瑞幸咖啡产品分析报告 第1篇
你可能觉得上图是人PPT写得好，忽悠得好，其实真是被媒体报道遮蔽了视野了。
瑞幸的商业模式是新技术推动下的新零售模式。这种新零售模式建立在移动应用（APP）和门店网络基础上。
（1）移动应用（APP）：
瑞幸APP涵盖了整个客户购买过程，覆盖营销、获客、客户管理、结算等全周期。为客户提供了一个100%的无收银结算环境。
这提高了客户体验，提高了运营效率。瑞幸可以随时随地与客户保持联系。（就这一点，已经超越了传统咖啡的经营效率和精度）
（2）连锁门店：
在经营三种类型的商店的同时，战略性地把重点放在快取店上。
截至2019年3月31日，快取店占瑞幸商店总数的。瑞幸的接送店座位有限，通常位于咖啡需求量大的地区，如写字楼、商业区和大学校园。这使得瑞幸能够与目标客户保持紧密联系，并以低廉的租金和装修成本迅速扩张。
瑞幸三种门店的比较：
传统门店都包括营销、获客、会员管理、空间体验、结算收银、仓储、交付等职能，而瑞幸通过APP把线下门店的营销、获客、会员管理、收银结算等功能线上化，去掉了空间体验和仓储职能，只保留了生产和交付职能。
一方面降低了对线下大型门店的依赖，从而降低了门店成本：星巴克旗舰店模式普遍200平米以上，比起瑞幸20-60平米的快取店，瑞幸门店成本更具优势。
如果看了下文会热力图驱动瑞幸开店会发现，瑞幸门店会分布在办公区，而不是单一的商业区，所以门店租金成本在下一层。
另外一方面通过APP把营销、获客、会员管理、收银结算等职能线上化，提升了运营效率和质量。这样才能出现前文关于新客户获取成本、新客户数量、客户月留存率、客户交易等四组数据精确描述，反观星巴克，是不可能准确描述这些数据的。
传统行业都没人能提供这些精细化的数据，例如餐饮界的海底捞。
有了前文、开店选择等信息铺垫，推测这时候可以看懂瑞幸成本结构图。
在运营用户的公司是未来发展的趋势中提到的：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线四个在线，而传统经济根本达不到这样的要求。
所以瑞幸通过技术创新带动模式创新，再为消费者带去了“质量好、价格低、快捷”的新咖啡体验，这是阿里曾鸣老师提到的智能商业的典范。
瑞幸咖啡产品分析报告 第2篇
其中江苏占比最大％，接而是广东的％和上海的％
2.场景分析：
以近一个月，即2019年5月的数据进行用户进行分析，瑞幸咖啡使用的场景有三个：在门店，在个人住宅，在工作单位，通过瑞幸咖啡下单购买。
上班忙碌的上班族上班通勤时点一杯咖啡，到公司或者门店就可以拿到新鲜咖啡
办公室工作人士上班时或下午茶时间，通过点单咖啡或副食外卖
企业企业聚会、团建，不时会有咖啡、甜食、副食的需求，瑞幸咖啡可以完成企业账户下单，并且高效送达
居家工作人士在家工作的人士，可以通过瑞幸下单购买咖啡
学生群体大学生群体学习犯困，使用手机下单咖啡，进行门店取餐或外卖点单
瑞幸咖啡产品分析报告 第3篇
1.产品功能结构：
瑞幸APP功能结构分为大模块：①首页②菜单③订单④购物车⑤我的
五大模块均可通过底部的tag进入。
其中打开APP后默认会进入①首页，其中菜单栏中的“现在下单”的功能与②菜单一致，两处均为下单模块。③订单是用来查看全部订单的（包括已完成订单、未完成订单），④购物车用来查看已加入购物车的商品，⑤我的 主要是个人信息。
2.功能结构图：
产品业务流程：
瑞幸咖啡的业务流程主要是用户通过菜单选购心意的商品，加入购物车，确认订单信息后获取取餐码到门店进行取餐；而配送单，则确认完信息后完成下单即可，最后订单都可以进行相关售后服务。具体业务流程如图：
瑞幸咖啡产品分析报告 第4篇
互联网技术如何驱动瑞幸还是体现在这张图上，只是CEO钱治亚没有展开讲而已。
从提升C端顾客参与度、门店管理、库存及供应链管理三个维度，瑞幸都实现了互联网化和系统化，高效运作的同时，有效地控制着开店质量，不信往下看。
应用大数据分析来吸引客户。当瑞幸了解客户的偏好时，能够以更精确的精度向他们推荐产品，并提供个性化其菜单以方便购买。
此外，随着收集到更多的客户行为数据，可以通过提供定制折扣来实施动态定价以留住客户并增加回购。
瑞幸利用强大的技术能力，精简店面业务，优化员工管理。
瑞幸的智能调度系统会自动安排员工轮班和订单分配，瑞幸还有一个自动化的库存管理系统，它把商店和仓库连接起来，实时分析每一家商店的销售、供应和库存状况， 并能够及时和充分地为商店储备材料和限制整体浪费。
