品牌内化管理方案 第1篇
避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产
如果要创建强势品牌，累积丰厚的品牌资产，就要加强品牌的日常管理和维护，尽量避免“品牌危机”事件的发生。
四、 品牌管理规划工作中应注意那些?
在树立了品牌之后，接下来的问题就是品牌管理规划的问题，必须有意识地和从战略的角度对品牌进行管理，才能保持在人们心目中形成的品牌形象。
1、品牌的特色/个性。品牌的特色或个性是品牌的精髓。它代表着品牌及其价值，可以用描述人的语言来描述品牌。比如，如果一个品牌的核心价值是质量、诚信、安全和便于用户使用，那就可以用“值得信赖和以人为本”来形容它的特色。
2、品牌定位。品牌定位体现的是如何在市场上为一个品牌定位。
3、品牌承诺。品牌承诺(或理念口号)与定位有着密切的关系。即客户从使用品牌和与品牌联系起来可得到的实际好处等。
4、品牌形象。品牌形象是整个市场和消费者对品牌的感觉。它取决于如何把品牌定位转化为行动和消费者在许多不同的层面、不同的场合和通过不同渠道对品牌的感受。
5、品牌管理。要在一段时间内对品牌进行成功的管理，抓住发展机遇并应对竞争、需求或其他挑战。
品牌内化管理方案 第2篇
品牌管理的好不仅能够升华企业外在形象，而且对企业内外部管理也非常有帮助。
交换分享：品牌受众不仅分享了企业的产品，同时分享了企业的商业模式和思想。带给品牌消费者的便利和消费习惯的改变。
协作精神：品牌将企业内外人群连结在一起，品牌上的所有资源均可共享，这是品牌独有的功能，品牌超越了时间和空间的限制，同一公司的员工可以通过为某一品牌共同工作，即使不见面，也可以把产品生产出来。
商业效率：品牌使得企业的决策者可以利用在很短时间内处理公司的事情，提高商业效率，这个效率是无强势品牌企业无法比拟的。
品牌影响：企业员工可以通过品牌方便地了解企业文化和特征，有利于企业确定目标市场，有针对性的实施营销策略。而且品牌传播的广度和力度，使知名品牌更加知名，有效提升品牌的影响力。
竞争精神：品牌使很多企业快速走出了国门，本土产品国际化、国际品牌本土化的进程加快，国内品牌不想和国际大品牌竞争不可能，这种品牌竞争精神，使不同市场之间交叉融合，形成一个统一的大市场，竞争也更为激烈。品牌对企业的影响极为深远，可以说，企业的管理离不开品牌时代的竞争精神。
拥有品牌的企业不一定成功，但成功的企业必定拥有一个成功的品牌，因为只有懂得管理品牌，将品牌效应发挥到最大，建立一套品牌管理的体系，才能从情感上赢得企业员工对品牌的忠诚，从而实现真诚的顾客服务。
品牌内化管理方案 第3篇
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
本土企业品牌经理现状
目前在中国，真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。
有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用等，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。
还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的高度重要性，但到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。
品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设维护和发展，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关，许多本土品牌生命力极其脆弱，一旦市场出现不利的突发事件，便会很快夭折。中国品牌的平均寿命只有年，许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”？
目前，上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串联之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。科学的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。
然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。
品牌经理作用难以发挥的原因
为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？
