运营商合作方案范文 第1篇
【引言】
网站运营是指一切为了提升网站服务于用户的效率，而从事与网站后期运作、经营有关的工作；范畴通常包括网站内容更新维护、网站流程优化、数据挖掘分析、用户研究管理、网站营销策划等，兰晓华认为，网站运营常用的指标：PV、IP、注册用户、在线用户、付费用户、在线时长、购买频次、ARPU值。网站运营是一个总体概念，包括了设计，编程，客户服务，公司管理等。
就目前中国的互联网发展趋势看，网站的运营应当融入企业的整体经营体系中，使网络与原有的机制有机结合，这样才能发挥网站及网络营销的商业潜力。
【目录】
第一部分 摘要
一、网站运营公司概况描述
二、网站运营公司的宗旨和目标
三、网站运营公司目前股权结构
四、已投入的资金及用途
五、网站运营公司目前主要产品或服务介绍
六、市场概况和营销策略
七、主要业务部门及业绩简介
八、核心经营团队
九、网站运营公司优势说明
十、目_站运营公司为实现目标的增资需求：原因、数量、方式、用途、偿还
十一、融资方案（资金筹措及投资方式及退出方案）
十二、财务分析
1．财务历史数据
2．财务预计
3．资产负债情况
第二部分 综述
第一章 网站运营公司介绍
一、网站运营公司的宗旨
二、网站运营公司简介资料
三、各部门职能和经营目标
四、网站运营公司管理
1．董事会
2．经营团队
3．外部支持
第二章 技术与产品
一、技术描述及技术持有
二、产品状况
1．主要产品目录
2．产品特性
3．正在开发/待开发产品简介
4．研发计划及时间表
5．知识产权策略
6．无形资产
三、网站运营产品生产
1．资源及原材料供应
2．现有生产条件和生产能力
3．扩建设施、要求及成本，扩建后生产能力
4．原有主要设备及需添置设备
5．产品标准、质检和生产成本控制
6．包装与储运
第三章 网站运营市场分析
一、网站运营市场规模、市场结构与划分
二、目标市场的设定
三、产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析
四、目_站运营公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和） 产 品排名及品牌状况
五、市场趋势预测和市场机会
六、行业政策
第四章 竞争分析
一、有无行业垄断
二、从市场细分看竞争者市场份额
三、主要竞争对手情况：公司实力、产品情况
四、潜在竞争对手情况和市场变化分析
五、网站运营公司产品竞争优势
第五章 网站运营市场营销
一、概述营销计划
二、网站运营销售政策的制定
三、网站运营销售渠道、方式、行销环节和售后服务
四、主要业务关系状况
五、网站运营销售队伍情况及销售福利分配政策
六、促销和市场渗透
1．主要促销方式
2．广告/公关策略、媒体评估
七、网站运营产品价格方案
1．定价依据和价格结构
2．影响价格变化的因素和对策
八、销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
九、网站运营市场开发规划，销售目标
第六章 投资说明
一、资金需求说明（用量/期限）
二、资金使用计划及进度
三、投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）
四、资本结构
五、回报/偿还计划
六、资本原负债结构说明
七、投资抵押
八、投资担保
九、吸纳投资后股权结构
十、股权成本
十一、投资者介入公司管理之程度说明
十二、报告
十三、杂费支付
第七章 投资报酬与退出
一、股票上市
二、股权转让
三、股权回购
四、股利
第八章 风险分析
一、资源风险
二、市场不确定性风险
三、研发风险
