创业项目风险评估报告 第1篇
2011年开始爆发的由温州老板“跑路”的温州金融危机，是由温州金融市场的无序管理诱发的，尤其是民间金融资本。其中大量的担保性公司挂羊头卖狗肉，一方面高息吸纳社会资金，另一方面以更高的利息贷出去，推动着虚拟财富的滚动。当虚拟的泡沫最后崩溃时，大量的老板跑路，金融危机开始爆发了。虽然此次金融危机的发生是经济发展诟病的一个体现，但是担保公司也成为众人瞩目的罪魁祸首的代名词。
尽管列入金改试验区的温州金融改革的内容并没有明确到担保行业，但浙江省对这一行业出台了不少的政策性文件来整顿和肃清这一行业，融资性担保行业的发展引起了不同的争议，甚至有不赞同发展融资性担保公司的声音。但是从世界各国的经验来看，融资性担保公司的存在是市场风险进一步分散的结果，其存在具有合理性和经济效益，在缓解中小企业融资难、支持中小企业发展并促进地方经济发展发挥着不可替代的特殊功能。此外，根据调查，温州金融危机发生的一个加速性因素在于银行贷款的互保链。由于企业之间的互保链形成了一副多米若骨牌效益。而融资性担保公司能促进解开企业互保链带来的困局，形成有效的疏导途径。
一、融资性担保公司发展的困境
融资性担保行业的可持续发展凸显出了一些主要问题，比如缺乏有效的管理机制和发展模式，目前整体素质和经营水平参差不齐，运行机制不够完善，外部经营环境不够优化，发挥促进中小企业融资的空间有待提升。
根据温州2012年上半年度的统计数据，温州市共有37家，其中民营商业性36家，国有政策性1家。注册资金亿，担保余额68亿，担保笔数20648户，代偿总额8856万。金融危机对融资性担保行业受到的冲击非常大，部分公司呈歇业或半歇业状态。尤其是后危机的影响和实体经济的发展受困，对担保公司带来的影响会更严重，面临着更大的挑战。整个行业发展存在各种约束性的因素。
1、行业发展环境存在不良的因素
（1）公众认识和认可度偏差。非法集资触发的金融危机的影响，社会认识存在偏差，社会舆论把非法集资、高利贷和担保公司联系在一起，导致融资性担保公司被误解甚至被误伤。
（2）实体经济发展的滞缓。温州的实体经济总体上属于劳动力密集型行业，中小企业成本大幅提高导致利润空间压缩，产生流动性风险，加上企业之间的互保链的牵连，中小企业的流动性风险急剧加大甚至破产。这些风险的传递，担保公司首当其冲，导致担保公司的风险加剧，于是造成担保公司主动收缩业务，很多合法合规的业务也出现萎缩。
（3）整个行业缺乏整体发展规划设计，缺乏操作性强监管机制。虽然目前政府部门出台了一些有关担保公司的行业政策，初步建立了行业规范发展和审慎监管制度框架，但是融资性担保行业缺乏总体的规划和布局，以及没有明细的监管政策和监管测试体系，如何关注担保业务快速增长所带来的潜在信用风险、部分机构业务过度集中所隐含的信用风险及部分机构成为新的融资平台的风险等。如何监控行业的营业规范性、风险管控能力和资信实力等方面有待进一步的完善。
2、担保的配套服务不足
（1）顺位抵押不畅。全国部分城市都在开展不动产的二次顺位抵押，但是很多地方的房管部门一直对二次抵押不支持，即使抵押权与房管部门没有任何利益利害关系，比如温州就是个例证。在温州，除中安担保公司外，担保公司的二次顺位抵押都实现不了。二次抵押的不顺畅，导致担保风险分散机制受阻，不利于担保行业的发展。
（2）不能共享征信系统。目前担保公司不能共享人民银行的征信系统，不利于有效地识别风险，导致担保公司的信用识别成本和时间增加，影响担保业的发展。
（3）资质认可造成一些担保业务无法开展。比如诉讼担保，即使担保公司的注册资本金符合诉讼担保，但是也无法跨越法院的门槛，得不到法院的资格认可。
（4）缺乏再担保公司的再担保。由于没有再担保公司，而绝大部分的担保公司是民营的商业性质，一方面容易造成银行的歧视，另一方面融资性担保公司的风险少了一道风险分散的有力渠道，加大了融资性担保公司的系统性风险。
3、行业本身的商业可持续水平弱
（1）整体资信水平低，资金规模偏小、担保实力弱，无法实现规模效益。截止到2012年上半年度，温州市37家融资性担保公司注册资本金共亿，平均注册资金只有亿。规模小、散使得绝大部分公司综合实力弱，综合实力弱造成业务品种单一，担保机构在业务构成缺乏弹性的选择空间，较高的行业集中度或客户集中度容易影响融资性担保公司经营的稳健性，当经济周期、产业结构等发生重大变化时，极易引发担保公司的代偿风险，系统性风险非常大。
（2）缺乏风险补偿机制。一方面，绝大部分的融资性担保公司在银担合作中承担全额担保，缺乏与银行的风险分担或利益共享机制。另一方面，融资性担保公司的反担保措施对风险补偿有限。一些反担保措施的变现力弱、可执行性不强、执行成本高，造成反担保风险分散能力差。
（3）管理水平差距大、风险管控能力有待提升。融资性担保公司是个资本集聚且风险值极高的行业，融资性担保经营的是信用，管理的是风险，承担的是责任，其核心是风险控制，需要既能开创业务又需要规避风险的综合型人才队伍。这就必然要求需要具备长期的行业经验的法律财务金融企业管理等方面构成的专业风险管控团队。
温州是个人才非常短缺的地方，引进人才和留住人才的成本很高。目前融资性担保机构大多数从业人员是由从事过金融工作或企业管理工作的人员担任业务骨干。这样的人才构成满足不了该行业发展的需要，没有形成一套科学的风险甄别与分析评估机制，风险识别和控制弱。有些担保公司缺乏必要的管理制度和风险控制机制，在提供担保时，往往依赖于银行的调查结果，没有形成独立的调查和决策机制，没有形成风险的双重防控体系。
（4）资本结构和组织结构不完善，部分公司仍存在违规经营。很多融资性担保机构的股东都是自然人股东，组织结构不完善。目前个别融资性担保公司存在抽逃资金。主要原因是其主营业务收益率低下，主要因素之一是放大倍数不高，根据行业普遍经验，担保公司的放大陪数至少大于5倍，才有盈利的空间。据测算，温州担保行业的平均担保放大倍数是3倍，担保收费平均标准是，假定不扣除任何成本费用，由此推算的收入利润率是很低的。当融资性担保公司没有达到股东预期盈利时，就非常容易造成偏离主业。
（5）新业务新产品开拓有待加强、担保能力有待进一步释放。担保公司的主业务品种单一，集中在传统的担保业务，创新能力不足。除信用贷款、质押贷款外，工程贷款、保全担保、履约担保等品种有待开拓。
4、银担合作地位不对等
银行和担保公司的地位不对等，突出表现在风险分享机制失衡。国际通行做法是实行比例担保，银行的风险损失可以采取委托担保机构追收方式。但是在国内银行对融资性担保公司设置的门槛高，在银担合作中处于绝对的强势，合作条件基本上由银行主导，担保公司全额承担风险，不利于风险的合理分散，也弱化了银行对企业的考察和评估功能，容易造成银行不尽责任的审核，银行甚至会转移不良资产，把偿债能力有问题的企业推荐给担保公司。全额担保会造成风险分散机制失衡，加剧担保公司的代偿风险，扩大系统性风险。
二、融资性担保行业的发展
一方面，担保行业应以市场主导，通过自身的完善，提高发展能力。另一方面，处在发展初期的融资性担保行业的可持续发展需要政府部门的有效扶持、指导和服务。主管部门有必要加强行业规划发展建设，通过清理规范，正确引导融资性担保公司的发展方向，加强行业合规性和稳健性，完善该行业的可持续发展机制。
1、担保公司要完善自身的风险管理和控制体系
（1）加快专业的人才队伍建设。这一行业涉及面广，风险大。需要法律、财会、金融等专业风险管理人才。没有专业的团队支撑，融资性担保公司的发展是无法可持续的。
（2）建立科学的内部风险管理体系。从战略的层面出发，完善一整套科学的规章制度并认真贯彻落实下去，建立限额审批、审保分离、内部稽核和报告制度，包括贷前调查、贷中审查和贷后检查，健全管理责任制和风险准备金制等内部控制体系，在求稳的基础上求发展。
（3）必要的兼并重组，形成规模经济和规模实力。目前在银担合作的关系中，担保公司处于弱势的根本原因就在于担保公司自身实力不够。因此，可以通过合并重组，提升实力，提高银担合作的谈判地位，争取更多的有利条件。
（4）创新担保风险控制和补偿方式。可以对反担保资源进行创新性的组合，突破传统的担保业务，开拓新的业务源。
2、政府部门要开展有效的监督和正确的引导
（1）转变支持方式。政府财政每年都有大笔的资金支出，用来奖励业绩好的担保公司。建议政府改变原来的直接优惠政策变更到间接引导上来。可以有以下几种途径：一是建立再担保公司，完善补偿机制。一方面解决了银行对民营担保公司性质上的歧视。另一方面也降低了担保公司的风险。二是鼓励银行与担保公司的合作，推行互信互惠、风险共担的合作机制。一方面可以把财政资金的存款与银行对担保公司的支持相挂钩。另一方面建立由政府牵头召开的银担联席会，定期召开，沟通信息、共同商讨、解决问题。
（2）健全风险管控机制。首先，要明确科学的考核体系，明确关键的监督指标。目前的主管部门的管理大都停留在表面上，虽然定期收集本区域融资性担保行业的汇总情况，但并没有形成分析报告，没能对行业的风险预测和管控提供实质性的把握和掌控。其次，加强行业监管，形成定期的行业风险评估报告。既有助于融资性担保行业的健康发展，同时也可以为中国经济的发展提供可靠的统计资料。因为融资性担保公司主要担保对象是中小企业，通过它们的信息可以折射出中国经济发展的状况，实现监管资源的有效匹配。
（注：本文系温州市哲学社会规划课题（课题号12WSK090）阶段成果。）
【参考文献】
[1] 财政部金融司：加强监督管理促进融资性担保行业健康发展[J].中国财政，2010（9）.
