员工薪资方案范文(合集43篇)

员工薪资方案范文 第1篇

一、目的：

企业的绩效就是企业的目标, 如何将企业目标和员工目标合理地结合起来，是员工激励所要解决的问题。员工激励机制重点解决员工的工作积极性问题, 而企业绩效的实现, 就必须要有员工的积极性、员工的士气。当然, 企业绩效目标的实现, 还需要其他多种因素，但员工的积极性是关键因素, 而这种关键因素是否能起到推动作用, 就要看员工激励机制是否合理。好的激励机制将使员工充满工作热情、富有创新精神和团队协作精神, 能够提高企业员工的整体工作能力，表现在生产经营上，就是提高企业的生产效率和经营效益。

1、通过目标管理机制，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。提高员工工作积极性及责任感，消除员工于工作中的隋性。

2、以5S 现场管理为工具，严格执行店内现场服务的标准化、优质化及提高店内环境的优雅度。

3、采用团队PK 竞争机制，培养集体意识，以强化团体纪律，培养团队协作精神 (部门内部合作、部门与部门协作)。从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

二、适用范围：

全体在职员工均适用之。

三、激励方法

员工激励分为物质激励和精神激励。物质激励方式为：目标激励、奖励激励、集体荣誉激励;精神激励等方式。

1、目标激励 (团队PK 模式)

一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。本方案的目标激励具体办法将公司下达给店面的经营目标的基础上上调10%作为店面目标。

2、奖励激励(个人奖模式)

奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的.，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。本方案采用的奖励方式为：现金、日常用品、玩具类奖品为主。

3、集体荣誉激励(团体竞争模式)

通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。有利于集体意识的形成，形成竞争合力。本方案主要的集体荣誉激励的方式为：团队分组进行PK ，胜者为王!

4、精神激励(非金钱激励模式)

本方案精神激励以《非金钱激励员工108种办法》为主要方式。

四、奖金设置

店内总奖金1500元;

楼面、咨客、酒吧、地喱部为一体，奖金1000元;

厨房：奖金500元

五、楼面奖项及奖金设置(楼面、咨客、酒吧、地喱部;洁净部、洗手间洁净与楼面助理仅参与王者争锋奖评比及奖金分配)

奖项 奖金 激励模式 具体奖项

1、龙腾虎跃奖 400元 (现金) 目标激励 ∕

2、唯我独尊奖 200元 (现金) 奖励激励 微笑天使奖(100元现金)

推销之星奖(100元现金)

3、王者争锋奖 200元 (现金) 奖励激励(5S 奖项) ∕

4、天下无双奖 200元 (现金) 集体荣誉激励 ∕

六、楼面团队组建(楼面、咨客、酒吧、地喱部;洁净部、洗手间洁净与楼面助理仅参与王者争锋奖评比及奖金分配)

楼面团队组建分为A 龙腾(10人)，B 虎跃(10人)2组;

1、团队纪律：

A 、小组内全体队员均有权建议团队奖金的分配方式，且团长必须以少数服从多数原则采取队员提出的团队奖金分配方式。

B 、团队所有成员必须积极参与团队活动。如有不配合或故意拖延执行者，团队成员有权以少数服从多数原则或者团长提议请退该队员。被请退的队员将不享受任何团队的奖金分配。

C 、团长需每天及时、准确的向队员以小会的形式汇报团队各成员业绩及团队最新积分战况。

2、团队分配

A 龙腾(10人) B虎跃(10人)

七、楼面奖项评比细则(楼面、咨客、酒吧、地喱部;洁净部、洗手间洁净与楼面助理仅参与王者争锋奖评比及奖金分配)

1、目标激励具体办法将公司下达给店面的经营目标的基础上上调10%作为店面最终营业目标。平均分配给两个团队，由团长根据员工个人能力强弱分配给每个组员当月目标任务，最终细化到每天任务指标。

2、PK 模式采用团队与团队PK ，团队中个人与竞争团队个人相互PK 。

3、具体奖项及评比细则

(1)龙腾虎跃奖(团体目标激励奖)

A 、获得方式： 根据团队点单业绩进行PK

B 、统计方式： 根据每天个人点单金额进行统计(收银负责)。

C 、评比周期： 每周评比一次。

D 、积分规则： 胜利团队除获得100元现金或等值奖品奖励外可为自己团队+15个天下无双积分。 E 、奖励方式： 胜利团队每周获得100元现金或等值奖品奖励，每月最多400元现金奖励。

(2)唯我独尊奖(个人奖励激励奖)

A 、获得方式：微笑天使奖员工大会评比，获得员工投票最多的个人获得。

推销之星奖根据个人当月点单金额进行评比。

B 、统计方式：微笑天使奖由员工大会现场投票产生，经理现场统计并公布。

推销之星奖由收银员于次月2号前根据个人当月点单金额统计(以收银系统点单金额为主)

D 、评比周期：每月评比一次。

E 、奖励方式：每个奖项获得的个人奖励100元现金。

D 、积分规则：得奖个人除获得100元现金奖励外可为自己团队+15个天下无双积分。

(3)王者争锋奖(团体奖励激励奖)

以店面现场5S 管理为基础，提升店面服务、店面卫生、店面管理、为最终目的特设奖项。

A 、获得方式： 5S现场管理检查表得分最高者

B 、评比方式：将店面以区域为单位平均划分给每个团队，由团长细化分配给每位队员负责(每位队

员必须都自己所负责的小片区域)。队员每天将自己负责的小区域卫生、装饰物、配备餐具等下班前必须整理完毕。 PK对手采取不定时、不定期、不定区域突击检查对方现场5S ，包含服务、卫生、员工技能、仪容仪表等。(检查表格详见附件《店面5S 检查表》)