四、生产不确定性风险
五、成本控制风险
六、竞争风险
七、政策风险
八、财务风险
九、管理风险
十、破产风险
第九章 管理
一、网站运营公司组织结构
二、管理制度及劳动合同
三、人事计划
四、薪资、福利方案
五、股权分配和认股计划
第十章 财务分析
一、财务分析说明
二、财务数据预测
1．销售收入明细表
2．成本费用明细表
3．薪金水平明细表
4．固定资产明细表
5．资产负债表
6．利润及利润分配明细表
运营商合作方案范文 第2篇
【关键词】有线电视 网络管理 规范化
一、基层网络规范化管理的意义和作用
所谓网络管理的规范化就是根据《公司法》以及基层网络运营管理的工作任务和性质的要求，合理地制定基层单位的组织规程和基本制度以及各类管理程序文件，以形成统一、规范的和相对稳定的管理程序体系，并通过对该程序体系的实施和不断完善，达到对基层网络运营管理的井然有序，协调高效的目的。
通过规范化管理，一方面将日常工作制度化、标准化、程序化，减少盲目性、随意性，使基层单位的工作井然有序，提高效率。另一方面制定一系列的管理制度，使员工工作有章可循，形成一种高效、务实的管理模式，为逐步建立健全基层网络运营管理体系打下良好基础。
二、基层网络规范化管理的主要内容
基层网络的规范化管理覆盖了日常工作的各个领域，规范化的实质是制定和落实各项规章制度、岗位职责和工作程序，其内容可归纳为以下五个方面：
1、网络发展的规范化
网络发展的规范化是网络规划和可持续发展的前提，是壮大网络规模，确保网络投资收益的保障。其内容包括可行性分析报告的规范化、网络规划设计的规范化、审批程序的规范化、网络建设的规范化、工程监理与验收的规范化。其形式直接表现为详尽，准确地做出工程预算、制订严谨的设计方案、严格按照技术要求组织工程施工、制作统一的工程文件、明确工程技术人员的岗位职责规定等。
目前，基层网络发展的规范化要求具体是指紧密结合当地的实际，细致认真地分析促进与制约网络发展的利弊，提出切实可行的实施方案，做出科学合理的可行性分析报告；通过宣传发动，调动居民安装有线电视的积极性，深入调查居民的消费水平和消费观念，掌握居民对节目的兴趣和爱好，根据居民的消费需求，制订行之有效的营销措施；网络的规划设计严格遵守技术标准做到统筹兼顾，布局合理，既要立足于当前，力求优化设计，又要着眼未来，满足更新升级；网络工程的监理和验收应高标准严要求，既要确保工程质量，又要节约成本，工程竣工的文件资料做到记载全面，准确和详细。
2、人力资源管理的规范化
员工既是参与基层网络规范化管理的主体，也是构成基层网络安全生产和经营管理活动的直接组织者和实施者。为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是对关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用。员工管理的规范化是有线电视网络健康和可持续发展的保证，其内容包括职务分析与设计、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、人力资源、劳动关系管理。
近年来，虽然宜秀区网络中心不断加强了基层单位的企业化管理，在基层单位建立了聘用制的劳动人事关系，逐步完善人力资源管理体制，但是基层的人力资源管理没有明确的战略目标，缺乏长远的规划。基层单位在区乡镇联网前进行了体制改革，人员也进行了身份置换，然而长期的事业单位的体制管理在思想上留有残余，部分员工很难认可和适应基层网络的规范化管理，导致其对网络发展的前景迷茫，没有大局观念；思想陈旧落后，没有创新力；主观能动性薄弱，缺乏凝聚力和进取心；片面的把工作当做生计的手段，甚至是套取私利工具。因此，基层单位的人力资源管理的规范化对解决基层管理体制存在的缺陷和不足，理顺工作关系具有现实意义。
