店铺运营管理方案范文 第1篇
移动支付发展到现在，一个趋势已成为共识――线上线下结合是零售业的发展方向，二维码则是连接线上线下，实现商业模式升级的一条重要通道。而随着移动支付在线下场景井喷式发展，对于很多用户来说，在生活消费中使用移动支付已经从一次偶然的行为转变成为生活的常态，扫码这件事成了必备的技能。
中国互联网络信息中心 （CNNIC） 《中国互联网发展现状统计报告》显示，截止到2016年12月底，中国网民规模达到亿，相当于欧洲人口的总量，中国手机网民规模达到亿，手机网上支付用户达亿元，有的网民在线下实体店购物时使用手机支付。
很多行业都在流行说“下半场”，但蚂蚁金服副总裁袁雷鸣认为，现在远没有到下半场，二维码支付还在黎明，是拂晓看到日出的时段。“目前的市场发展已经过了产品的导入期，从去年开始进入到对现金快速替代的高速增长期，但还没到存量此消彼长的博弈阶段。”
战略上“码”
对于支付宝来说，线下支付是今年最重要的一个业务，从其部门设置和负责人的选择上可窥一斑。
去年底，蚂蚁金服旗下的多个业务线负责人开始轮岗，支付宝事业群开始尝试在阿里巴巴实践过多次的班委制管理模式。蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长，班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹、陈亮几位核心骨干。其中，袁雷鸣的工作重心再次迁移，从2005年加入阿里巴巴集团开始，这位蚂蚁金服集团副总裁、支付宝班委曾任职于法务部、支付宝产品部、金融事业部、商户事业部、保险事业部、财富事业群等多个岗位。这一次，他主抓的领域从去年的重点业务农村金融转到了线下支付。
今年1月，支付宝成立了线下支付事业部，袁雷鸣出任负责人。随后的3月，支付宝宣布，计划用5年时间推动中国进入无现金社会，这个部门肩负着实现愿景的重任。“我们这个部门牵头，利用集团各个部门的优势去服务线下支付的应用场景。如果细分的话业务分两个方面，一边是2B，让商户接受这样一种收款方式；另一边是2C，让用户去熟悉和去习惯扫码的付款方式。”袁雷鸣说。
在行动上，支付宝已经上线了收钱码，并将其放到首页重要位置，商户可以借此发起面对面收款功能。另一个重点是提供整体性方案的“X+支付”战略，其中，X不是新功能或者业务，而是在蚂蚁金服已有的财富事业群、微贷事业群、保险事业群、芝麻信用、口碑等业务基础上，去寻求新的组合。
过去三年，微信支付通过红包奠定社交支付基础的同时，也不断向线下拓展商业支付场景。线下的生活消费服务是个巨大的市场，没有一家企业能够独立完成所有的事情，为了实现移动支付的更广覆盖，两家都采取了通过开放平台搭建开放生态的战略，各自为平台上的ISV（独立软件服务商）和服务商开放数据、技术、营销等多种资源和能力。微信支付和支付宝相继推出“星火计划”和“春雨计划”扶持第三方服务商，把地推、商户服务等业务交给服务商，帮助他们更好地服务商户和拓展用户，并且这种开放度在不断提高。
微信支付运营总监黄丽透露，把微信支付的功能“傻瓜式”是过去三年内最重要的事情。目前微信支付已经在产品、技术、技术咨询、设计以及资源几个方面输出能力，打造微信支付生态。
随着微信的普及，几乎每个到店顾客都代表一个微信ID，门店本身就成为一个巨大流量的入口。如何让每个人变为有效的流量，进而产生商业价值，是实体零售互联网战略要解决的关键问题。2016年，微信支付升级了“支付+会员”体系，让会员能够顺畅的完成从开卡、绑定、识别到积分的过程，提升商家会员能力，并进一步培养会员对商家的忠诚度。同年，微信买单功能正式上线，让商户免于技术开发就能实现接入微信支付，经营收款，实现了微信支付的低门槛、自助化和普及化。
“今年微信支付会把安全和系统性的诊断，作为核心重点开放给所有商户。未来小程序与支付和会员结合，将是更有想象空间的场景。”黄丽说。
据了解，过去两三个月，微信支付团队一直在提升小程序的能力，满足客户在碎片化、去中心化的商业形态里的需求。小程序结合微信支付与线下各个餐饮场景结合，形成支付与服务的闭环，可以满足餐饮行业排队、点餐、买单等消费场景的需要，在提升商户餐厅服务体验、提高翻台率、减低人工成本同时也帮助商家实现大数据沉淀。此外，会员作为支付流量的重要出口，与小程序的结合，则可为商家提供全新的会员运营管理能力。“支付后进入小程序”开放后，除了线下扫码进入小程序，用户可以在使用微信支付消费后直接进入商户小程序。
根据Analysys易观的数据，2016年第四季度，中国第三方支付移动支付市场交易规模达万亿元，环比增长，同比增长达到126%。支付宝和财付通联手拿下超九成的市场份额。其中支付宝占比，而包含微信支付和QQ钱包在内的财付通，市场份额为。
如今，支付宝和微信支付基本完成了一二线城市，头部（大商超、品牌商）和腰部（便利店、小餐馆等）商家的覆盖，逐渐往三、四线城市发展，并开始发展长尾的市场。对他们来说，支付只是一个数据化的起点，更大的商机是来自于整个商业生态。
生态圈共生
通过多种方式，支付宝、微信的二维码支付已经延伸到一二线城市的餐饮、超市、便利店、医院、交通、政务等智慧生活各类场景中。去年下半年，二维码支付地位获得再次获得监管认可，多家银行都行动起来。
2016年7月，工商银行率先推出基于Token研发的二维码支付产品，之后建设银行、民生银行、中信银行、招商银行等各家都相继跟进。除了支付宝与微信已有的收付款、转账外，大多数银行的二维码支付产品还可完成扫码取现。
2016年12月12日，银联了二维码支付标准。不到一个月，银联宣布与京东金融达成战略合作。银_裁时文朝当时说“银联的庞大网络现在被定义为中国的金融基础设施，我们两家一起合作，首先会在支付领域做一点名堂出来”。这次合作之前，京东金融去年9月上线了“白条闪付”，与银行、银联合作，开展NFC支付业务，意图抢占线下消费支付场景。另据媒体报道，银联正在联合各家银行大力拓展二维码支付领域，计划5月底前实现在两百万家商户，17家全国性商业银行上线扫码功能。银联将携手全国主要的商业银行和收单机构，全力加码推广二维码支付。
另外，美团补齐支付分支，百度钱包、易宝支付等第三方支付企业也都在各种布局向线下延伸。对此，已经先行一步的支付宝和微信支付都表示，二维码技术足够简单，成本足够低会成为无现金社会的最主要的推动力，大家都已经认识到了这一点，所以才都投入资源在做这件事。而且无现金这个大目标不可能靠一、两家企业的力量来推动，需要大家共同投入资源，来教育市场和推动消费者。
“这肯定是1+1>1的过程，所以我们和微信再加上银联和商业银行共同来推动，才会发展的更快。”袁雷鸣举例说，“我们影响的更多是互联网人群，中国还有几亿人是不用互联网的，以中老年人群为主，他们传统上更信任商业银行，因此，银行在这里面的影响力可能会更大。”
店铺运营管理方案范文 第2篇
关键词 顺丰嘿客 O2O电商 运营模式
中图分类号：； 文献标识码：A
