生产制程改善方案范文 第1篇
关键词： 拥堵整治；交通改善；交通环境提升
中图分类号：C913 文献标识码:A
引言
片区交通改善一般根据交通综合治理或分区交通市政管理需要提出编制的，通常是伴随着城市发展面临新的形势挑战，对交通方面提出了新的诉求，要求片区交通改善需根据现状交通特征及未来近期发展趋势，识别片区现状及规划年面临的交通问题，提出改善目标与思路，制定包括对外交通衔接、交通组织、路网、公共交通、人行交通、停车、交通管理与控制等方面的改善方案。改善规划期限一般为3―5年。
1交通改善技术路线
研究方法
（1）通过现状调查与分析，识别片区现状存在的问题及成因。
（2）根据未来片区发展诉求及城市发展趋势分析，并借鉴国内外同类地区的交通发展经验，提出片区交通改善目标与思路。
（3）制定片区交通改善措施与总体规划方案，包括对外交通衔接、交通组织、路网、公共交通、人行交通、停车、交通管理与控制等方面，在方案评估与优化的基础上，编制道路交通综合改善方案，并制定实施计划。
技术路线
图1技术路线图
2案例介绍―以深圳市银湖片区交通改善为例
银湖片区位于罗湖区清水河街道，距福田CBD中心区仅5公里，拥有良好的区位条件；片区拥有丰富的自然景观资源，是深圳十大旅游景点之一，深圳的城市名片。随着轨道9号线银湖站将于2016年开通运营，坂银通道开工在即，以及银湖片区景观提升工程的落实，银湖片区将迎来巨大的发展机遇和新的挑战。然而，片区现状存在着对外交通不畅，外部道路高峰期拥堵严重，内部交通组织不尽合理，片区微循环不畅等问题。现有的交通系统无法满足片区未来出行需求，现有的交通品质无法满足建设宜居、绿色低碳社区要求，需要对该片区交通进行改善。本规划针对现状存在的交通问题，结合未来片区发展趋势，提出了“扩容、减压、提升交通环境”总体改善思路。通过优化片区交通组织，改善重要交通瓶颈节点；结合轨道即将开通的契机，完善公共交通及慢行设施，加强与轨道的无缝衔接，引导片区居民公交出行。结合银湖片区景观提升工程，完善绿道等交通设施，打造绿色、宜居、山水特色的生态交通社区。本次规划以引导公交出行为切入点，并针对日益严峻的对外节点拥堵问题，从规划、建设和管理等方面提出了对策和方案，并根据适度性、超前性、经济性、协同性的原则，制定近期行动计划。
图2银湖片区交通改善措施汇总图
图3银湖路-二线公路节点改善方案图图4湖堤路-金湖路节点改造方案图
生产制程改善方案范文 第2篇
一、加强技术指导作用。施工前编制专项施工方案,按照相关规定上报监理部门审批。审批结束后由工程部组织技术交底，实施前,由施工部技术负责人组织所有施工人员进行技术交底,操作过程中则由技术和质量人员跟班检查指导,发现问题,及时纠正消除.
二、落实质量责任制度和奖罚制度。在开工之前就制订了较完整的质量责任制度和奖罚制度,及时组织跟踪检查,发现存在质量问题,立即进行原因分析,对责任人予以相应的罚款;相反,达到优良标准,对班组予以同等奖励。
三、落实三检制,加强过程检测。要求班组分项工程完成后组织自检,合格后交接到下道工序班组检查,专检要及时跟踪检查.原材料和半成品进场后按规范要求检查检验,杜绝不合格品用于工程中,隐蔽工程实行质检人员旁站制。
四、提高工程质量的合理化建议：
严格筛选，选择确实有实力和施工经验的队伍参与该项目防腐工程的施工，严禁不合格队伍参与各项程的施工。
在施工过程中，与监理单位、施工单位、地方相关部门等搞好协调，处理好各种关系，为工程创造出良好的施工环境。
由各施工单位编制科学、严谨、切实可行的质量控制计划，并在执行过程中严格检查，有据可依。
组建专业性强的质量检查小组，严把施工中每道工序的质量关。
各方质量管理人员必须经常深入施工现场，随时掌握工程施工及质量情况。在检查中严格执行质量标准，并经常对各施工单位进行质量意识教育。
建立完善的质量奖励和惩罚制度，及时进行质量评定，定时通报质量及质量活动情况。
五、保证工期的合理化建议
选择技术先进，设备精良的施工队伍。
协调好各种关系，为工程创造良好的施工环境。
生产制程改善方案范文 第3篇
LED作为第四代照明光源越来越被广泛看好，它与传统的白炽灯、荧光灯相比，LED照明具有光学性能佳，启动速度快、节能环保、使用寿命长、可靠耐用等优点；同时LED照明产品也有其自身的特点，其包含结构、电子、检测、安规等要求。从芯片加工到器件封装，再到组装老化测试包装，显现出LED照明产品工艺流程复杂，作业工序多的特点，这对一线生产线的生产制程控制能力、质量保证能力提出了更高的要求。
二、选择研究对象进行分析
我们以T5一体化LED日光灯管为研究对象，从现场调查入手分析如何通过某些改进来提升生产作业效率。调查中发现T5一体化LED日光灯管共由8个作业工序+2个检查工序完成。
（一）对生产线作业平衡进行调查。对SMT段（刷锡膏----贴片----过回流焊---检测）
作业工时测定和现场观察，分析得出SMT段各工序作业时间接近，现场作业排配合理，生产平衡率在90%以上。
（二）继续调查，在组装后段的点亮测试工序中，检测T5一体化LED日光管的点亮
功能的测试繁琐，在作业时需要在点亮确认一端功能正常后，再翻转检测日光管的另一端功能是否正常。作业中手动拿取带电端子有作业不安全的隐患，作业时每天需要重复操作翻转的动作容易致人疲劳，且翻转的动作没有防错的功能，有遗漏检测的风险，有品质隐患。我们从点亮测试工序进行分析，用Most工具对动作进行解剖，翻转动作需要时间（按82BSI算），翻转后第二次点亮发生的动作时间（按82BSI算），共消耗时间。从工业工程的角度看是动作的浪费，因为动作不直接产生结果。再者，翻转灯管存在遗漏的，没有防错功能，长期使用手臂长距离动作容易疲劳。对灯管翻转和二次点亮检测的动作若通过改善可以简化动作则可节约，若两次点亮检测合并为一次点亮检测可以减少（按82BSI算）时间，还可以防止漏检。对以上构想方案进行检讨，考虑取消翻转动作和二合一点亮测试需要将灯管的检测夹固定在工作台面上。考虑到二合一检测时要测试出T5一体化LED日光灯管的两端供电端子都能正常通电，根据日光管的结构性能，则需要将一个端子设置为带电端子，另一端为不带电端子且不带电端子需要连接一指示灯，以便在日光管一端供电点亮检测时，另一端不带电端子的指示灯会亮，则说明功能正常；若出现指示灯不亮现象，则说明日光管功能不正常。依构想方案，对点亮测试工序进行改善，改善具体方案如下表图所示。