[2] 浙江省融资性担保公司管理试行办法[Z].2011.
[3] 温州市人民政府办公室：关于加大支持融资性担保行业发展的实施意见（温政办〔2012〕75号）[Z].2012.
创业项目风险评估报告 第2篇
中国_钢企达成一致：坚决反对个别企业采用违背谈判规则的办法，对中国钢企施压，不考虑中国市场情况作出的铁矿石价格决定，中国钢企不会接受。
中国国际储备中心酝酿成立
中国国际储备中心正酝酿在上海成立，央行外汇储备中投资黄金的部分将通过此中心操作。
由于我国目前接近9000亿美元的外汇储备中，美元债券一直是其中最主要部分，成立独立的国际储备中心，被市场认为是我国外汇储备多元化的潜在的动向之一。
由于美元的持续贬值，为了避免外汇储备的大幅度缩水，外汇储备的多元化―直被公认为央行必须要迈出的一个步骤。
目前，我国外汇储备的具体投资主要由外管局储备司负责。上述知情人士透露，此次成立的中国国际储备中心独立运作，是一个独立部门，主要将负责黄金投资，短时间内怕很难涉及其他品种。
商务部预警：农产品出口日本风险高
据悉，商务部对外贸易司与中国食品土畜进出口商会近日联合《对日出口农产品风险评估报告》。
据了解，该评估报告主要针对日本实施“肯定列表制度”后，中国重点产品的出山风险进行评估，并提出相关应对建议。评估标准包括产品是否与日本本国农业存在竞争关系、市场供求情况，历史上遭遇日方技术壁垒和贸易争端情况以及与其他国家在日本市场的竞争状况等内容。
风险评估结果表明，从整体看，肉类制品，蔬菜、水果及制品、水产品、食用菌、茶叶、谷物均是日本实施“肯定列表制度”后山口风险较高的人类商品。
《评估报告》详细列举下大葱、鳗鱼、茶叶、鸡肉制品、松茸、肠衣、干(鲜)香菇、花生、蜂蜜、大米等11种出口风险高或较高的农产品。
西门子出资约1亿美元收购上海一民营企业
“光桥科技”――这家四年前落户上海、专门从事光纤通讯产品研发的科技创业型企业，本月被全球光网通讯巨头西门子收购。据悉，其收购金额接近1亿美元。
据《文汇报》报道，光桥科技的创业团队由10多位“海归”人员组成，不少人曾经在朗讯科技、贝尔实验室，诺基业、北方电讯等著名跨国公司工作过。
正是凭借自身的技术背景和对行业前景的深刻认识，这批志同道合的年轻人在美国加州的“硅谷”创立了光桥科技公司，并多次获得海内外风险投资。2002年5月，光桥科技落户上海漕河泾开发区。
华联旗下七公司10月份香港上市
中国巨大的消费品市场吸引了诸多国际零售巨头的注意，全球零售企业200强中已有14％的企业进入中国。在这样的环境下，我国百货行业也正处于重组、兼并、转型期。
拥有六家上市公司、近450家连锁经营门店、年销售额达350亿元的全国华联商厦集团5月9日在京宣布，旗下七家实体公司将于10月份在香港上市，上市总融资金额将达到2～3亿美元。
华联市场资源重组及成功融资之后，将联合55家成员单位，实现全国市场及跨区域的扩张和连锁复制，建立开放统一的全国华联资源市场，实施五年实现年销售额上1000亿元的计划，着力打造中国民族商业的强势品牌。
《赢在中国》报名结束
CCTV《赢在中国》项目组今日宣布，历时近两月的“赢在中国”报名招募于2006年5月19日零点截止报名。此后几天，活动唯一指定报名海选网站中华英才网(ChinaHR．com)将组织专业技术人员和人力资源专家对选手进行首轮非面试筛选。组委会将聘请大成律师事务所肖金泉律师见证筛选过程。
5月27日至28日，入围前3000名的选手将在全国25个城市，接受知名企业家和“中华英才网人力资源顾问团”专家的联合面试，通过海选面试，108名幸运儿将汇集北京，参加集中培训和选拔。
普华永道预测：中国2050年将成全球第一经济体
“尽管增长速度可能会放慢，但到2050年，中国会超过美国，成为全球规模最大的经济体。”这是普华永道的英国经济展望报告的一部分。
报告显示，按美元计算，目前仅相当于七国集团(包括美、英、法、德，意大利、加拿大和日本)经济总量20%的巴西、俄罗斯、印度、小国、印度尼西亚、墨西哥和土耳其等七个新兴工业化国家的经济总量，2050年将超出七国集团经济总量的25％左右。若按购买力平价计算，则将超过75％。其中，中国2050年经济总量将超过美国。若按美元计算，中国GDP规模到2050年将相当于美国的95％若按购买力平价计算，中国GDP规模则将超过美国40％。
央行驳斥“9000亿美元不良贷款”论调
近日，境外某会计师事务所公开研究报告，称我国向业银行不良贷款总额达9000亿美元。中国人民银行金融稳定局负责人就此接受了记者采访。这位负责人对此予以严正驳斥。
这位负责人说，根据有关监管部门公布的最新权威数据，截至2006年第一季度，我国商业银行不良贷款继续保持“双降”，一季度境内商业银行(包括国有商业银行、股份制商业银行、农村商业银行和外资银行)不良贷款总额为13124．7亿元人民币，比年初下降137．6亿元，不良贷款率为8％，比年初下降0．6个百分点。
中国银行上市第一年高管层可获巨额股票期权
正在香港进行火热“招股”的中国银行开出了“大价”高管激励计划。据中行招股说明书披露，中行高管层在中行上市的第一年，即可能获得约1．278亿股的股票增值权。这意味着只要中行股价在招股价基础上上升1港元，中行高管即可获得超过1．278亿港元的收入。
农行要被拆分?