有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要的有以下三个原因：
1、以销量为主导的“短视”行为
当今中国的本土企业，大都矢志不渝地以销售量为企业的经营主导，认为产品销售量上去了，市场占有率有了，企业自然就发展了。老板们心里明白，销量关乎企业利润，关乎企业生存，而品牌管理听起来好听，但见效太慢，远水解不了近渴。所以企业更关心的是搞定经销商、进店、促销、降价，宁愿年薪百万聘一个销售总监，也不愿月薪几千请一个品牌经理，许多空降的品牌经理生命周期不足一年。
这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。
2、品牌管理定位不清晰
以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。
而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。
而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。
3、缺乏高水准的品牌管理人才
在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验，如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。
如何发挥品牌经理的作用
企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。
当前流行的两种品牌管理组织模式：1、品牌经理制2、跨职能小组管理制度。
1、品牌经理制
品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括：细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开自己工作。
品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。
2、跨职能小组管理制度
这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。
跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。
应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该担当如下职责：
1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会；
2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性；
3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”；
4、制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改；
5、组织、协调公司的其它部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线；
6、制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性；
7、确保客户关系管理方案与品牌保持同步；
8、随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。
为了更好地履行自己的职责，品牌最高负责人（品牌经理）还应该提高下面两种能力：
1、沟通协调能力，品牌最高负责人（品牌经理）要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。
品牌内化管理方案 第4篇
突破品牌战略：传递品牌价值
品牌是企业国际化的旗帜，必须高举品牌大旗，积极实施品牌战略。品牌是企业的形象。拥有自己的品牌，一个企业才拥有进入世界市场的通行证。日本从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。丰田、本田、索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。韩国从20世纪80年代起倾尽国力培育大企业，现代、三星、LG等品牌不断向世界发出强有力的信息，逐步为世人所认知和接受。