瑞幸的后端系统和供应商的系统相互连接，通过这种方式，可以根据商店位置、客户定位和起手的实时位置来改进订单骑手匹配，并监控和跟踪送货过程。
瑞幸保证30分钟的交货，并立即偿还客户的任何交货延误或溢漏。在2019年3月，瑞幸约的订单按时交货。
瑞幸的智能供应链管理系统集成了智能仓储管理和订单管理功能，能够准确地预测需求和管理库存。
强大的数据分析能力和智能供应链管理系统，瑞幸能够智能预测需求，分析库存和直接与供应商订货，这使瑞幸将进一步降低采购成本，提高运营效率。
瑞幸的门店网络集中在中国经济充满活力的地区。瑞幸通常将商店设在对咖啡需求量大的地区，如办公楼、商业区和大学校园。
当瑞幸进入一个新的城市，战略性地建立起快取店和外卖厨房店，以便通过送货服务迅速接触到更多的客户，并积累有价值的交易数据。
瑞幸对这些数据进行分析，以生成一个“热图”，实时突出订单交易量大的地区，这表明对产品的需求很大。
热图启用要准确地把握客户需求，并指导瑞幸制定连锁店扩展计划。
上面的描述就是说瑞幸不是依靠传统店长经验来扩张门店，而是依靠真实的交易数据。数据的驱动无疑提高了店铺成功率。
看到这里是不是觉得对瑞幸咖啡的认知更进了一步？
瑞幸咖啡产品分析报告 第5篇
1.行业背景：
据CBN数据，中国生咖啡进口量逐年保持告诉提升，咖啡消费趋于成熟，需求量日益提升。除一线二线消费持续增速外，三线四线及以下城市人数增速提升更加明显。中国2018年的现磨市场咖啡份额占约16%，中国现磨咖啡市场具有一定前景。
而无限场景的零售方式作为一个独特的存在，以瑞幸咖啡为首，成为了电商界的传奇。根据CBNData，90后和95后成为了线上咖啡消费主力军，其中95后人数占比提升；女性占比六成以上，并且人数增速明显高于男性。
随着咖啡市场蓬勃发展，消费者消费习惯进阶，消费者纷纷开始转向精品咖啡、30-40元/杯的消费水平也普遍被接受。
产品背景：
瑞幸咖啡在2018年成立后蓬勃发展，截至2019年3月，瑞幸咖啡门店超过2000家，销售近亿杯咖啡，估值22亿美金。
目前，瑞幸咖啡累计用户超过1254万，客户满意度高达。
瑞幸咖啡除了使用APP下单之外，用户也可以通过小程序进行下单完成订单，不支持用户到店下单，用户必须通过线上渠道进行购买。
据IOS系统的应用总榜显示，瑞幸咖啡APP在近一年中美食佳饮类中排名基本为前3。
瑞幸咖啡产品分析报告 第6篇
瑞幸咖啡从诞生到上市仅用了17个月，创下史上最快纪录，上市市值近50亿美金。
早期并没有看懂瑞幸的商业模式，媒体报道的流血上市，疯狂补贴等这些争议性信息，差点遮蔽了视野，当仔细阅读瑞幸招股书以后，才发现瑞幸真实的商业模式。
正如我在知乎上发布《小米电视5年成为国内最大电视品牌，做对了什么？》一文以后，一些人认为我是5毛党，我只用了这几个字回答:
抛开成见，看见世界。
现象背后总有一定规律，抛开成见，从理性角度出发，去探索并寻找这种规律并加以运用，总会有神奇的发现。
瑞幸咖啡产品分析报告 第7篇
星巴克进入中国20年，在它的带动下已经让一部分中国人养成了喝现磨咖啡的习惯，而由于价格偏高，这部分群体被圈定在一二线城市的中高收入阶层，这部分人中爱喝现磨咖啡的人的需求真实存在，他们的日均消费量可以赶上欧美国家，是现磨咖啡的核心用户，当然也正是瑞幸咖啡的核心目标用户。
消费者喝现磨咖啡的方式无非三种：到店带走、到店座位饮用和外卖。座位饮用需要咖啡店店配置专门的座位区，外卖则需要配送体系的支持，后面会展开讲。
瑞幸咖啡目前在内地25个城市开了门店，这些城市无一例外是一二线城市。以四川省为例，瑞幸咖啡只入驻了成都，而星巴克还入驻了自贡、泸州、德阳、绵阳、乐山、南充、眉山、宜宾、雅安、凉山等地级市，占全省地级市数量的52%。
以成都市为例，瑞幸咖啡有114家，星巴克有90家，costa和太平洋各有10家，漫咖啡有7家，711有75家，全家有84家，肯德基有78家，麦当劳有52家。可以看到，从门店数量上已经形成了瑞幸、星巴克、便利店和快餐店的第一梯队。下面也会以这六个品牌作重点分析（笔者注：成都市没有罗森、喜士多等其它便利店的门店，无法具体体验分析，在此以711和全家代指便利店类的咖啡）
天府软件园是成都写字楼最集中的区域之一，成都大部分的IT企业均集中在此区域，包括阿里巴巴的西部总部和腾讯成都分公司，拥有密集的上班族分布，同时年龄层偏低，大部分集中在20-35岁之间。