C 、评比周期： 每15天评比一次。

D 、积分规则： 胜利团队除获得100元现金或等值奖品奖励外可为自己团队+10个天下无双积分。 E 、奖励方式： 胜利团队每周获得100元现金或等值奖品奖励，每月最多200元现金奖励。

(4)天下无双奖(集体荣誉激励奖)

店面最大团体荣誉奖，包含奖金+集体荣誉

A 、获得方式：获得天下无双积分最多的团队获得。

B 、统计方式：根据以上3个奖项的积分统计，分数最多团队获得。

C 、评比周期：每月评比一次。

D 、奖励方式：胜利团队每月获得200元现金或等值奖品奖励，将每位成员的照片张榜公布。

八、厨房激励方法

1、厨房奖项、奖金设置

奖项 奖金

(1)团队协作奖 150元

(2)我最闪亮奖 150元

(3)明星(进步)奖 100元

(4)沟通交流会(茶话会) 100元

2、评比细则

(1)团队协作奖

A 、评选标准

①团结同事，工作积极主动，乐于助人。

②专业技能娴熟，与临岗为友，不记劳苦。

③服从安排、听从指挥、不抱怨，不做损人害己之事，维护公司形象，不散布谣言。

④善待周围人和事。

B 、评选规则

①员工不记名投票选举。

②管理组参与监督及评选。

③神秘员工投票。

C 、评比周期： 每月10号、20号、30号评比。

D 、奖励方式：每次50元现金或等值奖品

(2)我最闪亮奖

A 、评选规则

①由员工代表参与评分。

②管理组不定期、不定时检查各岗位卫生。

③邀请神秘员工协检。

④如果当月3次评选中，有2次倒数第一者将给予口头警告一次，并取消明星奖评选资格。

B 、评选周期

每月5号、15号、25号

C 、奖励方式

每次50元现金或等值奖品

D 、评选标准

参考附件《厨房每日例行公事表》、《厨房卫生标准表》

(3)明星(进步)奖

A 、评选办法

①理论考试

②员工投票

③管理组评价

④神秘员工投票

B 、评选周期

每月28号

C 、奖励方式

每次50元现金或等值奖品

(4)沟通交流会(茶话会)

A 、目的

部门员工沟通、交流、总结和计划，有助于工作中员工之间的团结协作。形成一种自觉维护集体 荣誉的力量。有利于集体意识的形成，形成竞争合力

B 、时间

每月28日下午14:00-16:00

C 、参会人员

厨房全体人员

D 、费用

100元

E 、计划购买物品

水果、饮料、瓜子、小饰品

九、总结

一个人的力量有限，团队能量无限。通过本次员工激励方案的推行，提高员工士气，发挥团队无限的力量。将绿茵阁某某西餐厅的管理、服务、营业额推向一个前所未有的高峰。

员工薪资方案范文 第2篇

2、雅芳的制度前期收入较高,但团队奖只能拿三代,后期收入少.

3、玫琳凯的制度前期定美容包收入教高,但上级别要求教高.中期收入一般.

4、如新的制度是难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国家很难适应它的强度。

5、康宝莱的制度是反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱。比安利有进步。

6、美乐家的制度是矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400-700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。

8立新世纪虽然已经撤出中国就不多说了。但他的制度要求开三个横排能拿最高奖励，说是获得专利奖，它的制度也都改了N次了，他的制度好不好随着撤出中国也无法进行市场检验了。

9、天狮的制度是累级三三制在前期容易达成,很容易启动市场,但累积制当下级级别并级后收入很少,很难留住高层人才,天狮高层流失率很高. 高层流失就意味着难民营、连、排会层出不穷。

10、南方李锦记制度是双月累积级别只升不降,但团队某个人级别上到10%后,拿不到差价了,前期收入较少.

11、完美的制度是累积制,对消费者来说很好,但对经营者来说并不好,当消费累积到五星后,上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务.

12、新时代的制度和完美等累积制大同小异,也存在并级拿不到钱,不能调动人的积极性.

13、中脉国际的奖金制度单边双轨套极差，前期快，中期、后期要做大很难。

14、宁波三生有国内计划、VIP计划和国际计划，经销商可以任意选择。国内计划很有安利的味道，但业绩累积不归零聘位只升不降更符合中国的国情。国际计划集合了单轨、双轨、晋级、三三、矩阵等计划的优点，不推荐只消费也拿钱(最深紧缩16层)、以产品销售为主、鼓励推荐(领导奖最高拿8代)，比较符合前期快、中期稳、后期大的特点，很多具有国际市场的大型正规直销企业在采取这样的制度。

20xx公司奖励计划范文2奖励与惩罚管理制度

1、目的

为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本制度。

2、范围

适用于公司全体人员。

3、奖惩原则

有功必奖，有过必罚，制度面前，人人平等。

4、奖惩种类

.奖励种类

公司设立如下奖励项目：

.精神奖励

(1)表扬(口头或书面表扬);

(2)嘉奖(奖状、奖品);

(3)记小功;

(4)记大功。

.物质奖励

(1)一次性奖金;

(2)晋级;

(3)其他(旅游、培训机会、住房等)。

.处罚种类

公司设立如下惩罚项目：

.精神惩罚

(1)警告(口头或书面警告);

(2)通报批评;

(3)记过;

(4)辞退;

(5)开除

.物质惩罚

(1)一次性罚款;

(2)降级;

.奖惩轻重

.奖励表扬嘉奖记小功记大功晋级;

.惩罚警告通报批评记过降级辞退开除。

一次性奖金和罚款须和以上奖惩种类同步进行。

5、内容

.奖励内容

.奖励范围。

对有以下表现者之一的员工均给予奖励：

(1)在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的;

(2)在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的;

(3)对公司提出积极、有实效的合理化建议;

(4)保护公司财物，使公司利益免受重大损失的;

(5)在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩;

(6)对突发事件、事故妥善处理者;

