华为组织文化塑造方案 第1篇
华为在2003年开始了学习型组织的建立。华为建立学习型组织的目的是为了提高员工的绩效和能力，并通过员工的学习和成长来促进企业的发展。华为学习型组织的建立主要包括以下几个方面：
建立学习型文化
华为通过建立学习型文化，鼓励员工不断学习和创新。华为鼓励员工提出各种新想法，并通过不断试错和改进来完善这些想法。
提供学习机会
华为为员工提供了各种学习机会，包括内部培训、外部培训、在线学习等。华为还建立了一个内部学习平台，员工可以在这个平台上随时学习各种知识和技能。
激励员工学习
华为通过各种激励机制来鼓励员工学习。例如，华为会根据员工的学习情况将他们评为不同的学习等级，并给予相应的奖励和晋升机会。
华为组织文化塑造方案 第2篇
何谓企业的狼？狼有三大特征：
1.危机感，远见、视野；
2.奋斗精神、进攻精神；
3.团队凝聚力。
狼群中的老狼不能老，尤其是中、高层管理人员，要有随时准备战斗的状态。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼文化的核心。任正非强调，团队的凝聚力什么时候都不能减弱，一旦减弱了，企业走下坡路是非常迅速的，甚至是瞬间的。
多年来，任正非始终坚持诚信做人、诚信做生意的原则，从来不会对客户弄虚作假，不会刻意将一些残次品卖给客户。华为走到今天就是靠着对客户需求给予宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。
张瑞敏当年为什么要砸冰箱？他难道不知道这些冰箱返工后还能卖吗？但他义无反顾地砸碎了有质量问题的冰箱，相比心疼砸掉的“钱”，他更在乎市场的口碑和自己诚信的品牌。华为公司也有很多类似的故事，比如某次运输华为手机的货车起火，但手机大多没有问题，为了维护品牌形象，对客户负责，华为仍然是选择销毁了这批手机。
在一个充满各种不确定性的环境中，我们已无法对未来结果进行准确的预测。基于这样的情况，我们应该如何变革我们的组织应对不确定性，以获得成功。麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队指挥官，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。
以快制快，以强大的“调整适应能力”来应对不确定性。传统的组织要想获得“调整适应能力”，需要在以下方面做出努力：
团队成员必须明确知道到底什么是“正确的事”，一是要让所有人清楚团队的目标是什么，二是要确认所有人都对团队的目标抱有坚定不移的决定（像唐僧一定要到西天取经一样）
通过互信和团队目标信息的分享，小团队可以构建起自身的调整适应能力。如何通过考验看出一个人对于目标的追求是否是发自内心的呢？这简单：实施足够折磨人的团队训练，这样一来，只有那些真正认同团队目标的人才会坚持下来，同时也加强了团队成员之间的信任。
小团队具备调整适应能力后，我们必须在一个更大范围内（整个组织）建立起同样的调整适应能力，才能够在不确定的世界立于不败之地。
打造体系思维：基于“科学管理原理”进行的组织分工虽然提高了效率，但也让组织在横向协作上产生了很多“断点”，也即我们通常说的专业深井，大家都是“各扫门前雪”，最终束缚了组织的效率进一步提升和组织目标的达成。 为了能够跳出专业深井，将横向协作的断点联结起来，我们必须培养体系思维，让所有人获得更多的信息，让他们了解组织的全貌，以确保他们对组织有一个系统的理解。
培养共享意识：信息无法在组织共享是组织失效的根源，各个部门之间相互的信息封锁必须打破，信息共享是体系变革的心脏，只有将信息沟通机制扩展到整个组织，才能够建立起体系思维和良好的协作关系。
面对变化多端不可预测的环境，组织需要战斗前线的人员快速做出反应以解决问题，否则机会稍纵即逝。这势必要求组织进行决策的去中心化。
授权：对于要解决的问题，战斗一线的人员一定比办公室的领导者要知道的多，领导常常只不过是延缓解决问题流程的橡皮图章，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。在组织中已建立起共享意识后，就可以把决策/行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。领导者需要做的就是——双眼紧盯、双手放开：时刻监控组织中的各种流程，确保专业深井或官僚主义不会 损害组织的敏捷性。
像园丁一样去领导：作为领导，最重要的并不是一次次的指导下属如何去做，而是要像园丁经营自己的花园一样，培养和营造良好的组织氛围和文化，让组织成员健康的成长，培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来，并且能够根据总体战略，采取最合适的行动。