在此区域内，瑞幸共有18家门店，星巴克共有12家门店，costa、太平洋和漫咖啡各有1家，提供咖啡的便利店有711和全家，711有10家，全家有7家，肯德基和麦当劳各有2家。瑞幸在资本的助推下快速扩张，星巴克则依靠强大的实力深耕多年，而便利店、快餐店则凭借主业的积累迅速弯道超车。
下面是瑞幸、星巴克和便利店的分布图：
从数量和区域分布上看，瑞幸在软件园处于领先地位，但也要看到，该区域的竞争相当激烈，在写字楼最密集的天府二街——天府四街——吉泰路——天府大道区域，各品牌的门店相距经常不足100米，可以说是在一条街上真刀真枪的抢消费者。
还是以成都市为例，瑞幸的门店绝大部分选择了写字楼，少部分选择了酒店；快餐店、星巴克大部分开在购物中心，在热门旅游景区如宽窄巷子、锦里等都有开店；而便利店的选择集中在写字楼和大型社区。
以成都最大的商圈春熙路为例，瑞幸咖啡只有2家，而星巴克有12家，太古里更有星巴克西南第一家旗舰店。
而在交通枢纽方面，成都最大的高铁站东站有一家星巴克，双流机场有4家星巴克，而瑞幸的数量都是0。
在其他一些城市，瑞幸也把门店开进了大学校园，提前培养大学生的咖啡消费习惯和品牌黏性，相当于提前投资未来毕业后的职场人群。
瑞幸咖啡的门店分为两种，第一种是租用商铺，商铺门店通常只会租用一间，提供5-10个座位，第二种是在写字楼或酒店大堂租用一块区域，大堂店铺的面积相对较大，最多提供约20个座位；星巴克、肯德基和麦当劳都会选择大面积的商铺开店，单层的门店座位数50个，双层的店铺座位更多；便利店的座位则较少（约10个）甚至不提供；
其实门店座位数方面，快餐店占有更独特的优势，因为大部分消费者买咖啡的时间集中在早晨和下午，下午的时候和午餐时间错峰，所以对于快餐店来说推出咖啡不但丰富了菜单，还提高了座位的使用率，一举两得。
瑞幸的营业时间大部分为8点到18点，少部分商场或酒店的门店时间延长至21点；星巴克的工作日营业时间是8点30到22点，周末是9点到22点30，交通枢纽的门店24小时营业；711和全家都是全年无休24小时营业；肯德基和麦当劳营业时间是7点至22点，部分门店24小时营业。
瑞幸的营业时间看似并不占优，但是考虑到大部分的门店位于写字楼附近，因而时间上契合工作时间也是有效缩减成本的方式；星巴克相当部分的门店位于购物中心，因而会和购物中心营业时间同步；至于便利店和快餐店营业时间均由主营业务决定。
对于到店的消费者来说，门店的数量和分布决定了与消费者之间的距离，直接关系着客流量，这一方面：便利店=瑞幸≈星巴克>快餐店。
座位饮用方面，因为便利店餐饮业务的座位需求量更大，实际上可利用的座位少于瑞幸，而门店面积大的星巴克和快餐店毫无疑问的碾压，因此这个环节：快餐店=星巴克≫瑞幸>便利店。
用户体验上，瑞幸、肯德基和麦当劳提供了手机远程下单，消费者在APP/小程序下单，再在门店制作完成后再到达门店领取，可以大大节约消费者等待的时间，并可以有效缓解高峰的排队现象，完胜另外两家对手；而星便利店因为会有购买其它商品的顾客，所以排队等待的时间通常会更长，因此：瑞幸=快餐店≫星巴克>便利店。
瑞幸、星巴克、肯德基和麦当劳在自家APP上提供了外卖业务，全家和711因为没有自家的APP缺席。第三方平台方面，瑞幸入驻了美团，星巴克大部分门店入驻了饿了么，全家、711、肯德基和麦当劳在美团和饿了么都有入驻。
咖啡不同于外卖传统的餐食，在路途中呆的越久，热咖啡变冷或者冰咖啡变常温都会严重影响口感，所以对时效性的要求更高；另外由于是饮料，所以需要在杯身做防洒漏设计，保证用户到手时完好无损。综合来看，自家或者专门培训的配送体系更适合咖啡外卖。
配送方面，瑞幸在自家APP/小程序的订单是由深度合作的顺丰配送，承诺30分钟送达超时赔一杯，美团的订单由美团配送；星巴克则和饿了么深度合作组建专门的团队配送，同样承诺30分钟送达超时赔劵；全家和711的订单都由美团和饿了么配送，具体时效以实际页面计算为准，超时按照外卖的通用规则赔偿；麦当劳和肯德基均由自建的麦乐送和宅急送团队配送。另外瑞幸和星巴克的APP都是根据下单地址自动分配门店负责订单，不会出现在美团饿了么上出现更远门店的情况，所以相比之下瑞幸(APP)、星巴克和麦当劳肯德基在咖啡外卖上更有优势。
价格方面，星巴克、瑞幸和快餐店、便利店分别对应了高中低三种档次，瑞幸由于有充2赠1和经常不定期的送劵，实际价格更低，比如最近妇女节的折劵，折下来已经和便利店价格接近。
注：瑞幸只有大杯可选，规格以星巴克的大杯为准。
横向对比，瑞幸低于同业态的星巴克，但相比星巴克的门店精简了座位数，缩小了门店面积，此外减少营业时间，降低了经营成本，得以降低售价。
