沉香产品营销方案 第1篇
二：地点：金典城北大门
三：成员：小区业主自编自导自演
四、晚会节目单（暂定）
1. 大合唱：《金典城之歌》《我和我的祖国》——业主合唱团
2. 舞蹈：《中国脊梁》——业主舞蹈队
3. 独唱：《孝敬爸和妈》——业主熊书敬
4. 中国工商银行萍乡分行——诗朗诵（工行至诚 行以致远）
5. 少儿街舞——业主黄安琪等
6. 萍乡市自然资源和规划局——春锣（话说自然资源和规划新成就）
穿插最美金典人颁奖
7. 诗朗诵：《让的火炬永远燃烧》——业主朱萍家庭
8. 小太阳幼儿园——儿童手语操（国家）
9. 京剧独唱：《光辉照儿永向前》——业主梅清
10. 三句半：《反腐倡廉敬小区》——业主郑洲等
11. 琦妆爱美丽美业集团——舞蹈（激情带动）
12. 架子鼓：《狂浪》——业主罗逸智
穿插知识互动问答
13. 独唱：节目待选
14. 二胡独奏：《赛马》——业主万欢
沉香产品营销方案 第2篇
案例分析
学习完教材1-5章之后完成本次任务。
案例分析题：请认真阅读以下案例材料，完成后面的问题。
案例背景：
美国体育迷常常在电视转播中看到这样的画面：两个或多个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐(Gatorade)饮料痛击毫无戒备的教练或者主力队员，饮料四溅、泡沫乱飞，人人喜笑颜开。这种痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。…………
问题：
1．
贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？
（25分）
2．
在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？
（25分）
3．嘉得乐和它的竞争对手是如何对自己的产品进行定位的？
（25分）
4．嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争优势？
（25分）
答：作为排名第三的西式快餐，德克士尽管相对弱小，但是由于充分考虑到国人的口味和投资者的实情，并以此制定自身的发展策略，终于在2005年跨过了500家店的门槛，并呈现出良好的发展势头。
2005年12月16日，随着山东临沂第二家店桃源店的开业，中国西式快餐排名第三的德克士的开店数量达到512家，与此同时，另有49家店处于筹备当中。
2005年，中国西式快餐第一巨头肯德基新开店铺达300家，总店数超过1500家；紧随其后的麦当劳新开店铺约70家，总店数约700家；排名第三的德克士新开店铺160家，总店数超过500家。就开店速度看，肯德基、德克士与麦当劳呈现约4∶2∶1的比例，快餐老三德克士与位于第二位的麦当劳的差距在逐渐缩小。
开店
展开弹性近身战
就势力分布看，目前德克士领先(店数及市场份额均第一)的省市有河南、四川、重庆、贵州、宁夏、新疆以及东南沿海的
福建。
此前，德克士一直致力于中西部地区，而肯德基和
麦当劳则紧紧盯住沿海发达城市。当肯德基和麦当劳在繁华都市的热闹地段打得不可开交的时候，德克士却在许多二、三级城市甚至更小的地方先入为主、趁机发展。所以，西式快餐的三大品牌在发展区域方面分为中西部和东部沿海两大区块。
现在，由于三大品牌争夺市场的步伐加快，两大巨头(尤其是肯德基)，开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有十万左右的小城；而德克士，在企业发展到一定规模并积累了大量经验之后，也开始向东部沿海地区进军。这样一来，在一个街口可以看到K(肯德基)、M(麦当劳)、D(德克士)三大招牌的现象就越来越多。
“当我们在其他地区发展得不错了，有了稳定的赢利，这时企业可以为了拓展市场而忍受局部地区的亏损。在北京、上海和广州，我们虽然进入的并不晚，但是一直没有刻意去发展。”德克士产品开发部协理邓仁荣说。
2005年，德克士在京、沪、穗的拓展力度加大，预计2006年北京的开店数量将达到7家，而目前已在上海开了9家店、在北京开了3家店。
在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。其实，三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。现在，三大品牌在地域和商圈两方面已然发生重叠，在具体店址的选择上开打近身战就在所难免。
长春市的重庆路是该市最热闹、最繁华的地段，德克士与肯德基毗邻，斜对面是麦当劳，麦当劳的对面还有一家肯德基，也就是说，在直径100米范围内，就聚集了两家肯德基、一家德克士和一家麦当劳。
