税务内控风险点梳理方案 第1篇
企业税务风险不仅有内部和外部的原因，也有主观和客观的原因，因此要解决一系列企业风险问题，要求企业必须把握构建企业税务风险管理体系的理论基础。全面风险管理理论主要由内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制策略、信息沟通、问题监察等八个部分组成，税务风险管理应以此为理论基础，详细的了解企业税务风险管理的流程和方法，及时准确的编制企业适用的税法规范制度并不断更新。
建立及完善健全的税务风险管理体系及更新系统，保障企业税务管理系统与国家法律规范的标准保持一致，以此来构建科学的、全面的企业税务风险管理体系，从而实现企业科学、有效且全面的税务风险管理。
税务内控风险点梳理方案 第2篇
随着国有企业混合所有制改革的深入，国有企业集团（以下简称集团）越来越多地采用与并购标的企业原股东签订业绩承诺协议、选派集团管理骨干在董事会担任董事长和外派财务负责人参与日常经营管理等方式保证并购效果。其中，外派财务负责人常驻并购标的企业，角色与职责影响到集团股东权益的保障、管理要求的贯彻和并购标的企业业绩承诺的实现。
一、业绩承诺概述
业绩承诺是指并购标的公司原股东承诺一定期限内标的资产的盈利目标， 若低于此指标， 承诺人将支付现金或股份等形式予以补偿。对于并购方来说，当标的企业未来发展不确定性比较大或者对并购方盈利前景、财务状况影响较大时，业绩承诺能激励高级管理层降低自己的投资风险。对于标的企业原股东来说， 业绩承诺有助于提高资产估值和交易对价。
在业绩承诺期间，除了不干预经营业绩外，集团将标的企业并入管控范围，标的企业必须适应集团管控体系。与此同时，除了需要提交董事会议决的事项外，原股东依照业绩承诺协议，主导标的企业经营管理活动，对经营成果负责。
二、基于业绩承诺外派财务负责人的模式选择
目前，集团向所属企业外派财务负责人有两种模式：纯监督型模式和实职型模式。纯监督型外派财务负责人只负责监督，不参与子公司的决策和运营。纯监督型模式优势在于纯监督型外派财务负责人独立性较强，汇报的情况会比较客观，集团对其管控力度较强。纯监督型模式劣势在于纯监督型外派财务负责人的法律地位欠缺，监督作用可能会受限，委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结，派出企业无法对其实施有效激励，导致工作稳定性较差、流动性过大。实职型模式特征、优势与劣势正好与纯监督型模式相反，实职型外派财务负责人既参与企业的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督。
业绩承诺期限一般在三年以上，业绩一般以扣除非经常性损益后的净利润为测算标准，所属企业管理层在业绩承诺协议约束下，业绩操纵空间变小，败德行为发生概率降到很低的限度，纯监督型模式优势由此受到削弱，劣势反而更加突出。实职型外派财务负责人通过参与企业的决策和运营，容易形成齐心协力实现业绩承诺的管理氛围，掌握企业的生产经营等实际情况更容易行使监督职责和控制企业风险。
三、业绩承诺下外派财务负责人职责
业绩承诺下，外派财务负责人工作职责主要有：推动并购整合，贯彻集团各项管理要求；全面负责财务工作，保证财务工作及时规范合理；参与经营管理决策，提供专业意见；履行对集团对内监督职责，重点放在三重一大、突发事件和重大损失事项；汇报业绩承诺协议履行和补偿情况等。外派财务负责人具体工作职责如下。
第一，根据集团的规定及经营管理需要，及时向集团相关部门提供国资系统月快报、企业月度和季度财务报表（含资产负债表、利润表、现金流量表等）、财务分析报告、年度预算报表和年度审计报告等相关资料。
第二，负责会计基础管理工作。主要包括：建立、健全会计核算体系；组织实施会计核算与管理；编制和及时提供财务会计报告；开展经济活动分析；建立和完善会计内部控制和财务风险预警机制等工作。