3、档案管理的规范化
提高档案管理标准，提高档案管理水平，进一步增强档案管理意识，更好地为有线电视服务，提升服务质量。
4、网络维护的规范化
网络维护在有线电视中起到了至关重要的作用，运营技术在不断演进，用户数在不断增加，收入在不断增大。作为CATV建设单位，维护优化业务现状和发展，贴近用户、适合用户的需求，积极关注网络运行的质量，提出早期预防的优化思路和后期保养维护思路，走工程维护优化一体化的网络建设道路。
5、财务管理的规范化
规范的财务管理制度，为规范经营行为，降低有线电视的运营营风险和财务风险，制定统一的财务管理制度，有利于有线电视事业的良性发展。
三、基层网络管理规范化的途径和方法
1、加强制度建设
制度化既是规范化的主要表现形式，也是规范化的必然要求，加强制度建设是抓好基层网络管理的具体措施之一。当前，一些基层单位的制度化建设还是一个薄弱环节，工作的重点停留在网络的发展，线路的维护和用户缴费三个方面，漠视制度化建设的重要性，仅有的公司经营管理制度也被束之高阁，管理形式粗放，经验管理大行其道是主要弊端。
抓制度化建设一要抓制度的建立，二要抓制度的完善，三要抓制度的执行。制度的建立，就是要对涉及基层网络运营管理的方方面面制定符合企业法规，职责明确、有针对性、操作性强的制度，确保基层单位的各项工作依规程而行、依制度而行；制度的完善，就是指制度的建设要与时俱进，随上级管理制度的修改更新和形势的发展变化而作出修改、完善；制度的执行，就是要克服形式主义，改变有制度无制度一个样、执行不执行一个样的现状，强化制度意识、严明制度纪律，把制度落实到各个工作领域，落实到个人，落实到工作环节，真正做到有了制度有人抓、违反制度有人负责。
2、学习和借鉴成功经验
关于工作规范化和队伍管理规范化，电信运营商和电力企业已经探索出了成功的模式。基层单位可以结合自己实际情况，学习和借鉴先进经验，实行“拿来主义”取长补短，再结合实际作出适当调整和完善，逐步形成一套高效的，有自己特色的经营管理模式。如电信企业的市场营销，移动公司的人力资源管理，电力部门的安全生产等是基层单位规范化管理所值得学习和借鉴的。
3、加强指导，统一实施
基层网络的规范化管理是区级网络公司规范化管理的重要组成部分，实现自上而下的规范化管理是区级网络公司企业化管理的总体目标。在推动基层网络规范化管理的同时，为了避免各基层单位各行其是，影响上下级工作的衔接和其他相关业务部门工作的沟通，区级网络公司应加强基层单位的专业指导，落实和贯彻管理层的经营理念。在基层单位统一实施规范化管理应做到先调查研究选点试行，再总结经验择优推广。
运营商合作方案范文 第3篇
近年来，各大快消品牌陆续在直营市场建立了与行业特点及企业实力相匹配的通路精耕模式，但是也有不少企业在区域市场推行通路精耕的过程中走了弯路，渠道在收放之间失去竞争力。不少销售经理在进行通路精耕改革的过程中诚惶诚恐于批发商带来的巨额销量，今天建立直营分销体系，明天销量下滑，后天马上广开渠道重新起用二批商。区域市场在经历了几次拆分之后，销售经理才意识到渠道客户对公司营销体系变革已经麻木，竞争对手已经远远的把我们抛在了后面。究其原因，比较复杂，不管是区域市场销售经理的更换，还是营销体系变革方向不适合区域市场实际情况，等等这些都是外在理由。笔者认为重要的是没有因地制宜，结合本区域市场实际情况来循序渐进的建设渠道工程，没有用计数器来计算各级客户到底能否盈利，盈利多少，销售经理心里没有底，在面对销量下滑的时候很自然的要急忙调整渠道。但是客户呢？作为一个经营实体存在的意义就是很盈利，首先要保证不赔钱才和你公司合作。一句话：没有用量化思维来规划市场。笔者在此举一个例子主要围绕客户盈利能力来阐述这个问题。 G市场总论
