风险管理体系建设方案范文 第1篇
在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平。
2炼化企业内控与风险管理现状研究
根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析。
（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。
（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。
（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。
（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。
（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。
3结束语
（1）炼化企业要继续深化风险管理，完善企业各层次的风险评估。定期组织评估企业面临的风险，确定重大风险管理策略和解决方案，建立完善的风险事件库和风险数据库。围绕企业的发展目标，在已有内控与风险管理的基础上，开展涵盖经营管理各领域的业务活动风险评估。
（2）炼化企业要深入推进流程管理工作。建立科学、完善、符合炼化业务发展的流程架构和分类、分级标准。加快建立战略发展、核心业务和管理支持的业务流程与控制规范，形成合理规范的业务流程。运用流程管理系统建立起适应信息化发展的业务流程数据标准，促进流程执行力的提升。
风险管理体系建设方案范文 第2篇
为进一步加强安全生产工作,严格落实安全生产责任,有效防范和坚决遏制重特大事故,为建国70周年大庆营造稳定的安全生产环境，按照市_“排隐患、治风险、保平安”安全生产大检查工作指示精神要求,集团决定开展安全生产大检查专项整治活动。具体实施方案如下:
一、工作目标
认真贯彻落实“排隐患、治风险、保平安”要求,提高各级管理人员思想政治站位，进一步强化落实集团安全工作责任制,以有效防范较大责任事故为主要着力点,坚持单位自查（分公司）与专项督查（集团安全生产办公室）相结合,集中时间,集中力量,深入开展安全生产大检查专项整治活动。通过大检查,集中整治安全隐患,严格落实安全主体责任。深入开展事故隐患自查自纠和安全风险排查工作,进一步消除安全盲区和死角,堵塞安全漏洞,为有效管控各类安全风险打好基础。
二、组织机构
为切实加强安全生产大检查工作的领导,确保各项工作规范、有序、高效进行,成立安全生产大检查专项整治领导小组:
组 长:
副组长:
成 员:
三、检查范围和重点内容
1.安全管理责任落实情况。重点检查:单位主要负责人履职、建立和落实安全责任制、依法设置安全管理机构配备安全管理人员等。
2.安全管理制度建立和执行情况。重点检查:集团开展安全标准化建设情况;从业人员安全培训和持证上岗制度落实情况。
3.安全风险管控情况。重点检查:集团风险防控机制建设情况，集团三防建设情况、防火抗灾应急预案制定情况;开展安全风险辨识、评估、分级管控情况对存在较大危险因素的岗位、部位和重大危险源登记建档、制定和落实管控措施情况等。
4.隐患排查治理情况。重点检查:建立事故隐患排查治理制度,开展隐患自查自改情况;近年来各级安全自查、巡查、检查等发现的问题与隐患整改落实情况。
5.应急管理情况。重点检查:各单位应急组织体系建设情况;建立专(兼)职应急队伍情况;编制应急预案和现场处置方案,组织应急演练,配备必要应急装备,储备应急物资情况开展事故应急处置的总结评估工作情况:加强岗位应急培训情况等。
四、工作安排
风险管理体系建设方案范文 第3篇
【关键词】中小商业银行 全面风险管理 监管对策
一、全面风险管理的内涵及实施意义
（一）全面风险管理的内涵
商业银行全面风险管理是一系列过程。商业银行全面风险管理是渗透到银行日常经营管理中的一系列活动，植根于商业银行各项经营管理之中。作为一系列过程本身存在输入和输出要素，具有高度规范的流程。覆盖商业银行各层次、各类型风险。全面风险管理涉及所有人员。除了政策、报告和规章，商业银行全面风险管理还包含银行所有层面员工的意识和行为。因此全面风险管理必须突出全员风险管理的重要地位，依靠全体员工以确保风险管理的运行。
（二）商业银行全面风险管理实施的意义
建设全面风险管理体系，不仅是为了积极适应监管环境和监管标准的变化，更是为了实现银行的战略目标，建立符合现念和经济金融形势的风险管理体系，真正实现风险管理引领业务发展，切实增强银行核心竞争力。推动商业银行战略发展及业务创新。有效促进商业银行精细化管理，完善全行风险治理架构，强化风险计量体系建设，提升专业化的风险管理水平，形成全行风险管理文化。外部竞争环境要求商业银行尽快建立全面风险管理体系，全面提高风险管理能力，以应对日趋激烈的市场竞争。
二、中小商业银行全面风险管理现状及问题
（一）全面风险管理现状
目前，多数中小商业银行已初步搭建了全面风险管理的体系框架，但是细节方面与监管要求和先进同业还存在较大差距。同时，面对外部竞争和监管压力，中小商业银行进一步完善全面风险管理的动力较强。在监管的推动和引领下，部分中小银行高管层对自身差距认识较为清晰，加强和改进全面风险管理的内在动力较强，多数行正积极着手进一步完善全面风险管理体系，思想认识比较到位，建设推进力度也较大。
（二）全面风险管理存在的问题
1.公司治理机制不完善。中小银行尤其是城商行，往往存在政府行政干预经营管理以及股东作用发挥不到位等问题；重大经营事项的决策机制不够完善。部分中小商业银行的主要股东和股东大会作用未得到有效发挥，董事会、董事长、高管层的权限过大。
2.全面风险管理的体系和流程不够健全。在当前情况下，中小商业银行的风险管理在很大程度上依靠高级管理层的从业经验和职业敏感性，全面风险管理的体系和流程还不够清晰、有效。
3.主要风险的识别、计量、监测、控制及缓释技术落后于同业。目前，国有大型银行和全国性股份制银行已开始使用计量方法，设计开发风险管理模型，进行各类风险的识别、计量、控制和管理。与之相比，中小银行的风险识别、计量和控制技术较为落后。
4.全面风险管理基础不扎实。一是缺少健全的风险管理文化。中小商业银行风险管理文化缺失，难以通过管理文化支持、引导全面风险管理实施。二是风险人才培养需进一步加强。精通风险计量技术和风险管理理论的员工普遍较少，风险管理体系建设和制度的施行缺乏人才基础。
三、监管对策和措施
针对中小银行的现状，监管部门可以采取开放、务实的态度，引导中小商业银行根据自身条件灵活采取自主推进或与外部机构合作的方式，循序渐进的推进全面风险管理体系完善项目建设。
（一）规范和完善全面风险管理体系和流程
进一步明确监管要求，督促中小银行开展全面风险管理评估，并尽快启动全面风险管理体系架构和内部控制体系优化项目，尽快建立健全全面风险管理架构和内控体系。
（二）推动中小商业银行完善公司治理架构
进一步改进中小商业银行的公司治理体系。一是进一步明晰产权，引导城商行引进优质民营企业、先进银行机构作为战略投资者，促进产权多元化，增强股东对政府的制约作用。二是科学划分董事会、监事会、风险管理委员会、审计委员会的权限和职责，确定各部门、各业务条线、各人员的职责，建立有效的激励约束机制，并科学考核，防范发生道德风险、内部人控制与逆向选择等问题。三是持续向政府、股东、董事会和城商行各管理层级传递“风险为本”的管理理念，建立“集中管理、矩阵分布、权责明确、制约到位”的风险管理组织架构。
（三）推动中小商业银行夯实风险管理基础
应推动中小银行进一步夯实内部基础建设。一是塑造风险管理文化。应重视企业文化管理，传导全面风险管理理念，形成全员守法合规的企业文化。二是培育人才资源。树立“以人为本”的观念，积极组织培训，逐步提高风险管理人员素质，并优化激励考核机制，防止人才流失，保持人才队伍的稳定性。三是逐步应用风险计量模型和技术。以暴露风险和提升风险管理能力为主要目标开发计量模型，通过风险管理实践对模型进行动态的调整和优化。
（四）为城商行营造适宜良好的外部环境
一是针对政府对城商行等中小银行干预过多的现状，积极与政府沟通汇报，向政府灌输现代公司治理理念，建议政府减少对中小银行在业务经营、人员任命等方面的干预，加强对高管人员的考核和监督，科W发挥国有股东作用，为中小银行风险控制提供良好的外部环境。二是引导城商行充分利用合作联盟的平台，发挥好城商行等中小银行联合发展的体制优势。三是积极呼吁，要求相关部门建立完善社会信用体系，提高企业财务和信用数据的可用性，为中小银行全面风险管理提供信息支撑。
参考文献
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[4]黎代福.商业银行全面风险管理的问题与对策――基于中国建设银行的分析.《商业银行经营与管理》（2006），（11）：20-23.