第三，负责财务管理工作。主要包括：负责编制和审核年度财务决算；建立健全和完善公司财务管理制度；组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，推进全面预算管理工作；组织成本费用控制工作；组织开展财务绩效评价；推动实施财务信息化建设；指导、监督税务筹划与涉税事项的处理和协调工作；组织制定本企业财会人员管理制度，提出财会机构设置、人员配备和考核方案；对子企业进行财务监督和管理。
第四，负责资金管理工作。主要包括：组织制定和实施融资方案；制定企业资金管控方案，组织实施资金筹集、使用、催收和监控工作，对企业大额资金运作合规性、合理性进行审核；推动和配合集团进行资金集中管理；控制企业融资成本及资金风险，实行资金分级授权管理与账户管理等管理工作。
第五，负责或参与企业改制上市、并购重组、发债等资本运作以及全面风险管理、业绩考核、对外担保等管理工作。
第六，参与企业战略规划、投资收购、合同管理、薪酬管理、物资集中采购等重大事项决策和管理，提出专业意见。
第七，对集团负责，如发现所在企业的经营行为违反法律法规、监管规定或者侵害企业、股东或职工的合法利益时，应当向所在企业董事会或经营管理层提出纠正建议。董事会或经营管理层不予纠正的，财务负责人应拒绝在相关文件上签字，并立即向集团相关部门汇报，维护集团的利益。
第八，对所在企业开展投资、融资、战略调整、并购及发生重大经营损失、经营风险或违规决策等情况，应立即向集团相关部门汇报。
税务内控风险点梳理方案 第3篇
关键词：财务战略 风险管控 价值创造
YQ煤炭企业是国有大型现代综合能源企业集团二级子公司，主营业务有煤炭开采洗选、煤炭运销、物流贸易，煤层气发电及综合利用、机械加工制造等产业。现拥有14座煤矿，10个全资及控股公司，现有员工17000余人。截至2013年末公司资产总额亿元，净资产亿元。
一、企业运营及财务管理现状
（一）攻坚克难逆势而上，经营状况迈上新台阶
2013年在克服国内宏观经济下行，煤炭需求下降，煤炭市场低迷，煤价下跌等诸多困难，砥砺奋进、逆势而为，各项主要经济指标逆势增长。原煤产量1036万吨，开掘进尺万米，煤炭贸易总量2350万吨，营业收入340亿元，利润总额亿元，实现利税18亿元，资产总额亿元，净资产亿元，资产负债率。主要经济指标均超额完成年度目标，其中产量、营业收入、资产总额、净资产等指标均创历史新高，在外部市场急剧下滑的情况下，仍保持较好的盈利水平，经营规模迈上一个新台阶。
（二）突出重点强化职能，资金集中管控取得新成果
2012年以来煤炭市场持续低迷，特别是进入2013年后煤炭价格大幅下跌，企业资金面经受住了巨大冲击。重点基建煤矿、洗选加工及管状皮带运煤项目的开工，时间紧任务重，资金紧缺、压力剧增。面对严峻的形势，财务部门加大对外协调和多方融资的力度，确保了全年整体资金供需平衡，重点工程当年投产见效保障有力。强化资金管控职能，借助集中管控系统，资金归集度达到77%，资金管控体系逐步形成。经过一年多的努力，将一年以下的贷款全部置换，有效地降低了资金断链风险，增强了市场下行情况下抵御外部风险的能力。
（三）加强调研积极探索，成本管理积累新经验
在制定《煤矿成本费用管理办法》的基础上，将煤矿成本管理办法细化到各个项目，编制出配套的成本项目表格，统一成本核算口径和成本分析格式；不定期召开煤矿成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题和不足，寻求降低成本有效措施；实行对标管理，赴内部矿井学习先进成本管理经验。经过一年多的努力，成本管理初见成效。
（四）抓住重点以点带面，预算管理寻求新突破