华为扎根基础科学研究，敢从“根”上问大道，每年将30%的研发费用用于基础科学研究，这对于一个企业来说是一个惊人的数字。早在2019年，华为就拥有700多名数学家、800多名物理学家、120多名化学家和六七千名技术专家以及6万多名工程师。如果没有基础科学研究，华为就没有全球领先的5G技术并取得芯片技术上的突破。
基础科学研究是一个企业从优秀走向伟大的标志，比如IBM、谷歌、苹果等科技公司都有很强的基础科学研究能力。过去的120年，世界上伟大的科学成就都是从基础科学研究开始的。
在基础科学研究上，华为主张“向上捅破天，向下扎到根”，不断逼近“香农极限”（通信信道的信道容量），突破工程技术瓶颈。同时鼓励科学家和工程技术人员在基础科学研究上大胆探索，宽容失败，让华为的领先技术和产品在不断试错过程中变得更加强大，在世界上遥遥领先。
华为在搞基础科学研究，做底层架构，而且在一些重大基础科学研究和前沿技术方面领先美国，打破了美国的科技霸权。
华为是一个用理想牵引发展的伟大公司，始终保持战略定力，专注于ICT领域。在华为快速发展时期，正逢中国房地产业爆发，很多做实业的企业家都去做房地产了。面对巨大的诱惑，华为从没有动摇过，始终坚守实业，不搞房地产，不搞资本运作，坚守自己的理想。
华为组织文化塑造方案 第3篇
任正非说，“不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦，也许他花在内部公关上的力气也是很大的，但他还是要被精简的。”
事实证明了华为“以客户为中心”文化和价值观的正确性，华为比那些以自我为中心的企业更成功。
《华为基本法》主体结构有两部分构成：
一是核心价值观，他强调追求什么、不追求什么以及为什么要有这样的追求，这是企业文化的核心内容。
二是基本政策体系，他强调如何追求及系统的做事原则，涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容，这是华为企业文化的具体表现。
在《华为基本法》确定之后，华为内部的每一次运作，都体现出华为企业文化的特质，也都受到华为企业文化的引导和约束。此后，华为管理制度的实施和变革，基本上都是依据《华为基本法》来进行，员工的行为方式也受到这一法则的影响，作为企业文化的总结性纲领，它为所有的华为人提供了行动上指引。
从宏观层面来说，《华为基本法》的出现，是华为企业文化的具体再现，也标志着我国民族企业在培育现代企业文化。以强化内部法制建设促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展迈出了实质性的一步。
作为中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，它在业界被迅速传播，成为中国民营企业的企业文化启蒙读本，并也在中国企业的企业文化建设进程中发挥了重要作用。
在华为官网上，有一段话凸显了华为对奋斗者的重视：“我们没有任何稀缺资源可以依靠，只有努力才能赢得客户的尊重和信任。奋斗体现在任何一个为客户创造价值的小活动中，在劳动的准备过程中为充实和提高自己所做的努力。我们坚持以奋斗者为根本，让奋斗者得到合理的回报。_
按照华为的理解，“奋斗者”首先可以为他所服务的企业和客户创造实实在在的价值；“奋斗者”会通过自己的努力和付出，提高自己的综合能力，取得个人成就；“奋斗者”是指能够对整个社会的发展做出一定贡献，同时也对自己所在的领域和行业做出突出贡献，受到社会尊重的人。
凡是不能自我批判的干部，原则上不能提拔；群众对他没意见的干部要重点审查；群众意见很大的干部要分门别类进行识别与处理，若不是品德问题，那么这样的干部是可以培养的，我们还要再给他机会。社会是会自动产生惰性，而不会自动产生创新的，领导干部没有自我批判能力，那么公司很快就会消亡。没有自我批判能力的干部不能当干部。
首先就是要进行流程化改革，在管理制度上消除病变；其次就是要注意干部改变自身的管理模式，完善干部的能力。华为创造新生社区，在这个开放的社区里任何人都可以对他人提出重恳的批评，也可以在里面做自我检讨、自我分析。
实际上，无论是自我反省还是自我批评都和华为的危机意识有关。通过制度上的变革和约束有效的提升员工进行自我批评和积极性，也确保了华为公司内部形成良好的自我批评的氛围。
危机感推动自我批判。华为多年推行的“自我批判”的管理方式，源于对危险的警觉。任正非常常警告公司的高管们：红到极时变成灰，他总是要求高管们多读点古今中外的历史书籍，关注和思考业界同行及历史上种种内朽自毁的悲剧。
2008年，在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中，任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史中的作用：“20多年的实践，使我们领悟到了‘自我批判’对一个公司多么重要，……，没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，……，我们还能向前走多远，取决于我们还能坚持自我批判有多久”。