“大家都看中最繁华的位置，即使旁边已经有肯德基、麦当劳，我们也会毫不犹豫地切进去，只要租金合理”，对于这种扎堆儿现象，邓仁荣如此解释。
从最近两年的经验看，在同一商圈内，德克士的新店不仅没有被挤垮，反而离肯德基、麦当劳越近越好。“2005年，我们在四川的绵阳和泸州以及广东的阳江先后开设直营店，都很成功。在绵阳，德克士和肯德基、麦当劳在一条马路上，相距不到100米；在泸州，与麦当劳紧邻，麦当劳开在一楼，德克士开在二楼；在阳江，彼此距离也很近。以上这些店的业绩都很好。”邓仁荣说。
在上海青浦区的中心地带，德克士开了一个加盟店，它旁边有一家麦当劳，彼此的营业额不分伯仲；江苏扬州，德克士加盟店开在世纪联华超市的左边，在该超市的入口右侧已经有麦当劳，与麦当劳一巷之隔有一家肯德基，德克士虽然开店最晚，但生意毫不逊色于对手。
肯德基在东北有三家新开店，都是贴着德克士，本想挤垮德克士，结果双方打成了平手。
通过这些成功的案例，给德克士进军长期被肯德基、麦当劳占据的东部沿海城市积累了经验，也增强了信心。2005年，江苏、浙江、山东、广东都成为德克士的重点开发区域，在这些地区，德克士和肯德基、麦当劳会发生更多的正面竞争。
为了在肯德基、麦当劳密集的东部沿海城市落地生根，德克士再次表现出充分的弹性，讲求落地生根。据悉，基于租金与效益的平衡，2006年德克士将考虑在大城市开小店，不追求大店面，而追求好绩效。德克士作为顶新集团旗下的餐饮连锁平台，还包括一个有乐和食拉面品牌，对于位置好、面积大的位置，可以一分为二，把德克士和有乐和食同时“装进去”。
德克士的弹性表现不仅仅在繁华商业地段开店，还表现在率先把店开进准成熟社区。肯德基、麦当劳必须选择在完全成熟的商圈开店。而德克士由于损益平衡点较低，可以在社区不太成熟的时候进入，当社区发展起来的时候，赢利就可以显现了。这样做的好处有：先期进入者可以取得较低的房租成本；可以培养消费者；占据最佳位置。
社区店虽然营业额不会太高，但是它阻断了客流，提高了德克士的市场占有率。
特许
专攻二三线城市
德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海
等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。
谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时(1996年)，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500至1000平方米的大店，
装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。
另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。
随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
竞争
低成本经营
二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。
德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。”
对于德克士承诺的在1至2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1/2，相当于麦当劳直营店的1/4。
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另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，相对于肯德基800万元的加盟费，德克士的加盟费低很多。
此外，在经营过程中，德克士也是尽量做到降低成本，在供应商原料供应成本、税收、人员成本方面更具有成本优势，尤其是原料供应，德克士供应给店方的原料加价非常低；德克士收取的权利金和广告基金的比例都比较低，分别只有3%至5%和3%，比竞争对手6%和5%的比例低很多。由于在开店前期和经营过程中降低了成本，在二三线城市德克士始终具有一定的价格优势，这让德克士赢得了一批消费者。
营销
贴近本地化
德克士来到福州时，麦当劳和肯德基已经各开了7家店，消费者已经相当认知这两个品牌。作为后发品牌，德克士并没有避开它们，而是挨着它们又开了四家店。为了把营业额做上去，他们采用频繁的促销活动和发优惠券的方式。这种看似简单的营销手段却很奏效，短短几个月德克士的销售收入已经与竞争对手不相上下。