通过加强预算管理学习，各单位深化了实施全面预算管理理念；加强预算组织领导，完善预算组织体系；定期进行预算分析寻找差异，逐步完善预算体制。预算管理，资金先行。以资金预算作为开展全面预算的切入点，带动全面预算。制定并下发了企业《资金预算管理办法》，根据实际情况在所属煤矿试行。通过集中监管资金用途，确保预算资金专款专用。
（五）规范流程整章建制，制度建设掀起新
结合本单位业务特点，组织编写《会计业务标准化流程工作规范》，引导财务人员快速便捷地掌握所在岗位会计处理的标准和流程。出台《周工作汇报制度》、《限时办结制度》、《首办负责制度》和《督察督办制度》等12项内部管理制度。进一步细化分工提高效率，起到了及时传递信息、完善内部控制的积极作用；同时制定了《差旅费管理办法》《重点工程进度审批及资金支付程序》等诸多规范性文件。
（六）提倡节俭多措并举，降费增效取得新成效
为提高资金使用效益，认真贯彻“存款理财化、贷款证券化”的理念，在资金及其紧张的情况下充分利用非工作时间进行保本理财，2013年理财收入共计完成457万元，盈余现金理财观念深入人心。严格执行账户开立审批制度，统筹监管系统资金流向，全年盘活资金35259万元，节约利息费用2000余万元。认真贯彻落实中央和集团“八项规定和六项禁令”，切实转变工作作风，努力在降费增效、降耗节支上下功夫。通过制定标准、严格审批、细化措施，全年办公费、招待费和差旅费等可控费用同比下降3132万元，降幅29%，取得了较为显著的成效。
二、现存主要矛盾和问题
（一）四大主要矛盾
1.企业发展与资金短缺之间的矛盾（主要矛盾）
现阶段企业已进入高速发展的轨道，但当前煤炭市场低迷，
银行调低煤炭企业信用水平，煤企资金流和偿债能力大幅下降，而建设工程集中度高及重点项目建设加剧了资金紧张的局面，成为制约企业发展的主要矛盾。
2.集团化管理要求与管理基础薄弱之间的矛盾
公司正向建设国内大型现代化综合能源集团的目标迈进，财务管理工作虽有了一定的进步，但与现代化集团要求仍存在一定差距，特别是在风险管控方面，仍有很大提升的空间。
3.财务发展规划与企业发展目标不相适应的矛盾
公司确定“以煤为基，做实物流，抓好贸易，适度多元，链式发展”的战略定位，但财务发展规划刚刚起步，财务管理体系尚处于构建阶段，无法为企业快速发展提供更有力的支撑。
4.跨越式发展要求与人员素质参差不齐之间的矛盾
企业高速发展对财务和审计工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范围内，存在人员观念落后、协作意识不强、责任心不足等诸多现状，必然导致下一步工作开展难度加大，人员整体素质亟待提高。
（二）七大突出问题
1.资金断链问题
当前煤炭市场持续低迷，各金融机构纷纷调低了煤炭企业的评级，到期贷款续贷难以保证，同时国内货币政策趋紧，信贷资金供应不足，导致资金成本不断上升，审批周期长，资金到位率低。防止资金断链、防控资金风险是YQ煤炭企业面临的首要任务。
2.成本管理问题
公司在成本管理上积累了一些经验，但仍存在较多问题。如成本管理的意识不强，对管理关键环节的控制较薄弱，成本管理的措施简单缺乏创新，成本管理部门联动机制和协同效应未体现。
3.预算管理问题
预算管理虽完成一些基础性工作，但多为表面化、浅层次的工作，与全面预算的实质性要求尚存较大差距。缺乏专业的预算管理人员，缺乏体系化、操作性强的预算管理办法以及行之有效的预算考核与奖惩制度，预算管理尚未真正起到统筹规划、沟通协调以及绩效评价的作用。
4.财务风险防控问题
经济业务不确定性的存在，导致风险难以避免，作为风险防控的“防火墙”，风险防控机制至关重要。目前财务风险防控机制建设比较薄弱，缺乏有效的风险识别、风险应对、风险预警和管控分析制度。仍需进一步完善。
5.纳税筹划问题
目前纳税筹划工作局限于各项税种的申报和核算，财务人员对税收政策了解掌握不够，与税务部门沟通协调不足，缺乏税收政策与经济业务的有机衔接，缺乏全面完整的税收筹划意识。