一、 行业背景：
1、G市场冷饮行业竞争已经由自由竞争过度到寡头竞争阶段。
2、Y品牌是全国性冷饮企业的佼佼者，属于行业的领导品牌，在G市场占有率高达到32%。3、冷饮属于特殊的快速消费品行业，市场容量相对较小，冷链要求苛刻，注重渠道的正向逐级管理，渠道承载量能够依据冷链资料清晰的计算出来，每次做通路或铺市促销活动结束后都能以科学的数据评估效果……
二、 区域市场概况：
1、G城市地处全省最北部，涵盖一个地极城市，十二个县份，总人口420万，市区人口62万，县城人口51万，乡镇人口307万。是国内著名旅游城市。
2、G城市市区客户结构情况如下：
经销商客户：3家
KA系统：7家，
B类店：135家，
批发客户：38家
Y品牌专柜售点：257个（预计本年度继续投放250台冰柜设备）
主要竞争对手专柜售点：550家
学区社区商区旅游区等细分渠道社会终端客户：1200家。
三、Y品牌在G市场所面临的瓶颈：
1、市场占有率高，但是总公司的任务指标还是逐年大幅增加。
2、地处与外省交界处，目前有经销能力的客户三家，而且实力相当，独家经销体制难以抵挡另外两家经销商倒货对市场的冲击，多家经销商又会产生严重的渠道冲突。
3、近几年，依靠产品力、品牌力、经销商力量实现销量的增长，公司对终端客户的掌控服务能力弱。
4、经销商对终端直配率约55%，二批商配送终端售点约45%，而且各级客户交叉配送终端现象严重，配送体系混乱不堪，Y品牌掌控市场难度大。
四、市场运作策略：
市区建立直营分销模式，实行分区配送，对通路进行精耕细作，意在最大程度的突破G市场长期以来存在的瓶颈。发挥渠道扁平化、价格统一化、配送一体化、陈列生动化所产生的协同倍增效应。弱化二批使其转化为家批，确保Y品牌专柜的纯度，建立直控体系（专柜）的同时，提升对社会终端服务能力、加大对竞品设备的渗透力度。
五、渠道搭建：
原则：售点大幅增加（Y品牌将新投放冰柜设备250台）的同时实现终端专配性；提升市场覆盖能力的同时保证渠道稳固性；维护家批销量的同时提高配送效率。市场走向精细化运作道路。
六、客户选择与管理：
经销商客户的选择：
必须强调专营性，资金实力要强，配送能力要强，有很好的服务区域分销商的意识，能够保证产品质量，全部机制出单并随时向公司提供各个分销商销售数据。
分销商管理：
实行严格划定区域，缩小配送半径，按照公司统一的上柜价格配送自己区域内全部二批及零售终端的销售方式。全部销售活动紧密围绕终端来开展，保证产品质量。严格禁止从县城经销商倒货销往市区，向公司交一万元保证金。分销商需配备30立方以上冷库，一辆送货车。不准销售主要竞争品牌产品。
七、价格体系设定：
1、实行三级价格体系，即经销商到岸价、分销调拨价格、终端上柜价。
2、经销商到岸价格加价4个点调拨给分销商；分销商加价4个点调拨给二批商，五个配送站必须严格按照公司统一的上柜价格销售。
3、利用总公司给予的5%的销售奖励政策对经销商客户进行考核，为了保证经销商利益，给以进货现扣2%，完成季度任务给予销售额2%的销售奖励，完成全年任务给予1%的销售奖励。
八、促销方式：
与公司促销力度以内，由公司业务团队统一规划执行，以规避分销商之间的渠道冲突。主要以产品组合搭赠方式将公司各项促销政策直达终端，对家批销售旺季给予较大力度的大额买赠促销来提升家批销量。 客户盈利能力分析