随着电商的不断发展，消费者对网购消费的要求越来越高，在享受着电商便利性的同时，也希望获得像线下消费的体验。为了满足消费者的需求，电商领域的相关企业纷纷进行试行O2O电商模式。该模式能很好地满足消费者对线上和线下的消费需求，但是该模式需要不同行业和企业高度的融合。在互联网领域内，不同行业的整合和创新每天都在上演。特别是在电商、金融、物流这三个领域，未来交叉渗透的可能性是越来预高。顺丰，以快递和物流起家，从2014年也开始了O2O的电商模式――嘿客门店，但是嘿客发展至今并没有像预期那样火起来，反而是惨淡地经营着。
1嘿客的简介
嘿客是顺丰在2014年5月18日创新推出的O2O社区服务体验店。顺丰的O2O的电商模式，就是在主要城市的社区或者商业中心附近开设顺丰的嘿客店，旨在通过整合渠道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验。“嘿客”便利店，除可以提供快递物流业务、虚拟购物外，还具备ATM、冷链物流、团购预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务。顺丰“嘿客”店内的海报、二维码墙放置虚拟商品，可以通过手机扫码、店内下单购买，其模式与英国最大的O2O电商Argos十分相似。不过和Argos不同，“嘿客”除试穿试用的样品外，店内不设库存。嘿客店的开设源于顺丰觉得网上销售的商品，很多都需要用户进行实际体验，其中最典型的就是家电、3C、生鲜、服装衣帽等高体验度产品，针对电商无法通过技术手段解决的触觉、味觉和嗅觉，嘿客门店提供预售、试穿等服务，此外还可以发挥其在物流方面的优势。
2嘿客店的现状
目前，顺丰的嘿客店铺数量大约为3000多家，主要部分在各大城市，其中广东省的店铺数量较多约占总数的1/3。经过笔者走访观察多家顺丰嘿客店发现，当前顺丰的嘿客店主要的业务主要有以下两项：收发快递和卖米油果蔬类商品。下面将通过以下几方面来对顺丰嘿客店的现在进行阐述：
（1）店面设置方面。顺丰的嘿客店大都选址在中高档小区附近，每个店面的面积大概10多平方米，大的有30多平方米。店里一改以往一开始的商品海报、智能商品的体验品以及试用区间，现在基本都换成了生鲜、米油和酒等比较接近生活的商品。此外，由于店铺面积不大，且里面的商品摆设不是很合理，如果同时有几个消费者进店的话，会显得非常拥挤而导致在里面转身都有困难，不过据观察白天很少顾客会店消费或者体验。
（2）商品方面。目前顺丰嘿客店里大多摆设一些为数不多的水果，速冻牛肉和海鲜、米油和酒。主要就是这些商品，不过品类和数量都很有限，可选择的范围很少，此外售价都比较贵。据笔者到店体验的时候，服务员说他们还有很多商品没摆上来，比如说还有护肤品和保健品等，如果要购买的话可以到他们指定的网站购买，或者加他们的微信购买。后来笔者加了一店员的微信，发现该店员确实有护肤品和保健品的图片，至于是否真的为嘿客店所售我就不得而知，因为没有考证。
（3）是店员服务方面。每个嘿客店大概设置3-5个员工，从员工的外貌来看，他们的平均年龄大概在20多左右。笔者到店体验过程中，大多店员都比较热情地招待，并且遇到不会操作的会耐心讲解。但是也有些消费者反映进店后发现很多店员在玩手机，没有提供热情的服务而让他们感觉很不舒服。或许是顾客太少了，所以他们觉得不需要那么多人招呼。但是不管怎样对于一个以服务促销的体验店来说，给消费者带来不满或者不悦是没有竞争力的。
3顺丰嘿客模式不成功的原因
嘿客店自成立以来经过了一年多的发展，并没有实现开始的期望一年后开到5000家店面，店面生意也没有像期望中那么火爆。反而外界很多声音是说民营快递老大顺丰花了10个多亿帮众多O2O电商买了教训，但是顺丰方面并没有认为它们的嘿客店是失败的了。不管结论如何，至少在目前顺丰的嘿客店是不成功的，那导致它不成功的原因是什么呢？笔者认为主要有以下几个方面的原因：
（1）嘿客店的运营模式违背了电商便利的基本特性。嘿客店一开始主要采用的模式是，在店内放置商品的海报和二维码，进店的顾客只需浏览海报或者体验完后就可以通过扫二维码购买，或者让店里的工作人员上网购买，然后可以享受顺丰快递的送货服务或者到店自提。但是在这一模式中，有这样一个问题不是所有的商品都有实物参考或者体验，这样一来相比在家利用网络在线购物来说就显得麻烦了很多，再说了在家里线上购买回来后不合适还可以退货，所以对于很多消费者来说他们根本不愿意花这些时间到店去体验或者扫码。
（2）店内商品品类不多吸引力不大。顺丰嘿客店设在住宅小区附近，它主要面向的是那些工作比较忙的白领还有不会上网购物的银发族，对于没有和老人一起住的上班族来说，在网上下定单比较合适，可以节省很多时间，但是发现他们大多数尤其是没有小孩的家庭都会选择在外面的饭馆解决吃饭问题，很少自己做饭顶多买些水果而已。而对于那些照看孙辈的老人而已可能去附近的超市或者商场买米油之（下转第153页）（上接第151页）类的生活用品更划算些。这样一来虽然嘿客店已经调整了它的产品，由原来的多品类转向现在的主要经营生活用品，但即使这样也仍然没有什么吸引力，主要是其品类较少，到店的体验感没有超市和商场的体验感好。
（3）店面设置和促销广告方面做得不到位。店面设置方面，嘿客店面面积不大，且店面设置的主要颜色是黑色，在众多色彩各异的店铺中显得不起眼，如果不是很细心很难在经过的时候注意上它。此外，嘿客店的促销很少或者很不明显，经过它的店面很少看到促销的海报或者相关的信息，促销做得不好的话很难引起顾客的注意进而就很难吸引人流进店消费或者体验了。
（4）员工的服务水平参差不齐。嘿客店自成立以来扩张过快，导致其在招聘员工的过程中没严格的把好关，并且在员工服务培训这块做得不够统一和标准化。据相关人士介绍，嘿客店在设立之初招聘的人员各种素质的人都有。在当今以服务促销的社会，如果进店的服务体验不好，那会在很大程度上影响消费者的购买决策并且破坏门店的声誉。再者说，嘿客店作为一个新兴的事物，一开始给人的印象就不友好，那后面就很难发展壮大其规模。
4嘿客店的改进建议
嘿客店作为一种O2O电商模式，若要成功的发展起来，则需要针对现有的问题进行改进。首先，是店面的设置方面，可以将店面设计得更有吸引力或者更能吸引人眼球一些；其次，注重促销活动，可以定期在门店或者社区门口搞一些促销活动，进而提高知名度和消费者的认同感；然后是增强对员工的培训，统一服务标准流程以及工作细则，要让顾客在所有的店面基本服务的体验是相同的或者相似的；最后是产品和服务的差异化，由于目前嘿客店的产品品类较少，数量有限并且和大型超市或商场相比没有价格优势，所以若要吸引更多的顾客进店体验消费，则需根据目标消费群体进行市场的差异化经营，例如可以根据目标消费群中的老年消费者，针对他们这个年龄段的人比较注重养生，因此，可以主打销售有机食物，例如米油，果蔬等，这个可以利用顺丰的快递网络和产地结合起来做，这样的话会更有吸引力一下，此外还有在店内提供各种蔬菜搭配的营养方案以及类似的养生保健知识，借此来吸引消费者关注和体验消费。
参考文献
[1] 徐亮.顺丰“嘿客”经营现状及改进措施[J].经营管理者，2014（32）：128-129.
[2] 王莹，吴春珍，李榕芳.基于O2O的顺丰“嘿客”便利店的商业模式分析[J].湖南商学院学报，2015（02）：41-44.