对以上表格数据进行分析，改善前的T5一体化LED日光灯管的点亮测试需要5个步骤完成，需要动作工时（按82BSI算）。改善后的T5一体化LED日光灯管的点亮测试只需要3个步骤完成，需要动作工时（按82BSI算）。相比较，改善后的作业工时节约2个步骤，工时秒。改善前需要翻转日光管，改善后则取消了翻转动作；改善前需要做2次点亮测试，改善后则将两次测试合并为一次测试，两点改善可以防止漏检的现象发生，简化了动作，降低了作业强度，改善效果明显，构想方案合理可行，解决了点亮测试作业繁琐，可能导致漏检的品质问题。
三、结束语
生产制程改善方案范文 第4篇
提案改善案例 亮点一：某产品总装节拍化生产
所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具,重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要的瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。
为确保总装节拍化生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，该系统主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。
同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。
亮点二：“百千万”精益人才培育工程
“百千万”精益人才培育工程是公司精益思想导入学习期的骨干工程，拟分三年逐步培养100名推行精益生产的精英、1000名践行精益生产的骨干、10000名执行精益生产的员工，按推行、践行、执行三个层级，逐级传递、逐级实施、逐级负责，形成有一机特色的精益思想理念、工具方法育成体系。
目前，公司两级共投资335万元，建立起包括公司精益研修中心、分子公司精益实践体验中心、车间班组精益学习园地三级精益人才育成基地。公司精益研修中心分为中心精益道场、实训基地两部分，拥有安全、保全、机加、装配、品质、成本、研发、5S及目视化、精益班组管理等9大模块，其中体验模块教室12间、教研室2间，可同时容纳340人培训。 此外，公司还试点建立了3个分子公司级实践体验中心和16个精益班组学习园地，使精益管理培训更加贴近生产、贴近实战，让受训者强化精益理念，掌握各种精益工具和方法，达到“学练合一”的效果。
亮点三：降本增效精细管理见“真金”
在深入推进“三化”和管理提升活动中，公司结合实际围绕降本增效、精细管理这条主线，以公司年初获取“真金白银”1亿元为工作目标，选取了25个降本项目在全公司开展降本增效专项工程。通过成立精干的降本增效工作机构，预算500万奖励资金科学制订考核验证办法和衡量标准，建立联合财务、审计共同认定成效的机制和定期不间断总结通报、亮点经验介绍、督促检查等机制，充分调动各个方面积极性狠抓降本增效，取得了明显成效
亮点四：迈向精益的“1+1”物流工程
“1+1”物流工程，就是1个工位前只能存放1项正在加工的零件，1名职工要对所加工的这1项零件进行标识，1项零件入区后停滞1天以上必须流动。
公司在机加、装配生产单位精益示范区推行“1+1”物流工程，目地是引导生产班组职工参与物流管理，有效解决生产过程中产品标识加注问题，建立物流运行规则，提升转运效率，同时，要简化现场环境，提升现场管理水平。
通过控制、引导、激发班组这个最小生产单元主动参与到物流管理，实现在制品的有序、合理流动,示范区在制品存量下降，减少在制品资金占用1480万，从而降低公司生产经营成本效果明显。
亮点五：现场5S日清管理及标准化
公司以建立现场管理考评标准为基础，以定置、目视、工位器具配置为重点，以实施星级银牌升级达标制度为抓手，构建起一整套现场5S日清管理体系，同时，大力推行现场管理制度标准化工作，先后编制并下发了《集团公司现场管理目视化工作手册》、《现场改善100例》、《现场管理百例问题图解》、《现场工位器具配置手册》、《现场管理员工应知应会》等一系列现场管理标准化文件，取得了明显工作效果，现在，示范区物品定置率、目视化率、工位器具配置率三项指标同比大幅提升50%。
亮点六：精益班组建设和合理化建议活动
精益班组建设重点围绕打造精益班组园地和培养精益班组长两项工作展开，通过在示范区建立内容丰富、形式多样的班组活动园地，营造温馨舒适的班组精益学习氛围，园地成为员工交流、学习精益管理理念、工具、方法，探讨精益实践，分享精益管理成果的阵地。 同时，借助集团公司首届精益班组长大赛在公司举办的机会，广泛开展精益班组长选拔赛，所有一线班组长都参加了精益班组长技能大赛选拔培训及笔试，一批懂精益、知精益、掌握精益生产技能的班组长迅速成长，在集团公司首届精益班组长大赛中，获得第一名的好成绩。
公司还开展了丰富多彩的合理化建议活动，有效激发员工参与精益改善的热情，累计征集合理化建议提案17028条，采纳17655条，实际节创效益达到6000多万元。为鼓舞士气，公司共计支出奖励费用260多万元，其中总部投入奖励资金就超过100万元。
亮点七：设备故障维修管理信息平台建设
针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。 到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司军品生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。