风险管理体系建设方案范文 第4篇
关键词：全面风险管理 关键风险指标
1 公司简介
本公司位于辽宁省境内，南临渤海，北倚燕山，西望山海关，东接葫芦岛，是联接华北和东北电网的重要电源支撑点。公司成立于1998年，现由神华国华国际电力股份有限公司以50%的股权实施控股管理，辽宁能源投资（集团）有限责任公司、中国神华能源股份有限公司分别占35%和15%的股权。公司总装机容量3600MW，是东北地区单机容量、总装机容量最大的火力发电厂。
一期工程（发电A厂）安装两台由俄罗斯引进的800MW超临界燃煤机组，1990年立项，1993年开工，2000年双机投产，填补了我国百万千瓦级火电机组零的空白。二期工程（发电B厂）安装两台1000MW超超临界燃煤机组。两台机组分别于2010年2月12日、5月18日一次通过168小时试运行投入正式运行。同步建设全烟气脱硫装置，4号机组同步建设烟气脱硝装置。机组各项指标处于先进水平。工程荣获了“国家优质工程奖30年经典工程”大奖。
公司以“创国际一流发电企业”为目标，科学发展，精益管控，持续提升市场竞争力和价值创造力，为稳定东北电网、促进社会和谐、繁荣地方经济做出积极贡献。
2 实施背景
东北电力市场需求较弱，迅猛发展的风电和水电抢占市场份额，导致火电企业发电空间被压缩，煤炭价格不断上涨，造成发电成本持续攀升。如何深入跟踪和分析所在区域电力市场供需情况，量价兼顾地科学安排生产，努力加大市场份额，及时有效地适应市场这只“无形之手”对资源和生产进行重组和配置的调节，在竞争激烈的经营环境下避免决策失误，提高公司在复杂变化条件下的应对能力成了发电企业的当务之急。
随着二期工程（发电B厂）由基建转入生产，本公司成为东北地区真正意义上的最大单机容量和最大总装机容量的发电公司，如何建立以组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全面风险管理体系，形成风险控制的长效机制，提高驾驭复杂市场的能力，减少系统性风险发生的可能性，确保企业成为电网公司信得过的发电企业，从而，提高公司在东北电网公司的市场占有率是本公司急需解决的首要问题。
3 全面风险管理体系建设成果内涵和做法
全面风险管理体系建设就是要全面管理涉及公司整个生产、经营管理全过程。通过全面风险管理，提高风险管理过程中员工的参与程度和全员的风险意识、逐步形成风险管理文化，有效识别生产经营过程中所面临的内外各种风险，建立完善的风险管理组织体系和预警机制，落实风险管理责任，确保信息畅通，避免决策失误，在风险发生前通过避免风险、预防风险、自保风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。最终实现公司生产、经营管理的“大安全”。
2010年5月底按照国华公司关于“发电企业全面风险管理”试点工作的总体部署，本公司作为国华公司第一家试点单位在原有风险管理的基础上，开始与甫翰咨询公司项目组密切配合，通过对公司生产经营全部环节的所有部门业务人员及公司领导进行访谈、下发风险调查问卷、召开公司领导参加的风险评估座谈会等一系列工作，历经半年时间搭建了本公司“全面风险管理”平台，完成了“全面风险管理”体系建设，包括：建立本公司“全面风险管理风险库”，制定本公司“全面风险管理制度”，制定本公司“关键风险指标（KRI）手册”，制作“关键风险指标填报模版”，制作本公司月度风险管理报告模板。
本公司对开展全面风险管理体系建设工作高度重视，进行了充分的准备和周密的布置。聘请了具有丰富风险管理经验的甫瀚咨询公司联手创建，成立了风险项目组，将全面风险管理体系建设工作分四阶段进行。
第一阶段（2010年6月-7月）是风险项目组对本公司进行风险诊断与风险管理体系初步设计阶段；第二阶段（2010年8月-9月）是风险项目组对风险管理体系开发完善阶段；第三阶段（2010年10月-12月）是本公司进行全面风险管理体系试运行阶段；第四阶段（2011年1月-12月）是本公司全面风险管理体系全面推广及贯彻落实阶段。
2010年6月-7月份，风险管理项目组根据_《中央企业全面风险管理指引》，并且参考了COSO企业风险管理模型中有关风险评估的理论和方法，基于“战略与制度建设、业务流程、人员结构、管理报告、方法论、系统与数据”六要素模型，对公司的风险信息进行收集和整理，按照战略、市场、运营、财务、法律形成本公司风险库，共42项。
在此基础上，风险项目组召开公司厂级领导参与的风险评估讨论会，运用统一的、科学化的风险评价标准和程序，利用投票仪器的辅助，组织各厂级领导对42个风险的影响程度和发生可能性进行充分讨论、评价，以收集公司高级管理层对各风险的评估，对风险进行排序，形成风险热力图。确定重大风险和一般风险。
风险参数应建立在公司的风险偏好基础上，即公司为了实现自己的发展目标而愿意接受的风险程度。考虑以上因素，将风险发生的后果及可能性分为以下五类分值：
风险热力图（又名风险坐标图）是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。
绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。
风险坐标图分为红、黄、绿三个区域，公司可以承担绿色区域中的各项风险且不再增加控制措施；监控黄色区域中的各项风险或补充制定各项控制措施；确保对红色区域中的各项风险优先安排实施各项防范措施，或将其转移。
通过风险管理项目的实施，为公司的全面风险管理工作提供了一套完整的、系统的工具和方法。
“全面风险管理风险库”的建立，收集、汇聚了公司各业务领域的风险信息，通过整理确定了绥电公司42个风险、169个子风险，通过评估确定了公司管控的15个重大风险，并明确了风险管控的责任领导和责任人。
制订了《全面风险管理制度》，以制度的形式明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程、风险报告体系。制作了风险信息提示模版、重大事项风险预控单模版、管控措施对接模版等，使风险管理制度化、规范化和日常化。
全面风险管理实施指标化的量化管理，提高了风险管理的时效性。风险预警体系是指公司通过持续观察一系列统计指标和统计数据（关键风险指标）的变化，运用经济计量模型和计算机信息系统等方式方法，对公司在经营活动中可能或将要面临的风险危机进行识别，及时向公司管理层发出预警信号，是公司管理层能够及时对运营政策进行调控，以防发生风险危机的预测分析及应对体系。
关键风险指标（Key Risk Indicator，简称“KRI”）是指用于监控风险事件状况，体现风险事件发展趋势，评价公司风险水平的统计数据。通过观察关键风险指标的变化趋势可以达到监控风险的目的，而通过比较关键风险指标数值与预警区间的数值，能够起到对风险进行预警的功能。
“关键风险指标（KRI）手册”的制定，将公司风险库中的42项风险，分解成169个子风险指标。
各业务经办人员对其所负责的KRI进行数据收集和计算工作，按KRI的填报频率填写KRI填报模板，对超过预警区间的具体情况及产生原因进行分析和解释，并初步确定风险应对措施和实施时间供风险责任人参考。
我们根据国家（行业）标准要求以及上级公司的具体要求，结合公司自身实际情况，对于每一个指标均设置了预警区间，明确了责任部门。指标示例如下表：
关键风险指标填报模版和月度风险管理报告为公司全面风险管理提供了专业的操作工具和有效的决策依据。
本公司月度风险管理报告为公司管理层正确决策重大事项、有效管控生产经营过程中的各种叠加风险提供了有力的技术支持，达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化，保护企业不致因灾害性事件或错误决定而遭受重大损失。
4 成果实施后所产生的效果
本公司适时引入的全面风险管理项目，通过制度明确了公司风险管理组织架构、职责分工及风险管理报告体系。使风险管理制度化、规范化和日常化。避免了之前的各部门分别独立发起，缺乏公司整体层级的关注，可能造成风险遗漏现象。对一般风险和重大风险进行不同程度的管理和监控，从而使公司整体的风险水平降低到公司管理层可接受的水平。
2011年，公司正式推行全面风险管理体系，经过一年的全力实施，取得了显著的风险控制效果。
风险管理体系建设方案范文 第5篇
（中国民用航空飞行学院航空工程学院，四川 广汉 618307）