店铺运营管理方案范文 第3篇
连锁经营作为一种重要的经营组织方式，在零售业、餐饮业、服务业中普遍应用，由于其强大的复制能力和规模效益，得以向汽车、医药、家居建材等多种行业快速渗透。亳州职业技术学院连锁经营管理专业是2011年立项的中央财政支持“高等职业学校提升专业服务产业发展能力”建设专业，结合连锁经营在各行业中的发展态势及亳州中药市场的发展趋势，学校按商业连锁和医药连锁两个方向同时发展的思路，将校企合作、工学结合理念贯穿于专业建设、课程开发与实施过程中，取得良好效果。
一、面向产业及企业需求，确定专业发展定位
根据项目建设方案，专业建设围绕国家及安徽省、亳州市“十二五”规划战略部署，顺应现代商业连锁经营企业发展方向，对接生产性和生活连锁企业需求，主要为农村、城镇连锁经营发展及中小型连锁企业发展培养优秀技术技能人才。具体培养规格为：具备较高的专业理论知识水平，掌握2门以上操作技能，能够在零售企业工作中从事多岗位的复杂性和关键性劳动，能够有效带动和组织协调其他人员完成目标任务，能够将最新的理论、设计、技能要求变成高品质、高效益的服务管理。就业部门为：连锁超市、便利店、连锁餐饮企业、连锁药店、连锁酒店等连锁企业及其总部。就业岗位有：连锁企业的中高级销售人员，中小型商业连锁企业门店店长，连锁企业仓储配送中心的技术操作人员及管理人员，大型连锁企业中、基层管理人员等。岗位证书包括：连锁经营管理师、营销师、人力资源师、物流师等资格证书。相关专业群包括：物流管理、营销与策划、电子商务、药品经营与管理等。
二、基于校企“四对接”，重构以职业能力为主导的课程体系
按照专业与产业对接、课程与岗位标准对接、教学过程与生产经营过程对接、学历证书与职业资格证书对接的要求，在深化校企合作的基础上，从职业（岗位）需求出发，设计学生的基本技能、核心能力、职业素质结构，构建以职业能力为主导的课程体系，具体见图1。
经过长期实践，学校不仅形成了培养学生专业技能的核心课程模块，而且逐步形成了“基本素质教育与专业能力培养相互渗透”、“第一课堂与第二课堂相互促进”的课程体系。把第一课堂的公共素质教育课和第二课堂技能素质教育课进行完美结合是本专业建设的特色之一，基本素质教育第二课堂活动设计见表1。
三、实施项目导向教学，构建项目化课程机制及职业技能展示平台
在核心课程开发过程中，把课程分解为各项主题学习任务和作业项目。如对于《连锁企业门店营运管理》课程，设计了门店店长作业化管理、门店理货员与营业员作业管理、门店收银作业管理、门店卖场的规划与管理、门店营业现场服务管理、门店促销活动的组织和实施、门店商品管理、门店防损与安全管理等8大项目。
为巩固项目课程实施效果，学校每年均举办POP广告设计大赛、校园购物节活动、营销策划技能大赛、店长演讲比赛及商品陈列等竞赛活动。《连锁经营管理实务》《市场营销与策划》及《连锁企业门店营运管理》等课程也据此改变传统的考试方式，采取以赛代考模式。
四、拓展实习实训空间，构建专业课程实施资源支撑平台
为保障项目课程实施，规范课程教学，组织任课教师与企业人员共同编写项目课程校本教材，同时整合全校优势资源，围绕连锁企业工作过程、工作情景和管理运营的主题，校企共同开发典型案例、模拟动画、视频讲解等为核心内容的连锁经营管理专业教学资源库。
学校通过网络教学资源库建设，丰富学生的学习资源，同时在线下建设系列实践基地，使学生学有所依、学有所用。
一是建设校内实训室。建设连锁经营管理综合实训室、物流配送实训室、企业电子对抗实训室、连锁药房模拟实训室等，并配备连锁经营管理实训软件系统，使学生全过程模拟和仿真训练连锁企业采购、仓储、配送、销售、收银、防损等业务流程，全面提升学生营运管理能力。
二是建设校内实体店和网上商城。在连锁经营管理教学团队教师指导下，由学生自我管理，在校内创建便利店与网上商城相结合的网络实训平台——亳职院商城（http：）。便利店的建设实现了“校中有店、店中上课”的理实一体化教学模式，也为超市门店营运与管理、商品采购管理、POS系统的应用、仓储与配送管理、商品采购管理、连锁企业信息系统管理、顾客服务、特许经营综合实训等课程相关实训模块提供了真实的实训环境。
三是增建校外实习实训基地。在项目期内，学校与金华十足便利有限公司、亳州盖福祥大药房连锁有限公司等连锁企业合作，建设校外顶岗实习基地，制定基地教育教学管理办法、实践教学考核管理办法等教学政策，制定实习标准和实训指导手册、专业行为识别手册等规定，保障学生实习权益和实习效果。学校还建立了由校领导、专业负责人和企业领导、业务负责人及人力资源部负责人组成的连锁经营管理专业学生顶岗实习工作领导小组，负责学生顶岗实习计划的审议、实施、监督和评价。在学生顶岗实习实训期间，安排专任教师跟踪指导学生实训实习情况。
店铺运营管理方案范文 第4篇
FANCL株式会社成立于1980年,总部设在横滨市中区。是以无添加剂化妆品的邮购业务起家的,继而产品线扩展到营养品、发芽粗米、青汁,由于起步时的无添加剂化妆品不添加任何防腐剂,因此产品寿命只有1-2周,所以在经营中,对整个供应链提出了很高的要求,尽管随着技术的进步,其产品寿命达到了一年,但企业对高效准确的供应链的追求一直是企业发展的首要课题。
当初,FANCL在千叶和横滨两地都设有物流中心,由于生产的无添加化妆品的品种不多,因此小规模的物流系统就能满足物流配送的问题。经过20多年的努力,该公司除无添加化妆品以外的业务也逐步扩展产品,经营女性护肤品和日用品等产品。随着事业的不断发展,FANCL在全日本境内还开辟了直营和便利店销售等传统销售渠道,并扩展至香港市场。
事业不断发展壮大。使物流中心所承担的责任也是相应提升,如何在物流系统方面跟上业务拓展的步伐,成为企业必须做出的重大决策。2008年8月,FANCL启用了位于千叶县一揽子管理商品的新物流中心“FANCL关东物流中心”。该中心集约了一直以来按商品分类和销售渠道分别运营的八个物流中心。运用最新的物流搬运设备,使用了多达一万四千枚的RFID电子标签,构筑了高效、高精度自动化的物流系统,实现了将当日接单当日出货的比例提升到90%以上,并基本实现零差错的高水平。
业务发展与物流系统
最初FANCL除在千叶、横滨设有物流中心外还在崎玉、长野等关东地区,按照不同业务分类和商品分类设立了八个物流中心。使用外包和委托其他仓库的方法运作。在物流操作方面与四家公司签订外包协议。这种分散管理的模式,导致了同一订单内的商品的发货地点不尽相同,从而带来了“要多批次收发货”的问题,物流中心之间的调货导致的“物流费用增加”和“新鲜度相关的商品管理的复杂化”等问题。
尤其是FANCL的化妆品、保健食品由于不添加防腐剂所以严格标记了品尝期限和生产日期,必须严格批次管理,但由于仓库分散,无法完全实现先入先出的入库管理。因此,时常出现这样的问题,陈列在店铺中的商品往往比直销购买产品日期更旧。
同时,业务的发展带来物流中心处理能力需要大幅提升的迫切需要。很多时候,短短一个月就新开5到6间店铺,一年就增加30家店铺,这就给物流业务带来极大挑战性。在原有邮购直销物流体系的基础上,迫切需要建立服务于直营店铺的物流配送问题。
为了解决这些问题,06年3月,FACNL正式启动物流体制的根本性改革方案,即“物流战略项目”。通过半年时间的调研规划,针对FANCNL的物流业态,决定导入RFID技术用于公司的物流管理之中。
系统选型与服务外包
FANCL 物流推进组经理永坂顺二说:“直销物流分为繁忙期和空闲期,且两个时期差别非常明显。对于FANCL而言,每个月20号左右向顾客邮寄商品信息,这样几天后接到订单的几率会提高2-3倍。年末岁尾和年终奖金期间,出货量是平时的5倍,达到5万件/天。”
FANCL对物流系统的要求是“繁忙期和空闲期都能够同样保证出货”,经过投标最后决定委托日本国内最大规模的专业厂商大福株式会社进行系统设计和集成。
WMS则选定NEC的WEB型 “EXPLANNER/LG。”同时结合FANCL20余年积累的物流经验,对NEC的“EXPLANNER/LG”进行了个性化定制。并最终选定了日立物流作为物流中心的运营单位。
系统简介及功能描述