此外，一机集团大成装备公司在制品存量控制、四分公司刀具集中配送中心建设、宏远电器公司电缆集中下料、五分公司吊车适时监控管理系统、山西北方机械公司以顾客为导向的军厂联动质量预警机制等管理活动，在控制生产运营成本、提升物流转运效率、优化工艺参数和提升本质安全度等方面，均取得了一定的精益管理工作成效。
生产制程改善方案范文 第5篇
提案改善管理实施办法
第一条 总则
一 、为充分调动全体员工参与公司管理的积极性，创造性，鼓励员工针对公司现状提出建设性的改善意见或改革方案，籍此改善公司经营管理，节减成本，提高效率，增强企业活力，特制订本管理办法。
二、行政部负责组织对改进提案的全程管理工作，包括：做好组织发动工作，在公司内广泛地宣传并营造出改进的良好氛围；收集公司改进提案，整理、汇总改进提案中的信息；组织相关人员对改进提案进行分析、评价，汇总改进措施；协调各部门进行有效地改进；对重大改进提案的实施效果进行跟踪；改进提案的相关资料的归档；改进提案总结与奖励。责任部门负责改进提案的改进措施的制定与具体实施。
三、此办法纳入公司行政管理制度。各部门每年度至少提出二项提案改善方案，至少一项为成功案例。公司将以此作为该部门年终绩效考核之系数指标，需各部门认真贯彻执行。
第二条 提案内容及细则
一、提案项目范围：
（一）重点建设性提案项目
1、对公司未来经营、发展规划的调研、可行性研究分析报告等；
2、具开拓市场潜力的新品种的引荐、引进等；
3、广告宣传创意设计、形象设计、产品设计等；
4、市场渠道开拓方案、营销手段及营销创意等；
5、控制、节约成本费用、提高产品质量和工作效率的新方法等；
6、对公司采购、营销、仓储、物流运输、行政人事管理等方面的创新建议等；
7、作业流程的改进及简化作业等；
8、公司急需解决的难题；
9、其它能给公司带来较大经济效益的建议和提案。
（二）一般性意见、改善措施项目
1、对工时成本减少、各种操作方法的改进及现场改善；
2、设备保养方法、废料利用、节约能源、作业安全等的改善；
3、对于质量、管理制度、人员结构、各项隐患防护及安全等的改善；
4、减少或预防浪费的方法；
5、对不良行为的'举报及有利于公司发展的各项建议。
第三条 提案申请、审核程序
一、提案申请人填写《提案改善申报单》，并附详细实施方案，经部门主管评审后交人资部，口头申报无效；
二、部门主管在初评时，应按提案内容的可操作性及成功率、所需经费大小与优先顺序等综合因素进行初步评定审核，确认有价值
三、行政部将《提案改善申报单》存档，并上呈提案评审组（评审组组成员：执行副总、许经理、王经理、沈经理、林经理。注：根据提案内容及相关事项，评审组成员可根据需要做相应调整，最终由许经理核定。）对提案进行评审，在评审过程中由提案人其部门主管，负责报告改善措施及达成目标；
四、一般性建议、改善措施等提案由评审组评审，经许经理鉴定批准后予以实施。重点建设性提案项目提交评审组评议复审后，由执行副总鉴定批准方可予以实施。
五、提案实施如需较大经费投入，可呈报执行副总批准核定；
六、提案实施需其他部门、人员予以配合，由相关部门协调；
七、提案审核结果，由行政部反馈给提案人。如提案未被采纳通过，行政部还应注明原因并通知提案人。
第四条 提案评审依据
一、提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；二、提案把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；
三、提案解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；
四、改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。
第五条 提案效果的评估、鉴定
一、提案采纳实施后，由实施部门主管填写《提案改善效果报告表》，并备齐报告所需的数据、图表等资料，交人资部。
二、行政部在收到上述提案资料后一周时间内，会同实施部门主管及相关责任部门组成评审组，评审组根据该项目创造性大小、水平高低、难易程度、经济效益大小、对公司发展的贡献率大小等进行复核与综合评定，最终核定奖励等级与实施办法。
第六条 提案奖励
一、公司根据《提案改善效果报告表》，对提案申请人员进行奖励；
二、奖励办法：
1、分类等级：a、b、c、d、e五个等级；
2、等级标准：
参考标准
属于重点建设性提案项目，直接经济价值在5万元以上；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在3万元以上
属于重点建设性提案项目，直接经济价值在5万≤3万；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在3万≤1万
属于重点建设性提案项目，直接经济价值在3万≤1万；或一般性意见、改善措施项目，直接经济价值在1万元以下
节约成本，对生产制造环节有所改善，节省工时、节约人力资源，提升经营管理模式之优良建议
投入与收益之比大于或等于1的情况
备注：以上标准的判定以评审组最终讨论意见为准。
3、奖励：a级为1000元，记大功一次；b级为500元，记小功一次；c级为300元，记嘉奖一次；d级为100元，记嘉奖一次；e级为不采用或暂保留的，以三项为基准100元
三、对因改善而降低成本或增加改入的，超过5万元的，评审组提报总部核定奖励奖金。
四、联名提案的奖金分配由第一提案人主持分配。
第七条 本办法自核准后公布之日起开始实施，修改亦同。
生产制程改善方案范文 第6篇
2、制定相关工作流程，规划、指导设备的安装调试，维修保养。
3、指导、审核、推进工艺改进，提出改进产品质量的流程设计及方案。
4、解决工人操作过程中的问题，作业规范书，指导书的编写、审核工作。
5、协调车间各部门及各项工作，进度[规划、指导、推进]
6、努力配合品质改善工作。
7、负责考核物料组长，生产领班。
8、培训员工的作业技能。
9、安全生产工作。
10、巡视 生产现场，对生厂各环节进行核查，对不足之处予以改善。