非直营类市场在推进精细化运作的过程中首先要考虑的是上游合作伙伴—经销商的利益问题，只有确立了长期而稳定的厂商合作伙伴关系，才是一切通路精耕、市场建设工作的前提。我们所见所闻的厂商关系，恐怕大多是游离于合作与敌对之间，厂家怪怨经销商牵制市场注意力，经销商则担心自己离市场越来越远，最终落个丢了市场亏了本的下场。加之多数市场管理人员迷失在花天酒地中，企业的政策被扭曲，经销商对企业的做法越来越厌恶，结果可想而知。其实不论是厂也好商也罢，根本就没有从战略高度来定义相互之间的关系。厂家不可轻视经销商，要给合作伙伴一个交代，毕竟客户是衣食父母啊！而经销商所考虑问题的重心只有一个：利润。
客户管理？管什么，怎么管？如何才能实现管好理顺的效果，与厂家一道创造美好的明天。利润切割及分配才是实现管好理顺客户关系的根本所在。
在此，结合以上Y品牌在G市场的实际情况，来分析一下其经销及分销客户的盈利能力。
一、经销商客户盈利能力：
经销商客户传统通路预计销量600万，现代通路预计销量70万。
完成销售任务毛利如下：
600*（4%+2%+2%+1%）=54万元
支出费用：
冷库租赁费：*30*8*150=万元
备注：考虑到现有客户都有约能存放1万件的库房，最多需要租赁150平方米即可，冷库租赁期为8个月(07年3月-10月)， G城市冷库租赁费偏高平方米/日。
自有冷库电费：*12=万元
人员工资：5**8+1**12+5**12+2**12+1**12=万
备注：库工6人（按照8个月，800元/月计算），保管1人(1000元/月)，司机5人(1200元/月)，开单及接话员2人(800元/月)，业务1人(1200元/月)，合计14人。
油费：万元
备注：600万约万箱冷饮产品；按照配送五个站平均半径为5公里，来回合计10公里；如每车装150件，需要1500个来回。按照百公里耗十个油每个油5元来计算，每个来回油费为5元。如此可以计算出全年油费：1500*5=7500元。
车辆折旧及维修费用：2万元
办公租赁及管理费用：1万元
税费及各类证件费用：万元
合计费用：万元
预计客户配送传统通路毛利=万元
现代渠道实现净利率15%，利润为70*15%=万元
经销商利润为:万元
二、 分销商盈利能力分析：
每家分销商按照120万销售额来预算，其中家批销售40万，专柜销售60万，社会终端销售20万。其中明星产品群毛利为9%，占销售比重45%；其他产品群平均毛利为13%，占销售比重55%，加权后平均毛利约为。配送二批毛利4%，配送终端毛利。
客户毛利=40*4%+80*万
支出费用：
冷库电费：*10=万(按照10个月计算)
人员工资：(1*8+1*12+3*6+1*12)*万
备注：库管1人，8个月，700元/月；开单接话1人，700元/月；送货人员六个月3人，全年1人，700元/月；
场地租赁：*12=万
车油税费：1万/年
合计费用：万元
预计客户利润=万元
三、利润说明
以上利润计算只是价格体系中所能显示利润，是保守预计利润。冷饮行业实际操作过程中，多数公司通路促销活动以折扣或者组合搭赠的方式直接针对经销及分销客户，以提升其销售积极性，所以渠道客户盈利能力，尤其是分销商实际的利润要远远大于以上计算所得利润。
结束语：
以上是在市场进行规划时，引入量化思维来分析在设定好的渠道构件、价格体系等参数后，计算渠道客户盈利能力的全程缩影，目的在于评估规划的科学性与可行性。对G市场通路精耕成功确实起到很大帮助，渠道客户整年都很稳定，与Y品牌业务团队一道直面市场竞争，共同提升销量，客户要利润，业务要业绩，各取所需。
运营商合作方案范文 第4篇