FANCL关东物流中心在新开发的WMS(仓库管理系统)的管理下,以保管商品的料箱式自动仓库“Finestocker(FS)”为核心,设置了邮购和直营店铺、传统流通渠道、海外市场2条线。构筑了以“高性能数字拣选系统()”为主的多种拣选系统,以及超过100个检品站等的物流系统。
高性能数字拣选系统()”配备了使用堆垛机的自动补货系统。其特点是,将一万四千枚RFID电子标签应用于各个拣选周转箱中,控制向各工序的传送的流程。传送带上安装有读取器和编写器共计164台,能够进行准确迅速地出货调度。
通过使用了先进的IT系统,大幅度提高了处理能力和出货精确度。当天出货的订单截至时间从16点延长到18点,当天的出货比例从78%增长到了91%。而且,还计划将原来的误出货率降低到以下。
永坂顺二说:“对于实现RFID的可能性,长期以来都倍受关注,过去也曾经考虑过使用RFID。引进RFID的目的在于提高针对客户的服务性和降低成本。”
利用RFID实现作业的效率化,快速化,正确化(提高传输速度、详细数据的自动读取等)与提高客户服务质量息息相关。目前每天要处理15000张直销订单,而面向直营店铺的订单数为20000票,利用RFID后实现了订单的无纸化传输和处理。”
目前该中心的出货量为每天约30万件。其中,直销的订购量为平均每天1万2000-5000件,最大可处理3万件。店铺方面,面向国内约200个直营店和2000个流通商,还有面向海外出货。该中心经营的商品共有2500个品种,其中有近1000个是批次管理的新鲜产品,大约在7000-8000SKU左右。直销商品约2000个品种中,热销商品约200-400个品种,用数字式分拣系统进行处理。
此外,固定货架采用手持终端分拣方式。RFID系统采用,共1万4000片RF标签/改写双标签,全部配装物流中心运转的周转箱容器上。直销商品的分拣,采用了特别定制RFID便携终端,只要读取了写入RF标签中的信息,可以了解到要分拣商品的货位和个数,实现无纸化分拣。
流水线设置在处理高频率出库的高性能数字式分拣区域(C-DPS)。4-6个周转箱作为一个批次处理,为提高处理能力,在临时台架上可以先行分拣下一个订单的商品。另一个特别功能,在本区域货架的背面并列安装了堆垛机箱式商品的自动补货系统。C-DPS有两个流水线,背面通道设置了两台堆垛机交替使用,可实现高速补货。
除了设置手持终端外,还在输送带的分流点上设置了164个RFID读卡器,自动读取周转箱标签。为了防止电波干扰,同时安装了长型天线盘和短型天线盘,并对各个工序实施搬运控制和跟踪管理。RFID自动读取率相当理想,条码的识别率是,而RFID标签能达到,基本上没有发生错误。
建设与运营
该中心的物流装备,由日立物流投资,FANCL与日立物流签署7年的第三方物流服务合同,对场地,设备,运营管理,作业费用等进行细分管理,并且和日立物流商定每年降低几个百分点的成本为共同目标。2007年2月,FANCL株式会社、大福、NEC、日立物流的30名管理人员组成的项目合同小组实施了10次集训,正式开始中心的构建工作。2008年8月,FANCL关东物流中心正式投入运营。该中心的投入运营,也成为了日本国内目前规模最大的RFID运用项目,同时入选2009年度日本自动识别经典案例。
“‘当天生产的商品当天出货’是FANCL创业时的供应链的理念。现状的企业规模也必须能回应顾客‘越来越短的送货时间’的需求,实现全国统一的‘次日配送’体制方向发展。”永坂顺二说。
店铺运营管理方案范文 第5篇
(1) 标准化是门店成功运营的基础。通过数据采集、定性分析和现场作业研究，制定了简单可行、省时省钱的标准化作业规范。
(2) 制定科学的管理标准是一项长期而艰苦的工作。为了使商店快速健康的发展，我们必须建立科学的管理标准。标准的科学性有两层含义：一是具有一定的先进性;二是指客观现实。
(3) 对于一个店铺来说，其管理标准不仅要考虑到标准的先进性和客观性特点，还需要经过长期的艰苦探索和实践才能制定出来。企图在短时间内抄袭是不现实的。从另一个意义上说，一个门店的管理水平是区别其他门店、体现自身管理理念和特色的主要方面，这也决定了门店管理者必须依靠自己的努力创造。因此，借鉴、消化、创新是店铺制定管理标准的正确途径。
店铺运营管理方案范文 第6篇
中国经济的持续增长直接带动了餐饮业的高速发展，中国餐饮业已连续十几年保持两位数的高速增长。但是与此同时，市场竞争也更加激烈，竞争焦点开始由品种向品牌，由数量向质量，由单店经营向规模经营、连锁经营的方向转化。企业要在市场中占据一定的地位必须加强创新力度和文化品牌内涵，进一步突出特色经营。加强创新、树立品牌、注重营销成为广大餐饮企业面临的重要课题。
首先，餐饮企业在注重特色经营的基础上，更加注重菜品质量、就餐环境和管理服务水平逐步的改善和提高。在保持出品不断创新的基础上，厨房餐厅更趋现代化，服务更趋规模化，菜品质量更趋标准化，管理更趋科学化。同时企业科技含量不断增加，计算机管理、网络促销更加普及，由重品种、重低价向重品牌、重质量方向转变，从价格品种竞争为主向品牌文化竞争转化。其次，管理与人才的作用更加突出。只有技术优势已难以形成企业竞争与发展的保证，必须加强现代管理知识与管理手段的应用，加强人员素质水平的提高，才能更好地推动行业与企业的持续性发展。
连锁经营被作为壮大企业实力、提升企业品牌优势的重要手段在餐饮行业很快流行开来，并形成了一定的规模。老字号企业和名店、特色店积极推广直营和特许连锁，成为行业连锁发展的骨干力量。一大批连锁企业在努力探索、大胆实践和积累完善中发展壮大。相信随着餐饮连锁经营模式在实践中不断摸索和发展，该模式必将日趋成熟与完善，连锁经营将成为未来餐饮的业主要经营方式。
连锁化经营的挑战
当餐饮企业连锁化的规模初步建立，管理方面的问题便陆续暴露出来，这些问题如果不能很好地解决，餐饮企业的经营将会遇到很大风险。
1.滞后管理导致管理疲于应付。企业创始人往往在起步阶段做得很辛苦，很多事情亲力亲为，从而保证了起步阶段的成功。当企业上到一定的规模，企业的管理者不得不四处奔波处理各个店经营遇到的棘手问题。其工作量、操劳程度比以往更甚。更有甚者，企业的老板扮演的是一个救火队员的角色，哪里有事就在哪里出现。这样的滞后管理状态对企业发展是很不利的，激烈的竞争不允许企业犯错误，而且，很多代价也是付不起的。如何足不出户就可以做到预先管理，如何了解各个门店的经营状况将是一个迫切需要解决的问题。
2.组织机构臃肿导致效率低下。企业大了之后，很容易犯大企业病。严重的大企业病会导致企业成本居高不下，市场反应缓慢，竞争力减弱。预防这样的大企业病需要形成积极向上的企业文化，将各个岗位员工的个人发展和企业的发展有机结合起来，并通过现代化的管理手段使岗位分工清晰，责权利分明，并将考核机制往企业想得到的结果上去引导。当一个企业发展到一定的规模，这样精细化的管理及考核如果没有一套符合餐饮行业的信息化管理系统是很难做到的。凭经验、感觉或者任人唯亲都会使企业发展受到限制。
3.沟通不畅导致执行力欠佳、监管不力。传统的单店管理方法和手段管理那些看得到的、可以随时亲临现场的餐厅没有问题，因为管理者可以现场指挥，并根据经验指出经营管理方面的不足。但是在企业进入连锁发展阶段，对每个店面无法现场了解经营细节，进而发现潜在的问题。因此当企业连锁化经营之后，沟通、执行力、督导能力的保持就非常重要。现行的方法是管理者将身边培训过的、信任的、有能力的人派出去，但这样的做法还是远不能解决问题，一方面这样的人员太少，捉襟见肘，另一方面效果也远不及期望。所以，建立一套标准的沟通机制，明确被授权人权力和责任，并且集团管理者可随时了解到执行的情况，以便做出监督及指导。而这一切，势必通过现代化的信息技术结合餐饮管理的经验得以实现。
4.无法精确复制成功店面。一个成功的样板店可笼统地分为硬件和软件两方面。硬件指的是餐厅的规模、装修、设施、人员配备、菜肴等。软件是指管理的方法和手段，是制度、标准和企业文化等看不见、摸不着的东西。硬件照搬照抄比较容易，而软件方面复制起来就很困难，而体现整个集团一贯的风格最终取决于软件部分，让每个店保持统一的口味和服务感受就需要一套企业的标准，辅助以企业文化，通过现代化的手段贯策执行下去。
