量/市场份额的快速增长。
建立稳定的客户群体和合作伙伴关系。
2. 中期目标（3-5年）：
在xx领域内建立行业领先地位。
实现产品线的全面覆盖和市场份额的显著提升。
拓展国际市场，实现全球化布局。
3. 长期目标（5年以上）：
成为互联网科技行业的领军企业。
推动行业技术创新和标准制定。
履行社会责任，实现可持续发展。
五、实施步骤与保障措施
1. 制定详细计划：将发展目标分解为具体的年度、季度计划，明确责任人、时间表和里程碑。
2. 加强组织保障：优化组织架构，确保各部门协同作战，共同推进发展规划的实施。
3. 强化资源配置：合理调配人力、物力、财力等资源，确保发展规划所需资源的充足供给。
4. 建立监督机制：设立专门的监督机构或团队，对发展规划的实施进度和效果进行定期评估和调整。
5. 注重风险管理：建立完善的风险预警和应对机制，及时发现并处理实施过程中可能出现的风险和问题。
企业规划分析报告 第21篇
关键词：战略思维；战略；战略规划；战略思想
战略思维对于企业高层的战略决策、企业生存与发展至关重要。如果企业高层经理缺少战略思维，囿于细节而丢失战略观念，则组织发展可能会迷失方向，甚至导致管理失败、企业经营失败。战略思维概念虽然在一些文献中频繁出现，但经常被误用，如战略思维被错误地等同于战略规划、战略管理等。现有战略管理教学中战略思维的重要性往往被忽略，相关教材中很少涉及战略思维的内容。本文首先对战略思维概念进行辨析，对战略思维概念进行厘清，然后分别从个体层面和组织整体层面阐述战略思维内涵，最后提出训练和提高战略思维能力的途径和方法。为了区分旨在产生军事战略和国家战略的战略思维，本文把战略思维限定在企业战略思维层面。
一、战略思维概念辨析
1.战略思维概念。思维是人脑的机能和属性，是对外部客观世界能动的并具有创造性的反映。战略思维作为思维的一种具体形式，是人脑运用各方面知识（包括战略诸要素）对涉及企业利益的问题进行全局性、整体筹划和指导的高级思维活动，是思维科学在企业经营和决策艺术领域的体现，也是进行企业战略谋划时所特有的思维方式、思维理念、思维活动的总和。在认识论意义上，战略思维意味着具有一种科学认识和把握事物的思维方式，而且能够使一个人或者组织具有较高的觉悟，从而具有较高的工作水平和运行绩效。因而战略思维表现为一种较高的觉悟，是一种较高的素质和能力。在全球化背景下，企业竞争日渐激烈，管理者更需要战略思维。从某种意义上说，能否有效进行战略思维是企业管理者，特别是企业战略决策者能否胜任管理工作的重要前提条件之一。
2.战略思维与战略。有效的战略思维才会产生合适的战略，战略思维与战略二者构成母子、源流关系。一个企业可以在一定阶段内制定并执行正确的战略，但不能保证该企业在不同的情景下，在发展的不同阶段，均能制定并执行有效的战略。即阶段性战略的有效并不意味着企业拥有在不同情景下均能产生有效战略的能力。战略思维是在不同情景、不同阶段内制定出有效战略的能力根源。企业战略思维的有无、优劣将决定企业的视野、产业和商机的前瞻性、决策的严谨性和竞争力。相应地，战略思维研究不是研究战略是什么，而是研究战略制定者和执行者“如何想的”，以及“何以这般想”的问题。
3.战略思维与战略规划。明茨博格对战略规划和战略思维进行了划分。他明确指出，战略规划不是战略思维，二者分别对应于战略形成的不同阶段。战略规划对应于分析，涉及现有战略的清楚表达、详细阐述、正式化及正规化，战略规划应该发生于战略思维之后。而战略思维强调整合，利用知觉和创造性来创造出一个有关公司整合的观点。格兰特也表达了类似的观点，他把战略思维定义为一个过程，通过这个过程，高层经理可以超越日常管理过程以及各种危机性任务，从而获得一种关于组织及其环境的整体观念。Heracleours把战略规划与战略思考关系类比中国整理为单环学习和双环学习的关系：战略规划类似于单环学习，战略思维类似于双环学习。单环学习涉及在现有假设下的思考，并基于固定的潜在行动集合采取行动。相比之下，双环学习挑战现有的假设，并发展新的、具有创新的解决方案，导致更可能多的行动可能。类似于单环学习与双环学习的关系，二者相互关联，在企业战略形成及作用过程中扮演不同的角色。