【摘要】航空维修单位是民航实现民航强国的重要体现和民航运输业的重要保障，而维修单位安全管理体系的建立实施是维修单位安全的基本保障。论文在介绍当前我国维修单位特点及安全管理建设现状基础上，从安全政策与目标模块、实施与控制模块、监督与改进模块和安全信息管理模块4个模块和安全政策、风险管理系统、安全文化体系、应急响应系统和改进体系等15个要素，构建了维修单位安全管理体系，并详细探讨了维修单位安全管理体系实施步骤，阐述其评估和改进步骤。建立维修单位安全管理体系旨在进一步夯实民航安全发展基础，构建实施维修单位SMS将有助于提升维修单位安全管理水平和促进安全的持续发展。
关键词 航空维修单位；安全管理体系；风险管理；安全评估
基金项目：国家级大学生创新项目（201408）。
0引言
安全是民航工作永恒的主题，也是永远不可逾越的警戒线[1]。在20世纪90年代，航空安全专业人员和管理者将目光转向了系统安全和以组织安全模型(如里森模型)为导向的新型安全管理模式[2]。在曼彻斯特大学James Reason教授的潜心研究，并借鉴了澳大利亚民航_的经验和资料，开发并形成了加拿大SMS方案，于2005年开始执行。2005年英国陆续出版了CAP712《商业航空运输的安全管理系统》和CAP726《安全管理系统的建立与审核指南》等系列规章和指导材料。国际民航组织（International Civil Aviation Organization，ICAO）在2006年生效的国际民用航空公约的附件6中，推荐各缔约国对空中交通管制、机场、航空运营人和航空器维修单位要求建立安全管理体系（Safety Management System，SMS），以更有效的实施安全管理[3]。
我国作为国际民航组织的一类理事国，根据国际民航组织的要求在安全管理体系方面也做了许多工作，先后了《机场安全管理体系建设指南》（AC-139/140-CA），《关于航空运营人安全管理体系的要求》（AC-121/135-FS-2008-2），《民航空中交通安全管理体系SMS建设要求》（MD-TM-2009-003）等相关文件，标志着着我国民航SMS建设工作正式进行到应用阶段。近年来，航空公司、机场和空管根据民航局在全国民航企业内提出的建立民航安全管理体系的基本要求和相关要素也建立了相应的安全管理体系，如徐佳璐[4]借鉴国外先进的安全理念与管理方法，对空管安全管理体系的构建进行了研究,以空管分局为例,提出了构建安全管理体系的主要内容和步骤,并制定了相应的评估指标体系和对策；张霆霆、孙瑞山等[5]设计提出试飞安全管理体系(SMS)建设总方案，结合我国试飞机构实际情况，从四大模块构建适合我国民用航空器的试飞SMS，并阐述其实施和评估步骤；谭克涛[6]对比了国内外安全管理体系研究现状，分析比较国内外安全管理体系建设的成功案例，以国内某国际机场为研究切入点，提出了国内机场SMS建立实施的困难及改进建议。而航空维修单位的安全管理与航空公司、机场、空管等系统有很大的不同，在安全管理模式上也存在着很大的差异，同时我国民航局虽然提出了在航空维修单位建立实施安全管理体系，但仅给出了基本要求和相关要素，并没给出具体的操作指南、实施规范和审核标准。随我国民航的快速发展，国内维修业发展速度加快、规模变大，维修单位的数量也不断增多，但总体处于不均衡的发展状态，并且国内维修受制于原始制造厂商在技术、备件、合约等方面的封锁，国内维修单位的维修能力相对较弱[7]。且我国航空维修单位保障条件和作业环境差，安全保证体系和机制不健全，安全监查人员缺乏和监管能力不足，安全管理水平低 。目前国内无一成功的民航维修单位案例可供参照和借鉴，更是没有形成一个标准模板和一个成功的范例。因此，建立并开始逐步实施安全管理体系以满足我国民航当局的要求成为维修单位当务之急。
本文提出并建立航空维修单位安全管理体系的详细步骤和实施内容以及探讨航空维修单位安全管理体系评估、改进，促使航空维修单位整体安全水平不断提高，以达到“有把握的安全、持续的安全、可靠的安全”的目标，并为航空安全管理部门提供科学的安全管理模式，实现维修单位安全管理的科学化、系统化和标准化。
1安全管理体系理论内涵
在民航中，ICAO为提高现有的民航安全管理水平，提出将被动性安全管理转变为主动性和预防性安全管理的理念，即安全管理体系（SMS）。ICAO将安全管理体系定义为：正式的、自上而下的、有条理的管理安全风险做法，包括必要的组织结构、问责制、政策和程序。安全管理体系由四大支柱构成，分别为策划、安全风险管理、安全保证和安全促进[3]。其本质是系统管理，即从航空公司整个系统上把握安全态势、查找安全问题、堵塞安全漏洞、消除安全隐患，而不是片面地、孤立地就抓安全；核心是安全风险管理，即在航空公司全面识别、衡量、避免风险，用最小的代价将风险造成的损失降到最低，尽可能的维护公司的利益；驱动是信息管理，即有效的安全管理是以数据为驱动的，同时安全信息的开发是提升安全管理水平的根本途径；基础是安全文化，不仅能弥补体系中组织政策、程序、标准方面的不足，还可以为航空公司营造优良的安全文化奠定基础。
安全管理体系与传统安全管理相比，主要的区别在于将被动性安全管理转变为主动性安全管理；将管理者制定相关政策与程序转变为员工意见能影响相关政策程序的制定；将直接监督一线员工转变为运用系统方式监督；将视员工为不安全的因子转变为让员工成为安全的参与者；将由管理者检查发现既有危害转变为全体员工共同挖掘发现既有与潜在的危害；将奖惩保障安全的方式导入风险管理机制；将处罚文化转变为公正文化等。
安全管理体系的作用就是在航空公司导入风险管理机制，实现主动安全管理，健全内部安全保证体系；系统全面、协调一致地实施各项安全方案，有效地配备资源和降低风险；恰当地确定安全责任，塑造积极的安全文化。安全与效益也密切相关，通过安全管理为管理者提供有效处置事故或事故征候的能力，并将有价值的教训用来改善安全和提高效率，不仅能降低企业损失，还会提高企业生产力。
2航空维修单位安全管理体系构建
根据《ICAO安全管理体系手册》的内容，通过一线维修技术人员意见和建议，参考民航航空公司、机场和空管SMS构建方法和内容，结合航空维修单位发展速度快、数量增多、维修能力弱、机制不健全、安全监查人员缺乏和监管能力不足、安全管理水平低等特点，基于PDCA理论、安全目标管理、系统管理、人本原理、预防原理和强制原理等安全管理的基本原理，将航空维修单位安全管理体系内容划分为安全政策与目标、实施与控制、监督与改进和安全信息管理4个模块和安全政策、风险管理系统、安全文化体系、应急响应系统和改进体系等15个要素，它体现了航空维修单位SMS的最低要求[8-9]。航空维修单位SMS以安全方针、政策为指导，以实施与控制模块（风险管理）为核心，通过监督与改进模块确保维修过程中的安全风险始终被控制在可接受的范围内，通过安全信息管理模块使维修单位单位树立良好的安全文化氛围，从而建立基于数据、预防为主、持续运行的一个闭合循环运行系统，在系统运行过程中，通过持续不断的改进和完善，实现航空维修单位SMS的改进和安全水平的提高。其航空维修单位SMS 模块结构运行示意图如图1。
安全政策与目标模块
安全政策与目标模块是航空维修单位安全管理体系的基础，包括安全政策、安全目标、质量政策、组织机构体系、文件体系和安全文化体系这6个要素。安全政策是指指导航空维修单位开展安全管理体系的统一方针，由维修单位一个经最高领导者批准安全目标和承诺组成，是安全管理体系构建的基本理念和行动准则，一般包括符合国家和民航局的法律、 法规、规章、规范性文件和标准要求；反映了维修单位的安全管理理念并为建设积极的安全文化提供了清晰的导向。在制定过程中，高层管理人员应与各层人员进行广泛、充分地协商，确保员工与安全政策密切相关，在安全政策公布后，各部门应通过职责分解安全政策，并落实到个人。安全目标是控制和减少机务责任原因的飞行事故、航空地面事故和飞行事故症候。对于质量政策管理人员应保证与安全政策相一致。在组织机构体系中，航空维修单位的安全管理第一责任人是建立、实施并保证安全管理体系的最终负责人，应建立相对独立与运行系统的安全监督系统，确保维修单位的组织结构有利于安全管理及支持SMS的有效运行和持续改进，并完善安全运行的问责办法，落实全体员工安全责任制。文件体系主要包括法规类文件、技术类文件、管理类文件、操作类文件及记录，航空维修单位应以书面或电子方式建立并存档各类文件，并且对各类文件的编制、审核、批准等实施有效的管理，以确保文件易查找、易读、易识别和追溯、有序保存、及时更新修订及废止。安全文化是航空维修单位文化的重要组成部分，是全体员工价值观和行为准则。航空维修单位应建立公正的奖惩管理规定，发挥和调动员工的工作积极性。在员工掌握安全文化理念的同时与实际行动相结合，将安全文化体现在具体岗位和实际工作中。