6.会计基础管理问题
会计基础管理较以前取得长足进步，但内部发展极不平衡。主要表现在：会计核算不够规范，单位间会计政策没有完全统一；制定的岗位职责简单粗放，缺乏可执行性；制度流程未成体系，有时自相矛盾；相关台账未全面建立，不能随时掌握全面系统连贯的信息；财务分析局限于数字表面，缺乏原因剖析，不能为决策提供有用信息。
7.人员整体素质问题
目前财务人员的整体素质参差不齐。部分财务人员知识结构单一，专业胜任及职业判断能力较低，加之责任心不强，学习能力不足，对出现的新问题新情况应对缓慢，很大程度上影响了财务工作的执行力、贯彻力。
三、应对措施
（一）建立健全财务内控管理制度
以财务战略为依托，强化财务内部控制的建章立制，规范统一财务内部岗位设置，初步构建财务精细化内控制度体系；以夯实财务基础管理为抓手，结合“一个战略、三项内控制度”的推广实施，进一步细化YQ煤炭企业《会计业务标准流程工作规范》，高度重视基层单位日常基础工作的细节控制，积极探索分步构建会计工作质量达标机制，建立健全常规财务的监管与考评，确保会计工作的规范、有序、高效运行。
（二）深化资金管理机制，严防资金断链风险
继续深化和完善资金集中管控机制，加强外部融资和引入战略投资者的力度，统筹全系统资金收支，协调生产与建设的资金供需。树立风险管理和危机管理的意识，加大货款回收和旧欠清收力度，规范大额资金和项目资本支付，确保日常经营活动和建设项目资金供需平衡。
（三）推行全面预算管理，掌控资金需求与配置
高度重视资金短缺风险，加强资金预算管理，掌控资金需求与配置，定期组织评价资金预算的执行情况，分析项目投资和生产经营的现金流转规模及其变动趋势，逐步细化和完善预算管理的编制与审核、执行与调整、控制与分析、考核与激励的体系，严格预算执行与控制。
（四）加强对外投融资等重大事项的财务管控
优化资金结构，管控财务风险，提高资金使用效率。积极探索扩充权益资本途径，合理利用信贷融资和资产证券化工具，有效控制资产负债率目标，实体企业控制在75%以内，贸易企业控制在80%以内。积极调整债务结构，逐步控制和减少流动负债，鼓励增加3-5年中长期信贷，至少2年以上信贷资金，充分利用财务杠杆提高自有资金收益率，定期考核资金的使用效率和经营效益。对投资的方向、风险以及回报进行严密的财务监管，努力降低和规避项目投资的资金风险。
（五）坚持管理精细化，推行全面成本管理
建章立制、统一标准，对目标成本进行刚性约束。实行归口分级管理责任制，将各项成本指标细化分解并层层落实，并与经济效益责任制相挂钩。通过预测、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潜力。树立全面经济核算，正确处理产量、质量和成本的关系。完善采购制度设计，降低采购成本，严格控制大宗材料采购成本。加强定额管理，提高投入产出率。调动全体员工的积极性，全员参与，最大限度挖掘成本降低潜力，努力提高企业整体成本管理水平。
（六）强化纳税筹划管理，化解企业纳税风险
提高纳税意识，主动掌握国家各项税收法规和政策的变化，深入了解税收法规制定的背景和政策导向，准确掌握企业纳税风险及化解途径，建立税务筹划案例库和财务管控风险案例库，吸取教训，举一反三，化解风险。要通过减少交易环节，逐步解决企业内部之间的关联交易，重复纳税现象严重等问题。积极协调与财税部门的关系，为企业发展创造和谐的环境。
（七）大力推进人才梯队建设，全面提升专业水平
制定人才发展规划，加强对中高层管理人员的培训，重视会计领军人才培养。鼓励和推荐优秀财务审计人员报考全国或省市会计领军（后备）人才项目，鼓励报考会计师、注册会计计师等教育，招聘管理培训生，建立财务人才储备。
参考文献：
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