国企混改实施方案 第1篇
上海建工2006年已整体上市。建工行业属传统行业。但上海建工早已不是一个超级“泥瓦匠”，已涅槃为综合性、全球性“超级工程”的总承包商之一。由上海建工引领的“上海高度”早已远远把姚明所代表的“上海高度”甩在后面，眼下是“世界高度”的“中国引领者”。如果说属于央企的中国建工是中国的“建工一哥”，那么，上海建工则是中国省级建工当仁不让的“省建一哥”。
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作为“省建一哥”，上海建工眼下并不差钱。有一段时间，类似于建筑行业这样的劳动密集型、市场饱和型和竞争白热化产业，有没有必要让国企国资继续留存是个全国性争议话题。在上海滩，上海建工的长期存在曾遭致各路市场原教旨主义学者的一波波抨击，被贴有“赖着不肯退”之标签。
当时几乎所有的所谓“市场人士”把上海上市公司的“阴阳失调”归罪为上海市政府“偏心眼”，都把上市指标拨给了类似上海建工这样的局级国企。也许，单纯以资本利润率做考量，上海建工尚不及这些年活跃于上海传统建筑市场的浙江、江苏建筑民企。但若论建筑企业的高科技含量，全球化经营眼光和实绩，在上海建筑市场如鱼得水的各类民建压根就不在一个档次。一次次主动承接利润率不高而风险极大的国家“超级工程”建设，一次次引领国际高端建工技术发展与技术创新之潮头，那可是超越利润之外的社会责任担当，分明是在替国家履行一份份沉甸甸的“大国担当”！
引进社会资本战略投资者，继续壮大上海建工的资本实力，打造上海建工的全产业链和全服务链，上海建工之开阔心胸、发展雄心，令前往上海建工摸底、探路、接洽者纷之沓来，首单20亿元“混合”民资已照单实收。
上港集团的“混改”姿态更令人感慨。上港集团也是整体上市公司。它是国内港口上市板块之“一哥”。其上市后曾多年创下年均20%左右的利润增幅。这几年，全球航运业整体陷入低谷，上港集团利润下滑不假，但依然是“矮子中的将军”。浦江“混改潮”涌动，上海港率先决定冲浪。眼下，上港集团千亿元资产中，各类国资股东的股权份额占到约九成，上港集团欲一次切出400亿元供各类社会资本进行“混合”，令国资控股权稀释至五成，所置换出来的巨资，用于向全球航运市场之高端服务领域进军。
行文至此，也许有读者会问，动辄上百亿元的股权出让能有接盘者么？笔者的判断是，只要上海国有控股上市公司舍得“割肉抛盘”，就一定不缺勇敢的接盘者。这一判断基于另一个客观事实。
上海是国内发展各类风投基金、产业投资基金、创投基金、金融投资基金最早、最坚决、最专注的城市，亦是国内各类国有、外资、民资、公募、私募基金品种最丰富，基金实力最雄厚，投资甄别能力和把控能力最成熟的城市，也是各类基金大佬最扎堆的城市。在“上海基金业”培育的早期和扎根的中期，上海市政府一直在贴钱，市面上针对基金业长期只开花不结果，不乏对政府“好高骛远”之质疑。然而，上海不为所动，始终致力于这项“赔本买卖”不言放弃……这是一种怎样的定力？这是由长远眼光铸就的定力？这是一种怎样的耐力？它缘于对市场发展态势的精准把握。
上海现有国有控股企业中，上市公司占到约一半，有的国有控股企业旗下还有多家上市公司，按照“一企一策”原则，都将在未来两三年间实现“二次混改”。其资本吸附量之大，皆将令市场惊叹。
国企混改实施方案 第2篇
6月10日，财政部、_、环境保护部起草的《环境保护税法（征求意见稿）》及说明全文公布，对超标、超总量排放污染物的，加倍征收环保税。
@張连起（全国政协委员）：排污“费改税”已经讨论多年，现在进入出台倒计时。排污收费是具有行政收费外壳的一种“准税收”，偏重筹资和排污末端治理，征收程序不规范，存在“寻租”空间。