实施与控制模块
风险管理模块是航空维修单位SMS的核心，一般风险管理系统主要包括危险源识别、风险分析、风险评价、风险控制四个要素。对于运行过程中危险源识别，主要包括以下辨识工作：（1）设计因素，包括机械设备、工作排班和检查单等；（2）信息交流方式，包括沟通方法、专业术语和语言等；（3）人为因素，包括公司培训、薪资和资源分配政策等；（4）组织因素，例如实际生产与安全目标的兼容性、资源分配、公司安全文化等；（5）工作环境因素，例如噪声、振动、温度、灯光强弱和提供防护用具及服装等；（6）规章管理标准，包括规章的可操作性与执行力度和人员、设备与程序的认证，以及行业监督适当的程序等；（7）防护措施，包括事故探测和警告系统，及设备对错误的容忍程度和灵活度等；（8）个人表现，包括身体状况和医疗条件的限制等。进而采用被动式、主动式、预测式3种方式识别系统中危险源的存在，建立危险源数据库，并通过风险分析对危险源导致危险的后果严重性及发生可能性进行评判，也包括对形成该危险源的各种根原因进行分析。在建立风险矩阵评估系统的基础上，针对不同级别的安全风险制定并实施相应的缓解措施。维修单位应建立应急响应系统来针对航空器或非航空器突发事件。对于应急预案的内容包括应急小组成员名单职责和联系方式、应急工作的流程（救援、记录、保护和调查）、应急预案的培训和演习。应急预案应通过演练验证和评审的结果，找出方案的不足，并进行及时的改进和修订。
监督与改进模块
安全工作的目标是尽可能避免事故重复发生[10]。评估审核系统是对安全管理体系运行的有效性进行定性、定量评价，确定安全管理体系改进要求，持续提升安全管理水平。评审内容主要包括：安全政策的符合性、风险管理的实施效果、维修运行过程与法规的符合性、航空维修单位的安全绩效、应急响应系统的状态等。安全监察体系通过采用持续监控、审核、调查对维修运行系统进行监督、检查确保各项安全管理工作是否符合规章要求和安全管理体系要求，为系统评估、管理评审和持续改进提供支持。其主要工作包括不安全事件报告、自我检查、监督检查、定期或不定期的安全检查、内部审核和外部审核（局方、独立的第三方或客户组织）。改进体系是一个持续更新的动态系统，它是以不断更新的安全管理数据为基础，对以下内容进行持续改进：安全政策的改进；手册、程序及文件的改进；设施设备的改进；危险源、风险平和风险控制方法的改进；安全管理数据库的持续更新等。反馈系统管理主要取决于对信息的接受、处理和利用，在航空维修单位中信息主要来源之一是反馈系统，其包括对安全经验教训的汲取和维修人员的报告。该系统不仅用于报告安全相关问题，而且有助于维修运行过程中的危险源识别。
安全信息管理模块
航空维修单位应该建立、健全教育培训系统，组织和安排人员进行安全教育和培训，使其具备必要的安全知识，熟悉有关的安全维修规章制度和本单位的安全管理理念、政策和程序，掌握对应岗位的安全操作规程和操作技能，提高员工的安全素质和安全意识，确定所有人员胜任其岗位。其主要内容有：新员工安全基础知识培训；危险源识别和风险管理培训；安全管理体系培训；典型经验和事故教训教育等。建立有效运行安全信息管理系统可以方便、快捷的实现各类安全信息的收集、分析、传递、利用和保护。且安全信息管理系统应覆盖维修单位与航空器维修和提供服务的所有部门、生产运行过程和及其管理活动。
3航空维修单位安全管理体系的实施
航空维修单位安全管理体系实施步骤参考ICAO向各国推荐的《ICAO安全管理体系手册》实施步骤，基于安全管理理论、风险管理理论、PDCA 理论和系统原理，参考航空公司、机场、空管和通用航空安全管理体系实施步骤，制定了航空维修单位安全管理体系实施的流图，如图2所示。
4航空维修单位安全管理体系评估和改进
航空维修单位安全管理体系在建立和实施过程中，受到人、机、环、管多个因素的影响，但各个因素间又相互联系，共同构成由多个因素组成复杂的有机整体，所以在建成之后必须对该体系进行整体评估和改进。航空维修单位安全管理体系评估是对SMS建立和实施的过程和结果进行鉴定，其主要目的是客观判别所建立的SMS是否达到了预定的安全绩效指标。航空维修单位安全绩效评估和改进步骤包括：明确评估对象；建立评估指标体系；定性与定量指标评估值的确定；评估指标权系数的确定；确定指标间合成关系，求综合评估值；根据评估过程得到的信息，进行系统分析和决策；对系统分析和决策提出改进措施和建议。其评估方法可采用直接打分法、等级比重法、专家评分法和集值统计法。
5结论
安全是民航所有工作的重中之重，是关系到民航业持续稳定发展的焦点问题。但安全管理体系的建设与实施工作是一项系统性、长期性、循序渐进的创新性工作。本文通过研究分析得出以下结论：
1）由于目前我国民航管理部门还没有建立具体维修单位SMS的指导性文件，文中探索性地提出建立一套符合国际标准、中国民航发展规律、国内航空维修单位自身发展要求和特点的安全管理体系构建与实施步骤。
2）主要按照系统性、持续性、规范性的安全管理理念，结合PDCA理论、安全目标管理、人本原理及系统管理等安全管理的基本原理，从安全政策与目标模块、实施与控制模块、监督与改进模块和安全信息管理模块4个模块和安全政策、风险管理系统、安全文化体系、应急响应系统和改进体系等15个要素，分SMS计划、SMS实施、SMS审计和评估和SMS保证和促进4个阶段，构建了航空维修单位SMS详细的实施步骤和流程，制定了SMS评估和改进内容。
3）安全管理体系建设与实施是我国民航目前和今后一段时期的工作重点，将安全管理体系广泛建立于民航各个单位，将进一步夯实民航安全发展基础，构建实施航空维修单位SMS将有助于提升航空维修单位安全管理水平和促进安全的持续发展。
参考文献
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风险管理体系建设方案范文 第6篇
关键词：煤矿； 风险预控； 安全； 管理
一.煤矿风险预控的概念
煤矿风险管理是指通过对煤矿生产或生活中存在的危险源进行识别、风险评估、并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对危险源实施有效的控制，达到以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。由此定义可以看出煤矿风险管理由危险源识别、评估、控制等环节组成。其中危险源识别和风险评估是风险管理的基础，风险控制是风险管理的关键和目的。 煤矿风险预控管理的理想目标是实现煤矿生产的本质安全化，将风险降到最低，最终达到杜绝责任事故，减少非责任事故的目的.是指在一定经济技术条件下，在煤矿全生命周期过程中对系统中已知的危险源进行预先辨识、评价、分级，进而对其进行消除、减小、控制，实现煤矿人-机-环系统的最佳匹配，使事故降低到人们期望值和社会可接受水平的风险管理过程。它的管理对象是是管理对象单元的一种划分，是对危险源的总结和提炼，是通过管住管理对象实现对危险源的控制或消除，它的管理标准是是一种标尺，是管理对象管到什么程度就可以消除或控制危险源的风险的最低要求。管理（对象）标准可以按照国家有关标准、行业有关标准和企业标准从严制定。
二.煤矿安全风险预控管理体系的特点
煤矿安全风险预控管理体系规范给出的一套煤矿安全管理的流程与规范，具有通用性，不仅适应于地质条件好的的煤矿，也适应于地质条件差的煤矿。当然地质条件好、装备优良、人员素质高等有利因素更有利于满足煤矿安全风险预控管理体系规范的要求，但面临安全诸多不利条件的煤矿，同样可以提高其安全管理的科学性、系统性，可以规范其管理流程，可以在既定的条件下提高其安全管理绩效。规范提出目的就是为了减少煤矿安全事故的发生、降低百万吨死亡率、提高我国的煤矿安全水平，因此规范的条款是针对煤矿的，不适应于其它行业，具有一定的特殊性。整个规范是围绕“危险源管控”建立的，而危险源的辨识又是基于“事故机理”展开的，因此规范是科学的；规范不仅强调危险源现场管控，还强调煤矿应明确安全管理方针与目标、应建立健全相应的组织机构与职责、应加强安全文化建设等，以实现危险源的系统管控。规范的终极目标是实现“人”、“机”、“环”、“管”的本质安全、打造“本质安全”矿井。也就是即使“人”、“机”、“环”、“管”中的任何一个因素出现了安全问题，但由于另外其它三个因素的本质安全性，也不会导致伤亡事故的发生。当然这是一个终极目标，现阶段由于各种因素的制约，煤矿还无法做到，但是通过《规范》的有效实施，将使煤矿逐步接近“本质安全”，最终实现零伤亡。员、全过程、持续改进、长久性：与《质量管理体系》、《环境管理体系》、《职业健康管理体系》等管理体系的理念一样，所有的员工都应参与，所有的过程都应覆盖，应确保方针、目标、管理流程、管理方法等持续改进，应确保通过《规范》的有效实施，建立煤矿安全管理的长效机制，实现煤矿的长治久安！