“央行版”农行改革方案与此前农行制定的方案截然不同。
“分拆方案”的内容出人意料，据悉，其具体内容是：取消现设于北京的农行总行，以省为单位设立总行，将农行地方化。这样的改革思路，最大好处是――农行的巨大历史包袱将由省市区与中央共同承担，以调动地方支持农行改革的动力。
但“分拆方案”在推行过程中可能会带来极大阻力。比如，取消农行总行架构，将意味着日前农行总行的工作人员面临下岗成分流。
全球顶级书写工具品牌CROSS看好中国市场
近日，全球顶级书写品牌CROSS美国总部总裁Russell Boss、美国总部首席执行官David Whalen和环球销售总监Peter Canole等专程来到北京，主持以“勾勒精彩世界”为主题的市场推广活动。
1846年CROSS诞生于美国，一直以精笔制造与完美工匠为标杆，深受众多世界知名人士的爱戴。现任美国总统布什在就职大典上，即选用TOWNSEND涛声系列蓝珐琅笔签署就职宣言，布什政府更指定以刻有其亲笔签名的该笔款作为赠送各国贵宾的见面礼。美国前总统_、英国女王伊丽莎白：二世等也都是CROSS的喜爱者。
据悉，CROSS在中国市场的销售呈两位数增长，目前已在北京、上海等城市开设12家专责店和100多个专柜。
卡特彼勒公司参加北京“首届亚洲工程机械博览会”
近日，卡特彼勒参加了在北京农展馆举办的首届亚洲工程机械博览会(CONEXPO Asia)。公司总裁GerryShaheen表示：“在中国举办的这场展览会意义重大，卡特彼勒的产品和客户在几十年来中国的经济发展和进步方面发挥了重要作用，与中国有着长期的经济合作关系。”
在博览会上，卡特彼勒以1800平方米的展示空间，向客户展出20多台卡特彼勒设备和动力系统，为参与亚太地区开发的客户提供各方面支持的产品支持、金融、租赁和其他服务。卡特彼勒1978年在中国北京设立了第一家办事处，是建筑和矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机的全球领先制造商，2005年销售收入达高达363．39亿美元。
创业项目风险评估报告 第3篇
“中国CFO年度人物评选”活动的创设，其主旨是追寻我国CFO发展的轨迹，引导CFO职能转变，传播先进的财务管理和公司理财理念。第一届评选开始时，正是国内外企业财务造假案频出，财会人员诚信饱受质疑之时。我们适时将那一年评选主题定为“在诚信中走向职业化”，力图倡导诚信理念，树立良好风气。
第二届评选活动恰逢国家提倡“走出去”战略，一批大中企业率先走出国门，在世界范围内开始自己的扩张之路。这就给财务工作提出了新的挑战――怎样去应对全新的管理环境？财务工作如何适应企业国际化发展的需要？于是那一年的主题我们定为“迎接国际化的挑战”。
在第三届评选活动中，我们考虑到经济的发展促使财务工作职能的转变，单纯地管好钱、理好账已经远远不能适应企业的发展需要。企业需要从战略高度来审视财务工作，财务应该以提升公司价值作为其立足点。于是，“财务提升公司价值”应运而生！
在过去的两年里，中国的资本市场发生了翻天覆地的变化。各种新型金融工具不断出现，资本对企业价值的影响愈加重要。鉴于此，“资本”作为今年的评选主题也就顺理成章！
就在四五年前，问起总会计师或者财务老总在企业中的地位，大多苦笑摇头。而如今，总会计师变成了CFO，会计核算不过是工作的一小部分。CFO成为企业真正的“财神”，成为企业名副其实的“二把手”，甚至很多企业的CFO成为了CEO。为何？CEO需要，董事长需要，企业需要，需要驾驭资本之舟的CFO！
正是看到了这种变化，看到了CFO的新使命，所以我们需要寻找，寻找具备资本之眼的CFO，寻找具有金手指的CFO，寻找驾驭资本之舟的CFO！
女CFO厉害起来不得了
综合点评：
有一位资本界的男性精英曾感慨，女人一旦和资本打交道，她的厉害让所有成功的男人汗颜。王莉即是。
2007年是东软战略整合成功年。东软股份与东软集团成功实现整体合并运作，以上市公司反向收购母公司的东软模式成为国内首创。业界好评如潮。而王莉是直接设计者。
在早年引入宝钢集团作为东软集团战略投资者的基础上，2003年通过股权转让，将阿尔派电子（中国）有限公司及阿尔派株式会社对东软股份的股权上移至东软集团，外资股份上移到东软集团，使东软集团实现公司战略融资的第一步。
2004年东软完成与飞利浦的关于数字医疗业务近6亿元的重组方案，成为当年国内IT重组的重大事项。该项重组完成后同时引入了飞利浦电子中国有限公司作为东软集团的战略投资者，获得投资额亿元。2005、2006年公司先后引入了东芝、SAP和INTEL作为集团战略投资者。
于是，2007年，东软模式瓜熟蒂落。
王莉开创了财务介入经营、参与战略决策、筹划资本重组和以价值为导向的新型财务管理模式。
谁说CFO只会管钱
综合点评：
安宁是一个从CFO转型为企业全面管理者的样本。
安宁最初被相中到丽珠集团子公司太太药业担任CFO，是期望他能解决太太药业财务问题，但他并没有受束缚于财务思维。单纯的财务问题解决起来并不困难。当时太太药业财务基础薄弱的主要原因在于整个公司业务流程不清晰。安宁由此把信息化当作太太药业业务流程再造的契机，“当时很多业务部门也是很难推动的，我的主要精力都是用来和各业务部门的人沟通，让大家明白业务流程重整对业务部门自身的好处在哪里。”
一年左右的“快刀斩乱麻”，太太药业从财务上实现了再造。随后，安宁被提升为丽珠集团CFO。
安宁依然没有“安宁”于财务领域，“业务运营的主框架不清晰是丽珠利润率偏低的主要原因”，安宁给丽珠开出了第二剂药方，且功效显著，仅每年节约贷款利息支出就多达数千万元。
于是，他成为了常务副总裁。“对同一件事情，财务看到的往往多是风险，业务看到的更多是机会。我理想的境界是重构一个结合多角度思考的管理方式。”
丽珠集团2007年取得了有史以来的巨大成就，利润增长200%以上,其中凝结着安宁的心血和智慧，反应了他驾驭企业综合管理的能力。
任职公司：丽珠集团
担任职务：常务副总裁、首席财务官
07代表作：丽珠集团利润实现有史以来200%的最快增长
化腐朽为神奇
综合点评：
郝玉江是一个化腐朽为神奇的高手。
2007年资金的压力所有CFO都体会到了。在人民银行5次上调存贷款利率和承兑贴现利率大幅提高的情况下，企业怎么办？郝玉江给出的答案是，山东海化股份有限公司全年累计办理贷款亿元，办理承兑汇票亿元，生产经营和项目建设资金照样运转正常。
更难能可贵的是，郝玉江通过积极协调和努力，一年降低融资费用1000万元左右。化腐朽为神奇的五部妙棋令人玩味：一是控制贷款利率；二是因承兑融资成本较低，积极做工作让授信额度改为贷款承兑调剂使用；三是除支付税金、工资等外，其他采购非紧缺物资一律付承兑，而且用当期承兑支付；四是督促子公司合理确定货币资金持有量和贷款额度，降低资金持有成本和财务费用；五是严格按计划兑付资金，最大限度地控制了财务费用的支出。
2007年，山东海化还有一整盘化腐朽为神奇的资产重组大棋：关闭一直无经济效益的氢氧化镁厂，收购了效益良好的海成化工股权。根据潍坊市政府有关城市治理方案关停金星化工公司，以公司持有的近年来亏损严重的魁星公司股权与本公司母公司所属羊口盐场股权进行置换。而我们在其中仍然看到了郝玉江的身影。
任职公司：山东海化股份有限公司
担任职务：副总经理、财务总监
07代表作：一年节省融资费用1000万元
50亿轻松“拿”来
综合点评：
黄培坤是一个财神，资本运作是他的拿手好戏。
他为公司筹划发行可转换债券事宜，负责发债工作并获得成功。招商地产公司于2006年8月发行总额为亿元的可转换债券。截至2007年3月，成功转换为公司亿A股。
他为公司筹划定向增发股票事宜，负责增发工作同样获得成功。2007年9月，招商地产向大股东蛇口工业区非公开发行了A股股票亿股，发行价格为元/股， 募集资金23亿元人民币。
黄培坤并没有就此止步，继续创新理财理念，未雨绸缪，在经济不同周期采取不同融资策略。
招商地产租赁物业资产支持信托理财计划于2007年4月中下旬启动，到2008年1月18日，融得两年期信托资金亿元人民币，这是招商地产继股权融资、可转债融资、银行信用贷款融资等方式外全新的一种融资模式。甚至有的金融机构认为此次通过资产支持信托融资很可能再次拉开继定向增发、公开增发和公司债之后的“第四种融资”竞赛。
还有更大的钱等他拿来，他正为公司策划并负责2008年公开发行股票在资本市场上筹资80亿元人民币事宜。
对当前钱紧的地产公司而言，黄培坤这样的财神不可或缺。
任职公司：招商局地产控股股份有限公司
担任职务：董事、财务总监
07代表作：2007年9月，招商地产公司定向增发募资23亿元人民币