5.经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据。餐饮行业竞争激烈，即便企业具备一定的规模，如果不具备市场的敏锐度，不根据实际的情况调整经营策略，靠一招鲜打天下越来越行不通了。在连锁经营当中，由于店面众多，各地消费习惯不同，依赖经验和想象来做决策和调整必定会有偏差，而经营管理者如果能及时了解到当地经营情况，特别是根据量化的结果来调整经营策略，就能更容易赢得当地客人的青睐。因此，借助于集团化的餐饮信息解决方案可以为管理者提供科学的决策依据。
以信息化
平台为依托
信息化建设可以为餐饮连锁企业提供一个科学的管理平台，为连锁餐饮企业做大做强提供保障。围绕信息化管理平台，企业可以形成符合自身运行与管理需要的运行流程和管理规范。
在我国已经有一大批长期扎根于餐饮信息化的软件企业，其中也有些软件公司针对大型餐饮连锁集团的需求，提供全方位的软硬件一揽子解决方案，可以支持连锁企业对异地跨省市连锁门店、加盟店、战略联盟合作伙伴等实施统一管理，保证集团管理者们无论在何时何地都可以方便地获取所需的各种企业经营状态的信息，依赖这些准确、及时、详细的信息，再做出更准确的经营策略调整。
根据笔者所在的石川科技公司面向连锁经营的餐饮信息化解决方案的部署和实施经验，笔者认为，连锁餐饮企业信息化必须坚持“统一客户管理、统一财务管理、统一物资管理”的基本原则。
1．统一客户管理平台。客户管理平台主要提供统一预订服务、一卡通、客户数据分析和短信平台。
统一预订服务：传统的每个门店一个预订电话，一个预订台的预订服务方式不利于企业的宣传推广，也不利于为新老客人提供方便快捷的服务。连锁化统一预订平台将帮助连锁企业成功解决这些问题，通过建立呼叫中心和网络预订平台，消费者只需要记住一个电话号码（或一个网址），就可实现对连锁企业旗下任意一个门店的餐位预订。
一卡通：对常客提供折扣卡或储值卡，通过消费积分进行折扣优惠，而总部可以进行一卡通结算。
客户数据分析：包括现场数据分析和后台数据分析，前者用于在现场向客人提供个，后者为总部进行市场营销提供数据。
短信平台：向客户酒店资讯，也可以向客户实施关怀，成为酒店与客户之间的沟通桥梁。
2．统一财务管理平台。财务管理平台主要提供经营数据统计、销售数据分析及管理审计等。
经营数据统计：提供账单明细、日销售数据、月销售数据及销售收入数据汇总等，准确掌握各门店的经营数据和经营状态。
销售数据分析：提供人均消费、菜品排行、日流量、周流量等分析报表，为餐厅经营调整提供依据。
管理审计：提供退菜分析，赠送分析、折扣分析等，堵塞门店经营管理漏洞。
3．统一物资管理平台。物资管理平台主要提供采购管理、配送管理和成本分析。
采购管理：通过查询各门店当前库存状况和门店的配送请求单，系统可提供给采购人员关于各物品在实际经营过程中的消耗情况和补充情况。集团采购部门可根据这些信息合理地预测物品消耗走势，并制定出合适的采购计划，包括短期的采购计划和中长期的采购计划等。 集团采购部门的重点是抓住各类商品的需求以及它们在各地的分布状况，制订合理的采购计划，并利用集团采购的优势甄选优秀的供货商，最终完成价廉物美、数量合理、分布恰当、供货及时的采购任务。
配送管理：根据门店的配送请求和当前库存状况，产生物流配送清单，并由相关单位及时完成配送任务。各门店在接受了配送物资后，即可上网确认配送单中涉及的商品品种和数量，完成配送接收工作，及时确认配送过程中可能出现的丢失、损坏、多余和其他不匹配的情况。
成本分析：配送中心和集团总部可以在财务周期内获得各门店材料消耗成本，并了解各门店的毛利情况。
如何建设
信息化平台
餐饮企业进行信息化建设必须是理性的，并坚持循序渐进的原则：“先门店，后连锁”，即先建立门店运行信息化管理，再实施连锁信息化管理；“先局部，后全面”，即先在少数门店进行试运行的基础上，总结经验，然后进行全面推广。
由门店到连锁的信息化建设步骤是中国餐饮企业的特点所决定的。作为传统服务业，员工在接受新技术方面需要有个过程，如果一哄而上，员工思想准备不足与技能储备不够很容易造成的“消化不良”。将不利于信息化建设。
由局部到全面的信息化建设步骤是企业建立信息化管理模式的需要。任何一套信息化系统都需要与企业管理模式进行融合。企业只有完成将原有管理模式与信息化管理平台的有机结合，全面推广信息化管理才水到渠成。操之过急，不仅存在信息化管理效能发挥不好的问题，更是白白浪费信息化投资的风险。
店铺运营管理方案范文 第7篇
(1) 店铺经营一般属于劳动密集型行业，经营者流动性较大。因此，如何进行操作
内容的差异化管理是一个非常重要的问题，可以避免重复工作，并使新员工能够在最短的时间内熟悉每个工作环节。
(2) 因此，需要全面区分出纳、服务员、专业人员、理货员、店长、库存人员等不同岗位的工作条件，消除冗余和不必要的动作、环节和动作，合并相关环节，合理安排具体操作顺序，并尽可能简化相关操作，以提高门店运营效率，降低成本。
店铺运营管理方案范文 第8篇
以下内容由收录，希望能为大家提供帮助
甲方：
乙方：
甲乙双方经过友好协商，达成以下协议。以供双方共同遵守：
第一条 服务内容及费用
(一) 乙方向甲方提供电商托管服务，具体服务内容如下：
1. 乙方为甲方建设电商网销渠道，包括并不限于天猫、京东商城
2. 乙方负责产品上架，新品更新工作
3. 乙方全权负责甲方产品的网络销售，制定运营方案，规划目标，把控店铺运营节奏
4. 乙方向甲方提供店铺风格设计和宝贝详情页面设计，甲方需协助做好产品拍摄和产品卖点提炼工作
5. 乙方为甲方提供店铺软件采购的最佳方案
6. 乙方负责店铺活动的策划，活动期间甲方需配合乙方提前做好备货工作
7. 乙方提供客服服务，负责售前与售后工作，在遇到售后问题时，甲方有义务配合做好相关退换货工作
8. 乙方为甲方制定与执行各类网络广告的投放计划
9. 乙方提供物流服务方式，包含包装设计、客户收货惊喜度设计，甲方配合完成仓储与打包发货工作
(二) 服务费用
1. 甲方负责支付各店铺渠道开店所需的保证金、技术年费(保证金可退)
2. 甲方承担店铺软件的采购费用、仓储与物流、以及广告费用
3. 甲方提供的产品以市场价格的_____折交付乙方，店铺利润全归乙方所有，乙方不再另外收取代运营费用
第二条 服务期限
(一) 本协议履行期限从本协议签订之日起两年(从___年___月___日 到 ___年___月___日)内有效。合同到期后，甲方有优先续约权，具体合同内容，甲乙双方可进行协商。本协议履行期间，甲方未经乙方同意，不能单独或委托其它第三方服务商在各网络销售渠道开展相关的电子商务活动。
第三条 甲方的权利与义务
(一) 在买家支付货款的前提下，甲方负责保证足够的货源，并按要求按时发货(发货时间可根据现实店铺所在地与购买者所在地距离长短，经双方合理界定)。甲方缺货的，应自缺货之日起 1 日内告知乙方，应在 7日内补足，未能补足的，应 2 日内告知乙方，以便乙方及时更正网上产品供应信息
(二)
(三)
(四)
(五) 甲方提供的产品库存须真实有效 甲方向乙方提供商品知识的普及 甲方为乙方提供网上销售产品的质量需符合相关法律法规 甲方需对提供给乙方托店铺里的销售的产品的说明书、资料的真实性、完整性、合法性负责
(六) 甲方除不能参与已托管店铺的销售客服之外，其它如新产品的、推广、售后等问题甲方都可以合理参与
(七) 甲方有权利向乙方获悉店铺各项费用使用情况、销售金额以及店铺各项指数报表
第四条 乙方权利和义务
(一)
(二) 乙方尊重甲方对产品所拥有的知识产权 乙方确保服务期间不单方使用甲方任何产品、支付宝资金、资料、帐户做与托管服务无关的事宜
(三) 乙方所使用甲方提供的资料不得用于与提供服务无关的事务
(四) 乙方在服务期间，除本合同第三章第(五)款约定的内容外，甲方不可以干扰乙方的正常操作
第五条 违约责任
(一) 甲方存在下列行为，甲方应自行承担由此造成的一切损失：
1. 甲方所提供的产品没有正当合法来源的
2. 甲方提供的产品存在品质缺陷致使购买者人身权和财产权受到损害的.