三.煤矿安全生产形势依然严峻。
与世界先进国家相比，安全水平差距较大。目前，美、英、德、澳等国已基本消灭重大死亡事故，澳大利亚每生产1亿吨煤的事故死亡人数仅1人。同美国、南非、俄罗斯、波兰和印度相比，我们百万吨死亡率是美国的几十倍，是同样发展中国家印度的五倍。当前国际国内对中国煤矿业的安全要求越来越高在国际社会眼中，矿难就是中国的代名词。国内民众和媒体对煤矿事故的关注度越来越高。党和国家对煤矿安全越来越重视。煤矿从业人员及其家庭对煤矿安全期望越来越大。
【结语】： 煤矿风险预控建设需要一个长效机制，要从认识起步，不断改进完善方法，树立长治久安的思想，进行了安全文化建设的保障研究。煤矿安全体系的建立对于我们的采矿人员有着极其重要的地位，在这一层面上我们就应该更好的完成我们的风险建设。煤矿的风险建设不仅能够保证我们的煤矿生产人员有一个很好地作业环境，更能够很好地满足我们的安全标准和需要。
【参考文献】：
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[5] 郝贵. 风险预控管理体系在神华集团的成功应用及推行前景[J]. 煤矿安全. 2011（10）
风险管理体系建设方案范文 第7篇
摘 要 随着现代公司管理体制的深化，地市级供电企业从以安全生产风险管理为核心的风险管理体系，逐步向全面风险管理体系转变。佛山供电局在实践全面风险管理体系过程中，对风险评估的实践落地不断进行探索，形成了一套切实可行且卓有成效的风险评估方法，为地市级供电企业开展风险评估工作提供了有效的执行方法和管理经验。
关键词 全面风险管理 地市级供电企业 风险评估
佛山供电局于2013年着手开展对地市级供电企业建设全面风险管理体系可行性的研究、论证和分析，并于2014年由企业管理部牵头正式启动局体系建设与应用工作。佛山供电局的全面风险管理体系旨在为局的经营与生产管理目标实现提供持续、可靠的保障，也致力于为南方电网其他地市级供电企业开展全面风险管理工作创建一套能够推广复制的典型管理范本。在这套范本中，最具有实践探索意义的就是其中的风险评估体系和方法，该评估体系将全面风险管理中许多停留在理论层面方法论转变为了可操作的工作内容。2015年，为进一步保障风险管控实效，加强风险管理与业务流程管理的深度融合，佛山局开展将风险点嵌入业务流程的实践，进一步积累了管理经验。
一、背景
2014年年初，佛山供电局结合南方电网公司一体化作业标准体系建设的进程和战略性风险管控的需求，正式启动了全面风险管理体系建设的工作，编制《佛山供电局全面风险管理领域深化创先工作实施方案》，明确全面风险管理体系建设的实施规划。
在充分承接南方电网公司重点风险领域、体系要素的全面风险管理体系思路基础上，佛山供电局围绕“打造地市局层面全面风险管理先进工作示范”的建设目标，结合南方电网公司一体化作业标准体系建设工作思路，将“风险集中、风险分层、风险分类”三原则落实到具体的体系框架设计中，形成具有地市局特点的体系框架。
在管控框架上，佛山供电局的全面风险管理体系涵盖所有领域、不同层面存在的风险；安全生产风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分。在管控载体上，佛山供电局将不同领域的风险，按照颗粒度的不同，切分为管理层面和作业层面。其中，管理层面的风险以“业务指导书”为主要风险管控载体，作业层面的风险以“作业指导书”为主要风险管控载体。
二、搭建科学的全面风险评估体系
（一）优化风险分类框架，统一风险识别和评价的层级与对象
风险分类框架是开展风险评估工作的基础和核心工作。佛山供电局在南方电网公司划分的7类一级风险、48类二级风险和136类三级风险的基础上，根据地市局的管理特点及实际情况，对地市局没有的业务进行剔除，同时为了避免与作业层面的风险重复，将风险框架主要设定于管理层面的风险，另外，在三级风险的命名中，统一优化为动因导向的命名原则。最终形成7类一级风险、38类二级风险和135类三级风险的风险分类框架。
（二）建立风险评分与统计模型，设计多维度的评价标准
风险评价是风险管理的重要步骤，需要在风险识别的基础上，把损失发生概率、损失影响程度等因素综合考虑，对风险的状况进行综合评价，为风险应对做好准备。为了让全体人员在进行风险评价时有统一的评价标准，佛山局借鉴安风体系风险评估的经验，在承接南方电网公司两个风险评价维度的基础上，将风险的属性划分为发生可能性和影响程度，其中影响程度又细分为五个子维度。同时结合佛山供电局实际，调整了风险评分等级，降低了风险在局层面的可接受水平。
风险评价准确性受制于多方面因素，其中重要一点是风险评价人员需综合考虑风险因素，对风险事件进行综合评价。这就表明风险评价人员自身的专业素质水平及对各类风险的反应不同，会造成评价结果的差异较大。为了尽量避免评价人员的主观性成分影响评价结果。佛山供电局通过两项措施来降低影响。首先是在评价的过程中，业务部门对所需评价的风险事件按照承担主要责任和辅助责任两类进行打分，承担主要责任和辅助责任的分值在计算总分时赋予不同的权重。其次，对风险评价的个体，按照不同职位授予不同的权重，最终通过风险评价模型得出风险评价结果。
其次是邀请第三方进行独立评价，即由专业咨询机构在电网领域的专家对佛山供电局的风险进行评分，并将专家评分结果作为参考值，通过研讨会形式与各风险的主导部门逐一确认和调整。在首次开展风险评估过程中，企业往往会因为认识不足、心理抵触、沟通不够等原因，造成风险评估数据的质量问题。为了避免以上情况的发生，佛山供电局以质量换取效率，采用三种方式结合的办法确定风险评分。
三、风险评估体系在佛山供电局的实践探索
（一）风险与流程深度融合，径直切入流程梳理风险点
风险评估的最终目的是为了有效识别风险并对风险进行管控，风险管控措施的有效落地才能体现风险管理的意义。佛山供电局在搭建风险管理体系时，已经明确了管理层面的风险以“业务指导书”为主要风险管控载体，故风险管理与业务管理融合，就必须切入到流程里面进行管理。
2014年，在进行风险识别时，采用的更多的经验识别法，即识别人员从自身专业角度，利用头脑风暴等方法进行识别，识别得到的风险数据库，包含从宏观和微观角度进行识别的风险事件。2015年，为将识别到风险科学的嵌入到日常的业务流程管控中，通过两项举措进一步加强风险与流程的深度融合。首先是优化风险识别方法，开展基于流程节点的风险识别工作。即在已梳理出的业务流程节点基础上，进行风险辨识。其次，在风险识别的同时，将所识别的风险与流程节点实现匹配，最终通过业务指导书实现风险管控措施落地到业务流程节点，落地到关键业务、关键流程、关键环节和关键岗位中。
（二）全体动员参与风险识别，保障风险数据库的全面性
风险识别是风险管理的第一步，是指收集有关风险因素、风险事故、风险损失等方面的信息，发现导致风险损失的源头，有针对性的制定管控措施。由于风险识别是一项复杂的系统工程，如何保证风险数据库的全面性，必须制定对应的措施。佛山局通过领导挂帅、全员参与、广泛识别三个步骤开展风险的梳理，邀请了各职能部门、物流服务中心、信息中心和试验研究所等单位的全体人员参与到识别的过程。同时在识别表中，根据三级风险分类，划分三级风险的主辅导责任，要求各业务部门既识别本单位承担主导责任的风险事件，也要识别本单位承担辅导责任的风险事件，最终在对风险事件进行汇总和规范化处理后，形成了2014年的初始风险数据库。由于企业的外部环境和内部条件都在不断的变化，企业面临的风险因素也随之改变，因此佛山局在2015年进行新一轮的风险识别，保障风险数据库的实效性。
（三）设计全面风险评估工具，大幅提升风险评估效率