20xx公司奖励计划范文3一、名词解释

1、云广告：又叫精准广告，公司推出的一款互联网产品，是一个互动、精准、诚信、专业的超大网络广告平台，可为客户提供全方位的互联网广告服务。

2、红通币(H币)：公司秒结秒算客户奖金的代用货币，也是公司与客户、客户与客户之间通行的货币。1H币等于1元人民币。

3、平安通道：又叫生命线，客户注册加盟时所在实点位置的那条通道。

4、财富通道：又叫财富线，客户符合公司规定条件时，系统自动分配给客户的那条通道。客户在平安通道直接推广1个云广告位即有资格开通财富通道。

5、全球一条线借力通道：公司将全球所有加盟的客户全部按注册激活时间先后顺序排列在一条线上互相借力发展的那条通道。

6、点位：每个客户注册加盟时都有两个点位：一个在全球一条线借力通道上，叫借力点位;一个在平安通道上，叫实点位。

7、拐：自己的财富通道主线叫1拐，自己财富通道主线上所有客户再开通的财富通道叫2拐，以此类推。

8、注册：初次缴纳2个月云广告租赁费220元，并激活成功。

9、续费：客户第三个月起每月重复缴纳云广告租赁费110元，并缴费成功。

二、客户资格

云广告位租赁费110元/月。初次缴纳2个月(220元)租赁费租用公司1个云广告位，即成为公司客户。第三个月起，每月按时续交租费1次。所有客户免交公司网络使用维护费。所有客户可以使用云广告宣传合法信息，并有资格宣传推广云广告位获取推广奖励。

三、客户待遇

(一)新人注册加盟时各星客户所拿奖金：

1、一星客户：初次缴纳2个月(220元)租赁费租用公司1个云广告位，即成为公司客户。。

一星客户获得全球一条线借力通道本人点位后自动下滑压缩20个点位所开财富通道3拐内无限深度注册点点2H币奖金。

2、二星客户：直接推广1个云广告位同时开通财富通道即成为公司二星客户。

二星客户除获得一星客户奖金外：

(1)再获得全球一条线借力通道直接推广客户点位后下滑压缩10个点位所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点1H币奖金。

(2)再获得自己平安通道直接推广客户所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点15H币奖金。同时再获得这个直接推广客户所开财富通道主线所推荐的所有客户再开通的财富通道主线(1拐)无限深度注册点点15H币奖金。

3、三星客户：开通财富通道并在财富通道直接推广1个以上云广告位即成为公司三星客户。

三星客户除获得一星和二星客户的奖金外：

(1)再获得自己财富通道所有客户在全球一条线借力通道点位后下滑压缩10个广告位所开财富通道主线(1拐)无限深度注册点点1H币奖金。

(2)再获得自己财富通道前5拐无限深度注册点点5H币，后10拐无限深度注册点点2H币奖金，共计15拐奖励。

(二)续费后各星客户除获得第(一)部分奖金外，还可以获得以下奖金：

1、获得平安通道从自己实点位后压缩60层内所有广告位续费点点1H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。

2、获得财富通道从自己实点位后压缩60层内所有广告位续费点点1H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。

3、获得自己财富通道主线(1拐)上广告位无限深度续费点点15H币奖金，只要续费，每月重复获得一次奖金。

4、获得自己财富通道上所有客户所开财富线5拐内广告位无限深度续费点点5H币奖金。只要续费，每月重复获得一次奖金。

四、重复消费

公司采用消费代替销售的方式，客户每月重复消费110元，每月重复获得奖励。公司因而持续稳定倍增长久发展。

五、秒薪结算

客户奖励全部实行秒结秒算。在初次缴费激活客户的1秒钟内，所有奖励同时以红通币的形式分发到应得奖励的客户后台H币明细账户里。客户可以随时在会员之间互相兑现，也可以随时向公司客服申请提现。

六、客户义务

客户必须每月准时缴纳110元云广告位租用费。当月没有在应交对应日之前上交云广告位租用费的，不领应交对应日之后的云广告位提成返点。系统在其本人补交日前会跳过其本人按以上办法奖励其他人，本人提成返点从补交日开始领取(以后按这个日期计算)。如果客户连续3个月没有缴纳云广告位租用费(不论缺几个月的只需补一个月的云广告位租用费110元)，公司取消其客户资格。

公司不允许客户提前续费，更不接受一次多月提前缴费。客户必须在应缴费当天之前存够续费的110个红通币，系统会自动给你续费。

注意：应缴费对应日是指客户激活当日或补交租用费之日，如果当月没有此日，则按此月最后一日计算。公司系统后台会有提示。

七、云广告位转让

云广告位可以凭密保资料转让。客户最初登记的邮箱(实名认证含身份证和手机号)是识别其身份的重要凭证之一。客户切记密保资料，密保资料泄露等于转让账号。

八、在校学生，军人，不得参与本活动。

九、所有客户必须遵守公司营运守则和所在国法律法规。

十、本奖金制度最终解释权归红通公司。

特别说明：

1、所有新老客户全部按加盟时间先后顺序排在一条线借力发展，享受制度规定利益。

2、本着扶助弱势群体的根本宗旨，从本制度实施之日起到6个月内，加盟红通并经实名认证第一个广告位且连续续费但没有收回本金(660元)的客户，经本人提出申请，公司在第七个月无条件给予补足本金差额，同时收回点位，确保红通家人不受一分钱损失。

3、本办法实施日期，以网站公布时间为准计算。

红通制度第一项

一星客户获得全球一条线借力通道本人点位后自动下滑压缩20个点位所开财富通道3拐内无限深度注册点点2H币奖金。

举个例子 20个点位都开财富线了 他们的财富线都发展了10个点位，(一拐)。并且这里所有人也开财富线了，他们的财富线深度也都是10个点位，(二拐)。并且这里所有人也开财富线了，他们的财富线深度也都是10个点位，(三拐)，你算算点点2元，你可以拿多少钱?