菜单的品类方面，瑞幸和星巴克都提供了简餐，适应早餐和下午茶的场景；都有冰淇淋咖啡类型的饮品，星巴克店内还销售咖啡豆、咖啡杯等工艺品，前段时间的猫爪杯还引起抢购风潮。
而在咖啡的定制方面，711、全家、肯德基和麦当劳的咖啡不可定制，瑞幸和星巴克都可以定制，星巴克的可定制范围更大，对于咖啡爱好者而言更有吸引力。
对于咖啡的口味，由于涉及主观的评价，这里不作评判。
瑞幸咖啡提供APP和小程序，二者功能和结构完全一致，区别在于APP额外多了企业账户和厨房直播，因此下文以APP作分析。
瑞幸的APP设计较为简单，主流程就是用户下单购买的流程，设计了购物车适应用户多件购买的需求，在下单完成后，可以在详情页观看厨房的直播，与美团/饿了么的流程基本一致。
瑞幸提供了一个功能类似微信卡包的咖啡钱包，本质上则类似星巴克星礼卡的储值卡，充值购买会赠送咖啡券存入其中，此外支持用户之间礼品卡形式的赠送，流程如下：
总体上瑞幸APP满足了用户最基本的购买需求，同时可以赠送好友，优点是设计简洁、流程清晰操作简单，且没有多余的花哨功能。但也有巨大的缺点——缺少用户会员体系。
会员一直是消费业重要的营销手段，通过商家的让利形式引导用户重复消费，不管是充值类型的会员如美容美发、健身行业等，还是积分等级类型的会员如零售业，瑞幸目前只有简单的充2赠1的充值引导，缺少积分等级类型的会员制度，可以说是业务设计不成熟的表现。
作为对手的星巴克拥有成熟的会员体系，用户重复消费或者购买星礼卡（充值）累计星星（积分），升级玉星级直至金星级，通过升杯券和饮品券激励用户，提高用户的留存。由于瑞幸没有自家的支付手段，因而积分等级的会员制度是最适合的。
虽然当前没有会员体系，但是瑞幸也有自家的用户激励手段，而且手段非常的互联网，瑞幸咖啡2018年前9个月累计销售额为亿元，而净亏损却高达亿元，究其原因就是祭出与当年滴滴、美团饿了么一样的补贴大旗，新用户免费送一杯加6张5折券，邀请新用户各得一张免费券，长期充2赠1，不定期的优惠券发放，总结来说就是来靠大量的补贴拉新留存，激励用户重复购买，效果立竿见影，排进App Store美食榜前五。但是补贴过后，如何留住真正的客户，才是更大的挑战。
瑞幸咖啡另外的一个特点，是杀入一个新的蓝海企业市场，放眼所有的竞争对手没有一家进入，可以说是第一个吃螃蟹了。
瑞幸进入的企业咖啡市场，其实是企业餐饮的一个细分领域，企业餐饮已经是一个成熟的市场，因为员工三餐都是实打实的刚需，但咖啡的需求重要性明显会低很多。
第一个问题，企业有没有买现磨咖啡的需求，瑞幸咖啡官方介绍了商务洽谈、工作接待、会议咖啡等场景，笔者不经常参加这种高大上的会议，这种需求有没有见仁见智；第二个需求是企业给员工发福利，比如所有员工每天送一杯，这种需求真实存在；此外，企业账户的产品上还埋下了一个需求，就是企业账户有折的专属优惠，可以理解为员工团购优惠。
第二个问题，这些需求能被瑞幸咖啡解决吗？答案是可不一定，因为对于稍有规模的企业，前两个需求其实已经被咖啡机解决了，其实都可以通过购买一台全自动咖啡机实现，咖啡机加咖啡豆的成本比长期买瑞幸咖啡低，而且企业内操作更便捷。
因此瑞幸咖啡的企业账户其实更针对第三种需求，即企业规模较小或者爱喝咖啡的员工数量不多，所以通过企业账户以团购的形式获得优惠。
所以瑞幸瞄准的其实是广大中小微企业市场，通过商务会议、员工福利的场景切入，并用团购优惠激励购买。B端用户不同于C端用户，对产品的可靠性、效率和管理能力更看重，所以如员工管理，发票报销，部门账单等的功能必不可少。瑞幸的大部分门店服务的都是写字楼人群，与企业用户群体市场也是契合的，不过要让企业接受并愿意使用，还有很长的路要走。
瑞幸作为初创企业，在营销层面下了很大功夫，具体如下：
第一招，贴身肉搏“碰瓷”星巴克。作为创业公司，高调向行业巨头宣战，可以说是成本最低又能吸引眼球的方式，甚至召开发布会宣称今年超越星巴克，让大众不自觉的将两个品牌类比，转化来自星巴克的客户群体。其实瑞幸的定价档次低于星巴克，店面设计也比星巴克低端，并不像costa、太平洋是星巴克的直接对手，“碰瓷”星巴克只是赚眼球的营销手段。
这样的“碰瓷”营销在手机行业已经被玩坏了，三星华为小米开发布会的必备节目一定是吊打iPhone，公开diss友商的产品不如自家，不过作为被碰瓷者的行业第一苹果却从来不也不敢回应，因为这样就显得自降身价，遗憾的是星巴克居然真的回应了......