“CFO先生”
综合点评：
汇源集团总裁朱新礼在资本市场是个不显山露水的人物，外界可能对其不太熟悉，但圈内都佩服这位曾是沂蒙山区普通公务员的企业家。他能和德隆系唐氏兄弟玩资本合作，对方早已经被大浪淘尽，而朱新礼只是经历了一次新的洗礼而已。
能被朱新礼相中的财神，肯定不一般。
吴育强自2006年9月份加盟汇源果汁上市工作团队，主要负责集团上市板块业务的财务审计及相关协调工作，主导回复香港联交所及证监会多轮问题。在整体推进公司上市的进程中，领导团队成员充分发挥每个成员的专业优势，各有重点，逐个攻破，使汇源果汁于2007年2月23日在香港联交所主板上市，是2007年新股上市第一家，上市募集资金亿港元，上市首日公司股价升幅达。
汇源集团还特意用一个事例来这样推介吴育强：“2007年1月，在与荷兰银行交涉7000万美元无抵押贷款项目中，仅用一个月时间，便达成一个不论从条款内容及贷款利率方面均有利于公司改善资金结构的贷款方案，大大改善了公司当时的资金结构状况。”
朱新礼显然对吴育强非常满意，在汇源集团向评选委员会提交的文本材料中，一律称吴育强为“先生”，且签名是三个醒目的汉字――“朱新礼”。
任职公司：汇源集团
担任职务：副总裁、首席财务官
07代表作：汇源果汁于2007年2月23日在香港联交所主板上市
助力中国特色的“黑石集团”
综合点评：
2007年7月16日，中国最大的综合类民营企业集团――复星集团借其“母公司”复星国际在香港实现整体上市，募集资金亿港元，其中国际发售部分获得超过172倍超额认购，公开发售获得超过233倍超额认购，成为中国最大的民营企业海外融资案，在香港资本市场刮起“复星”旋风。
作为该项目的第一负责人，丁国其以其雷厉风行的办事风格给了外界一个又一个“不可能”：带领复星国际红筹项目工作小组在短短30天内上报A1文件，随后仅用短短45天，完成香港联交所提出的近10轮问题，就连摩根、瑞银、中金等机构也赞叹不已。
多年来，丁国其在融资渠道拓展和融资方式创新上频频出手：复星医药1998年在上海证交所成功挂牌，复地集团2004年在香港联交所成功上市，2006年复星医药获得亿元贷款，复地与东亚银行合作获得项目开发贷款亿并牵手SEB基金等。
希望成为“中国塔米尔”的复星国际，甫一上市，便打出一记重拳：2007年8月，成功与海南钢铁“联姻”。不仅如此，自1996年以来，在丁国其的主持和参与下，已有南京钢铁等数十家国有企业在改制重组中与复星集团成功“联姻”。
为顺应全球化趋势，丁国其也一直在探索国际化合作之路。复星集团在医药制造、钢铁制造、房地产开发等领域已与多家国际知名企业“携手”。
任职公司：上海复星高科技（集团）有限公司
担任职务：董事、财务总经理
07代表作：复星国际香港挂牌，集团成功重组海钢
追赶市场竞争力的CFO
综合点评：
作为在深圳和香港两地上市高科技企业的杰出代表，中兴通讯也是迄今为止为数不多的真正“走出去”、实现国际化运营的中国企业。2007年3月，在韦在胜的运作下，中兴通讯第一期股权激励计划顺利实施。该项目是目前中国A股市场人数最多的股权激励计划。此举进一步完善了公司的长期激励机制，提高了公司的凝聚力。
中兴通讯之所以能在海外市场争得一席之地，与公司的成本领先战略不无关系。韦在胜就是中兴通讯成本领先战略的“规划设计师”。在他的努力下，如今，成本文化已深入人心。成本领先战略大大增强了中兴通讯的核心竞争力。
韦在胜认为；“传统的财务理念要升级，要把传统的控制变成一种市场竞争力，从为公司打理价值延伸到帮用户增加价值，这样，就能为公司争取更多的市场，而市场是公司价值的最根本所在。”基于这样的理念，韦在胜平时会花很多时间跑产品市场、资本市场和货币市场，从中寻找为公司增加价值的途径。
在与西方巨头有力的角逐中，许多人认为中兴采取的是追随战略，但韦在胜更喜欢用的是“追赶”。
任职公司：中兴通讯股份有限公司
担任职务：高级副总裁、财务总监
07代表作：A股市场人数最多的股权激励计划的策划者
公司扩张的“护航人”
综合点评：
晋西集团风雨兼程，已走过近60年的发展历程。公司是多元投资主体的现代企业公司，其控股子公司晋西车轴于2004年A股上市。公司的战略目标是：建设发展成为行业领先、国内一流、具有较强国际竞争力的企业集团。
作为集团总会计师，郭新宁组织并参与了公司对包头二机厂的收购和重组工作，帮助公司实现了低成本扩张，积极与有关部门沟通和协调，顺利完成了公司第二次债转股工作，为公司的持续经营甩掉了沉重的债务包袱，优化了公司的资本结构。为解决公司发展及扩张对于资金的需求，郭新宁利用公司的资信优势办理银行承兑和短期借款业务。同时，在公司推行全面的资金预算管理以管控现金流，建立并完善资金管理制度，确保公司资金管理的有序进行。
为规避公司经营中的财务风险，郭新宁认为应着重从市场、盈利、流动资金三个方面进行风险分析和防范，并亲自组织构建了公司财务风险预警模型，对应收款项和存货建立了月度分析模板，专门进行风险评估。
郭新宁积极筹划了公司流程再造，进一步优化资源配置，将物资配送中心与各分、子公司进行网络链接，统一调度公司物资，初步在公司建立了“大物流、大库房”模式。
任职公司：晋西机器工业集团有限责任公司
担任职务：总会计师
07代表作：重组包头二机厂；顺利实施第二次债转股；构建财务风险预警模型；流程再造
财务业务一体化推动者
综合点评：
在2005年底成立之初，南方汽车就面临如何将长安汽车、长安福特、长安铃木、江铃控股等5家整车企业和20多家零部件企业整合的难题。
作为公司分管财务工作的高管，王晓翔针对实际情况提出“财务大集中管理”理念和“财务工作要与业务结合”的目标，并亲自设计出集团财务管控架构，公司财务业务一体化工作也已全面展开。王哓翔在南方汽车内部大力推行“一套账”管理模式。该模式成为南方汽车财务集中核算的一大特点，辅以财务信息化实施，南方汽车真正实现了数据、信息、核算和管控集中，为公司做大做强奠定了坚实基础。
由于推行资金集中管理，南方汽车2007年已集中资金超过2亿元，存量集中度接近80%，降低企业融资成本500万元，使集团贷款总量减少10亿元，通过合理调配资金为集团创效益达2000余万元，资金运作成果明显，引导资金投向高收益、高成长企业及项目的观念深入人心。2007年，共获得银行52亿元综合授信额度，与光大银行和民生银行分别签署了战略合作协议。
2007年，在王晓翔的积极参与下，南方汽车成功重组山西重汽，填补了公司在重型卡车市场的空白，为公司增加了重要的赢利点。
任职公司：中国南方工业汽车股份有限公司
担任职务：执董、副总裁、董秘
07代表作：重组山西重汽；财务业务一体化取得突破进展
公司利益的坚强“卫士”
综合点评：
2007年，中国汽车市场竞争尤为激烈，北京现代主要轿车产品的销量出现下滑，售价也出现较大下降，在这种局面下，公司2007年盈利同比反而有所增长。这与该公司中方CFO萧枭的一系列举措是分不开的。
针对严峻的市场环境，萧枭率先提出压缩边际贡献率低的产品的产量，停止边际贡献为负的产品生产以及严控公司各项成本费用的方案。为规避汽车销售环节的财务风险，萧枭结合资本市场的衍生金融工具主动开展汽车金融服务业务，与公司销售部门一起增强经销商的融资能力和业务拓展能力，直接作用于一、二级市场销售，确保了公司战略目标的实现和经营绩效的提升。萧枭主张并成功引入了保险业务经纪体制，在使公司财产得到更优质保障的前提下，为公司节约了大量保费支出，2006和2007年共节省保费金额达450万元。
在北京现代，萧枭是公司利益的坚强“卫士”，在合作双方部分重大商务谈判及合约签订中，能够为维护公司利益据理力争。萧枭密切关注公司的关联交易情况，多次拒付合作单位的不合理收费，协助公司节减支出3000余万元。在此基础上，萧枭适时制订了《关联交易管理办法》，提出关联方业务回避制度，为确保公司各类交易的合理性奠定了基础。
任职公司：北京现代汽车有限公司
担任职务：财务主管（中方CFO）
07代表作：销量、售价下降形势下，力助公司盈利能力不降反升
行业全面预算管理的实践“尖兵”
综合点评：
兖矿集团近几年建设项目多、投资规模大。2007年，在不断紧缩的金融环境下，陈长春未雨绸缪，切实加强与金融机构之间的合作，充分利用信用额度，拓展融资空间，进行资本运作，优化筹资结构。
2007年集团增加授信额度达300多亿元，至2007年末，共获19家银行综合授信额度约1600亿元，满足了集团快速发展的资金需求。陈长春还充分利用金融衍生工具，成功发行企业短期融资券，筹集资金约20亿元，节约资金成本亿元。同时，为加强资金的集中统一管理，灵活调度资金，陈长春还组织实施了电子结算系统。