全面风险评估是一项系统复杂的过程，通过两年的风险管理实践，深刻体会到风险评估效率和评估质量对风险管理的重要性。为提升风险评估效率，佛山供电局设计并开发了风险评估工具，减少了业务部门风险管理人员在风险评估过程中的汇总、计算等等耗时耗力的工作，大幅提升了风险评估的效率和质量。该风险评估工具的功能主要包括系统管理、风险分类、风险识别、风险评价、风险应对、统计分析等功能，通过信息化工具，对各业务部门新增风险，风险评价，风险匹配流程提供了便捷。同时可以自动绘制风险重要性等级，展示风险事件数量分布等，便于各业务部门查询自身的风险、编制风险报告。
（四）绘制关键风险坐标图，形成风险性重要等级
风险评价的目的是为了得到风险重要性等级，为有针对性的管控风险做好准备，那么如何有效展示风险评价的结果呢。佛山供电局采用风险坐标图的方式，通过可靠性和影响程度两个维度对预测到的风险进行排序和统计，展示业务风险状况。风险评价结果的统计和展示主要有两个目的，首先是依据风险评价形成的风险事件等级排序和三级风险的等级排序，将关键风险事件作为下一阶段风险应对策略的制定范围，重大三级风险作为专项风险治理的对象。其次根据各风险事件的评分，往上统计三级风险的发生可能性和影响程度评分，形成三级风险的重要性排序，最终形成风险坐标图。风险坐标图不仅反应佛山供电局风险的重要性分布，也用于反映佛山供电局的风险偏好。为各部门和单位领导呈现全局的风险分布和风险大小视图，弥补管理层面风险监测的不足。
（五）编制全面风险工作手册，形成规范化工作机制
为适应未来的全面风险管理工作，统一开展风险管理工作的基本规范，佛山供电局编制了《全面风险管理工作手册》。工作手册分为五个章节，包括总体目标、工作框架、组织职责、工作指引和附录。其中，总体目标章节明确了局开展全面风险管理过程中涉及的基本概念和工作目标；工作框架明确了局全面风险管理工作的体系框架以及流程要素；组织职责明确了局全面风险管理工作的组织职责分工和风险管理三道防线的划分；工作指引明确了局开展全面风险管理过程所需的组织分工、工作流程和工具表单；附录明确了局开展全面风险管理工作所涉及的分类、分工与评价准则。通过工作手册的编制，为后续开展全面风险管理工作提供了理论支持和机制保障。
四、结语
佛山供电局从管控界面、风险颗粒度、风险分类原则、风险评估技术、风险管控载体等不同维度，对地市级供电企业开展全面风险管理体系建设进行了深入、有效的研究、论证和实践，典型示范的基本框架和潜在作用已经基本形成。同时在风险管理的关键环节风险评估实践中，不断积累经验，优化风险评估体系和方法，从顶层设计出发，进一步完善全面风险管理体系，形成规范性机制，保障全面风险管理的顺利推进。地市局供电企业管理人员需提高对全面风险管理的认识，从战略高度树立全面风险管理意识，保障体系推进过程中的人力、物力资源。同时在实施过程中，要敢于突破，积极思考，勇于创新，进一步发挥全面风险管理在地市供电企业的价值。
参考文献：
风险管理体系建设方案范文 第8篇
一、项目基本信息
项目名称
1.从部门风控管理出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略；明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到每个业务的各个层面。
2.形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据。
3.确定每一项系统和业务风险管理的重点，明确风险的价值。
4.评估风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
二、项目研究内容
1. 项目来源说明（目的、意义及必要性）
需要统一风险语言，建设与公司风险战略相符合的风险文化。组建风险体系建设，需要统一青港物流的全员风险意识和风险语言，培养员工的风险责任感，建设与公司风险战略相符合的风险文化。
公司业务规模快速增长，内陆港建设等市场快速扩展、人员和资产数量逐步上涨，面临的内外部风险也不断增加，从内部管理的现状和需求上看，要保持持续良好发展，不出现重大风险是公司的底线。要保证这一点，就必须要培育适当的风险管理文化潜移默化地影响到公司各个层面，形成一种潜在的发展能力。目前各个板块自主经营，没有形成一套完整的风险管理体系。将风险管理文化融入到公司文化建设全过程，并在公司内部各个层面营造风险管理文化氛围，提升全体员工在日常工作中的风险文化意识至关重要。
需要建立风险管理政策，指导和要求全体员工必须遵守的风险管理要求、风险管理目标、风险管理偏好等。通过制定风险策略、风险解决方案、优化流程、明确职责、完善制定来实现风险管控措施的设置。
需要制定《全面风险管理手册》。全面风险管理手册分为全面风险管理框架及内部控制与实施两大部分，是全面风险管理必须拥有的一套系统的、规划管理的基本单元支撑，来确保所有的风险都得到识别，资源能够被有效地利用于紧迫风险的管理。
需要建立风险体系信息化系统。
风险管理体系系统建设以反映每个业务板块中每项业务类型和操作系统的风险状况和变化为抓手，以《全面风险管理手册》为支撑，以各项业务开展为主线，以风险指数和管控指数为手段，按照风险识别、风险监测，每一个风险点的员工建议的流程，全面整合各项需求，打造统一的风险管理工作平台，确保系统建设与业务规划开展相匹配。借鉴“企业框架”方法论，采用以流程和数据模型为核心的方式，进行风险管理信息系统的建设。
2. 项目研究目标（总目标及各年度目标）
从部门风控管理出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略；明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到每个业务的各个层面。
形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据。
确定每一项系统和业务风险管理的重点，明确风险的价值。
评估风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
3. 研究开发内容及所采用的技术路线
制定风险管理文化建设方案。为将风险管理文化融入到公司文化建设的全过程，并在公司内部各个层面营造风险文化氛围，提升全体员工日常工作的风险文化意识，为全面推行风险管理奠定基础。可采用风险论文征集、法规知识测试、开展类似《**运营操作中风险防范》的讲座、风险防范“金点子”等建议征集的风险文化建设。
做好评估风险管理体系的整体水平工作。诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
做好风险管理制度，制定《全面风险管理手册》，从每一个业务点、系统规划风险点、每一项综合管理问题做好基础资料的整理，做到全员重视，全员行动。
建设风险管理信息系统。风险管理信息系统是管理系统的重要组成部分，管理人员和全部员工由此认识并处理现实的或者潜在的风险，做好管控措施，抵御风险所产生的不利效应，降低风险成本。
系统建设以“三统一”的思路，统一数据指标，建立全面、及时、统一的数据和指标体系，形成风险的事前预测、事中管控办法和事后跟踪机制。统一模型，风险管理包括建立体系、形成规范和确定因素3个方面，而体系、规范大多属于业务操作、集团和公司企业文化、规章制度、规范体系等内容，规范各类风险的规则以及组合规则，实现对规则的集中管理、统一使用。统一系统架构，通过各类风险点共性与个性的结合实现各个风险间“功能公用、数据共享”。进入系统后的首页中，建立各个生产单位一级标签，通过《全面风险管理手册》为基本单元支撑，采用一级、二级标签和开发过滤条件主页，实现风险点查找最直观简单的操作，实现全员学习，提升风控意识和具体工作规范。
4. 创新点及可能获得的成果和知识产权
建设风险管理信息系统，实现全员学习，提升风控意识和具体工作规范。
5. 经济及社会效益分析（预期的经济效益、实施效果等）
从每个部门风控管理出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略；明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到每个业务的各个层面。
形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据。