三星品牌迅速成长证明：正确的战略是成功的基石。1999年，当埃里克·金成为三星电子全球营销执行总裁时，公司就定下了明确的战略：在5年内，把这个韩国本土品牌打造成世界名牌，其参照标杆是日本索尼公司。可是埃里克·金心里非常明白，当时的三星与索尼相比，无论是收入、利润，还是产品质量和声誉方面，都无法与之匹敌。三星的品牌战略明确指出：不仅要使三星成为一个家喻户晓的著名品牌，而且要使产品的品牌成为创新和高品质的代名词。为了实施这个名牌战略，三星总部拨出10亿美金的营销预算给埃里克·金支配。乍一看数目不小，但是，当其和他的营销团队经过精打细算，要把多达14个门类的476种产品，覆盖在200多个国家的市场，如何进行科学的营销资源整合、市场资源整合，就是一件非常复杂的事情了。在当时的情况下，金和他的团队已经别无选择，只有竭尽全力执行这个战略。事实证明：战略，是一个企业纲举目张的关键。战略正确，目标准确，此时执行力度越大，企业发展越迅速，盈利的机会越大。
企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略设计正确与否，直接关系到企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于中国企业、特别是大企业，是十分必要的，更是紧迫的。品牌战略是企业战略的重要组成部分。国货缺乏战略性品牌管理与规划。中国企业认为品牌战略规划、营销战略规划都是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来得实在；提起品牌化战略就想起要聘请世界著名咨询公司花费少则数百万多则上千万资金做一套规划方案，但这些方案都不能够针对中国国情和特殊的市场环境，并搬出某某公司耗费巨资聘请国际权威咨询公司做出规划方案却实施失败的案例来；认为做品牌战略规划是奢侈的游戏，并认为那只能是象可口可乐、西门子、伊莱克斯、宝洁这些财大气粗的跨国集团做的事，因为只有这些企业才能在中国市场动辄就先亏上个三年五载，等到把竞争对手全部拖夸后再图赢利。由于缺乏战略性品牌规划和管理，相当多的企业在越来越激烈的市场竞争中束手无策，万不得已只有靠频繁的促销、降价和打价格战来参与竞争，却使得前期大量的广告费和营销投入白白打了水漂，品牌的档次感和形象一夜间荡然无存！还有一些企业过度透支企业本来不赀的品牌资产，无休止的进行品牌延伸，靠电器发家的公司去做生物科技、保健品、金融证券、房地产、服装业，使得品牌资产几近枯竭。纵观国际知名品牌的发展路程，没有哪一个品牌的成功是一蹴而就，多数都要经过几十年甚至上百年的努力，才取得今天的品牌成效。因此，中国企业经营者也要有充足的耐心，一步一个脚印地做好基础性的工作，而不能操之过急，急功近利。
突破品牌管理：打造强势平台
面对国际强势品牌的大举进入，“生存还是毁灭”，已成为中国企业面临的严峻问题。在这样的背景下，无论你的企业是大是小，是否成熟，都要与世界强势品牌在一个平台上竞争。一体化的世界经济，在中国市场上同样会演绎优胜劣汰、弱肉强食的残酷场景。谁拥有名牌，谁就拥有了巨大的市场空间；谁就能成为消费者价值和利益的代表；消费者就会用货币为他投生存与发展的赞成票。
二十一世纪，品牌无疑已经成为企业竞争力的核心。面对全球化国际市场，是否拥有中国自己的世界名牌是提高我国国际竞争力的关键。改革开放20多年来，中国经济发展取得了前所未有的巨大成就，为全世界所瞩目，涌现出一大批具有国际竞争力和影响力的品牌，但与世界其他发达国家相比较还有很多差距。
品牌是一个产品走向市场的标志，优秀的品牌不仅是产品的标志，而且是企业的象征，民族的象征。在全球经济一体化的趋势下，一个成功的品牌往往能够使一个企业在全球范围内获得较大的盈利能力。可以说，品牌意识的落后导致中国企业品牌自主权的缺乏，这突出表现在我们有“世界级的产品，无世界级的名牌”上。没有强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权，而“有品无牌”的最终结果就是中国更多的企业充当了外国品牌“打工仔”的角色。这说明我们的品牌管理者缺乏应有的国际视野。
品牌内化管理方案 第5篇
创立品牌是品牌发展的初级阶段，经营品牌则是品牌发展的高级阶段。从成熟悉品牌的发展过程来看，企业对品牌管理经历了创立品牌——经营品牌——买卖品牌的三步曲。
企业管理好一个品牌存在不少困难，在开拓市场时，不得不投入更多，甚至多得多的宣传费用，即便如此，其品牌形象和品牌文化也很难塑造，即使知名度颇高，但是美誉度不足，没有魅力，缺乏号召力，顾客只是勉强听说过你的产品，但是就是不认同也就不能购买，别说培养顾客的忠诚度了，最终的市场表现都是不堪一击;这是先天不良导致的后果。相反，管理好品牌，在品牌资本运营上做足“文章”将减小品牌推广阻力，从而大大减少了品牌推广成本!