陈长春组织集团所属A股上市公司――兖州煤业按照美国萨班斯法案的要求进行内控体系建设，构建了制度制定、执行、监督三位一体的内部控制管理框架，实现了运营、控制、信息系统的有机统一，形成了完善的内部控制体系，有效防范和控制了企业的经营风险。
围绕行业生产经营特点，陈长春构建了以利润效益为目标，以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的全面预算管理体系。陈长春主持编写的《全面预算管理策划与实践》一书，为行业推行全面预算管理提供了标准，为行业发展做出了贡献。
任职公司：兖矿集团有限公司
担任职务：总会计师
07代表作：发行短期融资券，筹资20亿；银行授信额度增加300亿，银行授信总额度高达1600亿；组织兖州煤业内控体系建设
理论与实践的完美结合
综合点评：
2007年，对于吕飞，是忙碌的一年，也是收获的一年。这一年，他除了仍然担任集团的副总会计师外，还出任集团国有资产监管部部长。在新的岗位上，他积极探索集团公司在新形式下国有资产监管的新方法，并在规范国有资产产权管理等方面做了大量工作，采取了经济指标核定，深入企业调研，加强董事、监事派出培训机制，撰写亏损企业专项报告和成本管理专题研究，进行系列报道等多种方法，逐步建立了国资监管渠道，强化了派出董事的履职意识，强化了国有资产保值增值意识，在国资监管工作方面做出了开创性的工作，给集团领导和相关单位提出了建设性的建议和意见。吕飞参与了集团全面风险管理的启动工作，发起了全面风险管理系列报道，并到央企学习先进经验，深入二级企业座谈集团全面风险管理的关键问题。
毫无疑问，吕飞是实干家。但同时，吕飞不断总结实践中的经验和教训，并将其上升到理论的高度，再用理论更好地指导实践。因此，称其为财务理论家，也毫不夸张。2007年5月，他的论文《论国有建筑施工企业集团财务管理和资产监管模式》由世界华人教育家协会、中国管理科学研究院学术委员会专家评审，获优秀学术成果一等奖。
任职公司：北京建工集团有限责任公司
担任职务：副总会计师、国有资产监管部部长
07代表作：在国资监管工作方面做出了开创性的工作；参与集团全面风险管理的启动工作
IPO幕后推手
综合点评：
浙江正泰电器股份有限公司预计将于2008年登陆A股市场。作为公司的财务总监，王永才欣慰地表示：目前上市准备工作接近尾声，可随时进行IPO工作。
正泰集团是全国著名的民营企业。创业20多年来，法人实体多，股权结构复杂。就是在这样复杂的条件下，王永才带领他的团队，经过精心准备和艰苦工作，顺利完成了重组与整合工作。重组与整合解决了同业竞争，减少了关联交易，发挥了协同效用，大大提升了公司的效益，为公司进一步发展壮大打下了扎实的架构基础。
规范运作是企业可持续发展的前提。几年来，王永才按照上市财务规范要求，顺利完成各项规范工作。为正泰走上资本市场和战略大整合打下了坚实基础。
为加强公司信息化建设，在王永才的积极主张和参与下，公司投资5000多万元携手SAP，并由毕博公司作为上线顾问，使公司业务与财务集成为一体，大大加强了公司的内控，优化了工作流程，巩固了规范运作，对公司管理提升和企业发展提供了有力的武器。
王永才和大多数民营企业的财务总监一样低调。在有关正泰的新闻中，我们几乎找不到他的身影。但是，在公司为IPO积极准备的过程中，王永才却是不可或缺的主角。
任职公司：浙江正泰电器股份有限公司
担任职务：财务总监
07代表作：主导并参与正泰集团的重组与整合工作，积极推动公司的IPO工作
开拓精神和风险意识并重的CFO
综合点评：
“牛市”是券商的天堂。抓住市场给予的机会，不断让企业的财富增长，是证券公司CFO必备的职业素质。作为公司资金决策委员会成员之一，许建平参与了公司资金决策的全过程，使公司证券投资回报率在120%以上，达到行业领先水平。许建平充分利用同业拆借市场，筹集资金的同时更努力降低融资成本，所拆借资金均用于收益率高、风险较低的新股申购业务。截至2007年底，拆借资金实现新股收益约为7580万元。另外，为加强公司自有资金的调度管理，进一步提高内部资金使用效率，许建平建立了公司自有资金的“五统一”：统一计划、统一管理、统一筹措、统一调度和统一考核的管理体制。许建平以高效的资金调度和财务划款手段，使公司完成了多次创设权证业务，为公司抓住新的业务利润增长点提供了保障。
市场不可能永远是“牛市”。对于这点，作为CFO，许建平先生有着清醒的认识。即使在2007年大牛市背景下，他仍然保持着一贯的“严控风险，确保安全”的管理原则。公司2007年的证券投资金额有人提议增加到20个亿，但考虑到危机四伏的市场风险，许建平力争将金额降到了8个亿。而自2007年第四个季度开始一直持续到现在的市场疲弱，有力地证明了许建平先生的先见之明。
“胆小是我对公司的忠诚！”许建平先生诙谐地说。对于掌握着公司经济大权的CFO，风险意识和开拓精神一样，都是其必备的素质。
任职公司：宏源证券股份有限公司
担任职务：副总经理、财务总监
07代表作：公司证券投资回报120%以上；建立了公司自有资金“五统一”的管理体制
资本运营的常胜将军
综合点评：
自1999年担任安泰科技股份有限公司财务总监以来，李连清在公司组建、上市、规范运作和长远发展中发挥了重要作用。他主持建立了规范、健全的财务管理体系，开拓了稳定的融资渠道，为公司实现稳健经营、高速成长提供了有力保障。2007年，与国家开发银行成功合作，申请各项政策性金融支持25亿元，取得实质性进展，为公司的发展提供了强有力的资金保障。
在项目投资方面，他坚持“谨慎决策，快速实施”的原则，仔细论证，科学决策，快速实施。公司收购的所有企业均健康、快速地发展，大多已成为安泰科技的重要力量。在融资方面，根据“规模合理、筹措及时、来源适当、节约成本”的原则，注意直接融资和间接融资、长期资金和短期资金、融资方式和投资方式的匹配，既要为公司快速发展提供强有力的资金保证，又要注意控制融资风险，避免“短贷长用”。
“公司成立以来，没有发生一笔对外担保，没有出现一个大的投资失误。”李连清说。能够做到如此，不仅仅需要良好的职业素质，更需要一种CFO所特有的踏实稳健的个性。
任职公司：安泰科技股份有限公司
担任职务：财务总监
07代表作：与国开行成功合作；编制三年滚动战略预算；实现了集团财务信息的集中统一
银行卡隐形女舵手
综合点评：
在万事达卡、VISA纷纷选择公开上市后，中国银联依旧蓄势，依旧默默为大家提供优质、安全、高效的银行卡服务，维护着国家金融信息安全，以其自身的独特方式参与并促进着中国资本市场的发展。
盘点过去一年，陈显明与她的团队硕果累累：
推进首次定向增资扩股计划实施；
根据银行卡转接行业重要风险控制点，推进建立内部控制体系，开展内部控制能力自我评价，建立风险准备金机制；
构筑符合新会计准则体系，且适应中国银联行业和公司自身特点的会计制度体系，并于2008年起正式执行新会计准则体系；
适时调整公司财务部门体制，在总部建立会计共享服务中心，利用信息化管理平台制度，实现了新设机构会计集中核算，大大降低分支机构的管理成本和会计风险；
适应公司机制扩张和业务发展需要，致力于财务部门流程再造，提高财务管理信息化水平，实施ERP计划，统筹资金管理；
通过动态预算管理、建立KPI指标体系等方法，加强成本控制，优化资源配置，提高经营管理水平和获利能力，使得公司2007年度收益率增长近3倍。
任职公司：中国银联股份有限公司
担任职务：财务总监
07代表作：建立会计共享服务中心，构筑公司新会计制度体系，推进实施定向增资扩股
精细决定成败
综合点评：
比之于细节，精细管理更上一个层次。而这，正是杭州解百CFO谢雅芳过去一年工作的着力点。谢雅芳的精细体现三个方面：
一是财务管理制度精细化，如组织公司上下提炼、建设有“解百”特色的企业文化，进而对原有规章制度进行修订，出台涵盖集团公司各管理领域的《管理制度汇编》，并于财务管理上专门制定《财务管理制度》、《银行借款担保管理办法》、《集团公司固定资产管理办法》、《集团公司费用管理办法》等；
二是财务管理体系精细化，如健全预算管理体系，强化全员预算管理意识，又如实行经营责任制，建立内部经营考核体系；
三是财务管理流程精细化，如主持公司ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的认证工作，使公司在较短时间内通过权威机构的认证，成为杭州市首家获得“双认证”的商业企业。
在制定《新股认购资金管理办法》的基础上，利用自有资金参与新股申购和投资管理，为公司增加盈利近1300万元；运用自己的职业判断，协调与银行的关系，取得银行亿元的无抵押信用额度，从而创建了新的融资模式......