11、不定期检查模具、注塑生产状况，及时发现问题，防患未然
12、注塑工厂的“5s”规划和管理。
13、各种生产异常的处理与沟通。
生产制程改善方案范文 第7篇
【关键词】标杆管理；成本管理；标杆成本项目
一、引言
低成本是中国制造业的重要竞争力来源，但近年来因劳动力成本的大幅上升、市场竞争加剧和消费结构升级等因素影响，我国制造业成本竞争优势在削弱，如何进一步降低产品成本是维持制造业竞争优势的重要基础。
已有的成本管理研究主要集中在战略成本、价值链成本、作业成本等方面。JackShanketal.在迈克尔·波特的竞争优势理论基础上提出了战略成本管理框架，该框架主要包括三个部分，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析[1]。RobinCooper和RorertKaplan强调了成本管理中的组织重要性[2]。有关价值链成本的研究大多采用规范分析方法，而应用方面的研究多运用案例研究法，如穆林娟和贾琦主要是研究企业价值链的成本结构和如何优化，而对于价值链成本优化工作如何组织、如何发挥财务的管控作用则鲜有论及[3]。作业成本法的研究主要集中在实施作业成本法的技术模式、采用作业成本法的条件方面[4]，但对于公司运用作业成本法的组织如何设计研究却很少。
总之，现有研究中，无论是战略成本管理、基于价值链的成本管理研究还是作业成本法研究等对于如何降成本，基本都是将企业作为一个整体或从企业运营流程角度进行研究，很少论述企业内部成本管理工作如何进行组织、分工，对于成本管理的核心部门财务部门应该发挥什么作用，如何发挥作用也极少论述。
有关标杆管理在成本管理中的应用为数不多的研究大多针对具体企业运用标杆管理进行成本管理作了案例介绍，如朱文论述了天津钢铁集团如何运用标杆成本管理[5]，赵振智和吴立萍分析了标杆管理在油田企业的应用[6]，樊金平和贾德迪研究了汽车零部件标杆成本的制作方法、具体成本指标的构成及确定方法[7]。已有研究未对标杆成本管理组织的构成、职责、实施流程与激励等进行研究论述，而这恰恰是大多数企业将标杆管理运用到成本管理最迫切需要解决的问题。
本文将重点从标杆降成本的组织及职责、实施流程、激励等方面对标杆管理在成本管理中的应用进行论述。
二、标杆管理与成本管理
标杆管理是一种提升企业管理水平的重要工具，自20世纪70年代以来得到了广泛应用。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。”该定义揭示了标杆管理的核心问题：向领导者学习的重要价值，标杆管理需要建立一种有系统、正式的学习和改善的组织与流程，标杆管理是持续改善的过程，标杆管理能够有效改善公司经营绩效。
管理大师德鲁克说“企业的内部只有成本”，降成本就像技术提高、销售增长一样，都是在以往的基础上不断进步，是持续进行、永无止境的工作，是企业追求利润的重要手段。成本管理水平也是决定企业能否取得竞争优势的重要因素，伴随劳动力成本上涨等因素影响，我国企业在成本方面的竞争力在削弱。建立体系化的管理持续降低成本是提升中国制造业竞争力的重要手段。
成本管理中运用标杆管理项目（称之为标杆成本管理）的方法可以起到如下作用：一是确定先进的成本目标，企业是在竞争环境中生存和发展的，企业成本管理的目标不仅是纵向和自身比，更要与同行和竞争对手比，同类产品较低的成本是企业竞争力的一个重要来源；二是标杆管理不仅是指标的对比，更重要的是通过比较差距，寻找原因，可以找到改善的空间；三是标杆管理建立了完善的成本管理组织体系，可以通过激励机制的设计组建跨部门协同降成本的组织体系。通过标杆成本管理可以持续为企业带来更高的效益，如西门子通过标杆成本管理持续降成本，在连续推进十年之后，标杆降成本的效益仍然占公司利润的65%以上。从1999年开始，国内钢铁行业为降成本开展了“对标挖潜”活动，如鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，参照标杆确定了各项技术经济指标并进行管理。
一些企业将标杆管理应用到成本管理中，但这些企业在标杆成本管理方面还存在较多问题，比较突出的是降成本管理不够系统，变成了一段时间的运动式工作，导致此问题的主要原因有：一是未建立完善的标杆成本管理组织体系，未打破原先职能部门组织体系，没有构建跨部门的降成本组织，也未明确各层级组织的职责；二是降成本工作没有以项目的方式开展，导致人员构成、任务分解、激励考核、评价等都缺少明确的边界和基础；三是缺乏合理的激励机制，没有将降成本的效益与对员工的激励相结合，员工缺乏降成本的动力。
三、标杆成本管理的组织体系
现有企业的组织架构大多是以职能制为基础构建的，而降成本工作需要多个部门协调和配合才能完成，因此，企业降成本应该建立跨部门的组织体系。研发、采购、生产、工艺和质量等各部门的人员要各司其职、密切协同，对竞争对手产品彻底分析、寻找差距，制定改善措施。
标杆成本管理一般应建立三个层级的组织体系：一是决策层的标杆成本管理委员会，由公司高层领导组成，总体负责企业降成本的体系建设和重大决策；二是标杆成本管理的日常管理机构，一般由成本管理部或者财务部承担此职能；三是标杆成本的责任单位，应建立起跨部门的标杆成本项目小组。具体架构如图1。
图1某装配制造业标杆成本管理的组织架构
标杆成本管理委员会全面负责标杆成本管理项目的开展推进工作，负责有关管理中的重要决策，对有争议的标杆成本项目作出风险性决策。总负责人负责公司标杆成本项目的统一管理，并对项目经理、副经理进行任免，对项目组工作开展情况进行考评。标杆成本管理委员会为非常设组织，一般以会议方式开展工作。
成本管理部负责具体推进各项目组标杆成本项目的开展，负责标杆成本管理的日常工作。具体职责包括对项目经理、副经理、项目组工作开展情况进行考评，对项目绩效提出激励建议，向公司标杆成本管理委员会报批项目的奖励方案；分析、评价标杆项目推进过程中存在的问题，促进标杆项目的有效开展；对有争议的项目、需要增加投资的项目、需要进行风险评估的项目，组织进行评审并将评审结果及意见交给标杆成本管理委员会决策参考。成本管理部可以单独设置，也可以将其职能赋予已有部门，如将标杆成本管理职能配置给财务部。
