银行架构转型方案 第1篇
从自己的经历出发，付晓岩阐述了银行业务架构的演进。
相比其他行业，银行是信息化起步较早的。并且，大型银行组织结构复杂、技术开发投入高、应用范围大，因此，大型银行在架构发展历程上很有代表性。
以国内银行为例，其在架构方面的发展历程如下：
国内银行的架构演进趋势
20世纪80年代后半期，银行开始引入主机系统，这时构建的业务系统“高度”分散。每个地级市都有自己的业务系统，不同城市间的业务无法联通。
以一笔汇款业务为例，现在是实时转账、零级清算、秒级到账，而过去是多级清算。跨地区汇款，从一个城市的网点到自己的市分行，市分行到省分行，省分行到总行，总行到目标地的省分行，省分行到市分行，市分行到网点。可想而知，这种方式效率极低。
90年代末，随着计算机性能的提升和网络的发展，银行对数据集中的需求越来越强烈，因为先有数据集中才能实现业务集中。因此，银行的大集中架构拉开帷幕。
付晓岩表示，“大集中可以构建全行统一的业务系统，这对业务效率的提升是不言而喻的，但与此同时带来的问题逐渐显露，即‘竖井式’开发、烟囱林立的问题。”
据付晓岩介绍，建行在2011年开始进行企业级转型，设计全行统一的企业级架构，包括企业级业务架构和7层12P的企业级系统架构。
2017年，整个工程结束，建行内部一体化初步完成。
不过，架构的演进不会就此“打住”，内部统一后，银行更重要的是适应面向数字化时代的开放与融合要求，深度参与到生态建设中。这一阶段是开放式架构，真正从社会分工、生态分工的角度，结合生态伙伴、客户情况，综合分析架构解决方案。其设想如下图所示：
开放式架构理念演示图
付晓岩指出：数字社会必定是一个与今日大不相同的“新时代”，无论是企业，还是个人，所有参与者都将迎来一个转型过程。对企业而言，架构”新时代“的到来是注定的，这个”新时代“一定是业务架构与技术架构、业务与技术深度融合的时代。
银行架构转型方案 第2篇
对此，陈书华作为项目亲历者同样深有体会，他说到“杭州银行新核心系统第一次将银行核心系统布置在容器平台上，虽然站在容器平台角度看，国内很多银行系统也在用，但真的将银行最核心、最重要的系统采用这样的技术架构去部署，大家还是有顾虑的，杭州银行新核心系统的成功投产，无疑给行业增添了信心”。
最后，胡飞华提到项目研发过程中，风洞实验室同样功不可没且意义重大。他认为“杭州银行、中电金信联合攻关打造风洞实验室，搭建信创基础产品和金融应用融合的仿真环境，承担国产化软硬件适配评估、关键技术攻关、金融关键系统的灾难环境演练，参与信创标准和生态建设，有力地支持了国家金融安全体系建设等攻坚任务”。目前实验室已对外开放，已经有本地同行完成信创适配测试服务，将来也可以为其他同行建设新一代信创核心系统提供有针对性的支持和帮助。
杭州银行金融级云原生技术平台及分布式核心业务系统，基于金融级数字底座“源启”开发，利用微服务、云原生、敏捷开发管理等一系列思想、方法和技术，实现了银行核心业务系统的信创重构，项目实施过程中所形成的产品、方法论、设计成果等资产，对同业具有良好的示范效应，是对“银行核心业务系统可以构建在国产化云原生基础设施平台之上”的有力证明，同时，也代表着我国银行业信息自主安全可控、技术架构现代化和系统投产切换工艺均达到新水平，标志着国内银行业核心业务系统进入了新的技术时代。
未来，中电金信将与杭州银行携手共进，提升数字金融服务能力，支持国家金融安全体系建设，持续为构建金融强国给出“杭银答案”。返回搜狐，查看更多
银行架构转型方案 第3篇
以某全球领先私人银行为例，其投入超过2亿美元，针对亚洲市场推出（自有）核心银行平台的计划，因低估了不同业务模式间的差异导致成本和资源需求明显高于预期，又因业务部门参与度不足导致变革管理不到位， 在推进三年之后，因问题频出、进展缓慢不得已宣布取消。类似的案例还包括投入将近10亿美元推行五年后被迫暂停的某亚太银行核心升级项目、投入超过一亿欧元在开展两年后被迫搁置的某欧洲中型银行核心银行现代化升级项目等。
银行架构转型方案 第4篇
从技术层面讲，业务架构设计最大的难点是标准化。标准化是判断服务异同和颗粒度的重要依据，这是各类架构设计中的难题。建模离不开标准化过程，做企业级模型要横向对比企业所有业务领域，以期望在设计上实现“以更少支持更多”，并实现快速的灵活响应和减少重复开发这两个目标。
业务架构模型的标准化包括数据标准化、任务标准化两部分，这两者相辅相成，通过数据间的比较可以更好地进行任务标准化，而通过与任务的结合也能更好地判断数据定义是否准确、数据标准化是否到位。
除了技术挑战，还有诸多工程难点。
了解DDD（领域驱动设计）的人可能知道，DDD对企业级不抱太大希望，认为企业级的建设路径只能是一个领域一个领域的不断尝试融合，无法通过自上向下的规划产生。