凡此种种，更显谢雅芳驾驭资本之舟的娴熟。
任职公司：杭州解百集团股份有限公司
担任职务：董事、副总、总会计师
07代表作：现金管理创造价值，建立财务精细化管理体系
助推机电大鳄破茧
综合点评：
不论是成功收购世界重型机床老大德国科堡机床厂，还是计划中的整体上市，都离不开京城控股总会计师白凡的有力助推。
过去一年中，随着“数字化管理工程”的有序推进，京城控股建立了统一的全面预算管理平台，制定了京城控股全面预算管理方案及预算管理制度，建立了控股公司和下属企业统一的预算体系；
在继2006年3月成功发行第一期短期融资券10亿元后，2007年发行短期融资券7亿元，拓宽了融资渠道，为公司补充流动资金、改善资本结构、降低融资成本、增强企业竞争力提供了重要保证；
顺利完成毕捷电机、巴威公司股权划转工作，完成京城重工项目的重组工作；
加强内部审计工作，制定内部审计制度和内部审计实施细则，进行各项专项审计，如离任审计、搬迁资金的收支专项审计、工程审计等，从而加强对所属企业的监督。
在中国资本市场中，北人股份为人熟知。然而，其金字塔顶的京城控股，规模更为巨大，正欲一飞冲天。
总会计师白凡，既是见证人，又是实践者。
任职公司：北京京城机电控股有限责任公司
担任职务：总会计师
07代表作：推进“数字化管理工程”，成功运作发行短期融资券
蓄力资本市场一线
综合点评：
在2007年中国股市牛气冲天及投资者财富增长的喜悦中，齐鲁证券同样获得业绩丰收。然而，这并没有阻滞副总裁毕玉国财务管理工作的沉静作为。
在创新性地提出“三集中，一前移”财务管理模式之后，毕玉国已开始积极实践，通过区域核算中心实施会计人员集中垂直管理、通过升级财务管理信息系统实行集中核算、通过资金收支两条线及控制客户资金上划比例实施资金集中管理，并通过前台出纳关口前移，由前台出纳对经纪业务中的大额存取款实时监控，有效降低经营风险。
同样在2007年，毕玉国组织公司开展合规体系建设工作，制定合规体系建设方案，设立合规体系组织架构，配备合规管理人员，齐鲁证券被证监会列为首批6家设立合规总监建立合规管理制度试点单位之一。
在强化“清收即创利”理念的基础上，齐鲁证券债权清收工作取得突破，三年累计清收不良债权近2500万元，在所有规范类证券公司中第一个完成全部自查整改工作。
任职公司：齐鲁证券有限公司
担任职务：副总裁
07代表作：创建“三集中，一前移”财务管理模式，实践“清收即创利”
擅长“小事”的CFO
综合点评：
表面看，深圳机场财务总监秦长生似乎需要修炼“抓大放小”的功夫。比如，是否需要细抠转让资产的评估报告的日期与估价方法问题。
2007年11月下旬，秦长生发现拟挂牌转让的某宗商住地，估价报告的出具的时间为5月份，且具体估价明显低于同地段当时的市场价值。于是，在要求相关人员与评估事务所沟通，并重新进行估价后，估价增值6913万元，防止了可能造成的资产转让损失，保护了企业利益。
又如，是否需要在进行“零收购”时看到资金等问题的未来。
2007年9月，深圳机场签订以承接债权债务方式收购（即零收购）荔波机场100%股权的协议。秦长生建议对该机场进行收购前的尽职调查，并在意见得到采纳后牵头组织相关工作，最终将诸如“贵州省基本建设投资公司6000万元项目资金，黔南州政府能否决定其零转让”等问题明确融入正式协议中，从而有效防范了并购风险。
还如，是否需要深入合同条款去考量工程付款进度。
在审核某笔工程进度付款时，秦长生发现全额付款理由不充分，最终同意按申请额的75%支付即1165万元（合同进度），扣付388万元。
然而，正是通过这一桩桩的“小事”，深圳机场的公司价值得以极大提升，风险被充分掌控。
任职公司：深圳市机场（集团）有限公司
创业项目风险评估报告 第4篇
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 002
[中图分类号] [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）16- 0003- 04
1 企业文化与内部控制
所谓企业文化是指一个企业在长期的生产经营中形成的包含有特定的文化观念、价值体系、最高目标、道德规范、行为传统、风俗习惯及与之相联系的生产经营观念等的复合体，是企业经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的经营管理方式，也是一种精神力量，对企业员工行为具有引导、协调和激励的功能。企业文化结构从内到外依次分为精神文化（精神、价值观、道德等）、制度文化（领导体制、组织结构、管理制度等）、行为文化（企业经营、教育宣传、人际关系活动等）和物质文化（产品包装与设计、生产环境、建筑、广告等）4个层次。
所谓内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。也就是说，内部控制也是企业在特定背景下为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。企业文化作为一种软控制，越来越多的企业将其直接纳入内部控制结构的内容，因而，内部控制系统应包括企业文化、控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督6项要素。其中，企业文化是基础，决定着企业的基调，影响企业员工的控制意识，渗透在内部控制各个要素中，对其他要素起着基础和关键性作用。
企业文化对于一个企业的管理与控制来说，可能不是直接的影响因素，但却是最持久的作用因素。企业文化是一种非正式的规范，其对企业具有以下作用：①它可内化于行动者的思想中，能够约束经济活动主体的行为原则，使其明确自己的责、权、利和经济交换关系；②作为非正式制度的企业文化，在某种条件下可以减少制度创新的成本，推动制度变迁；③非正式制度的企业文化具有历史的延续性和稳定性，人们可以在其中找到非常丰富的制度创新资源，使之起到经济制度变迁的剂作用。企业文化作为软控制的具体功能表现在以下几个方面：①导向功能。即通过它对企业的领导者和职工起引导作用。主要是经营哲学和价值观念的指导。②约束功能。企业文化具有特殊的强制渗透功能，能把企业精神融会于诸如厂规、厂法等规章制度中，使人和企业行为规范化。③凝聚功能。企业文化体现强烈的“群体意识”，像磁石一样，将分散的员工个体的力量聚合成团队的整体力量。其强调以人为本，尊重人的感情，从而在企业中形成一种团结友爱、相互信任的和睦氛围，强化团体意识。④激励功能。企业文化能够最大限度地激发员工的积极性和创新精神，使他们以主人翁的姿态关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。⑤调适功能。企业与外部环境、企业内部门之间和职工之间，都会存在不协调和不适应之处，企业文化充当着企业“调节者”的角色，企业哲学和道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。⑥辐射功能。企业文化以其本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等特性为辐射源，从非计划、非理性的因素出发来调控成员的行为，进而影响企业的内部控制系统，同时，还会通过产品、服务、人员行为等多种形式向外界辐射，影响着社会文化。因此，企业的内部控制体系应该是以企业文化为基础的内部控制体系。
2 民营企业文化的特征与内部控制的特点
民营企业能自主经营，自己有权决定企业人事任免、财产处置、投资等决策，所以，民营企业文化有以下特征：①员工对企业忠诚度不高。员工流动性强，工作压力大，且相当一部分是实行家族式管理，非家族成员或乡友很难得到重用，因此，难以与企业连成一心。②强调危机与风险意识。由于自主经营和自负盈亏，在激烈的市场竟争下，民营企业比国营企业有着较强的危机意识、风险意识和冒险意识。③强调效率、重视结果。民营企业重视员工绩效和效率，要求员工明确具体目标和预期业绩，关注员工最终工作成效和对企业目标的贡献。④活力型文化。民营企业强调创新与创业，鼓励员工主动创新和自由发挥。并有着灵活的用人机制，员工通过工作上的努力和良好的工作表现得到职位上的晋升和物质上的满足。因此，员工工作积极性较高，自主性强。⑤唯老板意志文化。民营企业老板是企业的绝对意志，民营企业文化是老板长期自发形成并以其价值观念为主导的，老板的个性、素质和管理风格决定企业文化的差异，其发展也深受老板对文化的认识和态度的影响。
民营企业的内部控制特点是随着民营企业的发展而变化的。民营企业在创立初期，一般运用血缘、道德、信用关系实施控制，而采用制度控制的不多。当民营企业发展到一定规模时，原有的软控制已不能满足企业管理的需要，借助制度和先进技术手段实施有效控制和规范管理是新的必要选择。因此，不同规模的民营企业内部控制执行与成效有着明显的差异。一般来说，大型企业具有以下特征：①分权管理控制成为趋势。规模较大的处于成熟期的民营企业由家族式管理向现代化企业管理转化，企业投资人呈现社会化和多元化特点，引入职业管理者，采用“三权分立”的公司治理结构，即决策权、经营管理权和监督权分属于股东大会、董事会或执行董事、监事会。多数企业设有内部审计部门。②强调过程风险控制。大型民营企业管理者的素质较高，管理经验丰富，对风险的态度较为谨慎，尤其是经过金融风暴和次贷危机后，深刻意识到风险管理的重要性，在执行过程中，关注过程控制，发挥以风险管理为导向的内部审计作用。③重视执行效果。大型民营企业依据自身战略目标的需要自主制定内部控制制度，强调制度的执行力度。从民营企业上市公司披露的内部控制自我评估报告中，可以看到其对企业风险产生影响的关键活动，如投资管理、计划管理、子公司管理、合同管理、基建管理、设备管理、关联交易公允政策、募集资金管理、对外担保管理和内部审计等都制定了相应的控制管理措施，注重控制执行效果。中小型民营企业内部控制特征则表现为集权管理下的“家族控制”、内部控制侧重于道德控制、经验管理下的风险控制、授权范围小的人力控制、内部监督重点是查处违规等。企业没有真正的内部控制制度，缺乏规范的风险管理机制、业务控制制度。对整个内部控制系统的监督、评价和修订工作及管理监督还没有有效的开展。
3 民营企业文化在基于企业文化的内部控制体系中的作用机制
民营企业文化在内部控制体系中的作用机制主要体现在对内部控制要素的影响和对内部控制目标的影响上。
民营企业文化对内部控制因素的影响作用