3. 甲方提供或故意编造虚假的进货凭证或进货渠道说明，致使乙方据此在网上的相关产品信息不符法定产品质量要求的
4. 甲方未能按时足额发货的
5. 甲方提供的产品存在侵犯第三方人身权、财产权、知识产权等其他行为
6. 甲方未经乙方同意，在本协议履行期内，又擅自与与第三方服务商在网上开展相同电子商务活动的
7. 在本协议约定的服务期间，甲方干扰乙方正常操作的
(二) 方存在下列行为，则乙方按以下方式承担由此对甲方造成的损失：
1. 乙方服务方式被认定为非法的，乙方自行承担责任
2. 并非为达成本合同条款的目的， 利用甲方提供的产品、支付宝资金、资料、帐户做与托管服务无关的事宜，致甲方相关利益受到损害的，乙方须赔偿甲方因此而造成的损失
第六条 协议终止
(一) 本协议于以下情形之一发生时终止：
1. 双方协议一致同意终止本协议的
2. 由于本协议一方严重违反本协议，致使本协议的履行和完成成为不可能，在此情形下，另一方有权单方以书面通知方式终止本协议
(二) 终止后果
1. 根据第六章第一条规定终止的，双方均无需承担任何违约责任
2. 根据第六章第一条规定终止的，违约方应当就其因此而给守约方造成的损失向守约方做出足额补偿
第七条 协议生效
(一) 本协议生效以甲方一次性支付乙方店铺开店费用后生效
第八条 保密协议
(一) 乙方应为甲方做网店托管服务的保密工作，未经允许的情况下，不允许给第三方客户作为参考附件
网店托管具体服务内容
托管服务:
产品分类.产品定位; 装修、上下架;
订单处理、销前服务、售后服务;
网店维护、网店优化、日常经营管理、报名各种活动，为客户提供淘店运营的全面解决方案
商品管理:
产品分类.产品定位;
宝贝描述设计;
商品上架规划,标题优化
客服管理：
店铺运营管理方案范文 第9篇
门店经营业绩的控制主要体现在目标销售额的完成上，采用包括工资和奖金在内的月度营业额的方法进行控制。在门店运营行业，通常采用固定工资和奖金的方法来评估和控制门店的经营业绩，这并不十分合适。最好在月销售额中包括工资和奖金。此方法应注意两点：
(1) 月度销售目标根据不同门店的实际情况确定，体现目标的科学性。
(2) 明确每月销售目标的确切含义：销售额。这是扣除商店费用后的准利润。指扣除人事费和管理费后的净利润。
店铺运营管理方案范文 第10篇
去年11月，刘丽岚在沐奇清河店办理了一张2万多元的亲子游泳卡，虽然价格不菲，但是想到沐奇宣传的高端早教、亲子游泳等因素，80后的刘丽岚夫妇最终还是下了决心，没想到半年不到竟然遭遇如此风波。
《中国经济周刊》记者在调查走访后发现，被封店的不止清河店一家。因为加盟事宜的纠纷，4月9日，沐奇总店雇用保安对北京位于清河、CBD、顺义地区的3家分店进行封闭通道、贴封条处理。加盟商们也不甘示弱，4月23日，包括北京、天津、河南、广东等7个省份的9家沐奇加盟商，集体发表声明，欲与沐奇解除加盟关系。
双方的互相指责，让花了大价钱的消费者们不知该何去何从。
总店“言行不一”？分店“失控”？
和很多主打高端的早教品牌一样，沐奇最初宣传的就是其获得国际认证的“亲子游泳教练”。
9家沐奇加盟商的委托声明发言人王亦鸣告诉《中国经济周刊》，之所以要解除合作是因为9家加盟商认为沐奇在招商初期和后期的做法截然不同。在早期宣传中，沐奇表示其核心技术来自澳洲，与澳洲教练员培训体系接轨，携手澳洲政府、澳洲AustSwim（国家游泳水上安全协会），创造更高教学标准与品质控制。但实际的情况是，加盟之初沐奇承诺发放的AustSwim教练资格证书一直没有到位，加盟商们通过自己的关系与澳洲联系，最终得到的邮件回复是“沐奇的联合创始人不具有在中国颁发或教授AustSwim中国教练证资格”。
王亦鸣表示，更令加盟商们不解的是缴纳了20万到百万元不等的加盟费后，“几乎没有得到（总店）支持”。店面装修时，总店给出的方案极不专业，有好几家店都出现了重新装修、反复装修这种情况，耗费了大量的人力、财力、物力，这些都是由加盟方自己来承担。另外，在一些设备、仪器的购买过程当中，总店提供的某些商品是网上的三无商品，在实际利用过程当中，这些设备根本使用不了，所以加盟商不得不另做处理。这与品牌最初宣传的已经是非常成熟的经营项目，能够从工程施工、经营管理等方面为加盟商提供整体解决方案，并承诺给予加盟商全面的经营支持等“判若两人”。
4月24日，《中国经济周刊》记者辗转联系上沐奇总店的一位工作人员，得知记者来意后她大声表示“冤枉”并请求媒体为总店“公正说话”。该工作人员表示，沐奇总店一直与9家加盟商沟通，封店是在9家加盟商改名“龙格亲子游泳俱乐部”后，作为北京3家店法人的总店对分店“失控”后不得已采取的措施。对于加盟商质疑的国外资质问题，该人士未作出正面回应。对于分店的其他质疑，如婴儿游泳的水质安全等，该人士表示，丽都总店的婴儿游泳水达到“可以直接喝”的标准。
对于封店后，影响到的500多名现有会员，该人士表示，总店已经发出邀请，北京3家分店的所有会员都可以到丽都总店消费。
不过家住清河的刘丽岚却如何都高兴不起来，她不可能每周三次带着宝宝长途跋涉去消费，何况总店还有自己本身的会员，会更拥挤。对于刘丽岚提出退款的要求，总店工作人员表示，要向领导申请，目前无法确定。
“中国有多少早教品牌具备加盟资质？！”
店铺运营管理方案范文 第11篇
连锁经营管理人才素养培养改进工作需要从以下两个方面着手：准确定位行业需求，探究适合本地实际的人才培养模式；需要从多个角度进行努力，形成连锁经营管理人才培养工作的合力。同样，针对当前连锁经营管理人才素养培养工作存在弱化精神塑造等状况，我们需要在定位行业需求之时充分考虑社会发展，需要在建构培养模式之时注重对学生综合能力的塑造等。
（一）准确定位行业需求，探究适合本地实际的人才培养模式
作为一种新型人才培养模式，连锁经营管理人才培养工作是本科生培养工作与中专生培养工作的“综合版”，既是前者的“压缩版”，又是后者的“升级版”，同时在一定程度上也可以看作为研究生培养的“结合版”。因此，在准确定位行业需求之时，我们需要实现这一培养工作对应用型本科生培养与技能型中专生培养的有机结合，即将人才培养目标定位在连锁经营企业一线管理岗位之上。具体来说，这一培养目标包括以下几个方面的要求：具有一定的连锁经营管理专业知识以及连锁门店管理操作技术，适应当代连锁经营管理工作规范、制度、规划的发展趋势，而最终的岗位目标则是将其培养为能够承担连锁经营企业门店负责人等高层次人才。在对行业需求进行准确定位的同时，我们还需要对连锁经营管理工作特点以及该行业就业岗位群状况进行分析。从连锁经营管理基础理论和操作技能来看，其具有极强的适用范围，可以涉及生产制造型、商业、零售等多个领域。当前，我国正处于实施科学发展，促进社会和谐发展的转型阶段，这就要求我们需要根据本地经济社会发展实际情况，努力从良好职业素质、实践能力以及创新精神等多方面进行努力，以培养出掌握连锁经营管理理论知识的技能型人才，以胜任当前我国连锁经营管理发展所提出的各种要求。连锁行业的重要特点就在于强调基层经验，即要求相关专业人才在入行初期需要从企业内职位相对较低的岗位做起，在获取一年至两年工作经验、熟悉连锁经营各项业务流程并具备良好职业素养之后，才可获取晋升职位的机会。当前，连锁行业基层岗位具体包括仓库物流配送、连锁超市收银、客户服务以及便利店店长等。随着底层工作人员在获取一定工作经验和管理能力，专业人才也将获取较为明确的晋升渠道，这一方面的岗位则包括大型连锁企业部门经理或者企业总部高级管理职位等。准确定位行业需求，同时也要求我们积极探索适合本地实际的人才培养模式，并在培养工作过程中注重培训效果的提高以及培养模式的创新。当前，连锁行业中较为盛行的培养模式主要是校企结合的培养模式。建立校企结合的培养模式，高职院校需要依照连锁经营岗位实际需要，建立健全适应企业发展的课程培养体系，以提高理论培训工作的实效性，真正实现理论教育与实践工作的有机结合。
