项目管理的活动定义 第1篇
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：
进度基准。在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑。
成本基准。在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
项目管理的活动定义 第2篇
项目结束是项目管理活动的最后一步。在这个阶段，项目经理需要对项目的收尾工作，包括项目的验收、评价和总结。这个阶段的主要任务是进行项目结束工作，这包括进行项目验收、项目评价和项目总结。项目验收是对项目的成果进行确认的过程。项目评价是对项目的管理和执行进行评价的过程。项目总结是对项目的经验和教训进行总结的过程。
1. 项目管理活动是指什么？
项目管理活动是指在一个确定的时间范围内，通过合理规划、组织、指导和控制的方式，以达到特定目标为导向的一系列活动。这些活动包括项目的启动、计划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理活动的目的是确保项目按照预期的成本、时间和质量要求顺利完成。
2. 项目管理活动的重要性是什么？
项目管理活动的重要性在于它提供了一种结构化的方法来管理和控制项目的各个方面。通过项目管理活动，团队成员能够清晰地了解项目的目标、范围和约束条件，从而更好地规划和分配资源，协调不同的工作任务，提高团队合作效率，并及时解决项目中的问题和风险。项目管理活动还能帮助项目经理和相关利益相关者进行有效的沟通和协调，确保项目按时、按质量要求完成，达到客户的期望。
3. 项目管理活动包括哪些方面？
项目管理活动包括以下几个方面：
项目启动：确定项目的目标和范围，明确项目的价值和可行性，制定项目计划和策略，并确立项目的组织结构和角色职责。
项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）、里程碑、资源分配、时间表和预算等。
项目执行：根据项目计划，组织和指导团队成员进行工作，监督和控制项目进展，解决问题和风险，并进行必要的变更管理。
项目监控：监控项目的进展、成本和质量，及时发现和纠正偏差，通过有效的沟通和报告向相关利益相关者提供项目状态和进展的信息。
项目收尾：完成项目的交付物，评估项目的绩效和学习经验教训，进行项目的总结和归档，以及移交项目给客户或相关方。
通过以上项目管理活动的综合管理，可以确保项目按照计划和目标进行，实现项目的成功交付。
项目管理的活动定义 第3篇
明确的活动定义可以帮助团队减少误解、提高效率、确保项目按时完成。当每个任务都有详细的描述和明确的目标时，团队成员可以更好地理解自己的职责和任务，从而更有效地协作。这不仅可以提高工作效率，还可以减少因误解而导致的错误和延误。
活动定义还可以帮助项目管理者更好地进行进度控制和资源分配。通过详细的活动描述，管理者可以清楚了解每个任务的资源需求和时间要求，从而更好地分配资源和制定项目进度计划。这可以确保项目按计划进行，减少延误和成本超支的风险。
项目管理的活动定义 第4篇
希赛信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES(manufacturing execution system，生产执行系统)的经验，其针对炼油企业的软件深受用户好评。 希赛公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、氯碱厂、塑料厂、晴纶厂、和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。 钱经理为希赛公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。希赛公司的软件开发部高在总部，项目实施顾问均在A公司提供的现场（其宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与希赛公司总之间的沟通，从总体上管理项目。 项目在8月初启动，钱经理按原版本时实施经验制订了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组成MES测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来却发生了一系列问题，由于原版本软件仅用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状的关系，所以MES软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方的部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。 当软件开发部将软件开发完后，已经进入12月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要求各分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组中的信息人员进行报表开发，MES系统试运行的原计划安排在12月底，拟1月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多报表，肯定过完不成，统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。 