第二招，利用价格锚定吸引消费者。由于在发展的初期需要靠补贴用户，所以消费者实际付出的价格远低于标价，以一杯原价24元的咖啡为例，消费者使用优惠券实际支付12元，这里的24元就是锚定，有了它作参照，消费者购买的意愿会大幅提升。可以遇见的是，瑞幸会长期使用价格锚定，即使未来补贴减少也绝不可能按原价销售。
第三招，营造性价比不惜自曝亏损。一家企业如果业绩亏损，一般都会家丑不可外扬选择沉默，许多上市公司为了避免摘牌财报遮遮掩掩甚至不惜数据造假。而瑞幸反其道而行之，主动公开亏损8个多亿，让媒体“帮忙”算出一杯亏损多少钱。实际上先亏损圈用户和市场是互联网企业的经典打法，京东早年下血本投资仓储和物流，瑞幸现在处于创业初期，需要大量的采购设备和装修店面，亏损其实更应该理解为对长期的投资，而星巴克的门店布局基本成型，不再需要大规模的投资，财报的高利润是正常现象。瑞幸选择自曝亏损，就是想让用户觉得花10多元的价格喝一杯瑞幸简直是血赚，赶紧买买买。
第四招，好友拉新免费送杯，这样的打法在互联网界已经是家常便饭，但是在餐饮界却不多见，对于订单基本来自互联网入口的瑞幸，互联网的用户量直接关系着销量，这么做是非常合适的。
在实体经济和互联网的双重寒冬下，瑞幸能用一年多的时间做到今天的规模属实不易，但发展至今也留下很多问题：
1.连锁餐饮业的标准化管理水平问题，很多消费者吐槽瑞幸的咖啡不好喝，浓度不均匀等，或许并不是咖啡的配方问题，而是瑞幸的门店员工管理培训不到位，连锁快餐的典范肯德基和麦当劳能做到全国一模一样的味道，这一点瑞幸应该多向行业前辈学习。
2.补贴过后如何留住用户，正如前面提到的，瑞幸缺乏可持续的会员激励体系，而是利用补贴激励用户。O2O行业有一句老话，用户因补贴而来，也会随补贴而去。滴滴、外卖也在补贴退潮后经历过一阵的阵痛期，单纯补贴吸引来的用户是没有忠诚度的，咖啡虽然有一定的瘾性，但是相比烟酒小得多，如何安稳的度过补贴减少的阵痛期将是瑞幸未来面临的考验。
3.品牌形象问题，现在的瑞幸，感觉很像手机行业的小米，靠性价比打开市场，但是想做高端时，却发现自己已经深深的被刻上了低价的烙印，与华为苹果的品牌形象相距甚远。星巴克能有今天，不仅仅是依靠优雅的环境，更多是因为塑造了一种咖啡文化，一如肯德基和麦当劳的快餐文化。
瑞幸有以上的问题，但我仍看好它的前景，毕竟是行业内第一家依靠移动互联网解决喝咖啡的便利性问题，用相对低的价格打破外资的价格垄断，可以说是互联网餐饮乃至新零售的优秀示范。由于每个人口味和收入的差异性，餐饮行业永远不可能一家独大，瑞幸消灭不了星巴克，星巴克也消灭不了瑞幸。可以预见的是，更多品牌的便利店会加入咖啡大战，现磨咖啡的市场会更激烈。
参考资料：
瑞幸咖啡产品分析报告 第8篇
咖啡是一个传统行业。尽管当下去买一杯现磨咖啡仍然只是一小部分群体的习惯，但星巴克进入中国20年，做了咖啡文化的普及，起到了培育市场的作用。对于千禧一代，咖啡的接受度越来越高，无论是上班期间作为功能性饮料，还是周末约上好友闺蜜在星巴克泡上一下午聊天，现磨咖啡已经逐渐成为一种年轻而时尚的饮品。
很多人觉得中国是一个茶文化为主的饮料消费市场，但同样受到茶文化影响的日本、韩国等亚洲国家的年均消费200杯/人，而中国咖啡的年均消费仅为4杯/人。可以说，咖啡市场待挖掘的空间仍然十分巨大。最近几年，我国的咖啡消费量逐年上升。
数据显示，在中国用户咖啡消费行为当中，70%的是外带消费，只有30%的用户是留在店里，瑞幸目前聚焦的就是70%外带消费需求市场。
瑞幸的早期的定位和场景场景非常清晰。
定位：“让咖啡找人，而不是人找咖啡。”
场景：写字楼外卖。
但瑞幸显然不满足单一场景，在门店完成基本布局后，瑞幸正把业务场景延伸到校园、机场、车站、加油站、商圈等各种消费地点。
瑞幸的品类已经涵盖咖啡、茶饮、轻食、潮品几个大类。而作为招牌的大师咖啡系列，则包括了美式、加浓美式、拿铁、卡布奇诺、摩卡等十多种产品。
小鹿茶是瑞幸推出的奶茶品牌，在8090后的女生中有着不错的人气，瑞幸将它作为一个独立的品牌来运营也显示出瑞幸的战略布局。
在借助于资本力量完成门店布局和获取第一批高端用户，掌握了大量场景需求和用户数据后，瑞幸正不断上新，以满足用户更多的需求。
瑞幸的客户群体：白骨精、8090后。
瑞幸咖啡的直接竞品包含两类：
瑞幸VS星巴克
说到瑞幸的竞品，就不能不说星巴克。两者比较，在口感上，就笔者的体验而言，星巴克的咖啡口感还是很讨喜的，平衡感很好，雕花也很用心。标准化、一致性的服务体验还是让人对这个品牌有信赖度。
在品牌经营上，显然星巴克更为成功。星巴克成功经营了一种年轻而时尚的品牌，而和这种品牌产生关联的消费场景代表了一种有品质的生活方式。这种品牌传导效应给星巴克带来了忠实的粉丝和品牌溢价，前不久的星巴克猫杯哄抢事件是这种品牌溢价的最直接体现。
在价格上，显然瑞幸更有优势。瑞幸一杯咖啡的定价在21-29之间（实际上，由于常态化的优惠活动，消费者实际的购买价格在13元-25元），而星巴克是31-39元，瑞幸价格低30%以上。