标杆成本项目组负责具体降成本项目方案的提出及项目实施，根据年度规划组织项目组成员进行目标、子项指标支撑措施的提报分解工作；负责降成本项目的提出、实施。以项目方式降成本是一种比较理想的方式，因为项目可以跨部门设置，打破现有部门间的障碍，同时以项目方式进行管理，确定降成本目标、对人员进行配置、有明确的边界进行绩效评价和考核等，如表1。
四、标杆成本管理项目的实施流程
标杆成本管理项目的实施流程见图2。
（一）项目立项
针对标杆降成本目标，通过内外部数据的收集与分析对自身产品、工作流程、作业模式等与标杆对象进行充分比较，分析关键差距及原因，确定改进项目、改进方向和拟定达到的项目目标，制定主要措施和方案，并预测方案效益。
项目组需要编制降成本方案评审表进行立项申请，申请报告包括如下内容：现状和背景分析、项目组人员构成及职责分工、降成本的内容和措施、可适用产品、方案预测效益、计划实施进度等。
立项申请由标杆成本项目组内成员进行会签，对于没有争议的立项项目，将审定的降成本方案评审表备案。当项目组评审意见不能达成一致、项目涉及产品重大质量风险、项目需要在预算外追加投入等重大问题时，由项目管理负责人提交标杆成本管理委员会审核。经过立项审批后的项目才能纳入降成本效益统计范围，并且根据降成本实现的效益对项目组进行激励。
表1标杆成本项目组成员职责
图2标杆成本管理项目的实施流程
（二）项目实施和验证
标杆成本管理项目实施过程中，项目组组长应组织项目组成员充分论证完成项目目标所需要的措施，并根据相关要求进行各项试验，确保各项措施的顺利进行。
实施过程中要确保产品质量要求，为避免对产品质量造成不良影响，任何标杆成本项目要以确保质量可以充分验证、得到保障为推进原则。应确定合适甚至更高的产品质量标准，避免一味降低成本而损害产品质量，获得短期利益而损害公司品牌和长远发展。在产品无法达到质量标准要求时，项目组长应立即组织项目组成员进行攻关，提出整改措施，进行重复验证，直至满足公司质量标准的要求。
（三）项目效益核算和总结
各项目组每月将标杆成本项目完成情况按照统一表格要求报送给成本管理部，由财务控制人员核算、确认降成本效益，成本管理部汇总，由项目负责人向标杆成本管理委员会汇报。
五、标杆成本项目组的运作
（一）提高产品性价比为导向
标杆成本管理并不是以产品成本最低为目标，不能把降成本理解为减少材料耗用、降低价格，成本是为了获得回报，用同样的成本获得更高的售价也是降成本，降成本也就是提高投入产出比。
必须在考虑产品性能前提下降低成本，提高产品性价比，而这一目标必须由企业内各部门共同合作才能完成，如采购部门要实现最低价采购，研发部门负责产品设计降低成本同时要考虑到产品的可制造性，提高制造效率。具体而言，通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时实现更低成本。确定的成本目标必须能够支撑目标利润的达成，否则要提出可能达到目标的创新性工艺。
（二）要以降低整体成本而非单一环节成本为导向
各项目组的降成本方案不仅要考虑本环节降成本，而且要考虑对整体的影响，只有整体降低成本才能为公司创造价值，甚至不仅要考虑客户的购买成本，而且要考虑客户的使用成本，为客户创造价值才能获得更高回报。
每个项目组中有财务、质量、研发等人员，项目审核人员要加强成本方案评审，评审通过的方案才能立项执行。方案审核时不仅要考虑对本环节、本部门影响，而且要考虑对其他环节、部门和公司整体成本、客户成本的影响。在保证产品质量、客户使用性能的前提下降成本。
（三）杜绝浪费和损失
杜绝浪费和损失是降成本非常重要的一个方面，不要把精力只集中在新方案上，浪费和损失是最大的成本，要认真分析有哪些漏洞、浪费和损失。比如研发环节备错物料导致物料长期不能使用而报废或低价处理，因物料需求不准确提前备料导致物料积压后损失，加工和装配环节因为加工质量不高导致重复返工、多次整改等造成工时和设备费用的损失。要认真分析存在哪些因工作质量不高、把关不严导致的人力浪费、物料多消耗、设备损坏影响开动率等，提高工作质量，一次到位，减少返工就是减少损失降成本。
（四）要综合运用各种方法全面降成本
各项目组系统分析降成本工作的方向和重点，不局限于单一的材料替代，降低采购价格等方法。设计环节除通过技术积累实现一些大的技术方案降成本外，还要考虑运用价值分析、价值工程等方法提高性价比，相对降低成本。要注意提高部件的通用化水平实现后续采购、加工、装配等环节的降成本。采购环节要掌握更多的供应商资源和价格信息，对大宗物料集中采购、谈判等方式降成本。制造环节要研究提高设备利用率，降低设备维护成本，减少设备耗用的机物料和低值易耗品。
（五）采用逆向工程技术
公司标杆一般是选择行业内最优秀的企业，确定标杆后，首先对标杆公司的产品进行彻底分析，不仅对单个部件进行分析，连部件内部也要进行详细分析，逐一估算单价，估算总体产品成本。通过自己产品与标杆的完整对比，消除不必要的成本。
（六）项目组周例会加强沟通和过程控制
由于标杆项目组的成员来自于多个部门，因此必须要有合适的形式促进项目组内部的沟通和协调，一般采取项目组周例会的方式进行定期沟通与协调。项目例会由各项目组长负责组织，具体讨论落实项目开展情况，讨论降成本方案，对项目成员提出工作要求等。
六、标杆成本项目的效益核算与激励
各项目组每月初将项目实施情况及效益核算材料交财务部，由财务部负责降成本效益的具体核算工作。
为激励各项目组持续不断地提出新的项目，可以规定项目效益的核算期间最长为一年，从项目实施日开始超过一年后的效益不再计算，如某项目从2015年6月份开始实施并核算效益，该项目效益可一直计算到2016年5月份为止。
对于不同的降成本项目效益核算方法也不同，一般常见的降成本方法包括产品设计更改、议价等降低部件价格，通过设计更改取消某些零部件，提高生产效率和产品质量等。