@马靖昊说会计（财税专家）：排污收税等于变相承认了排污的合法性，污水是不能排放的，只有先清洁了，才能排放。如果交钱就允许排放，谈何环境保护？以前环保部门甚至以收取排污费作为创收的手段，这是前些年环境遭到严重污染的罪魁祸首。任何以治理环境污染的名义收税，都是胡搞。治理环境污染只能通过刑法。
@李茂春uibe：在现有技术条件下实现最小污染，但是不能因为追求绝对的环保扼杀产业的发展。正如为何_一直不同意发达国家要求我们的排放承诺一样，要是绝对的不允许排放，就业怎么解决？
@为群说税（上海财经大学公共经济与管理学院教授）：环境净化和税收收入增加之间存在矛盾，政府会作出有利于己的决定。
@一叶税舟（嘉兴市税务学会会员）：环保费改税是征收方式的进步，与增税减税不要混为一谈。环保税在征收形式和手段上将有别于现行其他税种，计税依据的确认不再以财务为主线，将给税务机关带来全新的挑战。
@临渊羡鱼缘木求：其实说到底就是征税冲动。在基层官僚作风严重、商人手眼通天、财政压力加大的今天，加税能治污？
国企混改实施方案 第3篇
要让各类社会资本放心地参与“混改”，欲“混合”者必对拟“混合”对象的前世今身做深入考量。对于国企国资，也涉及到一个要价合理的敏感问题。要价若不合理，轻则背上“贱_企国资”之骂名，重则将被痛斥为“变相私分国有资产”。因此，为避免出现舆论过大反弹，“混改”之要价务必做到尽量合理。除了操作程序规范、法律依据完备和操作过程公开透明之外，最难把握的就是定价如何拿捏。
就此，上海的先天优势在各省中近乎独一无二，比国内第二国企国资重镇之重庆还要优越。何以如此？就在于上海国企在全国性的一轮接一轮的“卖地疯狂”中保留了大量的可开发土地。
上海国企究竟有多少土地？不算区一级，仅上海市_出资监管企业所拥有的土地总量就超过700平方公里。上海市域总面积6500平方公里，国企土地占到市域总面积10%还多。上海中心城区面积680平方公里，意味着国企土地若全部拿出来进行商业开发，可再造一个中心城区。
在700平方公里的市属国企存量土地中，完全属于白地可拿来直接开发的约70平方公里，可供二次开发约为300平方公里，按上海现有土地市价，若将可供直接开发和二次开发的土地全部用于变现，市值超过10万亿元。这还只是个静态数值，2020年前，上海土地市价还将持续走高。
上海还是计划经济年代和市场经济中前期中国制造的第一重镇。其中，上海轻工产品的品质长期位居中国第一，涌现出一大批诸如永久、凤凰自行车，蝴蝶牌缝纫机，上海牌手表、英雄金笔等数百个全国性轻工品牌。如今，时过境迁，中国人结婚的“老三件”已浓缩为历史，上海数千家尽乎包罗万象的轻工制造企业也早已不复存在。然而，经历了数轮近乎残酷悲壮的轻工企业改制，上海的数百个轻工品牌的绝大部分始终攥在市、区两级_手上。经历了二十余年国外轻工产品时尚式消费浪潮的洗礼，国内轻工产品从外观设计到使用功能再到价格优势已头赶上，曾经被市场冷冻的上海轻工品牌再次受到各类投资者的热切关注。
此前，由于大政策不明晰，出售轻工品牌因涉及定价的拿捏而十分敏感。而在时尚式消费浪潮由高潮到低潮的市场拐点未能形成前，在国内新一代轻工产品的性价比优势未能明显呈现前，若急于出售轻工品牌也很难卖出好价钱来。大势之变，迸发出一变促百变的后发优势，大政策之明朗，尤其是“混改”大战略之形成，为品牌复活提供了崭新的可操作空间。将这笔巨大的无形国有资产与社会资本进行“混合式嫁接”，不但迅速成为上海国企国资改革的重要一翼，而且已成为上海各类机构投资者争相洽谈的对象。
一手拥有土地，一手拥有品牌，令上海“混改”由谁主导的答案更加清晰，令上海“混改”的方式方法更为灵活，令“混改”主导方的“出资”方式更具多样性，要价能力成倍提升。
国企混改实施方案 第4篇
“混改”并非目的，通过“混改”进一步壮大中国经济的“国家队”，释放国企远未释放完毕的生产力和创新力，继而进一步壮大我们党持续执政的“经济基础”，那才是“混改”的根本目的和灵魂。