（二）实施多方举措，形成连锁经营管理人才培养工作的合力
为形成连锁经营管理人才培养工作的合力，我们需要从多方面着手努力，以探索适合本地实际的校企结合连锁经营管理专业人才培养工作的方法体系。具体来说，包括以下几个方面：第一，需要坚持以就业岗位为引导方向，校企共建专业人才培养体系。对于连锁经营管理人才培养工作来说，创新科学合理且与时展同进步的人才培养方案是校企结合培养模式的必要举措，同时也是这一培养模式的关键内容。这一培养体系的好坏将会直接决定最终人才培养的结果。在当前社会快速发展的状况下，高职院校需要依照企业实际需要创新培养理念，适时摒弃传统陈旧的教学方法以及教学设计，相应地创立完整的且紧密结合社会发展需求的人才培养体系，以满足社会的实际需求，同时也减轻本校学生的就业压力。此外，高职院校以及相关企业在设计专业人才培养方案之时需要坚持一切从实际出发，坚持以做到实处为基础，比如：在设计人才培养方案之时，需要坚持以企业缺乏人才为基础，需要以全面实践来确定连锁经营管理的岗位与学生，即以职业需求为向导开展教学工作，为培养适合社会实际需求的专业性人才奠定基础。对此，学校可以依照自身实际情况聘请部分专业人才以及优秀的工作团队对本校的人才培养方案的实效性进行证实。第二，需要坚持以企业需求为导向，校企共创课程规划。当前，连锁经营企业需求具有一定理论知识以及相应操作性技能的人才是整个行业普遍存在的现象，对此，我们需要依照企业实际需求，切实培养出具有建设性意义的专业性人才。这需要校企共同合作，寻找一批文化水平相对较高、专业素质相对较强的团队为连锁经营管理专业设计相应的课程内容，比如：连锁经营企业的策划师、专业培训师以及设计经理等，可以组成设计团队来完成连锁经营管理专业设计的人才培养课程内容；需要校企共同合作，充分利用现有各方资源，或者为相关专业课程收集资料，并将这些理论性较强的资料与实践中的教学工作相结合，以达到培养出符合企业实际需要的专业人才；需要在设计培养课程方案时建立相应的考核制度，并通过稳健扎实的改革工作将连锁经营管理人才培养工作达到最佳效果，为企业发展乃至社会进步贡献力量。第三，坚持以提高学生实际操作能力为中心，为学生提高自身操作技能提供更多的实践基地。对于连锁经营管理培养工作来说，对学生能力的培养需要建立在实践的基础之上，即需要为学生提供充足的实践操作机会，使其在实践中对所学专业知识进行升华，最终实现连锁经营管理人才培养工作的双赢：使学生在这样的校企共同培养工作中，充分利用资源提高自我素养，全面提升自身专业能力；使企业在学生学习过程中充分了解学生实际情况，包括理论知识学习以及实际操作能力等，从而能够在招录职工时更有针对性地获取那些知识水平高、实践能力强的学生，使学生与企业共同得到长足发展。
二、结语
店铺运营管理方案范文 第12篇
宁波的市民卡不仅是全国金卡工程的试点项目,也是中国人民银行总行批准的全国城市金融IC卡唯一试点城市。去年9月,本报记者曾带着市民卡发展问题造访宁波,并撰文《市民卡:成长的烦恼》。如今宁波的市民卡有了怎样的发展?给百姓的生活带来了怎样的改变?近日,本报记者再次前往宁波,探究市民卡如何激活城市e生活。工
“以前出门要带银行卡、公交卡、社保卡、就诊卡、借书卡还有一大堆商场、超市的会员卡,现在一张市民卡就全搞定了,连现金都省了。”
在宁波市解放南路的“宁波市民卡服务中心”,一位刚刚到宁波工作的女大学生向记者展示了她新办的市民卡,还不忘拿出新买的小钱包和之前那个插了30多张卡的钱包做个对比。
如今,宁波市诸多信息化服务都被整合到这一张小小的智能卡上,宁波市民拿着市民卡,不仅可以乘坐公交,还能在商场、超市、便利店、餐馆、电影院、洗衣店、书店等场所进行消费,同时也可用于银行结算等业务,真正实现了“一卡在手,走遍明州(宁波古称明州)”的便民目标。
而令人难以置信的是,在这一庞大民生工程信息化的建设过程中,宁波市政府从始至终没有投过一分钱,其中关键秘诀是市场运作。
民生工程也得盈利
见到袁建国时,他刚刚领回一张获奖证书―2009年度“宁波市十大优秀职业经理人”。3年前,45岁的袁建国被任命为市民卡项目的负责人,后来又成为宁波市民卡运营管理有限公司总经理,而他也是宁波市民卡项目市场化的最早提出者。
“任何一个便民的项目,如果只是政府投入,一直赔钱,肯定做不长久。”据袁建国介绍,宁波市民卡原本也想照搬当时其他城市已有的模式,但经过近半年的调研,他们发现,绝大多数地区的市民卡都是在“赔本赚吆喝”。
以杭州为例,当地市民卡发行量已达220多万张,当地政府成立了国有独资的杭州市民卡有限公司,负责市民卡项目的整体运营,但是自2004年至今,该公司每年亏损额都在一千万元以上。
“道理其实很简单,企业要建网点、布终端,可是刷卡支付、公交、打车、加油、看病却全都是免费服务,企业一分钱都拿不到,换谁都接受不了。”袁建国认为虽然现在政府愿意埋单,但毕竟不是长久之计,必须走市场化的自生道路。
袁建国“不走寻常路”的想法得到了当时宁波市信息化办公室主任陈刚的支持,他们在提交给宁波市政府的报告中指出:市民卡项目必须由政府主导,这样才能整合各种资源,但运作必须是市场化。
但是市民卡商业价值并不好挖,因为前提是要保证资源的唯一性。“也就是说必须保证所有的事情只有我们能做,试想如果公交公司既能跟我合作,也能跟你合作,那市场肯定是一片混乱。” 袁建国指出,只有把大量的支付消费和公共服务资源融合在一起,才能把其中的附加价值提炼出来。
为了保证“齐心协力”,宁波采取的办法是把所有的资源方都吸纳为股东。“公交、医院、学校,有资源的都可能让他们参与进来。”
2007年3月8日,由“宁波市民卡建设领导小组”牵头,“宁波数字电视公司”、“宁波公交总公司”、“宁波市教育实业集团公司”、“宁波金汇科技实业有限公司”、“宁波三维技术有限公司”、“宁波东元创业投资有限公司”等六家股东共同组建了宁波市民卡运营管理有限公司,公司注册资本5000万元,企业定位是:政府引导、企业化运作的金融支付和公共服务保障的专业化公司。
宁波市信息产业局信息化推进处处长戴云在接受《计算机世界》记者采访时也指出,虽然目前“从上往下”看,各个部门之间的信息共享、资源整合还存在这样那样的障碍,但在一个城市里面完成资源整合难度还是比中央部委之间小得多。