（一）通过议价或设计更改等方法使零部件价格下降的项目
已实现效益=∑（更改前价格-更改后价格）×对应零部件每月采购量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（二）通过设计更改取消某零部件的项目
已实现效益=∑更改前零部件价格×使用该零部件产品的每月产量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（三）提高生产效率的项目
已实现效益=∑（项目节约的人工费、能耗、损耗）-项目费用及由此引起的其他成本增加
（四）提高产品质量的项目
按照项目降低的质量成本进行核算。
为激励各项目组降成本的积极性，应该将降成本实施带来的效益按一定比例分配给项目组成员。提取比例可以根据采购、设计、制造提效等不同方式的降成本额及员工的薪酬水平等综合考虑，一般可以设置在1%～2%。
生产制程改善方案范文 第8篇
如何使产品质量提高，我们就要先从硬件和软件两方面入手进行更新和改进。
所谓硬件就是我们天天使用的加工设备，一套设备的好坏直接决定着产品的质量，有了好的设备也不一定能生产出质量好的产品，因为设备需要我们在安全允许范围内用好它，当两者结合最默契时，产品的质量就是最好的最叫人放心的。一旦设备出现异常要应及时检查排除和报修，加工也需要人性化，根据零件的特性选择对应的加工设备，利用有利的设备加工条件进行最佳的加工方案。
软件方面无非就是指的就是工艺，我们在加工任何零件时都要有先进的工艺，所有产品的质量都是随着工艺水平的提高而提高。员工对工艺的了解和个人的素质都包括在里面。而我们现在都没有看工艺的习惯，完全按照自己的加工思维在进行，在设备完善的现在工艺还是如出一辙，员工也没有对设备加工有更广更深刻的理解，只是记得那些老套的加工参数，有了好的机器设备，就应该重新编写与设备相匹配新的加工工艺。在运用高性能的加工工具所得到的加工参数应及时反馈给相关技术人员并进行推广。
往往出差错都归咎于粗心和马虎，每次都因首件加工好后认为尺寸质量都以完美无缺了，以至于往后的加工都出现少量少测甚至不量不测的问题，要知道每一次的生活零件产量不同，刀具的磨损跟加工的次数材质有关，而不是非要等到刀具自行损坏无法加工而去调换，大家都要勤于倾听查看，每次刀具都要出现在丧失加工条件之前及时更换，保证产品质量有效的进行下去，而不是一拖在拖。建议每次接班后首当其冲的进行一次自检复检，交班者也应及时提醒。发现问题及时解决，在没有刀具间师傅帮助下不能解决的，可在各小组里委派一些技术尚好的同事共同进行商讨解决问题。配刀间的师傅在闲休时可对各机床上的师傅进行提醒，询问，整改等一系列的妥善措施。
量具方面一直存在着各方面的因素，乱堆乱放，乱拿乱借，借了不还，测量方法，测量范围使用不妥当不正确等，比如在加工有精度要求时一时找不到合适的量具而草草了事，有环规不去借，质量隐患也就埋下了伏笔，重要的还是质量意识淡薄，还有就是量具的损坏得不到及时的维修，往往在量具使用失误造成的损伤损坏就被遗弃在抽屉的角落里，无人问津，直到需要它的那一天才知道，造成加工方面上的负担。建议有效的统一管理各种量具，损伤损坏及时得到维修，备用替换的量具进行补充，不要因为失误造成的损坏而隐瞒其事，耽误了正常的工作次序。
图纸和工艺在我们加工中是必不可少的，可现在因常常加工成熟产品找不到或放弃看图纸工艺的习惯，时常按照脑子里的记忆和原始的数控加工程序去做，有些设计上的修改变动也不能及时反馈到加工员工这里，造成了时间上的浪费和重复加工的尴尬局面，有些图纸经过长期翻阅折旧已是溃烂不堪，撕扯践踏，一些要确定重要数据往往模糊看不清，建议图纸用塑料纸包裹一下。设计整改更新的内容及时反馈到车间加工者这里，及时对程序进行添加编制整改保存，不要老是一批零件加工完成了整改措施才刚刚传达下来，造成人力的浪费和员工的埋怨。
对于员工犯的错误，企业单位普遍的做法就是严厉批评和惩罚，其实领导们也知道罚并不能真正解决问题，因为不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，反而会造成员工的积怨甚至流失，只有沟通才能取得事半功倍的效果，员工犯了错误，通过领导或领班与其进行朋友式的交流，让员工感受到被尊重和爱护，有存在的价值，从而主动承认错误，主动接受惩罚,自然会有热情为企业做事，改善提高工作质量。
不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥挖掘他们的潜能和创造性，合理安排调动性岗位，寻找自身的价值，员工在工作中的新想法，新创意都是突如其来的，有些并不是在所学之内，但是这种想法和它正常范围内的方法同样具有价值，需要被各方面予以支持，如有些耗资不多的新构思，可以自己甚至和其他工作人员一块私下进行简单的测试，因为基层员工成年累月的实际操作，常常是最了解产品零件的共性，对这些方面有独到的见解，知道怎样提高生产和质量保证。如果员工没有了积极性，也就没有了应有的价值。
员工的身心健康也要得到全面的发展，单位的年轻员工也占到了一定的比例，再怎么说他们也是日后企业发展的重要对象，利用员工们的热情，及时对他们进行有效的培训，提出提高工作能力的具体要求和具体方法，调整到其最合适的工作岗位或职务。让员工及时了解企业发展动向，动态，增强员工参与的积极性，如果有机会的话能让员工们就外参观参观比自家单位规模效益杰出的企业单位，进行上访考察总结出经验，对企业日后的发展提出建议是有好处的，开展一些有意义的涉外活动，劳动技能，体育竞技比赛等，缓解工作上的压力，提高员工自身素质等。
有了新的绩效管理体系，应减少互相扯皮推委的现象，大家都以抱着求实创新解决问题，改善绩效的态度去工作，使公司的生产效率以及产品质量稳步提升。
生产制程改善方案范文 第9篇
下面是某世界500强企业某制造部门成功实施的改善提案制度的案例。它的成功实施，为企业带来革命性的变化，不管是在管理制度、行政体系、工作效率还是在生产变革等方面都起到了举足轻重的作用。