许多人认为愿意消费13元和30元买咖啡的人，完全是两个用户群。实际上，星巴克和瑞幸的客户群体有相当程度的重叠，笔者周边的很多同事手机里同时安装了星巴克和瑞幸客户端。
在策略上，尽管瑞幸一直在避免和星巴克的竞争，并不断强调差异化：
我们正在培育一个新的咖啡消费分级市场（13~25元，外卖，现磨）。
——瑞幸
但瑞幸的高调是骨子里，它从来不满足一个星巴克挑战者的人设。无论是无限场景 （Any Moment)的构想，还是A/B/C三种门店的布局，还是2年4500家门店的铺设，让星巴克倍感压力：
所谓的“差异化”从来都是挑战者的商业谋略。瑞幸在下一盘更大的棋，已经触及到星巴克的利益。曾经认为不需要靠提供质量难以做到与堂食一致、且利润率不高的咖啡外卖的星巴克，做出了战略调整，以应对瑞幸的竞争。
（1）口感
瑞幸咖啡的口感是比较被人诟病的，但口味这个东西比较个性化，比如笔者就比较喜欢平衡感略好的星巴克，而不太喜欢酸度略高、香味不足的瑞幸。对于业界的质疑，瑞幸自己倒是信心满满：
luckin coffee,的产品是由三位WBC（世界咖啡师大赛）冠军经过反复测试、验证，特别针对东方人的口味，从180多种配方中挑选出来的。
——瑞幸
（2）等待时间
外卖平均等候15分钟左右，堂食或自取平均等候2-3分钟。
瑞幸的门店选址原则很简单：高密度覆盖人流聚集的写字楼。在深圳南山区科技园这种写字楼密集的地方，一公里范围内有2家门店并不少见，有些门店直线距离不到500米。得益于瑞幸高密度的覆盖，其平均配送时间还是可以接受的。
（3）产品包装
护手杯套和送餐袋都采用了很有质感的牛皮纸，主色调蓝色也是一种接受度比较高的颜色。
（4）价格
以主打的大师咖啡系列为例，市场定价在20-30元之间，以5折到7折销售，加上常态化的买二赠一优惠，实际消费价格是10-15元，这个价格远低于市场上咖啡连锁店。瑞幸暴雷后，许多瑞幸用户已经在担心再也喝不到折小鹿茶的小鹿茶了。
瑞幸咖啡产品分析报告 第9篇
1.产品概述：
瑞幸咖啡slogan：专业咖啡新鲜式。
瑞幸咖啡的商业服务不仅服务用户（2C）,与企业也达成了合作（2C）。除了咖啡之外，还推出了独家特色饮品，例如小鹿茶等受年轻人欢迎的饮品，副线食品和轻食等。瑞幸咖啡已拥有门店超过2000家，完成了“线上+线下”的咖啡行业智慧零售模式运行。
2.产品发展趋势：
在ios系统的应用总榜中排名97，美食佳饮类为3，ios总榜排列107，近三个月用户稳步提升，在近一年中上升月度独立设备书上升了约40万台。根据艾瑞指数，可以看到瑞幸总体呈现上升趋势，但呈现了上升-下降-上升的规律趋势。
3.产品历史迭代版本：
版本更新日期更新说明
2019年06月13日 支持ios13 新一代系统
2019年05月07日 1、新增登录选择国家区号排序及搜索功能 2、优化添加外送地址复制手机号格式过滤
2019年04月30日 1、支持订单合并开票 2、支持美图邀请好友
2019年04月19日 优化定位问题
2019年03月29日 1.优化数据问题
2019年03月25日 1、支持预约当天订单 2、支持国际信用卡支付
2019年01月28日 1、支持转赠咖啡礼品卡，定制祝福送心意 2、外卖订单详情客服电话优化
2018年11月02日 1、咖啡钱包充赠优惠，多充多赠2、优化订单详情客服功能
2018年08月27日 1.首页支持送Ta咖啡 2.首页增加邀请好友
2018年07月10日 1、新增下单成功后分享裂变红包 2、新增常用门店和门店搜索功能
2018年06月04日 1、新增咖啡红包与微信好友分享 2、新增取餐码分享，好友帮忙取餐
2018年05月26日 1、优化企业账户申请页面 2、优化加入企业同步问题
2018年05月12日 1、新增企业账户优惠功能 2、新增内部店访问权限限制
2018年04月02日 1、咖啡库页面支持请客功能 2、修复问题优化体验
2018年01月02日 1、支持组合购买咖啡库，并享阶梯优 惠 2、邀请好友可获免费咖啡赠饮 3、对服务不满意时可申请索赔
2017年11月21日 1、我的最爱支持收藏多人口味 2、咖啡库页面UI样式改版
4.结论：
根据上面的表格可以分析，瑞幸咖啡的独特发展趋势：
①探索期（）: 产品业务基本发展完成。
②成长期（）: 完善产品，新增企业用户体系。用红包共享、邀请好友获赠饮等方式累计新用户群。
③成熟期（——）：不断完善产品的用户体验，探索用更便捷的方式开拓新用户。
成熟期后期（个人预测）：完成产品的用户累计，建立“瑞幸咖啡社交”的社交体系，提高用户粘性和活跃度。
五.产品功能结构&业务流程分析
1.产品功能结构：
瑞幸APP功能结构分为大模块：①首页②菜单③订单④购物车⑤我的
五大模块均可通过底部的tag进入。
其中打开APP 后默认会进入①首页，其中菜单栏中的“现在下单”的功能与②
菜单一致，两处均为下单模块。③订单是用来查看全部订单的（包括已完成订单、
3、订单状态变更自动刷新
4、制作直播支持迷你播放模式
2017年11月16日 1、发现最近luckin，门店状态全知晓 2、UI及性能优化