答： 20个都开财富线都是10个深 就是200个点位 点点2元 就在一拐上拿400元。

一拐的200个点位 开财富线 都是10个深 就是20xx个点位，点点2元 就是4000元 这是2拐的

二拐的20xx个点位 开财富线 都是10个深 就是20xx0个点位，点点2元 就是40000元 这是3拐的 1拐400+二拐4000+三拐40000=4440元

接刚才那道题 要是他们下个月每个推广1个广告位 你只是续费110 你的平安通道没有人 财富线也没有人 你还是没有推广 你这个月可以拿钱吗? 要是可以拿，拿的是什么钱?拿多少?

答：应该还是44400元 因为就新增加了22200人

员工薪资方案范文 第3篇

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资资料

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的`四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

员工薪资方案范文 第4篇

收入计算方式：月工资收入=基本工资+医疗养老+电话补贴+房租补贴+工龄工资+全勤奖+职称补贴+岗位绩效工资+星级工资+毛利额提成工资+其他奖励+其他扣款(共12 项组成)。

注：店是指月销售在30万以上的门店，B店是指月销售在15-30万的门店，C店是指月销售在15万以下的门店;2.升降级标准：连续三个月销售在相应级别门店的，第四个月起，升降级为相应级别的门店。

1基本工资：

1.基本工资在于保障员工最基本的生活保障;

2.店长、值班长、储备店长基本工资为1200元/月。

2医疗养老补贴：

补贴300元，买医疗养老的无医疗养老此项补贴，另外扣除235元，公司出663元。

3电话补帖：

A店店长补贴200元，B店店长补贴150元，C店店长及值班长补贴100元，储备店长补贴50元，如公司给予专配电话，则无此项补贴。

4房租补帖：

100元/月。

5工龄工资：

工龄工资针对进入公司满1年的员工。工龄工资按工龄为每月50元，400元封顶。工龄工资每月应得=工龄x50元。

6全勤奖：

本月内上班、培训及会议无请假，早退，迟到，旷工现象的即有30元/月。

7职称补贴：

1. 处方审核员补贴：50元/月;

2. 西药师补贴：600元/月;中药师补贴：700元/月;

3. 西药执业药师：1200元/月，中药执业药师：1300元/月。

8岗位绩效工资：

现阶段店长岗位绩效考核的内容包括：

(1)总销售任务的完成率，占绩效考核的20%即得分分;

(2)毛利额任务的完成率，占绩效考核的30%即得分分;

(3)有效会员任务开发的完成率，占绩效考核的10%即得分分;

(4)单品A(K)类任务的完成率，占绩效考核的.10%即得分分;

(5)门店的各项检查，占绩效考核的10%即得分分;

(6)顾客满意度，占绩效考核的10%即分;

(7)员工带教能力，占绩效考核的10%即分(主要检查培训记录，根据培训记录内容对员工进行考核，根据考核情况对店长打分)。

○A店店长岗位绩效工资为800元/月。

○B店店长岗位绩效工资为700元/月。

○C店店长岗位绩效工资为600元/月。

○值班长岗位绩效工资为500元/月。

○储备店长岗位绩效工资为400元/月。

9店长星级工资：

星级店长工资分为五个等级，三个月为一个考核评选期：

一星级店长：100元/月;

二星级店长：200元/月;

三星级店长：300元/月;

四星级店长：400元/月;

五星级店长：500元/月。

注：1.完成季度任务的店长才有资格评选为星级店长，2.完成季度任务且每个月都排在第一名的自然升级为星级店长，3.完不成季度任务且每个月排倒数第一的依次下调1星级。

10毛利额提成工资：

A级门店(店长系数 ，店助、储备店长、值班长系数)：

毛利额完成85%以下，无毛利额提成工资;

毛利额完成85%(含)以上至95%以下，按实际总毛利额的1%计算毛利额提成工资;

毛利额完成95%(含)以上，按实际总毛利额的计算毛利额提成工资;

再按店长、店助、储备店长、值班长的系数计算提成工资。

BC级门店店长：

毛利额完成85%以下，无毛利额提成工资;

毛利额完成85%(含)以上至95%以下，按实际总毛利额的2%计算毛利额提成工资;

毛利额完成95%(含)以上，按实际总毛利额的计算毛利额提成工资。

BC级门店店助、储备店长、值班长：

毛利额完成85%以下，无毛利额提成工资;

毛利额完成85%(含)以上至95%以下，按实际总毛利额的计算毛利额提成工资;

毛利额完成95%(含)以上，按实际总毛利额的2%计算毛利额提成工资。

备注：新上任店长，考核期内，毛利额完成85%以下的门店，店长等门店管理员毛利额提成工资按毛利额完成85%级别计算毛利额提成工资。

11扣款：

日常工作纪律罚款按照公司相关规定制定。

本方案执行期满后，公司视情况决定延期与否。如有变动另行下文。

员工薪资方案范文 第5篇

中图分类号:G647 文献标识码:A

独立院校对教职工的考评模式大部分是模仿公办高校传统做法,从而失去了自身的特点。如何激发教职工的创造力,提高教学质量和水平,培养抢手人才是关乎独立学院生存与发展的头等大事。我们以某独立学院为例,提出高校教职工绩效考评设计方案,旨在为改善独立学院教职工绩效评价模式,提出有效的框架建议。

一、高校教职工绩效考评存在的问题

高校教职工绩效考评,就是指对教职工的德、能、勤、绩等多方面进行考评的评价体系及在这个评价体系之上构建的评价制度。它是高校人力资源管理体系的基础,也是教职工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。目前高校的绩效考评制度主要存在如下问题:

1. 关键指标不突出,考评的目的性不强。主要表现为,考评内容过于宽泛,考评指标模糊,项目指标设置 “细”而“多”,难以体现岗位的关键业绩,考评的目的性不强。

2. 考核主体的重心偏上,直接管理者考核权限较小。从考评的操作层面,考核以校级管理部门为考核主体,考评权重较大,而直接管理者和服务对象的权重较小。

3. 缺乏反馈机制,考核互动性不够。目前高校的教职工考评忽略了沟通环节,教职工作为被考评者,往往只知道考评结果,而对考评的目标、内容和标准等知之甚少,考评缺乏双向互动性。

二、以教师岗位为例,教职工绩效考评方案的设计

根据教育部和省教育厅关于高校人事制度改革的精神,我们从商学院实际出发,在充分调研论证的基础上,设计了《某独立院校教师岗位考评方案》框架。

1. 考评目标的确定。以现代绩效管理理论为指导,建立一套科学有效的独立学院教职工绩效考评方案,在充分调动全体教职员工工作积极性的基础上,激发知识型员工的创新精神和创造热情,不断改进教学(工作)质量,促进学校长远发展。教师岗位考核的目标:规范教学行为,改进教学质量,提高教学水平,增进学生满意。

2. 考评指标的设置。考核指标的设计体现考核目标,突出教师岗位的工作特点,从“备教辅改考研”六大过程提取关键绩效指标;以岗位重大事项发生频率为依据,设定加减分项目指标;以违反校纪校规的事件为基准,设定否决项目。

(1)关键绩效指标由六个项目构成

a.备课质量(10%,考核教师备课质量);b.教学质量(42%,考核教师课堂管理与教学态度、教学水平和教学效果);c.辅导答疑(10%,考核教师教学辅导答疑效果);d.作业批改、实习(验)指导(10%,考核教师作业、论文、实习(验)报告批阅质量);e.考试规范(10%,考核教师命题、阅卷规范性以及登分、阅卷差错率);f.科研成果(10%,考核教师科研成果数量与质量)。在每个指标上设计A、B、C、D四个评价维度。

(2)加减分项目

考查学校重点关注的重点工作。包括教师所带班级学生平均到课率、考试命题科学性、期末考试登分统分差错率、课间保洁情况和教学成果奖获得情况。

(3)降档或否决项目

阅卷规范:违规拆开密封线,降一档处理;学期授课量平均每周少于6节,降一档;违反行为规范,根据规定降档或一票否决。

3. 考评等级及分值的设定。考核最终等级划分标准,90分以上为A级,89-85分为B级,84-80分为C级,79-75分为D级,74分及以下为E级。考核标准设计上,突出“量化与细化”结合的原则,能量化的指标以数据为准,不能量化的指标采取正态分布的形式,确定考核等级。

4. 考评主体确定。设立上级、同事、下级和服务对象结合,教师岗位突出学生考核为主(占考核权重50%以上)的原则,以计算机打分的方式进行。

5. 考评结果的应用。评定等级与浮动奖金挂钩,评定为E级或一票否决的教职工不享受浮动奖金。考核具体结果(等级、总分、各项得分以及加分、减分、降档等),以密封形式交给教师本人,作为改进工作和个人职业发展的依据。

三、对教师岗位绩效考评方案设计的评价

该设计方案突出独立学院的特点,以教学为中心,提高教学质量为重点,体现了教学及教学管理的中心地位,有利于教学质量的不断提高和科研水平的有序改善。方案的设计有几个方面的特点:

1. 突出重点考评指标,考评体系完整。考核项目及指标体系的设定,其中“关键绩效指标”提取源于岗位业绩结果和职责履行过程,其表述方式体现其内在逻辑规律,结果与过程的统一,全面考核岗位工作绩效。“加减分项”对达不到基本工作要求的行为或业绩,实行扣分制度,对创新的工作表现和业绩,实行加分激励,突出了考核的导向价值。“降档或否决项”。对教职工的行为规范加以强化,设定绩效考核的“高压线”。区别不同情况对待。

2. 突出“量化与细化”结合的原则,注重定量考评。能够量化的指标以数据为准,不能量化的指标采取正态分布的形式,确定考核等级。注重定量考评,对于教学过程“备教辅改考研”一级指标进行细化。

3. 突出考评的实施主体。根据差异特点设置评价权重,如 “到课率”指标,不同学院有所差异,同一学院的毕业班与非毕业班考核有差异,本科班与专业班有差异。根据服务对象设计评价权重,如“教学效果”指标考核,院考核组占20%、学生占60%、督导室20%。“教学辅导答疑效果”,学生评价占100%。

4. 突出对考评责任人的明确规定。学校成立校级考核领导小组,各学院成立以院长为组长的院级考核小组,层层落实考核责任。考核核查小组的成立,保证了考核工作的公正性。

员工薪资方案范文 第6篇

一、考核依据：

在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。

二、考核分配工作领导小组：

组长：

成员：

三、核算小组具体分工：

负责统筹安排。

负责教师工作量、质量奖、教科研奖的考核分配工作。

负责干部津贴、班主任津贴及出勤奖的考核分配工作。

负责师德及育人奖及优秀班主任奖励的.考核分配工作。

负责后勤工作人员的考核分配工作。

负责解释说明绩效考核方案中的有关内容。

负责合成汇总。

四、序时进度安排：

1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算；

1月13日——16日：会计室合成汇总；召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议；

1月17日——19日：考核结果公示；

1月20日：上报教育局。

员工薪资方案范文 第7篇

为了进一步激发公司中高级管理人员的工作积极性，将上述人员的考核评价与其经济利益挂钩，与公司经营效益挂钩，确保20xx年公司各项工作顺利开展，力争超额完成董事会制定的利润指标。特制定如下奖励方案，请董事会进行审议：