4.战略思维与战略思想。战略思想是战略确立的指导思想，是对战略问题的理性的认识和理论上的把握，是由一系列思想内容构成的体系，既包括战略主体制定和实施的基本立场、基本观点，又包括战略主体制定和实施的基本出发点、目标，包括制定战略的基本原则，还包括制定和实施战略的科学方法等等。战略思想对战略的制定和实施具有指导作用，是战略研究中不可缺少的重要部分。在实践应用中二者重叠度高，相对不易区分，经常互用。按照我国战略思想史专家钮先钟对战略思想的解读，战略思想通常包括三项内容：（1）战略理论；（2）战略准则；（3）对战略理论和战略准则的历史性或政治性研究。
可见，战略思维与战略思想是不同的概念。某种意义上说，战略思维是战略思想的根源，战略思想包含、体现了战略思维。战略思维是增量式的、动态的，战略思想是静态的、存量式的。战略思想是战略思维的起点和基础，战略思维则是基于一定的战略思想进行的。广义的战略思维也是战略思想，因为二者都是以人脑为源头，都是人脑之活动结果。同时战略思想是战略思维活动的结果，是战略思维活动的总和。
二、战略思维内涵分析
分析企业战略思维，要从两个层面入手：个体微观层面以及组织层面。组织层面的战略思维又可分为团队战略思维以及企业整体战略思维。企业战略思维要从两个层面进行分析是基于以下考虑：一方面个体层面的战略思维对组织整体层面的战略思维具有决定性。在一些情况下，企业家的战略思维一定程度上代表了企业整体的战略思维。另一方面，整体的战略思维不同于个体的战略思维，组织整体战略背后的战略思维，不是个体战略思维简单的累加，而是在组织背景下基于个体的战略性思维，经过复杂的社会构建而产生的不同于个体思维的战略思维。如战略权力学派认为，企业战略作为集体决策的最终产物，是各个部门讨价还价的结果。所以深入分析战略思维，既需要微观层面侧重于个人的研究视角，也需要宏观层面侧重于团队和组织的研究视角，即既要考察个体层面的战略思维，又要考察组织层面的战略思维。
1.个体层面的战略思维。个体层面的战略思维内涵丰富，主要由以下三种内容构成：
（1）整体观和系统思维。“只见树木，不见森林”是战略思维的大敌，战略思维应该是先见森林，后见树木，甚至是只见森林，不见树木。从把组织看作是不相关的部件的集合体，到把组织看作一个整体系统，即整体观，是战略思维的一个显著特点。观察者，思考者需要与每日操作性、程序性问题保持距离，并能看出相关议题、细节和事件背后的整体模式。正如彼得·圣吉所言，“我们必须超越个性和单独事件来观察。我们必须看透那些形成单个行动的基本结构”。孙子兵法中的知己知彼，对企业战略思维者来说就是为一种跨越企业的系统性全局观、整体观。系统思维一个重要特征是将认识对象作为一个系统整体来观察和思考，从系统与环境之间的相互关系中来认识客观对象，并重视系统内要素、结构及总体功能，同时包含着关联分析和比较分析的内涵。
（2）前瞻性思维。前瞻性思维又称为预见性思维，是在客观存在的基础上，根据客观事物的发展规律，先于客观事物变化的、符合事物发展趋势的、具有超前性的思维。战略是对于未来大势的谋划，它指向于未来，着眼于未来，因此战略思维要有很强的前瞻性。孙子强调“先知”，孔子强调“远虑”。先知和远虑均强调战略思维的前瞻性。“明者远见于未荫，知者避危于无形”，也是强调在危机来临之前，对危机的萌芽与发展要有清醒的意识。在企业核心竞争力易于被侵蚀的竞争环境中，企业战略的有效性，很大程度依赖于对所在行业或即将进入的产业前瞻性分析。
（3）创新性思维。战略关乎企业竞争优势的创造与维护。产生新思想、新解决办法是战略的核心内容。创新思维是思维主体根据事物发展的内在规律，提出新思想、新理论，制定新战略，并勇于破旧立新以解决问题的高级思维方法。创新性思维在思维领域或认识过程中所追求的是“独到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯书，不唯经验，只唯实，在前人的认识基础上，有新见解、新发现和新的突破。创新性思维本质上是一种能够质疑现行概念和根深蒂固认知的思维。