2002年11月，全国音视频标准委会成立数字电视CA（条件接收）机卡分离标准工作组，2003年5月，国家数字电视领导小组举行会议，将数字电视CA机卡分离确定为我国的产业政策。同年6月，信产部规划司、科技司、产品司联合召开国内相关产业参加的CA机卡分离工作会议，确立了我国机卡分离的四项基本原则，并将CA机卡分离标准组升级为_机卡分离标准工作组。
“机卡分离”共有三种方案，分为大卡、小卡两类，其中大卡方案有以深圳国微为代表的PCMCIA接口和清华大学为代表的USB接口两种格式；小卡“智能卡”格式则以上海交大为代表。
三种方案各有优势：
PCMCIA 接口方案目前世界上有几十个国家和地区上千万用户正在使用。无论是在欧洲，亚洲，以及美洲地区，均采用的是PCMCIA物理接口。台湾地区也即将强制使用PCMCIA机卡分离。这种方案的行业支持度高，有DVB主流芯片厂商的支持，可靠性高，没有任何技术风险，综合成本低。从产业推广角度讲，很容易走出国门，在国内推广也更成熟一些。PCMCIA在产业配套支撑方面，也更加完善，大多数机顶盒企业与数字电视一体机企业都支持PCMCIA。
而USB接口可以接任何带有USB的设备，提供了可扩展的功能，例如外接PVR产品；可通过机顶盒的USB接口，接上带有CA核心的硬盘，录节目进行回放，可以下载MP3、浏览数码照片，还可通过Push-VOD业务，定制节目的下载，这使得应用有了更多的交互。另外，USB卡供应商还推出一种把TUNER和CA卡集成在一个模块上的产品，可以插入带有USB接口的笔记本、MP4手持设备中，接收移动电视。总之，USB接口方案更易于提供增值服务。
小卡方案就是把各CA的差异性剥离到各CA的小卡上，把共性的部分留在机中，与大卡方案相比，具有成本低的优势。
由于牵涉到机顶盒、数字电视厂商的利益，因此，如何选择方案引起三方激烈争夺。
此次标准花落PCMCIA家，USB与小卡方案该何去何从？
信产部有关官员表示，此次颁布的数字电视机卡分离标准，是行业推荐性标准，对于推荐性行业标准而言，此次出台的标准不是唯一的，而且肯定不会要求运营商强制执行，如果其他机卡分离接口方案能够依照程序通过行业标准的相关审查，主管部门将适时颁布新的机卡分离标准。信产部充分尊重市场的自主选择的权利，让市场来自主选择执行那个标准。
但也有业内人土表示，机卡分离标准确定之后，机卡分离再出标准的可能性不大。从技术角度来分析，上海交大智能卡方案只完成解密工作，不能完成码流解扰，不便于码流加扰算法的升级，另外因为涉及统一CA软件接口的问题而实际操作难度极大，因此方案可行性比较小；清华USB接口方案（UTI方案）虽然物理接口较小巧，但其机卡两端都需要处理复杂的USB MAC层协议，开销大，成本高；制定全新上层协议则会面临效率、可靠性、成熟度等多方面的考验，以及与国际接轨的困难。因而USB接口方案（UTI方案）技术成熟尚需时日，产业推广道路遥远。
据悉，采用深圳国微PCMCIA方案的数字电视机厂有长虹、TCL、创维、康佳、SVA、数源科技、海信、厦华、厦新、Philips等；机顶盒厂有同洲、通达、西湖、华视、九州、浦奥得、东强、_、上海全景等。
机卡分离标准实施给有线电视运营商带来的发展机遇
中国的有线数字电视1999年开始在深圳等试点城市推广，许多人预料有线数字电视产业实现_井喷_性增长的时间为2003年，但目前的发展速度低于预期，《2006年中国广播影视发展报告》说，截至2005年底全国有线数字电视用户仅为413万户。
现在，有线数字电视市场一般由运营商选定CA系统，而可供选择的接收机产品也随之限定，造成不同运营网络中的接收机无法互相通用和替代。而每一个网络中需要的接收机数量有限，无法形成稳定的批量和总体规模，面对局限的市场空间，主要的消费电子制造商对于投入数字电视产业都比较谨慎，有线数字电视的发展也受到了重大的影响。