确定每一项系统和业务风险管理的重点，明确风险的价值。
评估风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
6. 创新能力分析（已有的技术基础及项目应用的条件）
客服中心已形成完整的风险查找体系，《全面风险管理手册》的制作已完成，并根据业务类型持续补充修改，其他部室按照客服中心的风险管理模板，梳理每一个业务、系统、综合管理等全面风险点，全员参与，查找隐患，在风险管理信息系统中，通过《全面风险管理手册》为基本单元支撑，采用一级、二级标签和开发过滤条件主页，实现风险点查找最直观简单的操作，实现全员学习，提升风控意识和具体工作规范。
风险管理体系建设方案范文 第9篇
宝钢集团有限公司（下文简称“宝钢”）认识到，推进全面风险管理不但是_等监管部门的要求，也是资本市场的要求。风险管理能力越来越成为资本市场衡量企业公司治理水平的重要依据，对企业的举债能力和融资成本有很大的影响。所以，推进全面风险管理有助于增强公司在国际资本市场的竞争力，确保新一轮国际化战略发展的顺利推进。
同时，推进全面风险管理还是宝钢自身发展的需要。在宝钢的发展过程中，随着规模的扩大、地域的延伸、子公司数量的增加，公司要实现对风险的有效掌控，必须推进全面风险管理体系建设。
所以，为了提高公司管理水平，增强公司在国际市场的竞争力，确保新一轮国际化战略发展的顺利推进，在规模、地域、产业扩展的同时有效防范风险，保持和发展竞争优势，宝钢必须加快推进全面风险管理体系的建设。
正如《中央企业全面风险管理指引》（下文简称《指引》）第四十三条指出的：企业应建立健全规范的法人治理结构，股东（大）会、董事会、监事会、经营层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。第四十五条还要求：董事会就全面风险管理工作的有效性对股东负责。
完善的公司治理是全面风险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是公司治理的核心。董事会能否充分发挥作用，将在很大程度上决定全面风险管理体系建设的效果。作为首批董事会试点企业之一，宝钢董事会在全面风险管理的推进过程中发挥着非常重要的作用。
董事会建设
2005年，宝钢根据_《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》要求，依照《公司法》进行组织形式的规范，正式启动了宝钢的董事会试点工作。
宝钢在完善董事会试点的过程中优化董事会成员结构，建立外部董事制度。5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。宝钢从“发挥董事会专门委员会的作用”、“建立适度授权、分层决策、有效监控的董事会授权机制”、“建立规范的董事会会议制度和议决机制”等方面入手，完善董事会运作机制。正如《指引》第四十四条指出的：国有独资公司和国有控股公司外部董事、独立董事的人数应超过董事会全部成员的半数，以保证董事会能够在重大决策、重大风险管理等方面做出独立于经理层的判断和选择。外部董事占多数的宝钢集团董事会在全面风险管理体系建设中发挥了举足轻重的作用。
目前，宝钢已初步形成出资人、决策机构、监督机构和经营层之间各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制。宝钢的董事会设立了四个专门委员会。其中，常务委员会（成员5名，外部董事3名），指导和监督董事会决议的执行，根据董事会的特别授权，对公司有关事项做出决策；提名委员会（成员5名，外部董事3名），研究公司经理人员的选择标准、程序及方法，向董事会提出建议；薪酬与考核委员会（3名外部董事组成），拟订公司总经理的薪酬方案、考核与奖惩建议，研究公司职工收入分配方案并提出建议；审计委员会（3名外部董事组成），监督公司内控和风险管理体系的有效运行，指导和监督公司内部审计部门工作，向董事会提出建议。
董事会的推动作用
一、在集团总部层面的作用
2006年，宝钢董事会确定了全面风险管理的总体目标，即围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。
2007年，董事会审议确定推进风险管理的组织体系，构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设：总部各职能部门和各子公司；必须把风险管理的手段和内控程序融入到各部门和各子公司的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线。第二道防线建设：建立由集团公司副总经理担任组长的“全面风险管理领导小组”；在其领导下，由负责组织管理、制度管理、信息化管理、绩效管理的系统运营改善部作为风险管理的综合管理部门，协调和推进全面风险管理体系建设的日常工作。第三道防线建设：审计部门；通过独立于其他部门的审计部，对风险管理体系建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。
2008年，董事会审议批准了2008年度的宝钢集团全面风险管理报告。该报告根据风险识别、评估的结果，确定需要重点优化的风险领域，明确责任单位和工作任务，编制全面风险管理工作计划，经董事会审议批准后执行。之后，管理层根据风险管理年度报告中的工作计划完善风险控制措施，并对完成情况进行总结评价，报董事会审定。
二、在子公司层面的作用
借鉴集团公司董事会试点经验，完善子公司法人治理。2007年，在董事会的监督指导下，宝钢正式开始在子公司层面推广集团公司董事会试点经验，完善子公司董事会、监事会设置模式，优化子公司重大事项决策程序。
一方面，对于设立董事会的子公司，通过公司章程等法律文件明确规定股东会、董事会的职权，建立分类分项的授权体系和完善的重大事项申报、决策、表决、执行程序，形成决策机构、监督机构和经营管理者之间各负其责、协调运作、有效制衡的公司治理结构。另一方面，通过规范子公司重大事项申报、决策、表决、执行程序，确保集团公司对涉及公司发展全局、具有潜在重大风险的事项进行统一决策。同时，在风险可控的前提下，在部分事项上对派出董事适度授权，提高运作效率和响应速度。
风险管理体系建设方案范文 第10篇
今年的经济形势号称“近十年来最严峻”，在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。本文将为您浅析集团公司特有的风险管理难点及解决方案。
一、集团公司特有的风险管理七大难点
集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，其风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下方面：
1. 跨层次治理带来风险管理的巨大挑战
集团治理结构极其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的成本，风险也就容易被相应地放大。
2. 容易出现总部空心化风险
在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部工作，因为总部的薪酬体系不够合理，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高。为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕表面上拿的工资低，最后的职务消费综合下来就可能会比总部高，这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司后，他的业务线条、社会关系和专业能力断带了，怎么去补偿他是一个问题。很多集团公司里都没有相应的补偿（在风险管理中称为风险补偿机制），这样就导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去就辞职，最后剩下一些兢兢业业、能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化将导致总部能力的缺失，为集团管控之大弊。
3. 母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同
