招行零售转型方案 第1篇
银行从互联网引流曾火爆一时，随着互联网经济步入下半场，应理性对待“流量”模式。
一则随着所谓“互联网原住民”成长为银行重要客群，线上引流与经营客户是大势所趋，银行应该紧跟潮流，不能落伍于时代；
二则借助强势互联网平台引流，逐利性客户居多，条件又比较苛刻，如缺乏有效的变现途径，应慎重合作，否则得不偿失；
三则原有获客渠道的线上化是重点，应仔细研究其目标客群、营销流程及关键成功要素，按照互联网营销规律加以改造，合理设置客户旅程与营销卖点，改善客户体验。
必须同步提升客户经营能力
客户经营最终决定客户对银行的价值，而且与获客密不可分。不能经营好客户，获客就没有意义；经营好了客户，则能反过来促进获客。
客户经营能力涉及面颇广，零售转型十大逻辑可以说都有涉及，或者说都以此为根本目的。 客户经营体系的设计关键在客户分层、分户管户、集中经营三个环节。
招行零售转型方案 第2篇
随着线上渠道与应用的迅速普及，网点到店客户越来越少，适当收缩网点，不失为可行的选择。
但总体上看，中小银行对网点的依赖并没有同步减少，尚未出现国外银行大规模撤并网点的趋势，仍需 尽力发挥网点阵地营销作用。应精心设计网点空间、环境、活动与服务，设法吸引客户到店，做好面对面营销。大堂经理与柜面员工是厅堂营销主力，应明确岗位协同、业绩分配及考核激励机制，做好话术尤其是一句话营销演练。网点行长应深入研究到店客群特点与需求，探索实践合适的厅堂营销策略，不断提升联动效率与营销业绩。
招行零售转型方案 第3篇
依赖公私联动或全员营销获客，3年之后可能难以持续，容易引发抱怨，陷入疲态。
因此，在举全行之力获客的同时， 应重视培育零售条线自身获客能力，力争3年内新获客占比提升至50%以上。首先组织“店周拓客”工程，由网点行长负责，带领零售及运营条线员工，对网点周边的潜力客户网格化营销。同时组建专职外拓团队，由营销能力强的管理者牵头、正式员工协助、外包员工为主，在分行或旗舰支行层面集中展业，严管理、高激励，整合客户与人脉资源，以优质代发为目标实战成长。
招行零售转型方案 第4篇
集中经营
对高端客户集中经营，是零售转型十分重要的举措。 标杆银行都将高端客户集中到财私中心（财富中心与私人银行中心）经营，盈利贡献超过40%，明显高于那些财私中心主要辅助网点经营而非直接经营的银行。网点的环境与条件有限，客户经理素质参差不齐，日常工作内容繁杂，因此，网点分散经营高端客户，不利于提高客户体验和经营成效。应建设高品位财私中心，招聘高素质客户经理，将高端客户集中起来服务与经营。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。
网点不愿意输送高端客户，是需要解决的难点问题。一方面，应讲清道理：客户是银行的客户，不是哪一个人的客户，谁有权力将客户资源私有化？如果离开了银行，以个人名义，谁能营销来客户？高端客户集中经营，对客户和银行都有利，谁有理由不执行？另一方面，应设计好利益分配机制，高端客户所有业绩可以双算给网点，个人计价的绩效在一定期限内可以按一定比例分配给原有的客户经理或营销人员。
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招行零售转型方案 第5篇
招商银行创新战略的关键—守根基、重技术和新架构。
借力零售基因优势
追求高新智能技术
新的组织架构
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招行零售转型方案 第6篇
提出“轻型银行”的转型目标，明确“移动优先”的数字化创新战略
招行行长田惠宇提出银行数字化转型目标是轻型银行。而向轻型银行转型重点之一是需要明确“移动优先”的数字化战略：外接流量，内建平台，用户变现，架构转型。
以用户思维为导向，从软件到硬件的全渠道合作，追求流量的量级提升
招商银行率先从客户思维转变为用户思维，重新定义金融服务的边界。
长期以来，银行把经营中心放在持卡客户身上，客户行为引发商业逻辑变化后，银行应当跳出账户的束缚，树立用户思维，尤其是要抓住新一代年轻用户，将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。
而招行信用卡历来对年轻用户的市场风向变化都保持着敏锐的嗅觉，在对外合作上，先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、OPPO、途牛等多领域企业合作格局，实时追踪消费者的需求动态，跟进各行各业的头部品牌，最终形成资源互享的共赢格局。
2015年，招行信用卡与万达电影签署全面战略合作，将在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。
万达院线是亚洲排名第一的院线，连续8年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一，并掌握国内大量优质电影资源，可以说是中国电影的“王者”。招行信用卡的用户高端优质，消费能力强，而且大部分是年轻客群。招行信用卡与万达电影两者的客群属性、品牌调性高度契合，这是双方合作的重要因素。与万达电影的合作，可为招行现有持卡人带来各种权益，这对招行信用卡的品牌形象建设、用户拓展将起到极大的促进作用。
此外，招行也率先从“卡片经营”向App经营转边，开启金融脱媒、消灭银行卡的新时代。
招行认为，银行卡只是一个静态的产品，而App是一个生态，它拥有丰富、智能、便捷的产品体验，模式更轻、覆盖面更广，能有效加强与用户的互动，更好满足用户的需求升级，再通过与主流手机品牌合作（苹果、华为、三星、小米等），实现从软件到硬件的全渠道合作，追求经营流量的量级提升。
区别竞争对手，招行从交易工具到经营平台跃迁
与许多银行把App当作交易工具不同，招商银行从战略高度把App建设成为客户经营和服务的平台，通过全方位提升用户体验和打造金融服务生态平台。