项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间，也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大的不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平，进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理在用户同意的情况下，将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假期的中午，所在的宾馆居然没有提供足够的午餐，乙方项目组成员开始有人跳槽离去……。 钱经理受到希赛公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在的状态，到1月底根本完不成。2月底也没有把握，具体什么时间能完成，钱经理感觉遥遥无期。
从这个案例场景中，可以看到一个混乱的项目局面，项目组成员某个时间段清闲，某个时间段任务量又很大。项目组甲乙双方组成，成员之间不信任，进度计划一再修改，项目经理不能指挥项目组，对项目成员失去了控制，进而对进度也无法控制，交付日期一拖再拖。没有完成相同的项目，项目经验可以借鉴，但不能照抄，钱经理第一次管理大型项目，缺少经验，他可能有类似的小项目的经验，但没有能力处理大项目中的复杂情况。
问题一：
造成进度失控的原因是多方面的。有两种方法寻找进度失控的原因：一种是按时间管理的各个过程，梳理案例中出现的问题，再进行归纳；另一种是分析案例场景，从中找出项目的混乱因素，寻找进度失控的主要原因。 乙方项目经理缺少管理大型项目的经验，以小项目中获得的经验来控制一个大型项目，可能会力不从心，制订的进度计划可能存在问题。 钱经理对需求分析和软件开发所需要的时间估算错误，可能工作分解结构做的不够详细。在做业务需求时，软件开发人员没有参与，钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。 甲方和乙方混合组成各分厂的项目小组，有利于业务需求的收集，但不利于乙方各成员之间的经验交流。 甲乙双方没有分工明确，甲方成员应该由甲方项目经理来管理，钱经理作为乙方项目经理很难对甲方成员进行约束。 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。 没有变更控制系统或规范的变更控制流程，有随意更改系统的行为，在更改系统交会时间时，没有进行评审或进行估算。 对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入了下一个阶段。 缺少一个从总体上控制项目的项目经理。乙方的钱经理做这个角色不合适的。 甲乙双方沟通不足，在甲方的场地办公，诸如加班之类的事应该事先征求甲方的同意，以便甲方做好配合。双方的项目经理都有责任。甲乙双方应该在一定确立一个共同的目标。 在赶工时，加班不能过度，过度加班会降低工作效率，适得其反。 对人力资源使用的按排上有问题，没有按时间、任务、人员进行分解，以致出现人力资源负荷过重或闲置现象。没有充分发挥资源的作用。 在项目的实施中，缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的依赖关系，对各项任务的先后的顺序安排可能出现错误。
问题二：
找出进度失控的原因后，就可以根据自己的项目经验和时间管理的各个过程，给出相应的解决措施。
问题三：
在项目进行过程中，很多因素影响项目工期目标的实现。影响进度的主要因素可以归纳为以下几个方面。 1．人的因素 (1) 项目经理。项目经理要负责沟通项目的各个方面，协调和解决这些矛盾和冲突是决定项目成败的关键人物。 (2) 项目团队。再好的项目计划若没有执行能力强大的项目团队也可能化为泡影。项目团队成员一般来自不同的组织，每个人思考问题的方法不同，价值观也不同，这需要项目经理进行沟通。团队的工作效率直接影响项目的进度，优秀团队一天完成的工作，配合不默契的团队往往要干上一个月，优秀团队的建设取决于项目经理的能力。 (3) 项目干系人。项目干系人有意无意地会干扰项目以确保项目项目尽可能满足他们的利益，甚至使之偏离既定目标，一些不懂技术和项目管理的领导对项目的野蛮干涉等，都是影响项目进度的因素。 2．材料、设备的因素 材料和设备对进度的影响可以归纳为三点：停工待料、移植返工和效率低下。设备能否及时到位，从测试服务器至正式服务器上系统移植的顺利与否，也是影响项目进度的因素。 3．方法、工艺的因素 在信息技术项目中，使用不同的方法完成系统的功能，工作量相差好向倍甚至几十倍。好的软件开发工具、合适的技术路线、软件工作方法和适宜的项目管理软件对项目进度影响很大。 4．资金因素 如果建设单位不能及时给足付款，或是由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度。进度规划时就要考虑资金预算的配套，否则进度控制也是空谈。 5．环境因素 环境因素可以分为硬环境和软件环境两类。硬环境包括开发环境、施工场地等，软件环境包括政策影响、宏观经济等。环境的变化是始料未及的，项目经理要分析环境变化对项目的影响，采取适当的措施。 在发生进度拖延的项目中，一般会存在以下几种状况：
问题一：
问题二：
问题三：
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注： 人生在勤，不索何获。