“资源整合的障碍主要是两个:一个标准,一个利益。”戴云认为,有些城市从社保卡发展出来的市民卡之所以在整合公交、地铁、教育等其他资源时举步维艰,标准不同只是表面现象,彼此利益难以协调才是“整合难”的根本原因。只有在共赢共利的前提下,原本垄断在各个行业部门的资源才有整合的可能。而一旦大家都变成市民卡公司的股东,情况当然就乐观很多。
宁波市民卡公司对未来主要收入来源的设想包括,刷卡消费过程中的手续费、预付资金的存放收益以及针对政府综合服务应用提供外包业务。而在袁建国的计划中,只要发卡量达到300万张,市民卡公司就能达到盈亏平衡,这一目标在拥有600万常住人口和300多万外来人口的宁波并非妄言。
不过之前的种种设想还有潜在威胁,因为在发卡量达到一定规模,完整的服务体系建立之前,将有一段大量投入,收益微薄的市场培育期。
“万事俱备,只欠东风”,袁建国意识到市民卡必须充分在现有的市场服务体系中寻找到新的配套资源,而东风也很快就被找到了,这就是“整合金融资源”。
市民卡借力金融资源
“全国首张金融标准市民卡”―这就是宁波市民卡区别于其他城市的最大特点。而如果说市场化是宁波市民卡项目自我设计的一条理想“航线”,那金融标准就是推动航程加速的“东风”。
为什么要采用金融标准卡?答案其实很简单―借力,即整合金融资源。
银行系统的发卡量无疑是各行业中最大的,而它已具备完善的市场和服务体系,遍布城市各个角落的服务网点,几乎每个商场、超市都有银行的POS终端,在老百姓心目中,“钱放在银行”是最安全的。
那么能否吸引银行加入呢?袁建国认为有可能,因为银行业务所追求正是资金量、发卡量,而公交、地铁这样的领域,则是银行单靠自身的力量无法进入的。
但是摆在面前的还有一大障碍,那就是目前我国银行所采用的基本都是磁条卡,而市民卡所采用的是都是IC(智能)卡。幸运的是,宁波赶上了人民银行正在推行的从磁条卡到智能卡的迁移计划。
据统计,截至2009年6月底,全国银行卡发卡量已近20亿张。与此同时,银行卡风险问题也日益突出,“银行卡被复制,存款被取走”的案件屡屡见诸报端。由于磁条卡只具备ID功能,没有加密功能,极易被复制,为此,1999年2月,当时的国际三大卡组织Europay、MasterCard、VISA共同发起制定了银行卡由磁条卡向智能IC卡转移的技术标准―EMV,在这一规范中,银行卡芯片将具有独立运算、加解密和存储能力,从而大大提高了支付的安全性。EMV规范迅速得到了世界各地的响应。
中国人民银行和中国银联也提出了EMV规范迁移计划。但是数年来,我国银行IC卡迁移却始终处于尝试阶段,整体进程步履维艰。究其原因,“迁移成本巨大,市场需求有限”首当其冲。
更关键的是,如果EMV迁移仅仅是为了规避磁条卡的风险,大多数银行的评估结果是,十年之内,要投入的钱可能比不做迁移造成的损失更多。加上信用卡普及率不高,欺诈现象并没有国外那么严重,所以各大银行对银行卡换代的热情不高。
“宁波市民卡项目提供了EMV迁移所需要的最完美土壤。”袁建国表示,按照设想如果市民卡采用新的金融标准,不仅为EMV迁移造就了客观条件,银行还能借此进入公交、地铁、教育等其他领域,拓展金融IC卡的应用面,探索新的利润增长点。
通过与人民银行总行的多次沟通,2008年1月29日,中国人民银行总行批准宁波市民卡项目成为全国城市金融IC卡多应用唯一试点,中国人民银行宁波市中心支行随即《宁波市民卡金融IC卡多应用》实施方案、技术方案、业务方案等三个纲要文件,要求宁波市各商业银行对市民卡项目给予全力支持。
据戴云介绍,截至目前,已发出的30多万张宁波市民卡制卡成本、5000多个受理终端改造成本都是由银行系统负担的,中国银联还专门为宁波市民卡项目建立了一套清算系统,市民卡借力“金融标准”这步棋算是走对了。
与此同时,作为人民银行的试点,宁波被特批发放非记名的金融支付卡,这也为宁波市民卡另一大特点―从支付入手备好了条件。
服务百姓从支付入手
记者在调查中发现,大多数城市的市民卡功能都是逐步集成的。市民卡一般包含两方面应用,一个是行业应用,一个是商业应用。行业应用指的是政府部门的公共服务功能,比如公交地铁、医疗就诊、社保、公积金提取等等,商用与银行卡的功能类似,就是支付。
北京、上海、杭州等很多城市推广市民卡的过程都是先从社保、公交等公共服务入手,在社保卡、公交卡基础上再加入小额支付功能,即从行业应用入手,逐步加入商业应用。但是袁建国认为这种做法存在问题,因为它们都是从政府应用起步的,社保改革、医疗改革到了一个阶段,就给市民发一张相应的卡,但老百姓用不用,用得是否频繁就不管不顾了。
“市民卡所承载的应该是老百姓主动需求,也就是他们日常生活中最需要的东西。”在半年的调研中,袁建国发现很多城市的年轻人一年都用不到一次社保卡,他们也不会把社保卡天天带在身上,如此一来,由社保卡变成的市民卡就与其意义相去甚远。于是宁波市民卡选择从让老百姓的使用频率最高的水、电、煤气等支付入手。
作为试点,中国人民银行特批宁波发放非记名的金融卡,在全国范围内尚属首次,也就是说宁波市民卡具有电子钱包功能,目前每张卡的额度上限是1000元,而安全、便捷地支付是这一电子钱包能够吸引老百姓的两大亮点。
虽然在功能上宁波市民卡与其他具有支付功能的行业卡都是不记名,不挂失,却有一个最大的优势就是资金的安全性,因为市民卡要接受银行系统的资金监管,预付资金委托商业银行存放,资金转移都通过银联清算。现在很多商场、超市,甚至路边的小美容院都在发各种各样的消费卡,有些没过几天就关门倒闭了,卡里的钱老百姓也不知道该找谁要。
另一个是便捷,以前你在路边一个小商店买几块钱的东西,肯定不会拿出银行卡来刷,商户也不会喜欢,但是如果只要用自己的市民卡刷一下,就能支付,市民们还是很欢迎的。
戴云指出,宁波市民卡项目的功能思路是先通过便捷的小额支付功能让老百姓养成使用市民卡的习惯,然后在此基础上加入政府的公共服务功能。这样一来市民卡的功能定制很灵活,比如,年轻人对社保卡的利用率不高,他就可以选择保留一张社保卡,而不在市民卡中集成社保功能,而一些老年人,经常需要到医院检查身体,就可以申请开通市民卡中的就诊卡功能。
“事实上,商业应用的普及也是行业应用的基础,只有老百姓都认可这张卡,卡量累计到一定程度,社保、医疗、交通这些公共服务才觉得有跟你合作的必要。”戴云说。
采访手记
风险控制是创新的前提
“我们的市民卡以后还能用吗?电子钱包会不会受到影响啊?”
最近几天,南京、杭州、宁波等地的人们在市民卡服务中心充值时都不忘问这么一句。
6月21日,中国人民银行了《非金融机构支付服务管理办法》,规定自今年9月1日起,非金融机构如果要提供支付服务,应当依据规定进行申请取得《支付业务许可证》。
有业内人士指出,虽然外界此前最关注其对支付宝一类的第三方支付的影响,但业内分析认为,《办法》影响最大的其实是没有引起外界足够注意的“预付卡”领域。杭州、南京等地的市民卡运营部门在接受记者采访时,纷纷表示将尽快完成自我调整,以满足取得《支付业务许可证》的各项要求。
在接受记者采访时,宁波市民卡运营管理有限公司总经理袁建国的语气倒是很轻松,因为取得许可证的主要条件―运营主体一家有限公司或股份公司,注册资金超过3000万元以及货币资金转移应当委托银行业金融机构办理,它们都已经具备了。