品牌内化管理方案 第6篇
并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去
以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播
活动的对接具有可操作性;使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积
优选品牌化战略;通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升
建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品
牌的 属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。
品牌内化管理方案 第7篇
关键字：品牌；品牌管理；品牌管家；整合传播
伊利的品牌神话
全国各地的奶品市场竞争激烈，强大的国际品牌又纷纷涌入，创建于1993年2月的内蒙古伊利乳品却能在短短几年时间内异军突起，销售额节节攀升，并誓争夺中国乳业第一品牌的称号。伊利取得如此的辉煌业绩，真可谓是一个品牌的神话。
内蒙古是一个风吹草低见牛羊的天然牧场，盛产优良的奶牛品种，牛奶香浓，口感纯正。然而，有着得天独厚优势的伊利在进行品牌管理之前却是个不起眼的“小儿科”：缺乏个性鲜明的特色，包装土气、单调，给人以低品质的感觉；消费者忠诚度偏低，指名购买率不高。
当伊利与奥美公司进行360度合作后，“伊利，都市中的自然感受”成为伊利的品牌定位，广告语“心灵的天然牧场”逐渐深入人心。如今在内蒙古、山西、河北、东北等地区已成为领导品牌，沿海发达城市广州、福州、温州、汕头等市场占有率也逐步提高。目前伊利拥有液态奶、冷饮、奶粉三大事业部，以及速冻食品和矿饮公司，均通过ISO9002国际质量体系认证，各类产品已通过国家绿色食品认证。1999年12月伊利商标被认定为中国驰名商标；2000年9月被评为“全国质量管理先进企业”；2001年成为乳品行业首家获准使用“315”标志的企业；2002年2月获得《质量安全国家标准合格产品证书》，是国内乳品业首次获得该荣誉证书的企业。当前，伊利已大规模入驻香港市场，与澳门、柬埔寨、印度等周边地区和国家的商业伙伴达成了合作意向，全面启动海外市场，有条不紊地向国际品牌进军。
奥美360度品牌管家的定位
伊利品牌神话的背后少不了一位“大管家”的精心打理――奥美集团，全球最大的整合传播企业，由广告之父大卫・奥格威始创于1948年。奥美被誉为广告界的魔术师，曾拥有点石成金的魔力，创造了带眼罩的哈撒威男人形象，劳斯莱斯和电子钟的绝妙对比，四分之一纯奶油的多芬香皂，“好东西要和好朋友分享”的麦氏咖啡等一系列经典之作，成为全球瞩目的4A公司。随着时代的变迁，竞争越来越激烈，消费者越来越精明，奥美也在不断调整自己的定位。从广告4A公司到360度品牌管家的整合传播集团，奥美提供的不仅是广告，而是为企业全方位构建品牌，充分理解、发展和密切一个产品与其使用者之间的联系，将广告、公关、互动、行销、视觉识别系统等多元业务共同服务于“品牌建设”。奥美不仅提供广告，而是像一个大管家一样提供细致、周到、专业的服务，帮助客户营建品牌。
全新的品牌管理观念产生了：360度品牌管家。这是一个完整的规划过程，确保所有的行销传播活动都反映、建立，并保有品牌的核心价值及精神。通过调研的方式探讨消费者和品牌之间的情感关系，得出适合品牌管理的公式化方法，然后确定品牌与消费者之间的关系，明确广告创意和传播方式，还帮助企业形成品牌管理系统，建立CI识别系统，最后协助企业内部进行经营管理。
品牌管理的魅力之源
所谓品牌管理就是建立、维护、巩固品牌的全过程，是一个有效监管控制品牌与消费者之间关系的全方位管理过程，最终形成品牌的竞争优势，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现品牌常青不坠。
1、品牌管理的系统性。品牌管理是一个系统性工程，对企业内部来说，需要有专门的品牌管理部门或业务团队从事此项工作；对企业外部来说，需要有专业的品牌管理公司来辅助筹划此项工作。内外同心，按一定的步骤或方式联合行动，系统地进行品牌管理。
宝洁公司首创品牌经理管理系统，其基本原则是，让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。品牌经理不仅要关心新产品的开发、生产和销售，而且还要关心产品和产品线的发展，以期利用品牌的知名度，求得最大的经济效益。品牌经理的职责主要是：制定产品开发计划并组织实施；确定产品的经营和竞争战略；编制年度营销计划和进行营销预测；与广告和经销商一起研究促销方案；激励推销人员和经销商对该品牌产品的支持；不断收集有关该品牌产品的资讯，发起对产品的改进，以适应不断变化的市场需求。其他职能部门围绕该系统展开工作。
