招行零售战略转型方案 第1篇
比如，看自身条件，中信、浦发对公强，来自公私联动、代发的获客和存款贡献自然高。
比如，看地区，不同地区、不同类型分行的策略也有不同。尤其是一些地区，客户风险偏好低、喜欢买存款，当地的存款利率被卷上天。这种情况下，不管是做理财还是卖基金，都是比较费力的。
从去年三季报的数据来看，上市银行的中收全面承压，其中影响最大的，就是信用卡和由零售 AUM 经营带来的财富管理收入变化（当然，还有报行合一）。
2024 年上市银行三季报中收表现
说到底，银行做零售AUM，是有先有顺序的：抓住核心客群和对应场景，做好存贷款经营，进而设计财富管理配套。
一套组合拳下来，就可以得到零售规模、息收、中收均衡增长的结果。
从经验数据来看，当零售存款规模增速达到 AUM 增速的 2 倍左右时，本行在股份行的 AUM 排名中能稳居前列，并且付息率水平也表现较好。
很多银行在零售转型的过程中，选择对标学习的对象时，往往比较盲目、流于表面：
学招行，只看它的零售AUM规模大、线上MAU高，却忽略了它在存款贷经营上的功底（尤其是全市场最低的存款付息率和控制极好的贷款不良率），更没看到它在公私联动、代发、信用卡、饭票电影票等多种场景的深厚积淀。
在此情况下，投入公募代销、线上APP建设、AI智能工具建设，往往收效甚微。
同样，学国外的零售银行，只看财富管理规模和营收贡献大，却忽略了不同的发展阶段和监管环境。在无法混业经营、投顾本身存在感极弱的情况下，用国外银行的发展轨迹来拟合国内银行的零售业务，最终只是缘木求鱼而已。
招行零售战略转型方案 第2篇
提出“轻型银行”的转型目标，明确“移动优先”的数字化创新战略
招行行长田惠宇提出银行数字化转型目标是轻型银行。而向轻型银行转型重点之一是需要明确“移动优先”的数字化战略：外接流量，内建平台，用户变现，架构转型。
以用户思维为导向，从软件到硬件的全渠道合作，追求流量的量级提升
招商银行率先从客户思维转变为用户思维，重新定义金融服务的边界。
长期以来，银行把经营中心放在持卡客户身上，客户行为引发商业逻辑变化后，银行应当跳出账户的束缚，树立用户思维，尤其是要抓住新一代年轻用户，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。
而招行信用卡历来对年轻用户的市场风向变化都保持着敏锐的嗅觉，在对外合作上，先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、OPPO、途牛等多领域企业合作格局，实时追踪消费者的需求动态，跟进各行各业的头部品牌，最终形成资源互享的共赢格局。
2015年，招行信用卡与万达电影签署全面战略合作，将在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。
万达院线是亚洲排名第一的院线，连续8年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一，并掌握国内大量优质电影资源，可以说是中国电影的“王者”。招行信用卡的用户高端优质，消费能力强，而且大部分是年轻客群。招行信用卡与万达电影两者的客群属性、品牌调性高度契合，这是双方合作的重要因素。与万达电影的合作，可为招行现有持卡人带来各种权益，这对招行信用卡的品牌形象建设、用户拓展将起到极大的促进作用。
此外，招行也率先从“卡片经营”向App经营转边，开启金融脱媒、消灭银行卡的新时代。
招行认为，银行卡只是一个静态的产品，而App是一个生态，它拥有丰富、智能、便捷的产品体验，模式更轻、覆盖面更广，能有效加强与用户的互动，更好满足用户的需求升级，再通过与主流手机品牌合作（苹果、华为、三星、小米等），实现从软件到硬件的全渠道合作，追求经营流量的量级提升。
区别竞争对手，招行从交易工具到经营平台跃迁
与许多银行把App当作交易工具不同，招商银行从战略高度把App建设成为客户经营和服务的平台，通过全方位提升用户体验和打造金融服务生态平台。
招行每一个分支机构、线下网点也配合App战略进行相应转型，打出线下服务温情牌、人性牌，最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。
自然交互：