一、公司总经理的奖励方案由董事会制定。

二、工程部部长的年终奖励金额，按部门年初制定的利润指标完成状况进行考核(年考核基数为利润XX万元)。年度利润额超过指标部分，按超过指标的利润额的10比例奖励给部门部长。

三、公司主管营销系统的副总经理、营销部部长、外贸部部长的奖励金额，按该部门20xx年实现的新签合同订货额和货款回收的多少，并结合公司年终实现的利润额进行考核：

1.新签合同额到达万元之间、回收货款在万元之间、公司年终利润额在万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的X~X，计算公式为年工资总额×【新增订货额(万元)-XX】/ ×XX;

2.新签合同订货额在万元之间、回收货款在万元之间，公司年终利润额在万元以上，则公司上述人员的年终奖金为其全年工资总额的`XX~XX，计算公式为年工资总额×XX+年工资总额×【新增订货额(万元)- 】/XX×XX;

3.新签合同订货额在万元以上，回收货款在XX万元以上，公司年终利润额在XX万元以上，则公司上述人员的年终奖金(最高限额)为每人全年工资总额的一倍。

四、公司副总经理、总经理助理、制造部部长、技术部部长、财务部部长的年终嘉奖按公司年底实现的利润指标考核：

1.如果公司年终实现利润额在万元之间，则公司上述人员的年终奖金为每人全年工资总额的XX~XX，计算公式为年终奖金=年工资总额×【实现利润额(万元)-XX】/XX×XX;

2.如果公司年终实现利润额在万元之间，则公司上述人员年终奖金为每人全年工资总额的XX~XX，计算公式为年终奖金=年工资总额×XX+年工资总额×【实现利润额(万元)-XX】/XX×XX;

3.如果年终实现利润额在万元以上时，则上述人员的年终奖金(最高限额)为每人全年工资总额的一倍。

五、上述奖金为税前奖金。个人全年工资总额以个人全年应发工资基数计算。

六、为更好地做好年终奖金的评定和发放，给予在年度内对公司工作做出突出贡献的员工进行表彰，公司设立总经理个性奖和董事长特殊奖，由总经理根据具体状况以特殊的方式给予嘉奖。

七、公司上述人员获得的年终奖金根据公司资金、经营等状况在下年度分期分批予以发放。

八、上述人员如果在下年度内离职，则不享受以上方案的奖励。

员工薪资方案范文 第8篇

一、优秀员工如何迎接多变的企业环境。

二、一流的企业员工应该具备什么样的意识。

如何迎接多变的企业环境，答案只有一个，改变！

改变，首先从改变自己开始。

如何使自己的改变适应环境的改变？我们先看一下今天环境改变的速度，今天的社会被专家称作知识经济时代，它的改变速度被称为——十倍速的变革。要适应十倍速变革的环境，那么你变革的速度必须大于十倍速。

学习是改变的基础和原动力，今天的竞争不再只是价格、质量的竞争，而是学习力的竞争。

请看下面一个公式：

L≧C

L就是Learning（学习）的意思，C就是Change改变的意思。也就是说，只有当一个人的学习速度大于或等于社会改变的速度时，他才能适应这个社会的改变。

什么是学习，学是我们通常所讲的学习，习是我们通常所讲的实践。

学而时习之，不亦乐乎！

案例

从改变自己开始

1930年初秋的一天，东方刚破晓，一个只有1米45的矮个子青年从位于日本东京目黑区神田桥不远处的长凳上爬了起来，他用公园里的免费自来水洗了脸，然后从容的从这个“家”徒步去上班。在此之前，他因为拖欠了房东七个月的房租已经被迫在公园的长凳上睡了两个多月了。

他是一家保险公司的推销员，虽然每天都在勤奋的工作，但收入仍少的可怜，为了省钱，他甚至不吃午餐、不搭电车。

一天，年轻人来到一家名叫“村云别院”的佛教寺庙：“请问有人在吗？”“哪一位啊？”“我是明治保险公司的推销员”“请进来吧！”

听到“请”这个字，年轻人喜出望外，因为在此之前，对方一听敲门的是推销保险的，十个人中有九个会让来人吃闭门羹，有时即使有人会让推销员进来，态度也相当冷淡，更不用说“请”了。

年轻人被带进庙内，与寺庙住持吉田相对而坐。寒暄之后，他见住持无拒人之心，心中暗暗叫好，接下来便口若悬河、滔滔不绝的向这位老和尚介绍起投保的好处来。

老好尚一言不发，很有耐心的听他把话讲完。然后平静的说：“听完你的介绍后，丝毫引不起我投保的意愿。”年轻人楞住了，刚才还信心十足的气球突然让别人扎了一针，一下子泄了气。

老和尚注视着他，良久，接着又说：“人与人之间，象这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没什么前途可言了。”年轻人哑口无言。老和尚又说了一句：“小伙子，先努力改造自己吧……”

从寺庙里出来，年轻人一路思索着老和尚的话，若有所悟。

接下来，他组织了专门针对自己的“批评会”，每月举行一次，每次请五个同事或投了保的客户吃饭，为此，他甚至不惜把衣物送去典当，目的只为让他们找出自己的缺点。

“你的个性太急噪了，常常沉不住气……”“你有些自以为是，往往听不进别人的意见，这样很容易招致大家的反感……”“你面对的是形形的人，你必须有丰富的知识，你的常识不够丰富，所以必须加强进修，以便能很快与客户寻找到共同的话题，拉近彼此间地距离……”

年轻人把这些可贵的逆耳忠言一一记录下来，随时反省，勉励自己，努力扬长避短、发挥自己的潜能。

每一次“批评会”后，他都有被剥了一层皮的感觉。通过一次次的批评会，他把自己身上的缺点一点点剥落了下来。随着缺点的消除，他感觉到自己在逐渐进步、完善、成长、成熟。

与此同时，他总结出了自己含义不同的39种笑容，并一一列出各种笑容要表达的心情与意义，然后对着镜子反复练习，直到镜中出现所需要的笑容为止。他甚至每个周日晚上都要跑到日本当时最著名的高僧哪儿去学习坐禅。