如今，各大企业发现品牌管理应上升到战略管理的高度，有必要设立战略性品牌管理部门或专门人员负责企业品牌体系的规划，品牌视觉形象的关联，新品牌推出的原则等战略性问题，其主要职责包括：（1）制定品牌管理的战略性文件，规定品牌管理与识别运用的一致性策略方面的最高原则。（2）建立品牌的核心价值及定位，并使之适应公司文化及发展需要。（3）确定品牌架构与沟通组织的整体关系，并规划整个品牌系统，使公司每一个品牌都有明确的角色。（4）品牌延伸、提升等方面战略性问题的解决。（5）品牌检验、品牌资产评估、品牌传播的战略性监控等。
2、品牌管理的整合性。品牌不是单一的某个方面的概念，而是一个整合的概念，是所有因素的总和。因此品牌管理应是全方位的管理，要做整合性规划。打广告是树立品牌的一个重要方式，但是纯粹只依靠广告狂轰烂炸，是不能保证品牌健康发展的。包装、视觉识别设计、终端行销、公共关系、产品品质与性能、服务等等都会影响品牌的形象。有效的品牌管理还涉及到各职能部门并贯穿于企业整个业务流程当中，在采购、生产、研发、后勤、营销、销售、服务等价值链的各个环节做出决策并付诸行动，任一环节的差错都会对品牌造成损害。品牌管理的整合性还体现在处理同一系列品牌之间的相互关联及影响，使之配合公司的核心能力，具有价值衍生的潜力。每个品牌都具有明确的角色，与其他品牌互动，形成一种整合的力量。
3、品牌管理的持久性。品牌管理不是一个短期工程，需要持之以恒、长久统一地进行。知名度可以很快打出，建立品牌偏好也能迅速实现，但是获得长盛不衰的美誉度，形成坚定不移的品牌忠诚，则必须打持久战。麦氏咖啡是奥美公司用了七年时间建立起来的全球品牌，至今仍反复诉求“好东西要和好朋友分享”这一感性讯息，其温馨的氛围，友谊的渲染，令麦氏咖啡足以和雀巢抗衡。但是国内一些品牌在这方面很是欠缺，诉求主题常常日新月异，缺乏统一的个性。由于资金问题，还不能持久进行。有钱时，就用广告狂轰一阵，没钱了，就一搁数载，更不要说用整合思想持久进行大品牌的管理了。
产品无法青春常在，但品牌可因为产品的不断创新而永葆年轻，有效防止品牌老化，因此，创新是品牌管理中一个很重要的部分。仅就宝洁的飘柔洗发水而言，从_年，在中国第一个推出洗护二合一的洗发水，至2001年5月，针对忙碌的现代女性，推出全新的多效护理洗发露。几乎每年都有产品更新，可以说，在消费者变心之前，飘柔自己就先变新了。
4、品牌管理的科学性。品牌管理是门科学，进行完善到位的品牌管理就一定要注重科学规律的运用。
广义而言，管理就是规划、组织、领导与控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源以达到组织预定目标的过程。管理者必须善用组织内所有资源；才能达到组织预定的目标。离开科学严谨的管理，是不可能造就消费者心目中的优秀品牌。
海尔在中国乃至世界消费者心中都是一个了不起的品牌。我们见过海尔自信逼人的广告，但不会有铺天盖地的印象。真正令世人折服的还是海尔的管理、文化、质量及服务。游刃有余地进行科学严谨的管理工作，实现自己对消费者的诸多承诺，海尔人清楚地知道：科学管理是基础，一旦放松，品牌就完了。
海尔在保证产品品质的前提下，十分重视服务，注意与顾客建立长期关系。“用户的难题就是我们的课题”，海尔从用户需求着手，进行产品开发与改进，注重“设计人性化，使用简单化”，并顺应科技新时代的要求，与微软携手，推出海尔电脑e家庭，将智能、个性与人性融为一体，更好地满足以家庭消费为中心的顾客需求。海尔为了与消费者联系更加紧密，在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线，并开通电子商务B2C网站，还努力推行“国际星级服务一条龙”，使海尔与用户之间形成一种亲情般的关系，想尽办法让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
品牌管理是一项系统性工程，需要运用科学严谨的规律，站在战略管理的高度，持之以恒、统一细致地进行整合规划，实现品牌核心竞争力的目的。如同木桶原理一样，每一块木板都要精心呵护、管理到位，容不得半点含糊与怠慢，不要以为品牌建立起来以后，一切就万事大吉，任何自满、固步自守的念头都有可能毁掉辛辛苦苦树立的品牌。
参考文献
[1]郭国庆、成栋《市场营销新论》中国经济出版社.1998.