然而，机卡分离标准出台后，有线电视运营商的反应并不如想象中的热烈。这是因为有线电视运营商主要精力是做整体平移，有线电视运营商关注的焦点不是机卡分离，还在发放机顶盒，提供点播等增值业务吸引用户等，以便将投入尽快收回。从目前来看，各个有线电视运营商均已投入了CA的前端平台建设，而各个大的机顶盒制造商也投入了大量资金和人力移植了多种CA，他们希望把这些投资收回来，因而有线电视运营商对机卡分离反映平淡。另外，在市场启动初期，运营商向用户捆绑销售机顶盒有一定的好处。但随着市场规模的扩大，这种模式限制了用户的自由选择权，最终将会向机卡分离过渡。机卡分离标准实施将为有线电视网络的发展带来巨大的发展机遇。
1、机卡分离方案有利于整体平移
市场已经证明，数字电视整体平移不是凭一家之力就可以建成的，在以广电为主体的同时，迫切需要在资本、技术、业务等各个层面的社会力量进入。在整体平移中，运营商投入巨大，尤其是各地大量免费赠送机顶盒。目前，各地运营商普遍采取定制包销的方式，在无选择权的情况下难以激起大多数消费者的支持，由于用户数量增加缓慢，条件接收业务的盈利周期漫长，于是将矛盾转嫁给制造商，采用赊欠方式营销。经过一定时期，制造商资金不能回收，生产计划甚至经营都将受到影响；运营商则为了推广已有业务不得不负债经营，并承担不适合自己的产品售后服务，很难进一步发展业务，也很难得到制造商的长期支持，从而形成生产和运营之间的一种恶性循环，延缓了数字电视的推广速度。
采用“机卡分离”，接收机可以横向地进入各个数字电视网络中；而厂家也不需要针对不同CA系统进行开发和集成，相关的开发工作由各CA系统厂家完成，专业分工更为合理。
数字电视业务运营和产品制造相互分离或独立，市场规模就能够扩大；制造商能够充分利用其已有的销售和服务渠道，按照市场规律去竞争；而运营商则没有了产品资金和售后服务的包袱，其所提供的服务收益也将增加。这非常有利于推动数字电视的整体平移。
2、机卡分离方案易于开展增值服务
机卡分离不仅有利于数字电视整体平移，也为将来潜力巨大的增值业务的扩展提供了基础。
目前各地都在搞数字电视整体平移，出于成本考虑，向用户免费赠送的都是功能简单的基本型机顶盒，这种产品升级困难，难以适应未来的高级应用。机卡分离方案可从根本上解决这个问题，采用机卡分离的机顶盒，软件可以很方便的进行生级，运营商想增加任何新业务和新功能，都可以通过更换卡来完成。通过机卡分离，运营商可以将基础性及个性化的功能分开，大大提高运营商的效益。因为针对不同用户和不同的需求，可以开发定制化的服务，通过卡销售给用户。如果没有机卡分离，运营商就得为所有用户升级，其中可能绝大部分用户都不会去用，成本自然就会上去。
对于如何开展增值业务，各地有线网络为此已做了大量的探索，但由于技术所限，即使是本地成功的模式在进行异地拓展复制时，往往面临着巨大成本和技术的压力。通过与面向增值业务的机卡分离技术结合，一方面有线网络已有业务模式可以得到放大与大范围推广；另一方面，一个开放的业务与技术平台，将有利于整合各种模式与力量，广电网络步入全业务范围的信息网络盈利时代也不再被视为是一种空谈，而是具有现实的可操作性。
目前，已经有厂商在开发基于机卡分离技术上的开放性增值业务的解决方案。终端的开放，将为各类SP的引入打开大门，目前基于互联网和电信的业务赢利模式将被快速有效的平移到数字电视平台上，广电网络这一全国最普及的信息网络的效能可以得到最大程度上开发与运用，增值业务的成规模开展也有利于提高服务质量和降低平移成本。 可见，引进能广泛支持各类增值业务的机卡分离方案对于广电网络意义重大。