德克士进入二三线城市后发现，当地的消费者对促销活动非常青睐，而广告对他们的影响相对有限，于是德克士就加大了促销活动的力度，将节省下来的广告费用转作各种促销、优惠活动。
在邓仁荣看来，洋快餐的价格相对于当地的消费水平还是偏高，而采用优惠券的方法对于刺激消费非常有用。在促销体系上，德克士显示出了更为灵活的策略，与麦当劳自上而下的全国或区域性的促销体系不同，德克士的每个加盟店在上报总部后，都可以根据自己的
实际情况开展促销。正是这种灵活而快捷的促销体系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回头客。
在很多城市随着商业格局的变化，传统的商业圈逐渐没落，而社区商业却开始崛起。德克士看到这种趋势，于是加大在重点城市的学校、社区的布点。例如在福州，德克士的很多门店都是开在小区附近，规模相对比较小，但对于居民而言非常方便，而且投资成本低廉，可以形成对竞争对手的合围态势。
食品
强调速度与个性
众所周知，就食品而言，肯德基以炸鸡闻名，麦当劳以汉堡见长。而德克士则以脆皮炸鸡和米汉堡为代表，形成自己的特色，并且不断拉大这种差异。
2005年10月，德克士新的米汉堡上市，据邓仁荣介绍：将来米汉堡将成为德克士的一个主要产品系列；而炸鸡类产品也将不断得到丰富——2005年7月，鸡排大亨上市，这种食品遍布台湾的大街小巷，德克士将其移植到大陆；12月又推出黄金串烧及妙心翅饺。
沉香产品营销方案 第3篇
为有效解决科研与产业资源分散等问题，加快打造科技型产业集团，企业总部开展了对下属科研产业单位的重组工作，将支撑核心业务的科研与产业全面分开，将优势科研资源向研究单位（以下简称研究院）集中，将优势产业资源向高科技产业集团（以下简称集团）配置，实施了国有产权划转和资源重组项目。对于集团来说，产权划转有利于促进营销资源共享，拓展市场空间，提升优质服务能力；有利于理顺加强管控与扩大经营主体自的关系，提高市场化运作水平，提升盈利能力；有利于优化产业结构，转变发展方式，加快转型升级，推进管理创新。重组以后，集团的营销工作必须要通过一个适当的过渡期间，来妥善解决好历史业务的后续处理问题和理顺新业务的接续开展流程。
1、工作原则
依法合规
严格遵守各项法律、法规、政策、文件，使每一项业务活动的处理有法可依、有据可查，不能超越法律的边界，不留下遗留问题。
利益均衡
充分保证关联到的资产互相划转的双方、客户方、招标机构等各方的利益，避免任何一方利益受到损害，尤其要保障好客户方利益。
民主集中
充分细致地对划转单位情况开展调研，从划转企业自身特点出发，充分发挥划转企业自主经营的主观能动性，依靠划转企业的聪明才智和工作能力稳步推动工作。
系统思考
综合考虑财务、法律、生产、技术、信息等相关方面要求，与相关部门紧密沟通，着眼最适当的业务环节解决问题。
2、业务衔接方案
已投标项目的处理
在移交日之前，集团各划入企业已经以研究院名义参加了一些项目的投标，这些项目中有些已经下达了中标通知书，有些即将下达，有些等待开标。对于中标项目，若仍然以研究院名义签订合同，则以后还需要进行变更处理，产生新的遗留问题。因此，投标单位应当积极与业主方和招标机构沟通，采用出具投标《澄清函》或其他证明文件的方式，直接变更中标单位主体为集团。如果参加了投标资格预审报名的，也应尽快向业主方和招标机构澄清情况，出具相关证明材料，争取在尽可能早的环节上发现并解决问题。
已签订未清合同的处理
未清合同包括正在执行的或在质保期内的合同，其履约事项包括开收发票、收付款项、供货交付、建设实施、运行维护及售后服务等。划转后集团应继续完成合同履约，并承担相应合同权利、义务和责任。一方面，要保证合同义务平稳履行，即继续对客户提供优质服务，保证供货、实施和服务的延续性，不出现在产品质量、交付效率和服务水平上的下降，不让客户感知到企业重组对他们带来负面影响；另一方面，要实现合同权利，保证合同款项最终要支付进入集团账户。根据客户方主观意愿、业务模式的延续性以及办理手续的简便性等原则，可对未清合同采取以下处理方式：
权利义务变更方式
可分为债权债务变更方式和合同主体变更方式。债权债务变更方式是指在协商一致的前提下，由研究院和集团双方共同出具《债权债务变更通知》并送达合同对方。主体变更方式是指由研究院、集团及合同对方三方共同签署合同《主体变更协议》。权利义务变更后，由集团与合同对方负责继续行使合同权利，履行合同义务，承担合同责任。本方式适用于合同对方同意进行变更且项目暂未发生成本的情形。在变更完成后，集团可以直接与合同对方进行资金往来，不需经他方转手，手续简单，且避免了重复缴税。