一次次批评、一次次坐禅使这个年轻人开始像一条成长的蚕，随着时光的流逝悄悄的蜕变着。到了1939年，他的销售业绩荣膺全日本之最，并从1948年开始，连续15年保持全日本销量第一的好成绩。

1968年，他成为了美国百万圆桌会议的终身会员。

这个人就是被誉为“练出值百万美金笑容的小个子”、美国著名作家袄个满地挪称之为“世界上最伟大的推销员”的推销大师原一平。

“我们这一代最伟大的发现是，人类可以经由改变自己而改变生命。”原一平用自己的行动印证了这句话，那就是：有些时候，迫切需要改变的，或许不是环境，而是我们自己。

一流企业员工应该具备如下的意识：

信心、学习、改变、团队、创新、质量、服务、市场、竞争

现在让我来告诉你们成功的绝秘。关键只有一点，不要问这样的问题：“我能够为我的老板做什么呢？”而是要问，“我能够做什么？”

要显示出你坚定的决心，决心力争有朝一日出人头地。

不要把自己的失败归咎于自己的上司总是提拔那些他偏爱的人或是与他有关系的人。

智慧与才华永远都是大受欢迎的，你要埋下这样的种子等待它生根发芽，不断的成长。因为这样的一种商品无论你积蓄多少，在哪儿都会有最好的市场。不要将你的智慧与才华这些商品囤积，你能够卖出的智慧与才华越多，你就能够索要的价格就会越高。

将你所有的精力、所有的思想、还有所有的资金都集中投入到你所从事的一件事情上去。

第二部分一流员工如何掌握自己的情绪

一、情绪控制的重要性。

二、掌握情绪的关键。

三、控制情绪的方法。

(1)积极的自我对话

(2)积极的形象

(3)积极的健康食品

(4)积极的自我训练与发展

(5)积极的人物

(6)健康习惯

(7)积极的行动

积极的自我对话。假如你讲的每句话都是积极的，相信你的言行举止也一定是积极的。

积极的形象。假如你是一个随时都挺直腰板走路的人，那你走起路来必然是非常有精神，相信你给人的感觉是非常积极和认真的一个人；如果你每天总是弯腰驼背，借口说：“哎呀我不行，不会，太差，没读什么书或是我如何如何”，那你最终将会变成一个无论干什么事都毫无自信心的十分消极的人。这就需要锻炼心理健康的第二个层次——积极的形象，你的衣着、外表，永远感觉很得体，你说的每句话都让人家很愿意接受，让大家感觉到你是一个受欢迎的人，无论外表还是内在的形象都是如此。

积极的健康食品。有这么一句话，“如果把你的脑袋给愁死了，你就不必再去担心你的胃部了”。想在你的发展过程中被人尊敬或喜欢，你就需要不断地充实自己的知识，这叫“积极的健康食品”。知识就是力量，当你有了丰富的知识时，不管走到哪里，你都会成为一个赢家。

积极的自我训练与发展。怎么样在社会上脱颖而出？你应该把工作以外的一些时间安排在自我成长上，去参加一些比较好的训练课程，让自己能够更充实，让自己能够认识更多的人，这叫做积极地自我训练与发展。

积极的人物。你要学习跟那些积极的人交朋友，不要跟那些每天都满口我不行我不会我太差的人在一起，否则你永远不会进步。你要和你单位业绩最好的同事和最好的主管交朋友，他们的积极也会带动你的积极。

健康的习惯。习惯，有消极的，也有积极的。积极的习惯是每天早上起来，对着镜子说：“我很健康、快乐、充满活力”。你每天的动作和健康的形象都会自然地表现出来，这就叫做积极的习惯。

积极的行动。你无论做什么事情，永远不要在乎别人对你怎么想怎么说，只要自己是对的，就要永远好好地去做，叫做马上行动。今天你的客户打电话给你，你应怎样？——马上行动。你的客户有问题要问你，你要怎么样？——马上行动。每天都应该积极地马上行动！又如你的朋友或你的主管告诉你去拜访某一个客户，你应怎么做？——马上行动。

第三部分建立坚定不移的自信

一、为什么要有自信心。

二、如何建立自信心。

信心是成功的先决条件，没有信心我们将一事无成。自信是自立的基础，是我们不断改变自己，挑战极限，超越目标，实现卓越的动力源泉。

树立自信的十个步骤：

步骤1：建立一明确目标，并且朝着目标前进，确定你要的是什么，并且努力去得到它。但应确定你所希望的目标是值得你努力而且你可达成的目标。别小看自己的能力，但也别制定出一个遥不可及的目标。

步骤2：早晚祈祷你所订立目标的实现，以坚定你对目标的信念。想想看，当你达到目标后的欢愉感觉。当你达到一个目标之后，再设定一个新目标，但切勿因达到目标就感到自满。

步骤3：将自己的基本行为动机和你的明确目标联系起来，给自己下一道强制的命令，去做你想要做的事，并尽可能每天在脑海回想一次这道命令。

步骤4：写下你明确的目标，并时时在脑海中想着它的好处，使你借着自我启发的力量创造出成功意识。

步骤5：和那些支持你和你的明确目标的人交往，并接受他们的鼓励，这些人可能是你的同事、朋友或家人。

步骤6：别在过完一天之后，才发现当天的所作所为，对明确目标没有一点明显的贡献。

步骤7：选择一位富裕、自力更生和成功的人作为楷模，并时时想到你不但要迎头赶上，而且还要超越他。

步骤8：在你的四周放置书籍、图片、座右铭能强化成就和自力更生意义的东西，并且随时变更放置位置。这些是使人警惕反省的东西，能帮助你有机会从不同的角度观看这些东西，并和其他不同的东西发生联系。