招行每一个分支机构、线下网点也配合App战略进行相应转型，打出线下服务温情牌、人性牌，最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。
自然交互：
过去由于技术限制，人被迫主动适应机器，必须输入密码或文字等机器读得懂的语言。现在，技术的发展使机器能够读懂客户的自然语言，包括指纹、声音、人脸等生物特征。一方面，优化银行服务流程。自然语言具备随身“携带”的特征，其在核身流程中的应用省去了很多过往的“必要”环节，包括核身工具的开立、携带与变更等。与此同时，自然语言具有防伪性能好、唯一性等特征，其在安全性上的出色表现，将帮助银行业迈向更为广阔的自助及线上服务领域。
内容驱动：
由于技术及人力限制，以往的银行服务大多仅停留在交易层面。而现在是信息爆炸、内容过量的时代，大部分客户接收到的信息都是无效的，银行要帮助客户筛选出有价值的优质内容，这是招商银行APP的“参考”频道正在做的事情。
同时，根据客户需求提供个性化内容。客户行为的数字化使银行能够识别每位客户的不同需求，从而提供最为精准的个性化优质信息，提升客户直观体验，提高信息获取效率。
智能服务：
第一，智能推荐。通过数据识别客户需求，并根据需求主动推荐产品、资讯及相关服务。
第二，数据产品。通过整理和分析客户的海量金融数据，为客户提供数据产品，让客户更了解自己。
第三，智能服务。利用人工智能等先进技术，通过机器提供一部分原本仅能由人工提供的复杂服务。例如，招商银行中的摩羯智投功能，能根据客户的“目标—收益”要求，提供以往仅能由理财经理提供的组合投资建议服务，客户只需“一键购买”并享受后续服务。
第四，风险管理。客户行为的数字化使风险场景有更多可识别的数据痕迹，银行通过对客户行为数据的精准分析，可以智能识别客户交易风险并采取风控对策。
实时互联：
过去由于核身技术的限制，面对面核身成为必要。专网的存在阻隔了信息的无障碍流通，客户必须在工作时间到银行网点才能享受大部分的银行服务。现在，远程核身技术的发展及信息传递方式的开放性使实时互联成为可能，金融核身可以在各个场景中发生，银行服务将无处不在。
对客户来说，银行不再是一个专门的金融场所，其服务可以脱离网点及专网的限制，具备了渗透到客户生活场景的能力。原本很多仅能在线下获得的银行服务，如今在线上、在金融之外的场景就能被满足。
布局多元化场景，结合智能技术加速和提升变现能力
过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户，成为互联网企业截取流量的来源。它们抢占了各类线上线下场景和用户入口，并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。失去维系客户粘性的高频支付业务，银行离客户尤其是年轻客户越来越远，甚至有沦为产品供应商的危险。
更令人担忧的是，若失去新一代年轻客户的青睐，银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。
招商银行早在2010年就未雨绸缪，推出掌上生活进行多元化场景布局来应对年轻客户流失的潜在危机。不同于招行App，掌上生活App侧重打通生活、消费、金融，以“金融为内核，生活为外延”，打造“品质生活”，布局生活场景，如两票、商城、旅游等场景，向着生活类的“超级应用”跨越。
招商银行通过外拓场景不断扩展招行服务的边界，实现了金融与生活场景的更密切连接。经过几年的努力，目前招商银行在饭票和影票取得了比较好的进展。截至2018年6月底，每个月有819万客户使用招商银行的饭票和影票的服务，比去年同期增长。今年上半年招商银行继续聚焦与生活密切相关的场景，特别是交通出行的场景，整体的势头发展不错。
同时，智能技术的融入让招行整个金融生态圈进入变现加速、变现能力提升的井喷时期。。
招行行长田惠宇提到“作为一个零售金融为主的银行，成本收入比已经是全国同业排名第三低了。想要更‘轻’只能依托科技。在一定的程度后，在其他因素不变的情况下，或者是其他资源用到极致情况下，科技的注入会使得成本收入曲线、增长曲线发生变化。”
例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销的效率和客户体验都大幅提高，用户的转化率提升了倍。在2018年三个月的试点中，招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到，是理财经理凭经验营销的倍。此外，几个对标组（双金客群、普通客群和基础客群）都比没有集中经营客户的营销效率、产出高很多。
2018年招行年报中显示，2018年营业收入亿元，同比增长；归属于股东净利润亿元，同比增长——这是招行自2014年以来首次实现营业收入、净利润同步“两位数增长”。
引入数字化GM和新的网络银行事业部加速推进数字化企业变革
截至2018年6月底，招行线上直营团队300名员工，已实现对386万客户的远程集中经营，而后台支持招行App运作的IT团队共达到了3000人。
行长田惠宇在内部讲话中也表示：“招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%，甚至50%，我们的对标企业就是金融科技公司。”
在众多值得借鉴之处中，最为核心的、对其他因素产生决定性影响的是围绕招商银行数字化团队的团队构建、运营模式。
招商银行新成立的网络银行事业部汇总，数字化GM承担了招行数字化创新和转型的领导职能：参与规划公司数字化战略和创新项目、组织和管控各个数字化团队、从创意到发布管理数字化产品、发起和推进创新项目的跨部门协作和决策（互联网金融领导小组）。
在银行体系的安全性监管要求下，银行系统的复杂程度高，开发手机银行APP的难度不仅在APP本身，更在于后台系统的打通，还在于APP内开发的产品需要相应部门的配合等诸多难关，这也是银行APP用户体验差异大的原因——从“有”到“优”的难度不亚于从“无”到“有”，因此在整个互联网金融生态的构建中，引入网络银行事业部至关重要。