2017年10月26日 上线
4.结论：
根据上面的表格可以分析，瑞幸咖啡的独特发展趋势：
①探索期（）: 产品业务基本发展完成。
②成长期（）: 完善产品，新增企业用户体系。用红包共享、邀请好友获赠饮等方式累计新用户群。
③成熟期（——）：不断完善产品的用户体验，探索用更便捷的方式开拓新用户。
成熟期后期（个人预测）：完成产品的用户累计，建立“瑞幸咖啡社交”的社交体系，提高用户粘性和活跃度。
瑞幸咖啡产品分析报告 第10篇
笔者是星巴克星享俱乐部的会员，经常消费的是美式、拿铁和卡布奇诺，不太喜欢略油腻的摩卡和星冰乐系列。尝试过冷萃咖啡，印象蛮深刻。
大多数情况下，我不会单独进店，而是在有约的情况下才选择星巴克。这也是星巴克的典型消费场景：社交空间。
作为咖啡的偏重度用户，笔者每天会喝1-2杯咖啡。但大多数情况下，我不会独自一人到星巴克。咖啡机、开袋即冲的挂耳咖啡是我的首选，其次是便利店的现磨咖啡，一杯咖啡可以让我在3-4个小时之内保持高效的工作。
在一个充满竞争和交付压力的职场环境下，喝上一杯咖啡提神醒脑是很多白领的工作常态。除了咖啡机以外，很多人会选择外卖这种更便捷的消费方式。瑞幸的出现给了消费者更多的选择。
瑞幸找到了一个市场空白点，创造了新的消费场景，所以你说我要不要另外一个星巴克？我说不需要，星巴克很好，但我需要一个瑞幸。
最后以一组数字作为文章结尾：截至2019年年底，瑞幸咖啡直营门店数达4507家，累计交易用户数超4000万，其中2019年第四季度新增用户数约1000万。这也意味着瑞幸咖啡完成了2019年初公布2019年门店数量达到4500家的目标。瑞幸咖啡的门店已经超过星巴克，正式成为中国市场第一大品牌。
题图来自网络
瑞幸咖啡产品分析报告 第11篇
瑞幸新客户获取成本从2018年第一季度的元降至2019年第一季度的元，新客户获取成本的显著减少，降幅达到83%。
新用户获取成本主要归因于瑞幸品牌知名度的提升，通过Luckin APP进行有效用户参与量的扩大，以及瑞幸线下门店网络覆盖的提高。
2018年，的新客户通过Luckin APP完成首次购买。
新客户获取成本计算为广告费用、免费产品促销费用和在特定时期内发生的其他销售和营销费用之和，除以在此期间的新交易客户的数量。
从2018年第一季度50万、到2018年第四季度650万、再到2019年第一季度的430万。（春节原因）（美股招股书上的数字单位是百万）
客户保留率证明了瑞幸的客户忠诚度
尽管运营历史有限，瑞幸还是观察到了典型的客户行为模式。
如上图所示， 对于大多数月份来说，用户留存率在第二个月就会下降，因为许多客户最初被免费优惠券吸引到瑞幸平台上。
由于瑞幸门店网络的扩大，品牌意识的提高，产品的多样化和客户体验的增强，接下来的几个月里，客户保留率逐渐增加 。
然而，由于瑞幸门店主要是快取店，产品大多是在办公环境中消费的，因此在春节期间，顾客留存率通常会有季节性的下降。
月留存率堪称经典指标，衡量精细化运营质量和客户忠诚度的必备指标。
中小型很多公司并未完全理解留存率的概念，对应也不会重视系统化监控留存率，烧钱烧死自己的很多都是死在不重视这个指标上。
（1）要去深刻理解留存率的含义
某一特定月份的客户留存率是来自该月中的交易客户数量除以在这个月顾客总数。
例如1月份的用户在2月用户的留存率=1月新增客户中仍在第二月份进行交易的用户/2月份累计交易用户。1月份的用户在3月份的留存率依次类推。
所以当把时间周期拉倒一年以后，留存率其实是一条曲线。再把多个月份获客留存拉取出来就变成了了多条曲线，就是图上的描述。
结合上面的概念会发现留存率一定是结合时间周期才有实际含义。例如次日留存、月留存、年留存。
很多媒体或创业者对留存率的报道只是“留存率是XX”一看就不专业。
（2）建立系统化能力监控留存率
瑞幸创业初期就建立DMP(Data Management Platform)数据管理平台来监测所有数据。这样知道哪些营销活动带来了长期有效的留存，而哪些营销活动是无效活动，进而调整营销活动，运营非常精细化。
所以，当对留存率有正确认知+系统化的监控以后，是不存在长期烧钱行为导致资金链断链的情况存在的。
反之，不重视留存，就容易前端大规模推广，后端用户规模和交易规模却增长缓慢的现象，进而导致资金链紧张。
每个客户的交易价值说明瑞幸的客户参与水平
观察到每一个客户的交易价值与客户留存率走势相同，每个客户的交易价值最初下降是因为许多新的交易客户被免费优惠券吸引到瑞幸平台上。
在同一个月份，注册周期长的客户的交易价值通常较高，这表明瑞幸的客户在他们成熟后往往会与消费更多。与顾客留存率的情况一样，每个顾客的交易价值会季节性下降。
PS：每个客户的交易价值计算为当月在销售给客户的商品的总价值，除以总交易人数。
新客户获取成本、新客户数量、客户月留存率、客户交易价值四组指标，以2018年Q4对比Q1为例，瑞幸咖啡在交易用户规模猛增12倍的同时，获客成本却猛降75%。同时客户的留存和参与度也稳定提高，这不就是一种逐渐健康的商业模式么？