过去由于技术限制，人被迫主动适应机器，必须输入密码或文字等机器读得懂的语言。现在，技术的发展使机器能够读懂客户的自然语言，包括指纹、声音、人脸等生物特征。一方面，优化银行服务流程。自然语言具备随身“携带”的特征，其在核身流程中的应用省去了很多过往的“必要”环节，包括核身工具的开立、携带与变更等。与此同时，自然语言具有防伪性能好、唯一性等特征，其在安全性上的出色表现，将帮助银行业迈向更为广阔的自助及线上服务领域。
内容驱动：
由于技术及人力限制，以往的银行服务大多仅停留在交易层面。而现在是信息爆炸、内容过量的时代，大部分客户接收到的信息都是无效的，银行要帮助客户筛选出有价值的优质内容，这是招商银行APP的“参考”频道正在做的事情。
同时，根据客户需求提供个性化内容。客户行为的数字化使银行能够识别每位客户的不同需求，从而提供最为精准的个性化优质信息，提升客户直观体验，提高信息获取效率。
智能服务：
第一，智能推荐。通过数据识别客户需求，并根据需求主动推荐产品、资讯及相关服务。
第二，数据产品。通过整理和分析客户的海量金融数据，为客户提供数据产品，让客户更了解自己。
第三，智能服务。利用人工智能等先进技术，通过机器提供一部分原本仅能由人工提供的复杂服务。例如，招商银行中的摩羯智投功能，能根据客户的“目标—收益”要求，提供以往仅能由理财经理提供的组合投资建议服务，客户只需“一键购买”并享受后续服务。
第四，风险管理。客户行为的数字化使风险场景有更多可识别的数据痕迹，银行通过对客户行为数据的精准分析，可以智能识别客户交易风险并采取风控对策。
实时互联：
过去由于核身技术的限制，面对面核身成为必要。专网的存在阻隔了信息的无障碍流通，客户必须在工作时间到银行网点才能享受大部分的银行服务。现在，远程核身技术的发展及信息传递方式的开放性使实时互联成为可能，金融核身可以在各个场景中发生，银行服务将无处不在。
对客户来说，银行不再是一个专门的金融场所，其服务可以脱离网点及专网的限制，具备了渗透到客户生活场景的能力。原本很多仅能在线下获得的银行服务，如今在线上、在金融之外的场景就能被满足。
布局多元化场景，结合智能技术加速和提升变现能力
过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户，成为互联网企业截取流量的来源。它们抢占了各类线上线下场景和用户入口，并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。失去维系客户粘性的高频支付业务，银行离客户尤其是年轻客户越来越远，甚至有沦为产品供应商的危险。
更令人担忧的是，若失去新一代年轻客户的青睐，银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。
招商银行早在2010年就未雨绸缪，推出掌上生活进行多元化场景布局来应对年轻客户流失的潜在危机。不同于招行App，掌上生活App侧重打通生活、消费、金融，以“金融为内核，生活为外延”，打造“品质生活”，布局生活场景，如两票、商城、旅游等场景，向着生活类的“超级应用”跨越。
招商银行通过外拓场景不断扩展招行服务的边界，实现了金融与生活场景的更密切连接。经过几年的努力，目前招商银行在饭票和影票取得了比较好的进展。截至2018年6月底，每个月有819万客户使用招商银行的饭票和影票的服务，比去年同期增长。今年上半年招商银行继续聚焦与生活密切相关的场景，特别是交通出行的场景，整体的势头发展不错。
同时，智能技术的融入让招行整个金融生态圈进入变现加速、变现能力提升的井喷时期。。
招行行长田惠宇提到“作为一个零售金融为主的银行，成本收入比已经是全国同业排名第三低了。想要更‘轻’只能依托科技。在一定的程度后，在其他因素不变的情况下，或者是其他资源用到极致情况下，科技的注入会使得成本收入曲线、增长曲线发生变化。”
例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销的效率和客户体验都大幅提高，用户的转化率提升了倍。在2018年三个月的试点中，招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到，是理财经理凭经验营销的倍。此外，几个对标组（双金客群、普通客群和基础客群）都比没有集中经营客户的营销效率、产出高很多。