（1）对内部环境的影响表现为它决定了控制环境的基调，是控制环境的主线。内部环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各因素，包括董事会和审计委员会、组织机构与权责分派体系、人力资源政策与实物等。内部环境的形成不仅仅体现在制度框架内所提倡的一种行为准则，而更多的与企业文化息息相关。民营企业董事会及各级管理人员，作为企业管理者，决定着企业的发展方向、战略、经营理念和风格，他们的品行与作风、操守与价值观、管理理念与风格都对控制环境的实施产生重大影响；组织机构是为企业提供计划、执行、控制和监督职能的整体框架，是强化内部控制效果的重要保障，组织机构的设计必须与企业文化相匹配，依据文化类型来选择是集权式，还是分权式；内部环境控制是由人来进行并受人的因素影响，保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源政策与实践，对新员工进行企业文化和道德价值观的导向培训，纪律约束与处罚措施、业绩评价、激励报酬计划等，无不渗透了企业文化。企业文化必须与企业环境相匹配，与自身的生产技术特点和经营管理相结合，只有置于企业文化的大背景下，去分析内部环境的缺陷，才能找到内部控制存在问题的源头。
（2）民营企业文化对风险管理的影响体现在决定风险管理导向，直接影响风险管理态度。风险管理主要包括目标设定、风险识别与分析、风险应对。风险管理的过程是一个持续反复的过程，也是有效内部控制的关键组成要素。而民营企业风险文化自上而下贯穿整个风险管理过程，并影响沟通责任机制。企业对待风险的态度直接影响风险管理控制的效率，良好的管理观念有助于避免出现高风险环境。建立起对风险确认、报告和管理并给予回报的民营企业文化，才能建立与管理人员风险管理业绩挂钩的人力资源业绩评估、补偿和激励机制。
（3）民营企业文化对控制活动的影响作用则表现为民营企业文化的约束功能影响着控制措施的效果。控制活动作为确保管理层的指令得以执行的政策和程序，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制和信息技术控制。企业管理从最初他律的规章制度，发展到人的自律规范，起主导作用的是一种文化的认同，文化的潜移默化是至关重要的。所有内部控制活动都是由人来执行的，控制措施的有效性取决于创建、管理和监控这些措施的人的正直程度和伦理价值观，员工的正直与伦理状况，则依赖与企业制定的伦理和行为标准及这些标准的传达方式和实施方式。强制性管理，侧重于从制度约束、程序控制和奖惩机制等规范企业员工的行为，而企业文化作为企业经营管理活动中人性化的层面，更强调从情感激励、道德感化、人机互动和舆论监督等方面去规范员工的行为。
（4）民营企业文化对信息与沟通的影响，是体现在管理氛围决定信息和沟通的方式与效果上。信息沟通系统贯穿内部控制的全过程，其好坏直接影响到企业内部控制效率和效果。信息与沟通主要包括信息的收集机制及企业内部和企业外部有关方面的沟通机制等，其也是一种自律行为。若员工对企业价值观没有统一的认识，管理氛围不利于信息沟通，内部就难以形成自上而下、由下至上畅通的沟通渠道。不良的文化也会导致信息沟通反馈机制不健全，如信息不畅、信息扭曲、正式沟通少等，造成这些状况主要原因是管理层态度、传统观念、文化背景和氛围的影响。
（5）民营企业文化对监督与评价的影响是企业文化的激励功能有助于促进内部控制的不断完善。监督检查主要包括建立并执行内部控制制度的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告，提出有针对性的改进措施等。监督与评价可确保企业内部控制能持续有效地运作。文化的激励功能，顺应和激励了人性中高贵的一面，有助于充分发挥其主人翁精神和职业敏感，及时发现控制中的薄弱环节，并主动向上级报告或提出改进建议，从而促进内部控制的不断完善。借助文化将人的因素与制度的因素结合起来，加强企业的内部控制的自我评估是提高控制效率的重要手段。在内容上，除了对传统的“硬控制”进行评估，还要对文化“软控制”进行评估，而制度的标准化建设和监督评估活动的正常实施，将有助于企业优秀文化的形成。
民营企业文化对内部控制目标的影响作用
（1）民营企业文化的导向功能有助于内部控制发挥保障企业实现可持续发展的作用机制。企业文化具有导向性作用，在共同的价值观和道德观引导下将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。内部控制提供了最佳的制度力和管理力，它通过一系列的管理制度，合理而有效地将企业文化细化成计划制度信息与报告制度及人员组织与训练等，并加以贯彻和实施，保持企业可持续发展能力。
（2）民营企业文化的约束功能有助于内部控制发挥保障企业资产安全作用机制。民营企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现，控制机制有正式和非正式之分，在复杂的经济环境中，非正式控制机制的引入尤为重要。民营企业文化属于非正式控制机制，其强调的是员工内生的自我控制。内部控制制度作为强制性、外在化的手段，实施起来比较快，人的行为方式的改变可能是被迫的，属于一种硬控制，而企业文化是通过意识观念的渗透和同化，内在地影响人的行为方式，人的行为方式的改变是自愿的，作用过程缓慢，影响却是根本性的甚至是根深蒂固的。因此，良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们的行为规范。在现实中，人们需要结合运用两者，一方面通过企业文化的渗透和同化来内在地影响人们的行为，另一方面通过正式制度来强制性地约束人的行为，才能有效地约束人的行为。
（3）民营企业文化的调节功能有助于内部控制制度发挥提高管理效率作用机制。内部控制制度是通过科学划分作业程序、合理划分每个岗位的工作职责和权力界限，改进生产和管理流程，来提高生产和管理效率。企业文化则通过建立和谐的工作氛围避免内耗，以及通过对行为偏差的自觉修正来促进管理效率的提高。企业文化以它本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等特性为辐射源，从非计划、非理性的因素出发来调节成员的行为，进而影响企业的内部控制系统。
（4）民营企业文化的凝聚和激励功能有助于内部控制发挥保障提高企业竞争力作用机制。企业文化的凝聚功能体现在强调企业文化以人为本、尊重人的感情、在企业中形成一种团结友爱、相互信任的和睦氛围，强化团体意识。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。企业文化从本质上说是一种经济文化，它适应了企业经济活动的需求，一方面它注重促进企业生产经营发展，另一方面它又注重发展社会文化，并渗透到企业生产经营管理的各个领域和活动中，这种鲜活生动的经济特征和文化特质的双重作用，与制度创新和科技创新共同构成了企业的核心竞争力。内部控制除了约束与纠错机制外，激励机制是其一个重要的机制，它通过评价、改正具体措施，建立对低效率相应惩处机制，设计高效率激励机制来实现的。企业内部控制的贯彻执行有赖于企业先进文化的支持和拥护，当文化的变革与制度的创新同步，就能充分发挥制度的外在激励和文化的内在激励作用，发挥物质奖励和精神奖励协同效应，强化企业的竞争力。
4 建 议
民营企业应根据自己的文化特点和经营管理的需要，从经济性、实用性出发，本着避繁就简、避虚务实的原则，建立健全内部控制制度，强化制度的执行。
（1）应建立和强化制度文化，完善控制机制。制度文化是企业在一定的经济文化环境和生产经营中运用制度进行管理实践所形成的共识，包括制度理念、制度的价值取向、制度管理准则、制度执行的方式及制度和物质形态的总和。制度文化强调对制度执行的坚定性和自觉性、对完善制度的可修复性和创新性及对运用制度的激励性。制度文化的建设有助于内部控制良好环境的构建。民营企业强化制度文化，就是要求民营企业习惯制度管人与事，从“以人管理企业”，向“以制度管理企业”转换，实现企业科学管理。这就需要民营企业：①要在源头上优化制度管理的环境，进行民营企业的产权制度创新，建立适宜规范管理的多元产权结构。要突出董事会在建立和完善内部控制体系过程中的核心作用，发挥其在内部审计、预算编制、对外采购、薪酬激励机制的建立、投融资决策监控的作用。建立健全民营企业的现代化企业制度，走民营企业制度化、规范化管理的道路。②要规范健全企业组织结构和权责分派体系，合理界定关键区域的权责，并建立适当的沟通渠道。③在强调制度控制的同时，完善“人力控制”机制。建立人为管理为核心的制度约束和道德约束激励机制，充分发挥员工控制的主动性和创造性。
（2）强化参与文化，完善信息与沟通机制。在民营企业集权管理和能人管制模式下，企业渗透的是强权式权威文化，企业员工缺乏向心力，他们的归属感不强，员工参与制度制定的程度低。参与文化要求企业尊重理解员工，重视人的才能和智慧，鼓励员工参与企业管理，充分肯定员工在企业内部控制活动中的主体作用。这就要求民营企业：①建立信息系统的技术平台，建立灵敏的信息收集和反馈系统。实现各类信息在企业内部向上、平行和向下的流动和沟通，促使企业内部控制向系统控制与人工控制相结合的模式转变。②强化内部控制制度实施情况的检查与考核，建立有效的激励机制。在遵循激励与约束的公平性和相对稳定性的基础上，促使员工自觉关心企业内部控制制度建设，积极承担内部控制执行职责。
（3）强化风险文化，完善风险控制机制。民营企业在风险管理上存在着意识上重制度而不重建设、管理层重视而基层不重视、风险控制制度不系统等问题。这些问题影响风险评估和风险管理效果，已成为影响民营企业经营成败的关键。因此，①民营企业要提高风险评估能力和风险控制能力，要强化风险文化意识，形成企业上下重视风险管理的氛围，人人关心参与到预防风险控制活动中，建立严密的风险应对网络。②民营企业应依据自身行业发展特点和市场环境，本着立足实际、突出重点、体现差异和适应变化的原则，制定和完善相应的风险管理制度。要设立风险管理机构，制定风险识别、评估和应对管理规范，建立科学的风险评估制度体系。设立风险清单，建立企业风险数据库，设置以防为主的监控防线。③民营企业要规范审计在控制舞弊风险中的职责。审计委员会通常是通过内部常规稽核、财务审计、落实举报、监督审查等手段，对会计、投资、销售、采购、基建等重要部门实施内部控制。民营企业应建立以“查”为手段的审计监督防线，采用信用管理模式，对企业管理进行全过程、全方位的风险控制。完善风险分析和反馈机制，加强风险事前、事中、事后管理，提高企业风险管理的系统性和控制的有效性，提高企业风险管理能力，为企业稳定发展提供制度保障。
主要参考文献
[1]黄婕.企业文化与企业绩效[J].商业现代化，2008（7）.