在付晓岩看来，金融领域恰恰是一个很不“专业”的专业，里面的东西五花八门，看似都在一个领域，实则“千差万别”，各类业务的共性在于客户（同一群客户），围绕客户共建一个账户体系。换句话说，如果自上向下看，客户和账务应该是企业级的，而其他部分，需要一个领域一个领域的研究，这也是建模和标准化的难点。
因此，企业架构建设的难度跟企业所在行业的特点有直接关系。没有一个通用的企业级业务模型可以随便套，“阿里的业务架构套不到银行头上，银行的业务架构也套不到阿里头上”，甚至一个行业内，企业跟企业间内部特点的差别，也会决定企业架构建设路径和结果的不同。没有简单复制的模式能帮你快速切换到企业级，“自己的路只能自己走”。
但是，需要所有从业人员共同探索的，也恰恰是如何构建成熟的行业级模型，这是未来实现大规模软件生产的关键。
多数情况下，企业级不是一个单纯的技术问题，这让技术人员非常为难，因为这根本不在其能力范围内。如果是一个业务种类繁多、部门庞杂、等级森严的传统企业，建企业级相当于对部门边界、协同关系的重新界定，它对企业文化的依赖和改变都很强。
在组织中，一件事情能做好，前提是做事的人权责匹配。但是，架构定位的困难在于，权力太小，不足以维护企业级；权力过大，又会发展成新的部门化组织，可能会导致架构决策行为方式出现“僵化”。建立合适的集体决策机制很重要。
企业级（项目）的长期坚持是件难事，它的放弃和崩坏不一定是是架构组织撤销、机制停掉这么激烈的动作，而是各种“畏难情绪”、“客观原因”导致的缓慢的无序，它是一个个需求的分配、落地的偏离堆积产生的。并且，“破窗效应”对它的影响也很明显。总之，一定不要搞“一次性”的企业级工程。
银行架构转型方案 第5篇
第一部分介绍了BIAN组织和BIAN标准的定位，并从概念和原理上对BIAN架构进行了全面的解释，包括其架构元模型、服务图景、服务域及内在要素、服务域控制记录和信息概要、业务对象模型、服务操作和语义API、服务域概览图、业务场景和连线图、业务能力。BIAN在其架构元模型基础上，构建出了一整套金融行业完整的参考架构标准体系。
第二部分首先介绍了如何以BIAN标准为参考框架，定制企业自身的架构框架，及如何逐步引入BIAN；然后结合虚构但很真实的案例，在架构各分层上逐层详细说明了如何应用BIAN，包括战略层、业务层、应用层、信息和数据层，以及服务化方面。战略层，使用BIAN构建企业蓝图，进行战略级分析和评估；在业务层应用BIAN构建企业业务架构，进行业务投资和变更组合和业务设计；在应用层应用BIAN，进行应用组合映射，应用和集成架构治理，评估解决方案系统架构；在信息和数据方面应用BIAN，进行企业数据资产标准化和数据架构治理；在服务化方面应用BIAN，实现企业内部、金融行业内部、以及跨生态行业间的互操作性。
第三部分说明了BIAN同其他标准和组织的关系，包括TOGAF、ISO 20022、OMG & EDM理事会的FIBO，以及业务架构公会，重点论述了BIAN作为参考架构和框架如何结合TOGAF的架构开发方法用于其各个架构开发阶段。
附录部分则包括了一个完整的BIAN采用之旅，给出了银行采用BIAN的各个阶段和重要步骤说明。
银行架构转型方案 第6篇
在架构升级设计及落地实施层面，BCG完备的工具箱，一方面可提供有针对性的参考架构、完备实践案例、全面的场景案例，帮助银行在开放数字架构规划及路线图确认的基础上，全方位、深入地完成架构设计方案、数字化场景、核心业务系统升级等方面设计；另一方面，在技术栈、实施落地上，工具箱中完备的架构升级技术栈工具、实施落地工具，可保证银行能够平稳有序推进开放数字架构升级落地。在架构升级设计及落地实施层面BCG有五大工具组，十二个工具方法：
银行架构转型方案 第7篇
其次，从杭州银行的发展战略看，此次核心系统升级也势在必行。2020年，杭州银行正式提出“二二五五”发展战略，即基于两大转型、实现两维目标，坚持五大业务聚焦，提升五大核心能力，力争再造一个杭州银行。而在这其中，无论是从“产品导向”向“客户导向”的转型，还是从“规模驱动”向“效能驱动”的转型，亦或是“打造高效、专业、合规、集约的中后台支撑体系”，都离不开先进核心系统的有力支撑。可以说，杭州银行第三代核心业务系统即此次基于云原生、分布式、全栈国产化的核心业务系统，是贯彻杭州银行“二二五五”发展战略规划、践行“数智杭银”的重要举措。
最后，从具体的业务实践看，杭州银行上一代核心系统上线距今已有十年，由于杭州银行业务飞速发展，系统承载的功能越来越多，已很难快速敏捷地响应业务需求，也很难满足各个部门的“用数”需求。基于以“客户为中心，全渠道、全过程、数字化营销能力以及提升客户体验”等方面的实际业务诉求，杭州银行正式开启新一代核心系统的研发。