通过“混改”进一步搞活国有经济，关键是搞活国企内的“人”。这个大写的“人”，既包括管理团队，又涵盖广大员工。在上海，2005年起，管理层持股和针对技术创新骨干的股权激励试点在张江国家级高新产业园区的若干企业进行了尝试，后来又将试点范围扩大到部分高端制造类国企。
然而，从全国范围看，由于上世纪90年代末和新世纪初的前两轮同类试点均因“金手铐”变味为“金元宝”，以及借MBO私分、私吞国有资产的规模化发生，令上海的“张江试点”同样摆脱不了舆论的种种质疑和担心，以至于试点虽断断续续十个年头，依然呈“半死不活”状。
“混改”启动后，前文提到的东浩兰生在半年前已公开披露要率先进行员工持股试点，到了今年第二季度，更多“混改”企业的同类试点被密集报道，但这类报道除了玩“标题党”实在经不起细读，以至于方案表述干脆玩起了“模糊党”。由于可以理解的敏感，时至今日，就连东浩兰生的试点进展究竟有否实质性启动，外界都不得而知。而就更为敏感的管理层股权激励，目前只在上海“混改12条”中，用“探索建立特殊管理股”之更委婉说辞被提了一笔……
只要是“混改”，就绕不过员工持股和管理层股权激励，而且可以肯定的是，甭管持股方案事先考虑的多么周全，最多只能预防国有资产的大面积流失而不可能做到一点都不流失。别的姑且不论，目前国内对国有资产进行评估，尚只能做到单项国有资产的“毛估估”，至于国有资产的整体性评估，目前连评估计算模型都有待建立，至于品牌、技术、专利、渠道、市场地位等无形资产之精准评估，国内更是无从谈起。
办是，“混改”拖不起，员工持股和管理层股权激励更是绕不开。怎么办？依上海人做事之缜密与稳健，上海理当顶住各种压力率先尝试，乃至于“试错”都得抓紧进行。
简短的结论
假如有一张中国国有企业和国有资产区域配置地图，人们当会发现，长江流域是中国国企和国资分布最集中的区域，上海则处于“最集中”的龙头位置。愿浦江涌动的“混改潮”早日汇入滚滚长江浸润整个长江流域，一矣“混改”在长江流域实现总体突破，全国性“混改”就有了更可观的参照与选择。
国企混改实施方案 第5篇
中国人民大学国际工商管理硕士，曾任通用环球医疗集团（央企）混改与战略研究员、纵横国企研究院院长、全球化智库(CCG)顾问、中国人民大学商学院职业发展导师。
超三十家央企、国企、民企（中铁建工、中建四局、青海电力、某军工研究所、首农集团、巨邦国际、歌华集团）等辅导咨询专家。咨询服务超 60 家央企、国企、民企、快速成长型企业。
5年央企战略和项目经验，11年管理咨询经验。
企业经历：通用环球医疗集团（央企）工作五年，参与公司的混改和战略研究。
咨询服务经验：祝老师有11年管理咨询经验，服务过超过家三十家央企和国企，民企三十余家。
以管理顾问的身份，为航天智控、阅影科技提供咨询服务，从企业战略，融资规划、薪酬绩效、培训体系、干部管理、企业文化方面提升公司整体管理水平，目前两公司估值分别超8亿和6亿。
下面是部分国企央企案例——
兰州城投房地产有限公司战略规划、组织、人力项目
“新疆新星国有投资公司混改与集团管控项目“，（国企改革三年行动）设计了集团子公司（新星城建、红星建设）的混改方案
中铁建工集团有限公司“对标世界一流管理提升暨深化国企改革三年行动”项目
青海电力薪酬体系优化项目（三项制度改革）
广西水利电力建设集团发展战略规划（包括非主营业务剥离）
北京市国有文化资产管理中心十四五规划
“首农二商肉食”国企混改项目
天津信托混合所有制改革
天津滨海科技金融混合所有制改革
京广传媒国企混改和一企一策项目
某军工研究所（二级公司）员工持股计划
“新京报人才规划”和一企一策咨询项目
北京京能电力内控项目
中建四局一分公司的三项制度改革
中建四局一分公司的广佛分公司组织发展、人才规划项目
国企混改实施方案 第6篇
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