再来对比你我负责过或者见过的互联网业务，先不提数据是否健康。上面提到的四组，数据很多中小型公司都无法精细化提供，最终连业务关闭或公司倒闭都不知道死在哪一个数据指标上。
传统线下业务就更是如此了。
瑞幸咖啡产品分析报告 第12篇
回过头来看，瑞幸商业路径是通过技术创新，推动模式创新，最终带给消费者全新的用户体验。
瑞幸APP+交付门店的模式是可以复制到其他传统行业中去的。国内传统行业普遍经过了供不应求的发展阶段以后进入一个红海时期，线下这种大店模式已然受到到挑战。
咖啡、奶茶、美业、茶叶、家居、家纺、装修等领域都是大店模式，价格昂贵，价格中很大比例是消费者为空间买单了。这些传统行业都存在巨大的升级空间，机会就在这里，本文就不展开了。
题图来自Unsplash, 基于CC0协议。
瑞幸咖啡产品分析报告 第13篇
1.优点：
①瑞幸咖啡前期持续的发券赠饮活动累计大量的用户群，用了无限场景的社交方式，让用户“线上+线下”喝咖啡的同时进行社交，有助于咖啡的销售量提升。
②Slogan是专业大师咖啡，使用的豆子是由WBC意大利冠军拼配，烘培期也是最佳时限，使用的机器能够把控品质。对于外送单，有高效的配送的速度。
③高效的制作速度，庞大的门店分布规模，对普通用户来说就像买一杯饮料一样方便地可以享受一杯新鲜地咖啡。企业用户的大订单制作可以轻而易举地接下订单并高效配送。
2.不足：
①瑞幸咖啡一开始发券、充赠活动来赢得用户，没有优惠活动或者新品推出的月份，使用的用户数会减低，容易流失部分用户，不利于后期的发展。
②作为“专业大师咖啡”，大师咖啡的品质一般，咖啡豆只有阿拉比豆子的品种主打商品单一，灵活性不高，年轻群体比较喜欢“新鲜”流行的商品，年轻群体可能会被其他的咖啡商吸引。
③用户过了营业时间，只可以浏览菜单，收到小店不营业的提醒，用户不可以进行下单，不能够像饿了么一类的电商有预约明日配送时间，也没有像奶商有定时每日配送的服务。
3.改进方案：
①瑞幸咖啡已经有前期积累的客户了，拥有自己的APP获取数据，可以创建瑞幸咖啡线上社交空间，保持用户的活跃度，让用户对咖啡有更多的了解之余，提高用户的复购率，让用户不只是有券才消费，而是主动消费。
②增加季节性开发的新品来提高年轻用户的复购率、吸引新用户购买。增加体验文化门店，开启自助模式，不但有利于降低人工成本，还有利于吸引年轻用户，建构自身的瑞星咖啡文化，完成“推动咖啡文化在中国的普及和发展”的企业宣传任务。
③瑞幸咖啡有两类用户，普通用户和企业用户，针对两类用户可以增加预约隔日订购功能、定时配送功能。其中预约隔日订购功能模仿如饿了么电商的预约时间（选择日期、选择配送时间段）、定时配送可以是指定一段时间日期定时配送。
总结和预测
总的来说，瑞幸咖啡app在页面建设和体验上都非常舒服，并且使用的是简约风，呈现出来简便易使用的特点。瑞幸咖啡社交化的销售路线：从咖啡请客、咖啡红包分享、取餐码分享、赠送咖啡、礼品卡等。瑞幸对标企业，除了有开通发票的服务，还为优化企业使用开通企业账户，增加企业优惠来留住企业客户
留住国际（对外）的用户。在裂变新用户方面，瑞幸咖啡通过赠送咖啡、请客、邀请获取免费咖啡的裂变形式来发展新用户，通过充赠活动、用户购买特别版礼品卡赠送好友的方式来留住用户。
对于瑞幸咖啡app的发展预测，笔者认为其仍然会以“咖啡电商+社交”的方向继续发展：
第一：保持并持续优化订单服务，增加人工售后服务做保障，建立社交的同时保持咖啡商品销售的建设。
第二：通过加强商品质量，增加商品种类，与各大平台增加美食与咖啡相配的新媒体吸引力扩大用户范围，增加销售量。
第三：营造咖啡社交的气氛，从咖啡评价到咖啡评测分享，利用社交扩大用户粘性。除此之外，充分利用好门店规模的优势，开展线下活动留住用户，吸引新用户。
时隔两个月重新来看这篇产品分析，觉得还是有很多的缺陷，回头看会觉得部分有点空。
建议应该围绕产品当前的目的出发来展开会更好，例如如何增加用户下单时的客单价、增加用户的下单频率、拉新，保住老用户。
补充一下目前的想法和观点（20190831）
首先瑞幸APP作为一款点单的软件，用户的需求更多在：
点单前：在页面直接知悉优惠活动、界面清晰明了、业务配送范围
点单时：使用流程流畅、满足下午茶午餐的SKU的品类
点单后：配送情况、售后服务
目前app能够支持以上的服务流程，瑞幸接下来的发力点更多应该是：如何用已有的品牌挖掘更多的用户；在中国茶品类市场中，如何从单一的咖啡品类跳脱，让瑞幸有更多的可能性。
9月初，瑞幸宣布旗下的小鹿茶，成立独立品牌，并邀请了肖战成为代言人。在新品上市阶段，各个新媒体大V也会进行宣传，结合新媒体打通年轻人的市场。
瑞幸在疫情后增加了洗手液、airpods pro的销售，尽管并非每个门店都支持，但瑞幸的门店优势似乎就开始展露头角了，咖啡市场的打开，让加油站便利店都开始贩卖了茶饮，茶饮市场的日益扩大的趋势下，瑞幸是保持一专（茶饮）多用（变刚需迷你精选便利店）打通更多的sku，把slogan改成“大师精选”呢？还是坚守“大师咖啡”呢？