2.组织整体层面的战略思维。组织整体层面的战略思维反映了一个组织整体面对环境及其变化的认知，以及基于该认知对组织发展运筹与谋划的整体性思维活动。与个体战略思维一样，整体层面的战略思维体现出组织整体的意志和对策能力。企业整体层面的战略思维可以从两个方面进行理解。一方面，从本体论的视角，可把企业看作一个生命体，具有整体层面的战略思维。另一方面，企业是由个体共同构建的，企业整体中战略决策中占主导性的战略思维模式，或者基于组织个体战略思维所衍生出来的整体性战略思维，决定着组织的整体战略。从某种程度上说，组织整体层面战略思维水平代表了组织的“智商”，反映了组织、企业整体的“理性”与“智慧”。根据与个体思维关系，可以把组织整体层面的战略思维划分为三种类型，一类是个人主导型战略思维：组织整体层面的战略思维等同于个人的战略思维，二者高度统一；第二类是共同构建型思维：由不同的个体通过共同构建，相互启发，相互学习，通过共同构建形成的；第三类是混乱型战略思维：大家谁也说服不了谁，最终是“摸着石头过河”。从内容构成上，组织整体层面的战略思维主要表现为企业愿景，企业战略文化等。
（1）企业愿景。战略思维作为一种实践性智慧，具有明显意志和目的驱动性。组织强烈的目的和未来愿景可以为战略思维指导并提供所有行动的焦点，并能驱动战略思维。真正的愿景，按照彼得·圣吉的论述，是一个号召，而不只是一个好主意。彼得·圣吉所说的愿景，是存在人们头脑和心中，基于内在组织个体价值观，代表了他们真正想要的，是对他们具有重要目的和长远意义的东西，绝不是写在纸上或者标语化的东西。关于愿景对战略、战略思维的重要性，特列斯等认为，“愿景是起点，它激励和指导‘其他因素’”。由此可见，企业愿景内容丰富，包含企业整体深层次信念，未来的整体设想等，决不是仅仅写在纸上和那些标语化的东西。而这些根深蒂固于人脑中关于未来的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及达到什么标准的观念构架影响深远，某种程度上决定了企业战略思维的方向和范围，因而企业愿景也是企业战略思维的一部分。
（2）企业战略文化。企业战略文化是那些对一个企业的战略思维、战略取向、战略意图等产生影响的深层次的文化因素，是企业长期战略实践中的积淀和思维定势。企业战略文化是企业文化的重要组成部分，是制定现实战略的潜在意识和文化情结，具有观念形态、历史继承性、区域特征等属性。也是企业的战略思想、战略原则和战略决策中所沉积的传统、哲学思维和社会观念、理念等。如一些基业长青企业秉承一贯的战略宗旨，几乎不随环境改变而改变，坚持一贯的战略思维模式等。企业战略文化也表现为企业的一些制度安排，主导逻辑和主流决策模式等。
三、企业战略思维训练与提高对策
企业战略思维的训练与提高应从微观个人层面入手和从企业整体入手。无论从哪个层面入手，战略思维的训练与提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要战略思维主体的学习与感悟，并通过实践来不断提升。
1.个体层面战略思维训练与提高对策。战略学习相对是比较容易事情，但作为基于一定哲学素养的智慧运用，战略思维能力的提高则需要思维方法的训练以及价值观的修正与培养。主体的学习、实践、感悟过程是训练战略思维、提高战略思维能力的重要途径。正如增强哲学素养，不仅要博学、笃行，还要深思。勤悟、善悟、勤修与顿悟结合、举一反三、触类旁通，是战略思维训练的必然过程和必经阶段。以上大致是战略思维训练与提高的总体原则和基本思路。不同的个体可依据自己具体情况选择不同的途径和方法来训练和提高战略思维能力。一般来说，可以从以下几个方面着手。