转签合同方式
即在原合同基础上由研究院与集团双方签订项目分包合同。转签合同后，双方各自按新合同约定行使合同权利，履行合同义务，承担合同责任。本方式适用面较广，只要原合同不是经分包而来的合同，或投标和合同文本中未明确规定不得分包，都可适用。
新发生业务的开展
为避免产生争议纠纷和遗留问题，划入企业新参加投标、签约等业务活动，均应以集团名义开展，而不能再使用原来的研究院名义。划入企业按照业务发展规划需要，加快开展各项资质和能力培育，完善管理体系，以满足独立开展业务的要求。
资质的变更
资质是企业参加投标活动的门槛，失去资质后，企业难以充分参与营销活动。资质工作是政策性很强的工作，因此解决资质变更问题最根本的方法是积极联络资质证书主管机构，按照主管机构的管理要求，结合企业自身实际情况，积极开展评估，提供说明材料，能够变更的进行变更，不能变更的尽快重新申请。
3、结语
开展过渡期间营销业务衔接方案的研究及实施，是保证集团在产权划转过程中实现顺利过渡的必要手段。在方案执行过程中，既要坚持在基本原则和总体框架下开展工作，又要对特殊情况和疑难问题专项研究、特事特办。通过方案执行，确保营销体系保持高效运转，各项工作得以顺利推进，对客户的影响控制在尽可能低的限度内。在此基础上，集团还应抓住重组的重大机遇，整合优势资源，强化管控模式，加强产业规划，提升内部管理，提高运行效率，充分利用好重组后形成的强大的客户、信息、人才、资金、渠道、政策、技术、品牌、资质等营销资源，加强创新、提升能力，促进增长，推动产业集团实现科学发展。
参考文献
[1]陈晓红.无偿划转模式下的财税处理探讨[J].财务与会计，2011（9）：32-33.
[2]赵振西.企业国有产权无偿划转的风险防范[J].中国包装工业，2010（10）：80-81.
沉香产品营销方案 第4篇
二、活动主题：热烈庆祝中秋国庆暨营业一周年
三、活动时间：10月1日-10月3日
四、活动阶段：
1、从9月25日开始进行单页宣传为活动预热，宣传内容简化并引人期待。
2、场内商家分段逐步实行优惠促销，促销过程引导“国庆系列活动更优惠”。
五、分系列主题
“欢庆”活动整体分为五个主题单元：
第一单元为：绝对现金（10月1日）
购物摇色子，100%赢取现金 。购物满XX元即可参加此活动，共1个色子，一个点5元，最高赢取30元。3天共30人，10人/天。
活动预算：30人* 20元/天*3天（平均摇4个点）=1800元
第二单元为：飞镖比赛（100%有奖）
凡当日购物满200元的顾客,即可凭购物收据报名参加飞镖比赛, 奖项为mp3、u盘、雨伞、毛绒玩具、水杯、圆珠笔、像框等，每天限前10名。学生另有礼品赠送。
活动预算：1100元
第三单元为：优惠不断 惊喜不断
活动期间，众多知名品牌将以各种实实在在的优惠来真情回馈消费者，实惠多多，机会不容错过。
以‘四重大礼 送您惊喜’为主题，以多重利益吸引消费者购买：
1、曾经买过，一定送！（第一重礼）如果您曾经到万发数码广场买过商品，凭300元以上单张购物收据到市场管理处换取赠品一件（一张只换取一件）。每天限10名。
2、现在来买，立刻送！（第二重礼）国庆三天，指定商品均享受国庆欢乐价！新品**折，详见店内吊牌国庆价；购电脑数码200元以上送***，购家电500元以上送***！
3、特款特价，特别送！（第三重礼）特价商品详单及销售价见各店海报，限量供应。
4、即使不买，还能送！（第四重礼）10月1日进场前100名消费者可领取一张10元代金券（全场通用）。
四、活动气氛营造
喜庆热烈 隆重恢弘
1、9月23日--主入口前设置拱门一个，横幅一条：万发数码广场祝零陵人民中秋国庆节日快乐。
2、9月30日—主入口广告架上捆绑彩色气球。
3、9月30日—布置背景喷绘/海报
4、10月01日--广场内清理车辆停放，设置8个促销展位，包括家电，电脑，数码。
五、大厅奖品展示（舞台搭建 ）
促销品/奖品堆头摆放，促销讲词，音乐播放。
六、卖场主体外条幅
征集所有厂商/商家祝贺，条幅要求统一规格。20条
七、整个方案费用预算（合计：3100元）
飞镖比赛奖品：（视实际付出） 小计： 1130元
1、飞镖盘 30元*1个=30元
2、mp3 1g 100元*3个=300元
3、u盘 1g 80元*3个=240元
4、雨伞 8元*20把=160元
5、usb hub5元*10个=50元
6、电脑防尘罩 5元*20个=100元
7、耳塞 3元*20个=60元
绝对现金+活动规则说明：600元+50元=650元