创业项目风险评估报告 第5篇
从我国现状来看，企业的内部审计部门和人员的建设与现代企业制度的要求还不相适应，内部审计还未能充分发挥其评价和改进单位风险管理，提高控制管理效率，从而为实现企业的经营管理目标服务的职能作用。因此，我国的内部审计仍处在转型的三岔口。
踏入21世纪，安然及世通事件的相继爆发，导致了美国“萨班斯法案”、纽约证券交易所的新上市准则等涉及公司治理改革措施的纷纷出台，我国证监会亦于2002年1月了《上市公司治理准则》，规范中国上市公司的公司治理建设，2006年6月上海证券交易所出台了《上市公司内部控制指引》，强制要求上市公司在年度报告的同时披露年度内部控制自我评估报告，公众开始前所未有地关注公司治理，同时更加关注作为公司治理必备要素的内部审计在公司治理质量的提升方面所起到的积极作用。
虽然内部审计越来越引起企业管理者的重视，但是从我国现状来看，企业的内部审计部门和人员的建设与现代企业制度的要求还不相适应，内部审计还未能充分发挥其评价和改进单位风险管理，提高控制管理效率，从而为实现企业的经营管理目标服务的职能作用。因此在这种创业知识、信息提供与创新能力快速发展、提高的背景下，内部审计也应从观念上和方法上进行更新。本文拟结合案例并从内审观念的变化与更新、内部审计人员的新角色、内部审计职能的转变以及IT时代的内部审计等四个方面对此问题进行阐述。
一、 内审观念的变化与更新
在公众日益关注公司治理的新形势下，我们的内部审计在概念、范畴和方法上已经发生了很大变化，内部审计的目的已经由过去的对公认会计准则遵守情况的检查督促转变为一种独立、客观的确认和咨询活动，其目的是增加组织价值和改善组织的运营，通过应用系统、规范的方法，评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标（国际内部审计师协会关于内部审计的定义）。
这就要求企业内部人员包括内部审计人员和非内审人员均需要在内审观念上实现质的转变，非内审人员应充分认识到一个有效的公司治理机制是由股东会、董事会、管理层、外部审计和内部审计组成的，并以内部控制、风险管理机制以及信息披露制度为基础的有机结合体，而内部审计在其中更是起到最后把关以及确保各组成员有效地履行其职责的重要作用，从而真正意识和感受到内部审计是公司内部管理的切实需要和必要组成部分。
而内部审计人员则应该根据国际内部审计师协会对内部审计的定义以及本企业的实际情况，制订适应本企业发展，能够为决策层提供咨询服务以及为提高本企业经济效益的内部审计目标。如果企业内部人员包括内审人员和非内审人员均能转变内审的观念，意识到内部审计在内部经营管理服务方面所起到的作用，而且在这种理念转变的驱动下，内部审计人员能够做到少些简单性披露不足，深入分析问题原因所在，采用建议性语气报告；非内审人员能够做到与内部审计人员就审计中发现的问题进行分析讨论，共同探讨改进的可行性措施，那么困扰我们的内部审计环境太差的难题将迎刃而解。
二、内部审计人员的新角色和新要求
内部审计人员在上述内审观念转变的同时，其角色也在相应的作出变化，国际内部审计师协会（IIA）通过的内部审计新定义，不再过于强调内部审计人员的内部监督者身份，而是强调内部审计人员参与内部控制评价和风险管理，帮助企业实现目标，将内部审计人员定位为企业咨询顾问和风险管理专家。
例如内部审计人员可以通过内部控制的健全性评价以及控制测试来确定内控缺陷，并就内控缺陷提出流程再造的建议；内部审计人员亦可以通过风险识别和评估的方法揭示企业所面临的各种风险，从而提出有效的回避及减少风险的建议。无疑这种定位的提出同时也对内部审计人员提出了更高标准的要求。内部审计人员要想成为这样的咨询顾问和风险管理专家，不仅要掌握会计、审计及相关法律法规，还必须具备以下素质：
①要有组织系统的大局观，并确立风险在企业无处不在的意识，把风险管理放在整个内部审计过程最核心的部分，通过风险识别和评估，辨别出影响本企业整个经营活动的各类风险。
②系统和创新的思维方法，不要让现有的内部审计标准和技术限制了我们的创新思维，而是要更多地站在不断改善企业经营机制的高度上去分析问题和提出建议。
③要有良好的沟通技巧，内部审计人员只有充分地与内部管理层进行沟通，取得他们的理解和合作，共同探讨问题的原因，才能提出能够为内部管理机制提供服务的有效建议和措施，内审的工作才能为内部管理层所接受和理解，所以良好的沟通和表达能力是内部审计人员所必备的。
三、内部审计职能由经济监督职能为主转向管理职能为主
由于企业的内部审计不再是传统的以财务报表为中心的财务收支审计，而是以评估高风险流程、评估公司重大决策是否异常、确认管理层在财务报告与公司透明度方面是否勤勉尽职等为代表，融合了风险管理审计、内部控制审计和公司治理审计的综合审计。
内部审计职能已经由过去的以经济监督职能为主转向更多地以提供内部管理机制咨询服务的管理职能上，因此内部审计的模式亦相应地由传统的被动式的控制导向审计转向新的主动式的风险导向审计，审计的重点不再是简单的确认错误和测试控制的有效性，而是强调确认风险并测试这些风险是否得到有效管理。
例如内部审计在对公司作金融投资方面的审计时，不仅需要对金融投资的整个内控流程是否健全和有效进行评价，而且更应着重分析风险是否已经被有效识别和评估，现有的风险控制措施是否能够保证风险得到有效控制，同时向管理层提出内部控制以及风险管理改进计划。
四、IT对传统内部审计的冲击
IT环境下的会计系统相比传统的簿记手工会计系统在以下几个方面发生了重大变化：会计数据的存储介质、数据计算和生成的变化、交易轨迹的缺失、数据库建设安全性以及网络的应用，均给内部审计人员带来非常大的冲击。内部审计人员需要对计算机操作系统、应用程序和操作环境，以及各种计算机管理技术的控制措施是否能够确保信息的完整性、安全性和可用性，以及信息系统风险管理措施是否能够保证风险能够被识别和控制进行评估，这就要求我们的内部审计人员必须具备更高的计算机专业知识，如果所在企业的会计系统高度依赖于计算机以及其他管理技术，那么内部审计的审计范围就需要扩充到对信息系统的项目立项、设计、开发、测试、运行和维护上，以及系统安全、配置管理、数据库管理、操作管理、备份管理、管理层监控和问题应急措施等涉及计算机系统控制措施的健全和有效性进行评估，这时候内部审计人员结构就需要作些变化，计算机信息审计师的加入可能是必要的。
案例分析
下面是一家保险公司在新形势下内部审计建设方面的一些做法，具有代表性，可作为借鉴。
公司概况
该保险公司为中型的中外合资保险公司，外方股东为一家著名的跨国保险公司，年保费收入达到10亿元人民币，主要从事个人和团体寿险业务，在全国有10个分支机构。
明确的内部审计目标
公司内部审计融合风险管理、内控和合规性审计，以向管理层报告确认结果和风险所在、评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现价值目标为目的。
一个专业的团队建设
内部审计部门直属于公司董事会下设的审计及风险委员会，由10个具有专业技术能力背景和良好沟通能力的综合素质人才组成，负责除新产品设计、计算机系统以外的各项内控运作、风险管理和管治运作的审计工作，而保险新产品设计以及计算机系统的评价则限于本部门缺乏熟悉该方面的审计成员，因此该流程的评价由公司的外方股东派出此方面的专家，包括精算师和信息系统审计师参与工作。
内部审计的模式和流程
内部审计部门采用风险导向审计模式，让有限的审计资源重点投放到高风险领域。内部审计部门在制订总体审计计划之前，会先向管理层成员和各分公司负责人派发一份包含各类风险因素的风险评估调查问卷，通过与管理层及各分公司和各部门负责人讨论和实施初步测试，确定各审计区域的风险值并进行排序，从而确定高风险审计区域，确保每年的内部审计均能够覆盖到这部分高风险区域。对分公司的审计，则根据分公司的风险评估结果，对风险较高的分公司每两年实施一次全面审计，对风险较低的每三年实施一次全面审计。
内部审计部门向管理层以及审计和风险管理委员会汇报内容