这主要表现为以下三种情况：
其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，子公司必须自己去开辟江山。子公司自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。
其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，使得子公司非常害怕，甚至抵触。
其三，各子公司都伸手向母公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了几个子公司之间争夺资源和母子公司之间相互博弈的格局。这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。
4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险
相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。
5. 协同陷阱
集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。
6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化
集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱。同时，因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。
7. 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求
集团管控体系实施后，因为集团公司内部的联通性，风险就有联通和放大的危险。故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。
二、集团公司风险管理要点
随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者重大风险事件仍然无法避免，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。
1.正确认识集团公司的风险特点。
很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险的总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和；再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。
2.明确集团管控在风控体系中的重要性。
鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。
3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。
其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权责利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。
其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须以集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。
其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。
其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。
风险管理体系建设方案范文 第11篇
中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日_印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、_、银监会、_（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。
2风控管理体系建立目标与企业需求
为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。
3风控管理体系建设总体思路
传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。
控管理体系的建设方法
做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。
5风控管理体系的蓝图设计、方案设计
围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。
6结论
风险管理体系建设方案范文 第12篇
1、商业银行信用管理体系存在的建设问题
在上世纪八十年代初期，国际多家银行因受到信用风险而倒闭，由此，商业银行便对信用风险防范及管理报以普遍重视，在此种背景下，商业银行信用风险管理体系建设应运而生。我国商业银行信用风险管理体系存在的建设问题，主要由银行自身风险管理缺乏实效性及系统性引起。
、主客观因素对信用风险的计量造成制约
主观上分析，商业银行在度量信用风险方面，长期由信贷主管人员对借款对象的财务报表与近期往来结算记录进行分析，进而作出信贷决策的方法，具有非常浓厚的主观评价色彩，是一种被动的，静态的管理方法；客观上分析，信息征集渠道及信息披露制度比较缺乏，就商业银行进行分析，我国当前大多数的征信公司起步晚、规模小、效益不理想；企业之间的信息也缺乏互通性，透明度不高，许多企业的财务数据难以有效搜集，部分公开的大企业财务数据也同样缺乏真实性。
、商业银行不具备成熟的信用风险评级体系
当前，我国众多商业银行尚未建立健全的信用风险评估系统，由于信用风险评估水平不高，缺乏对个体信用风险及其造成的损失等问题的深入研究，因而未能使用先进的信用风险模型，对银行的经营风险难以进行准确识别与度量。此外，商业银行普遍未能建立以科学识别、度量信用风险机制为基础的风险预警机制，因而导致商业银行将借款管理工作的重心放在了抵押贷款上，而未能建立出有效的分散管理机制，以及具有防范、转移信用风险作用的衍生产品。
、严重缺乏信用风险管理方面的专业人才
信用风险管理工作具有非常强的技术性、复杂性，要求商业银行风险管理人员必须经过严格的专业培训，且具备较高的综合素质，否则将对相关产品及业务存在的风险性质难以进行充分理解，更无法采取及时有效的防范风险对策。因此，相比于现代化的风险管理要求，商业银行现有的信用风险管理技术人才及复合型金融风险管理人才显得尤为缺乏，给银行的经营管理工作造成了一定的制约作用。
2、商业银行信用管理体系建设的完善对策
、加强风险管理信息系统的建立
商业银行为实现自身信用风险管理水平的全面提高，就应加强风险管理信息系统的建立，并落实到银行日常的业务运营管理中。为取得良好发展，商业银行应将信用风险管理作为接下来信息化建设的重心：首先，加大风险管理信息化建设力度；其次，在做好风险管理信息系统建设工作的基础上，完善银行内部评级工作。商业银行应将资产评级制度的完善与改造作为基础，进而逐步建立起以客户为中心、以市场为经营导向的信用风险识别管理体系；最后，根据当前信用环境实际情况，开发出具备反欺诈功能的一套风险检测体系。同时，运用科学的模型对信用风险进行计量，建立出完善的信息数据库，加大新型度量模型的开发利用力度；进一步完善信贷档案管理，确保资料的完整性，派专人进行负责。除此之外，商业银行还应同相关科研机构及政府部门进行协作，改建信用风险的度量模型，使其充分满足我国当前风险管理需要。
、建立健全的银行内部评级体系
商业银行在风险管理中应用内部评级法时，应严格按照具体的实施条件与步骤，一方面，在贷款审批权限结构的制定、贷后管理，及贷款组合报告与分析三个方面应用；另一层面，应用在信用风险限额的设定、贷款损失准备金的确定、风险定价、分配资本以及绩效评估方面。对于前一层次，可在近期实现，而后一层次则需要在较长的一段时期内方可实现。
、加大高素质风险管理人才的培养