（1）深入实践，积累经验。实践是战略思维的源泉和动力，是检验战略思维正确性与否的标准。提高战略思维能力离不开实践。只有在丰富的实践经验基础上，对事关全局重大问题的规律性认识才能比较深刻、全面。实践中所包含的调查研究、试验以及当代战略管理中的脚本分析等活动，不仅能让战略决策者掌握全面的、动态的、大量丰富生动的实际材料，对现实情景的复杂和动荡有较深刻的认知和把握外，实践过程还能给战略思维者提供试错及学习机会。从而能让战略决策者能遵循从抽象到具体，再到抽象，从综合到分析，再到综合的一般思维过程和思维方法，不断提高对事物整体把握能力和预见能力，增强创造性。可见实践给战略决策者思维训练提供了舞台和机会。
（2）学习与研究战略理论。个人经验毕竟有限，大量的战略知识还是靠学习别人的间接经验。通过对古今中外优秀战略理论的研读，一方面学习战略制定的基本思维方法、基本原则，另一方面，还可以学习优秀战略思想家的思维模式、创新精神、系统思维等战略思维的重要构成要素。学习与研究战略理论过程，也是不断与之进行心灵对话，从中学习与再创造相结合的过程。特别中国古代战略思想的精华是学习和研究战略不容忽视的领域。我国是世界上最早出现战略理论的国家，五千年历史中有着丰富的战略应用实例，《孙子兵法》、《鬼谷子》、《战国策》等战略经典著作系统、深刻，富有启发性。蕴含在古典名著中的各种战略思想、战略哲学也是意味深长。另外，近代西方战略理论层出不穷，在企业战略理论方面更是学派林立，各有所长。所有这些都是学习和研究战略理论、提高战略思维水平的素材和可以借鉴的源泉。
（3）知识积累与知识更新。虽然知识并不是智慧，但是知识结构、知识水平直接影响思维结构和思维水平。多学科、多纬度、复合型的知识结构，不断的知识更新和观念更新对战略决策者的战略思维训练与提高至关重要。正如战略学家约翰科林斯指出的：“如果说在某个领域通才比专才更为可取，那么这个领域就是战略。科学家沿着相当狭窄的途径探索知识领域，而战略家则不然。他们需要有尽可能广泛的基础知识”。因而战略决策者要提高战略思维能力，在知识积累和知识更新方面，要合理优化知识结构，不断更新知识，正确处理学与思的关系。
（4）个人主观世界的改造。战略思维作为思维主体的一种理性思维和全局思维活动，必然与思维主体的主观世界有着密不可分的关系。战略决策者增强战略思维能力，除了要加强学习和实践，还要注意加强主观世界的改造，树立正确的世界观、人生观和价值观。特别要对企业伦理、企业道德、企业社会责任等要有深刻的理解和认同，要有对他人的关心和对长期利益的追求，否则，战略思维表现形式就不是深谋远虑，而是处心积虑了。所以优秀的战略思维者不仅仅关心自己的智慧外在表现和利益，而是对社会和他人具有休戚与共的情怀。通过加强个人主观世界的改造，在建设和谐社会的经济实践中显得尤为重要。企业战略制定者如果没有社会责任意识，没有环境伦理意识，企业所制定出的战略可能缺乏合法性，进而在执行过程中很可能会损害企业利益相关者的利益，短期内可能对企业有经济利益，但是长远来看，得不偿失。2.组织整体层面战略思维训练与提高对策。由于组织整体层面的战略思维相对于个体战略思维具有社会建构性，涉及整体的社会互动，而这种社会互动总是在一定的制度环境下进行的，因而组织整体层面的战略思维训练和提高，离不开组织制度的安排与组织引导。通过一定的制度安排与组织引导，有利于凸显某种类型的战略思维，促进某类战略思维“共振”，并形成战略思维的交融、借鉴、学习。从长期来看，合理的制度设计，会体现战略思维的“加法”，而不是“减法”，能避免由单个人或单个团体主导战略思维所带来的独断和狭隘以及集体盲思（Groupthink）。因而整体层面的战略思维训练与提高，主要借助于制度层面。这里主要给出几种提高组织整体层面战略思维的对策。
（1）鼓励高层团队的战略对话。创造条件，安排时间让高层经理就战略问题参与对话是一种比较有效的制度安排，可以让高层经理团队一起学会如何探讨复杂性问题，如何处理矛盾、冲突性问题，从而提高整体的战略思维水平。建设性集体战略对话可以发挥出不同理解之间的协同作用，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。一方面战略对话能够超越个人所能对事物把握的限度，使组织成员对组织面临的复杂性问题理解得更深入、更清晰、更有创造性。这种接触可逼迫高层经理形成并要清楚说出他们自己观点和观念，以便能够传达给其他人；另一方面，这样的过程也是学习的过程，不仅能让对话者完善自己的观念，而且能够从其他人那里学习。在此过程中，持续的沟通使得对关键信息和偏好能够被更深入解读，并能用来更有创意地建构，即互动引致了社会发现。