机卡分离是数字电视产业发展到一定阶段的必然趋势。有线电视运营商应该从产业整体发展角度出发，支持机卡分离。目前，机卡分离已获得部分地区运营商的支持，深圳、杭州等地已开始小批量投入机卡分离机顶盒试运营。江苏、山东、湖南、吉林等地的运营商也看好机卡分离的发展前景。
机卡分离标准实施给数字电视一体机生产商带来的发展机遇
没有机卡分离，一体机面临的最大问题是升级，数字电视与模拟电视的区别不仅仅在于视音频质量的提高，还在于可以提供各种各样的增值应用业务，并且不断升级。如果为了一个新的应用就换掉整个终端机，用户显然难以承受。而机卡分离方案把卡作为媒体应用新平台，这样不但便于升级，还可以使数字电视一体机的使用寿命大大延长。并且实现数字电视一体机批量生产，同时在进行一般性的升级时，通过软件即可完成，不用更换新卡，大大降低用户的升级成本。
随着2008年奥运会的临近，国内数字电视的整体平移工作正在全面加速，数字电视市场的容量正在急剧扩张，增量市场潜力巨大，机卡分离标准的颁布和认证工作的开展为数字电视一体机的发展扫除了最后的障碍，各大彩电厂家纷纷加快了数字一体机产品的上市步伐。
2006年5月中旬，中国电子技术标准化研究所（CESI）已经按照国家认证认可条例的有关规定，对深圳康佳、深圳国微、大唐微电子、数源科技、_、青岛海信、九洲电器、四川长虹、深圳创维等9家公司的10种符合机卡分离行业标准条件的接收卡、机顶盒以及数字电视一体机进行了产品认证。这些产品成为首批获得机卡分离认证证书的数字电视产品。
康佳多媒体营销事业部总经理叶涛表示，此次康佳一款DC32LX319数字电视拿到机卡分离的首张_绿卡_，有助于康佳充分发挥自身优势，推进国内市场的进程。康佳目前已经与部分城市的数字电视运营商达成合作协议，除在渠道终端上柜销售外，康佳还将与运营商捆绑促销，合力推动。 与康佳同时获得首批机卡分离认证的创维也不甘落后，创维集团副总裁杨东表示，这次通过权威机构的认证，创维的产品将量产上市。
业内专家表示，随着机卡分离认证的逐步推进，数字电视一体机进入终端市场的门槛将会大大降低，市场正进入规模销售阶段。
机卡分离标准实施给机顶盒生产商带来的发展机遇
在整个数字电视产业链上，机顶盒产品无疑是最先实现市场化的一个环节，其竞争程度甚至已经大大超过了整个产业的平均发展水平。市场上的玩家不仅包括出身IT业的专业机顶盒制造商，也包括传统彩电企业。机顶盒来主要面向电视机的存量市场和个性需求，目前我国电视机存量市场在4亿台以上，这是一个很大的市场。
在机卡分离标准实施前，运营商都是根据当地的情况选择适合自己的CA，而传统的CA与机顶盒底层的硬件紧密捆绑。因此，机顶盒制造商必须根据运营商的需求，定制各类与硬件捆绑的CA软件，预先装载到机顶盒里，才可以向运营商交货，给机顶盒厂商大规模生产造成很大困难。机卡分离的出发点就是希望能将机顶盒的CA软件与硬件部分剥离开来，将包含作为CA核心的IC卡与机顶盒分开处理，从而大大降低机顶盒的制造和发行成本。机卡分离的目的是为了满足运营商和机顶盒用户自由选择机顶盒的需要，同时又能降低机顶盒大规模生产的成本。
如果能实现机卡分离，那么用户只需购买通用的机顶盒，收看不同的电视节目则购买不同的卡，而在这样的过程中，制造商可以实现机顶盒的大规模生产，打破目前有线电视网络运营商向厂家定制机顶盒的模式，甚至实现柜台销售。
机卡分离的意义不仅仅在于硬件与软件的分离，实现规模化生产，更是对机顶盒产业链各环节的分工合作起到重要作用，建立新的产业次序，从而形成成熟、合理的商业模式。
目前，整体平移市场对机顶盒有三个需求：低成本、易升级、有增值前景。为此，卡方案商不仅要呼吁机卡分离不影响整体平移，还要尽力满足整体平移的需求，才能最终在这一市场上站住脚。