2018年招行年报中显示，2018年营业收入亿元，同比增长；归属于股东净利润亿元，同比增长——这是招行自2014年以来首次实现营业收入、净利润同步“两位数增长”。
引入数字化GM和新的网络银行事业部加速推进数字化企业变革
截至2018年6月底，招行线上直营团队300名员工，已实现对386万客户的远程集中经营，而后台支持招行App运作的IT团队共达到了3000人。
行长田惠宇在内部讲话中也表示：“招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%，甚至50%，我们的对标企业就是金融科技公司。”
在众多值得借鉴之处中，最为核心的、对其他因素产生决定性影响的是围绕招商银行数字化团队的团队构建、运营模式。
招商银行新成立的网络银行事业部汇总，数字化GM承担了招行数字化创新和转型的领导职能：参与规划公司数字化战略和创新项目、组织和管控各个数字化团队、从创意到发布管理数字化产品、发起和推进创新项目的跨部门协作和决策（互联网金融领导小组）。
在银行体系的安全性监管要求下，银行系统的复杂程度高，开发手机银行APP的难度不仅在APP本身，更在于后台系统的打通，还在于APP内开发的产品需要相应部门的配合等诸多难关，这也是银行APP用户体验差异大的原因——从“有”到“优”的难度不亚于从“无”到“有”，因此在整个互联网金融生态的构建中，引入网络银行事业部至关重要。
招行零售战略转型方案 第3篇
那招行内部实际上是不是这么规划和部署的呢？
实话实说，我不知道。
但从招行这些年的发展路径来看，是有迹可循的。
并且作为从业者，我们都需要有自己的经营逻辑和思考。进而以此为基础，结合自己的实践和数据反馈，不断调整和优化经营动作。
最关键的，是要结合本行目标和禀赋，找到适合自己的零售经营逻辑，并且，这还涉及到总行和分行经营重点的安排。
想清楚这一点，非常重要。
首先要考虑的，是对公和零售经营的平衡。存贷款规模和付息率管控，两个条线是要拉到一起来比对分析的。对多数股份行来说，对公起量相对容易，但定价往往偏低，利润薄；零售起量更难，但定价相对灵活，利润贡献也更多一些。
所以，当前是要快速上量冲规模，还是规模尚可要利润，要想清楚。
其次，是存贷比管控。零售内部的贷款规模和存款规模要均衡，贷多存少、贷少存多都不行。从24年的情况来看，市场需求还在恢复过程中，无论是居民部门还是企业部门，贷款需求相比高位时期都不足。所以你才会看到篇首提到的情况，各家行都在卷贷款利率，定价是一降再降。
在这种情况下，银行就不能蒙头一味做存款，否则高定价的存款不断进来，贷款端要么钱出不去，要么以很低的定价放出去，整体经营就要出问题了。
但是，又不能不做贷款，不做提前安排。市场在变化、政策在陆续出台，谁都不知道反转何时到来。所以，提前的规划要做好。
再有，是成本管控。贷款利率和存款付息率要做好摆布，这涉及到资金的定价，银行的经营是一个整体，“量价险”也要整体均衡。
比较合理的做法，是针对本行的客群做好精细化的划分，既要考虑营收价值贡献，也要考虑风险因素。
大多数银行，在客户的存贷款产品综合定价上做得不太好，所以更多地，是在贷款业务或存款业务内部，来做客群划分，进而提供不同的产品和服务。
从贷款业务看，按揭贷款、抵押贷款、消费信贷、信用卡贷款，在本行的存量规模是不同的，对应的风险和定价情况也各不一样。篇首提到的闪X贷，是一种很典型的消费贷款，各家行都有，主要就是为了布局优质客群而设计的一种明星产品，定价友好、风险较低，但量上要做控制。
从存款业务看，一年期以下、一到三年期、三年期以上的存款，因付息成本不同，需要结合整体的规模增长目标来做安排。一般来说，存款主要做两头：
一头是一年期以下的短期限存款，主要做场景连接，客户使用场景多，则规模高；
另一头是三年期及以上的长期限存款，能力差的卷定价，提供相比本地其他银行更高的存款利率，能力强的呢，卷配置，尤其是针对中高净值客户，在整体资产配置中配上长存，这种情况下，客户对此类存款的利率相对就没那么敏感。
有了上面的思考过程，才算搭建了一个基本的经营框架，进而可以根据客群结构来设计对应的产品结构（存款和贷款）、权益服务体系。