（2）创造条件，充分吸纳员工个体的创造性和灵感。现代管理实践表明，很多创新性灵感或者创意并非来自高层，而是来自中层管理者或者基层员工。管理学家伯格曼在对Intel公司创新与变革多年跟踪研究中发现，Intel公司的一些创意，甚至关乎企业生存的重要创新很多是由中层和基层员工发现，高层认可并确认创新方向并提供支持。近年来，对组织公民行为的研究也证明这一点。组织可以充分吸纳员工个体的创造性和灵感，从而可在内部挖掘出一个潜在的宝藏，提高组织战略思维能力。这要求企业要创造条件，设立正式或非正式组织，承接来自不同部门建议与意见，并制定相应的激励制度，鼓励、激发、引导组织公民行为。这样有利于员工个体在战略思维层面有所作为。
（3）完善组织制度，增强企业的敏感度。提高组织层面战略思维水平，企业要制定并完善相关制度，加强对行业信息搜集、分析工作，提高对外部环境变化的敏感性，并保持对包括行业发展的趋势、顾客的需求情况、商机等重要问题的持续关注。这里所说的制度，除明确的规章制度外，还包括文化等软制度因素。开放的、鼓励参与的企业文化，以及事业导向型的企业文化，能显著增强员工的参与度和对重要信息的敏感度，有利于提高企业战略思维能力。
企业规划分析报告 第22篇
关键词：制造企业 投资项目 内部控制与管理
在我国社会经济不断发展的过程中，制造企业改变了以往单纯依靠主营制造业获取利润的方式，开始放开眼界将企业的富余资金投入到一些投资项目中，期望获得高额的回报。目前很多制造企业在进行项目投资的过程中，所涉及的资金量越来越大，范围也越来越广泛。但是在企业投入高额投资资金的同时，也需要承担一定的投资风险。如果制造企业在投资某些项目之前没有经过科学严密的分析，只是凭着一时的冲动，对自己投资的项目盲目乐观，很容易给企业带来巨大的经济损失，甚至导致企业破产。在当今激烈的市场竞争体制下，制造企业面临的机遇的挑战也越来越多，通过对外投资项目增加企业利润并拓展业务范围，是制造企业的创新发展战略。但制造企业要想在对外投资项目中成功获利，对投资项目进行内部控制和管理至关重要，可以说完善的投资项目内部控制与管理制度是企业对外投资质量和收益的保障。因此，制造企业在对外投资的过程中，应该对投资项目进行科学评估，完善企业投资项目内部控制与管理制度，以最大限度地降低企业投资风险。
一、制造企业投资项目内部控制与管理中存在的问题
（一）投资项目缺乏科学的评估体系，内控薄弱
很多制造企业在进行对外项目投资过程中，没有建立科学的投资评估体系，投资项目内部控制薄弱。这些企业往往急于获取高额的投资回报，盲目的将企业资金投入各种投资项目上，缺乏严谨科学的投资评估，对投资的项目缺乏了解。此外制造企业的管理者可能对投资项目的某一领域不太熟悉，对企业自身的发展、市场需求等方面对投资项目的影响缺乏深入的思考。特别是在企业资金的投入、周转等方面如果没有科学合理的分析，可能出现企业资金周转不灵等问题进而影响到企业的发展。一些制造企业往往是当前什么比较热门就投资什么项目，没有高效、规范的内部控制和管理制度来对这些投资进行有效管理。
（二）投资项目的内部控制与管理体制不健全
很多制造企业投资项目内部控制与管理体制不够健全，表现在内部控制体系不够全面，相关管理部门之间没有做好有效衔接，部分重点投资项目的内部控制资料不健全，内部控制制度不规范等。企业进行投资项目的前期准备工作很重要，其中涉及到投资计划的下达和执行、投资项目合同的管理、投资项目施工过程的控制等方面，对这些环节内部控制的好坏，直接影响到投资项目的效果。同时一些制造企业在投资项目上缺乏有效的管理，对于投资项目的预算、工程报价、材料管理等环节缺乏有效的控制，很容易引发项目投资管理中的各种问题。此外，部分企业在实际投资项目管理中虽然制定了相关的制度，但管理制度的内容不够具体，可操作性很差，不能在项目投资管理中有效实施。