1.目的 激发全体员工的工作士气，积累并推广群体的智慧，不断提出对工作改善的建议与方法，促进全员参与改善，提高改善意识，以期提高品质、降低成本、提高管理水平，创造优秀的、持续改进的制造部门。
2.适用范围 适用于本部门的全体员工。
3.规定
改善提案的定义 改善提案是指针对本事业部现场和间接部门在工作中存在的所有不合理或需改善的地方，提出的合理化建议或可实施的方案。 改善提案的范围 改善提案受理范围
·管理体制：有利于公司文化建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等合理化建议或方案。
·品质改善：降低不良损金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的提案。 ·降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，治工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其他成本降低之方法的提案。 ·生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等提案。 ·有关安全生产、生产环境改善、5S改善之提案。
不受理之范围
非建设性之批评、抱怨、涉及人身攻击内容，以及无具体改善内容或内容重复的提案等将不予受理。
改善提案委员会组织机构与职能 改善提案组织机构
改善委员会职能 (1)委员长的职能
·制度改善提案体制的方针、年度计划与目标; ·跟踪改善提案制度的实施情况、成果; ·任命相关人员、审定奖励成果及活动经费; ·各职能部门的协调工作。 (2)推进及执行委员会的职能
·负责与提案者的日常联络、提案跟踪与指导; ·负责提案的初审工作及提案的推广工作;
·负责各提案实施效果的跟踪、确认与评估工作; ·定期参加改善提案的相关会议;
·负责培训、指导本单位员工的问题意识、改善意识。 (3)评审委员的职能
·定期参加提案评审工作;
·在评审过程中必须做到公平、公正的原则; ·定期参加改善提案的相关会议。 (4)事务局的职能 ·各种会议的组织;
·改善提案的宣传工作，改善提案的整理、存档等工作; ·改善提案活动实施的总结、相关制度的制定与完善; ·改善提案活动经费管理、奖励活动的组织与主持。 改善提案的处理
·改善提案内容与现行的作业标准、加工标准有冲突时，应先经相关人员确认后，列出临时标准后实施，实施达到预期效果后修改现行标准。
·为了营造各部门内公平、合理竞争的环境，各级评审担当者及改善者本人(或团体)
须保持高度素养，对改善提案的评审必须遵循公平、公平、公正的的原则。 ·团体提案以主导人员(以组长负责)为主体进行评审。 改善提案的评审
改善提案评审由改善提案促进会根据以下改善提案评定表进行分类汇总，然后按各类别进行评定。评审总共4项计100分，根据改善提案内容及评定基准给予评定分数，合计后为最后得分。评审为体现全员的统一平台，按改善提案提出者的工作业务内容及工作范围划分为四大类别进行评审：
评定基准
(1)创新度(25分) ·必须是本期提出的;
·在此之前没有类似的作业方法、加工方法或管理体制等;
·能更高层考虑问题(即超出本职工作范围)可考虑加分，提倡全局意识; ·对本职工作没做到位而进行更正的提案，得分有折扣; ·改善提案对某领域具有改善、改革的促进作用。 (2)可实施性(20分)
·最好能体现实际价值，能产生经济效益; ·不能实施，但非常有创意也可以参加提案;
·两个方案实施效果相同(但提案者不属于同一部属内)，应考虑实施难度。 (3)实施效果(35分)
·根据投入产出的经济性原则计算改善效果;
·改善效果要有数据说明，具有可操作性和衡量性;
·品质改善时，可从合格率、直行率、不良品金额等方面来衡量。 (4)可推广性(20分)
·改善方法可否运用于其他工程或其他品种;是否可以在部门内或公司水平展开，若可以，则依水平展开范围进行评定;
·改善后提案方法可否实施标准化。 改善提案的评审标准
·凡提交改善提案者都将得到不同程度的表彰、奖励;
·所有改善提案都将参加2月一次的部门评审(终审)活动; ·改善提案据提案工作内容实行分类表彰和奖励：
·根据评审分类确定改善提案的等级，优秀提案将获得部门表彰和奖励;
·所有改善提案将参加半期一次的最有价值提案奖、最具创新提案奖、最佳提案奖及最多提案奖活动;
·改善提案(提案件数、提案质量)将作为期末绩效评价的重要参考指标之一，同时与晋升、外派培训挂钩;
·所有参与改善提案的人员及相应的提案内容都会以板报形式进行宣传。 改善提案的保管：
最终评审后的改善提案由IE部门完整保存，保存期为两年。 4.改善提案专用填写纸
备注：团体提案，在提案者中填写组长，其他成员另外附上。 最终得分=初审平均得分×复审平均得分×
生产制程改善方案范文 第10篇
一．目前公司产品存在主要问题有1.产品质量不稳定，2.产品一致性差，3.产品细节小问题多等。
二．针对上述问题提出如下建议：1.产品质量不稳定质量部改进需第一时间解决，生产部生产调试时严格把关。①质管部针对质量问题应快速反应，1.设定人员编制，分配岗位职责，2.生产过程中也有问题易导致分析时花需时间排除生产问题。②生产部出现问题主要为，过于依赖上级领导决定（并未形成制度文件）。生产部在生产产品时候最基本的螺丝，接插线应该自己独自能解决（机电培训）。产品调试时应每个步骤必须检查或检查到位（管子内的油在多长时间后正常）。最基本的应该具备。如不知道检测或此步骤工程部没有要求责任应规划到质量部，质量部如有要求没有文件，生产也必须执行。③质量部图纸和文件如有出现问题，图纸和文件部分未及时更上，机器出现问题未能第一时间解决。
1.质量部针对上述问题，内部进行加强，努力完善解决上述问题，争取完善文件（检测标准，工艺操作标准，质量关键点），不给生产没有做好找理由。2.生产部针对上述问题应及时反馈给质量...