（三）企业发展规划和投资项目内部控制工作分离
在制造企业投资项目内部控制与管理工作中，企业的长期发展规划和投资项目决策、投资计划安排相互分离的现象比较普遍。很多制造企业制定好企业发展规划后就将其放在一边，很少在实际工作中认真思考并有效落实企业发展规划目标。在选择企业投资项目时，也只是机械的将需要上报的投资项目进行整理和汇总，完全不会考虑在投资项目中贯彻企业发展规划的目标。同时在制定企业投资计划和安排投资项目实施工作时，部分管理者没有按照企业投资决策的基本流程执行，提前安排投资项目计划实施或提前完成项目施工的现象很常见。这些问题很容易导致企业投资项目决策与企业的长期发展规划相背离。
二、制造企业投资项目内部控制与管理对策
（一）制定适合企业投资项目管理的内部控制标准
制造企业应制定适合企业投资项目管理的内部控制标准，对企业投资项目内部控制管理的内容、范围等进行规范。制定统一的企业投资项目内部控制实施、评价标准，进一步规范企业投资项目评估人员的行为，保障投资项目评估的科学性、准确性。用科学合理的内部控制标准来约束和管理工作人员行为，逐步增强企业投资项目管理的可行性和可操作性，建立科学的投资项目评估体系，细化投资项目管理内部控制制度的相关规定，以此对投资项目进行正确的分析评估。加强对投资项目管理的理论方法研究，探索适合企业发展的投资决策和内部控制管理标准，建立企业投资项目研究和咨询机构，以此提高企业的投资项目管理工作水平。
（二）健全投资项目内部控制与管理体制
制造企业应该进一步健全投资项目内部控制与管理体制，增强投资项目管理各部门的有效衔接。投资项目内部控制与管理中是提高制造企业投资项目就管理的重要举措，可以进一步规范企业固定资产投资行为。国家应制定相关政策加强对企业投资项目控制管理的引导作用，规范企业内部控制管理行为。制造企业投资项目管理机构也要设立功能、质量、费用等相关管理科室，打破科室的职能界限，针对投资项目管理中的目标进行统一规划，实现投资项目的纵向管理。针对企业项目管理中容易出现漏洞的薄弱环节，以及项目管理中各环节权责不清的情况，建立健全投资项目审查机制，对设备材料价格、项目建设规模等进行审查审批，严格按照相关程序执行。
建立和完善企业投资回报机制，保障投资收益。根据企业项目投资的不同性质和特点，对投资项目进行分类，各管理部门通过研究讨论制定适合各类投资项目的投资方案，并估算每一个投资项目的投资回报值。投资预算中综合考虑企业投资项目的阶段性和风险性，并分不同的投资阶段对投资指标进行考核。加强投资项目管理力度，在投资项目实施阶段，深入开展调查研究，追求投资项目管理最优化。投资项目管理工作中坚持实事求是的原则，对具体问题具体分析，努力提高项目管理工作水平。完善投资项目管理咨询评价体系，保障投资项目评估结果的公正性和科学性。对于一些有争议的投资项目，为避免牵涉到各部门的利益和评估结果的公正性，可以交给非利益相关的评估公司进行评估。
（三）结合企业发展规划对投资项目进行动态管理
制造企业的中长期发展规划应该和企业的投资项目决策、投资项目实施计划紧密结合，在投资项目内部控制和管理中结合企业发展规划进行动态化管理。企业的发展规划确立了企业的发展方向、发展重点和发展目标，是企业生产和进行经济活动的重要行动指南。投资项目决策是是实现企业发展规划目标的重要措施之一，应该结合企业的长期发展规划制定相应决策。同时企业的投资项目实施计划也应该结合企业的长期发展规划，并依据投资项目决策的要求制定，以此实现企业发展目标，为企业创造更大的利润。成立投资项目实施监管小组，借助社会各界的力量对投资项目进行适时监督，减少投资决策中由于个人行为或经验问题导致的失误，保障企业投资项目的有效实施，实现企业投资利润的最大化。
三、结束语
制造企业实施投资项目的内部控制和管理，可以对投资项目进行有效控制，保障企业获得投资收益。针对制造企业投资项目内部控制与管理中存在的问题，企业应制定适合企业投资项目管理的内部控制标准并健全相关体制，结合企业的发展规划对投资项目进行动态管理，以此有效降低投资风险，提高企业项目投资管理工作水平。
参考文献：