生产制程改善方案范文 第11篇
现场改善提案活动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率提高、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、现场管理改善等方面为内容提建议活动，
现场改善提案活动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、
工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。题目大小、范围不限，不仅仅是品质方面，也不必有显著的效果，只要是能够比现况提高一步即可。哪怕是能节约一分钱，缩短一秒钟的作业时间都是现场改善的目的。提高效率(少用人员和工时)，保证和提高质量(减少不良)，改善工作环境(5S、安全)，降低成本(减少场地、经费、节约能源、提高材料利用率)等多方面都是改善的内容。设备怎样布局才能减少搬运量?该发明一种怎样的夹具才能使地零部件更容易加工?工具怎样摆放，以免需要多余的动作去拿?不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。作业者根据自己工位的作业特点提出的改善是最容易实施的，也是最有效的。
现场改善提案活动广泛、持久地开展，可以提高现场的自我改善能力，养成改善习惯，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，增强归属感及被尊重感，提高其改善、创新积极性，发挥个人的创造力。通过全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的，
并以此提升现场管理的水平。
现场改善提案活动范围广，解决问题的方法灵活，着重于本工位。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。
班组长接受提案整理后，交部门领导确认。提案分一般提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属一般提案，由相关部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显著的属重点提案，由相关部门领导和部长共同确认。提案确认后交设备科TPM专员登记，再交实施部门实施改善。实施完成后，先由部门主管进行评价，然后TPM专员组织有关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。TPM专员每月一次公布提案接受清单及实施现况。提案采用后，提案者及其所在班组在考评时能获得加分。
“改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善;由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改。全体员工都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问题，通过“改进――维持――进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建良好的企业文化，引导员工主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。
我们要建立这样一个概念：本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更重要的工作是推动现场改善活动，努力把事情做得越来越好。
生产制程改善方案范文 第12篇
创意提案改善制度
□ 目 的 ?
第一条 为启发全体员工的想像力，集结个人的智慧与经验，提出有利于本公司生产的改善及业务的发展，以便达到降低成本、提高质量、增进公司经营、激励同仁士气，特制定本办法。?
□ 范 围?
第二条 提案内容针对本公司生产、经营范围、具有建设性、及具体可行的改善方法。?
(一)各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善。?
(二)有关机器设备、维护保养的改善。?
(三)有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等。?
(四)新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等。?
(五)废料、废弃能源的回收利用。?
(六)促进作业安全，预防灾害发生等。?
第三条 提案内容如属于下列各项范围，为不适当的提案不予受理：?
(一)攻击团体或个人的提案。?
(二)诉苦或要求改善待遇者。?
(三)与曾被提出或被采用过的提案内容相同者。?
(四)与专利法抵触者。?
□ 提 案
第四条 提案人或单位，应填写规定的提案表(如附表、甲、乙)必要时另加书面或图表说明、投入提案箱，每周六开箱一次。?
□ 审 查
第五条 审查组织?
(一)各厂成立“提案审查小组”由有关主管组成。?
(二)公司成立“提案审查委员会”由各厂长及公司有关部门主管组成并设执行秘书。? 第六条 审查程序?
(一)各提案表均须先经各厂提案“审查小组”初审并经评分通过后，(评分表如附表)始可汇报“提案审查委员会”。(公司各部门提案经送委员会)?
(二)“提案审查委员会”每月视提案需要，以召开1～2次委员会，审查核定各小组汇送的提案表及评分表，必要时并请提案人或有关人员列席说明。?
第七条 审查准则?
(一)提案审查项目及配合?
1?动机20%?
2?创造性15%
3?可行性25%
4?回收期投资30%?
5?应用范围10%?
(二)成果审查项目及配合?
1?动机15%
2?创造性20%
3?努力程度15%?
4?投资收回期25%
5?同效益25%?
□ 处 理
第八条 采用的提案：交由有关部门实施，除通知原提案人外，并予列管及实施成效检查。?
第九条 不采用的提案：将原件发还原提案人。?
第十条 保留的提案：须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人(一般系每期限以三个月为限，但经委员会同意可延长至六个月)。?
第十一条 成果检查?
(一)实施的'提案、各实施部门，应认真执行，每月应填具成果报告表(如附表)呈直属主管核定后，转呈各厂“提案审查小组”经三个月的考核，并予评分后(如附表)，再呈提案审查委员会。?
(二)“提案审查委员会”依“审查小组”所报的成果报告表及评分表详作审查核定。
□ 奖 励
第十二条 提案奖励：改善提原因“审查委员会”评定，凡采用者发给1200～6000元的提案奖金，未采用者发给50元的奖金。?
第十三条 成果奖励：“审查委员会”依提案改善成果评分表，可核给500～10000元的奖金。?
第十四条 特殊奖励：提案采用实施后，经定期追踪效益，成果显著绩效卓越者，由委员会核计实际效益后，报请核发xx0～100000元的奖金。?
第十五条 团体特别奖：?
以科为单位，六个月内，每人平均有采用四件提案以上发给前三名特别奖：?
第一名：锦旗及奖金5000元?
第二名：锦旗及奖金3000元?
第三名：锦旗及奖金xx元?
□ 附 则
第十六条 提案内容如涉及国家专利法者，其权益属本公司所有。?
第十七条 本办法经呈董事长核定后，公布实施，修改时亦同。
生产制程改善方案范文 第13篇
提案改善宣传标语
1、持续改进，是企业的永动机
2、精心，细心，用心，永保品质放心
3、改进点点滴滴，效率步步升级
4、改造世界的力量从创造开始，改善创造的.力量从精益开始
5、人人有改善的能力，事事有改善的余地
6、以质量求生存，以改善求发展
7、投入多一点，方法好一点，效率自然高一点
8、现场改善，改无止境，改善现场，善增产量
9、人人提案创新，成本自然降低
10、日复一日，持续改进；年复一年，效益满赢
11、一人疏忽百人忙，人人细心更顺畅
12、实践一小步，改善一大步，改善就是微创新
13、小改善，大效率
14、以精立业，以质取胜，改善提高，永无止境
15、问题就是改善的契机
16、消除一切浪费，追求精益求精，不断改善质量
17、精益从心开始，改善由我做起
18、点滴改善，基业长青
19、有品质才有市场，有改善才有进步
20、提案无大小，改善最有效