步骤9：别因为遭到反对意见就想要逃避，而应运用你所有的资源反抗和战斗。

步骤10：为完成任何有价值的事情，都付出一定的代价，任何有价值的事情也值得去做。自力更生的代价就是当一个人在运用信心的时候，必须时时保持谨慎的态度。

第四部分充满激情的投入自己的工作

一、挑战自我，超越目标。

二、享受工作，激情投入。

不能挑战自我就永远不能超越人生目标。

有四个营销员接受任务，到庙里找和尚推销梳子。第一个营销员空手而归，说到了庙里，和尚说没头发不要梳子，所以一把都没卖掉。第二个营销员回来了，销了十多把。他介绍经验说，我告诉和尚，头皮要经常梳梳，不仅止痒，头不痒也要梳，可以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。这样就销掉一部分梳子。第三个营销员回来，销了百十把。他说，我到庙里去，跟老和尚讲，您看这些香客多虔诚呀，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前面放一些梳子，他们磕完头，烧完香可以梳梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。这一来就销掉百十把。第四个营销员说他销掉好几千把，而且还定货。他说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家的捐赠，得有回报给人家，卖梳子送给他们是最便宜的礼品。您在梳子上写上庙的名字，再写上积善梳，说可以保佑对方，这样可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里香火更旺。这一下就推销掉好几千把。这个例子告诉我们，市场是可以创造的，老是想着和尚要什么梳子呀，工作就没法做了。（自我设限是人生成功的最大障碍，阻止你前进的真正对手就是自己）

没有付出就没有回报，激情投入才能享受工作。

案例一珍笼棋局

_中逍遥派掌门人无崖子设珍笼棋局寻找武学传人，天下英豪纷至沓来，四大恶人之首段延庆，无崖子的不肖之徒星宿老怪，大燕国皇族后裔“以彼之道，还施彼身”的故苏慕容氏慕容复，吐蕃国国师鹫魔智，还有天龙寺的首席禅师、少林寺的高僧大德、聪慧过人的大理王子段誉，智慧超群的“神仙姐姐”王语嫣……武学才俊、少年英豪群雄毕集，但是却无人能够破解这珍笼棋局，慕容复当场发疯要吻胫自杀，段延庆差点走火入魔，鹫魔智连声叹息不能自已，但最终却被一个无名小和尚虚竹先舍一子，自弃一片而反败为胜，论武功论才学没有一个在虚竹之下，但他们却不懂放弃、不懂付出，所以也未能得到无崖子的武学真传。

案例二分糖果的故事

我们再来看一个分吃糖果的例子，一个父亲参加完朋友的婚庆筵席后带回一些糖果，他回到家里后先给了儿子一颗，当儿子正要把糖往嘴里放的时候，他告诉儿子等一下，然后又拿出一包糖来，他让儿子数一数，儿子数了一下告诉父亲一共十七颗，父亲微微笑着说，亲爱的宝贝先别忙，做完一道题后再吃好吗？儿子在学校中学习很好，对这个提议当然不会反对。于是，父亲说，把你手中的糖果分成三份，第一份是总数的三分之一、第二份是总数的二分之一、第三份是总数的九分之一，来，分分看。儿子想了半天也没有想出来，父亲微微的笑着说，你手里不是还有一颗吗。儿子把另外一颗糖也放在一起，这道题目就迎刃而解了，答案大家自己算一算。好了，父亲告诉儿子一句很经典也很真实的话：想得到，先要学会付出；想成功，先要学会投入。

案例三两片海，两种人

巴勒斯坦有两片海。一片是活水，鱼儿在水里游。贪玩的水花点缀着海岸。海边树木枝繁叶茂，饥渴的树根伸进海里，吮吸着滋润的海水。

约旦河用山涧亮晶晶的溪流造就了这片海。于是海水在阳光下欢歌。人们在海边建房，鸟儿在海边筑巢，所有的生命都因为海的存在过着更加幸福的生活。

约旦河继续南流，流进另一片海。

这里没有游动的鱼儿，没有飘舞的树叶，没有鸟儿的鸣啭，没有孩子们的欢笑。行人改走别的路，除非事情紧迫。水上空气凝重，不管是人还是飞禽走兽都不喝这里的水。

两片海相距不远，为什么差别竟然如此之大？不能怪约旦河，注入到两片海里的约旦河水是一样的；也不能怪海水所在的土壤，或者海边的乡村。

区别在这儿：加利利海接纳约旦河水但并不守着河水一滴不放。约旦河每流进一滴水，加利利海就流出一滴水。接受和付出以同样的速度在进行。

另一片海则更为精明，小气的把喝水储存起来。无论你怎么利诱，它就是没有那种慷慨的冲动，滴水不放。

加利利海懂得付出，所以能活下来。另一片海丝毫不肯付出。人们称之为死海。

这个世界上有两种人，巴勒斯坦有两片海。

第五部分提升自己的使用价值

一、树立终身学习的意识。

二、如何提高自己的使用价值。

学习+人脉+付出提升使用价值

如何提升自己的使用价值：

1、工作学习化；

2、学习工作化。

第六部分把工作变成乐趣

一、为什么要把工作变成乐趣

二、如何把工作变成乐趣

案例生命的石像

测验人的品质有一个标准，就是他工作时所具的精神。假使他对工作是被动的而非主动的，像奴隶在主人的皮鞭督促之下一样；假使他对工作感觉到厌恶，假使他对工作没有热忱和爱好之心，不能使工作成为一种喜悦，而只觉得是一种苦役，那他在世界上，一定不会有什么成就。

一个人工作时所具的精神，不但与工作的效率有很大关系，而且对于他本人的品格也有很大影响。工作就是一个人的人格表现，我们的工作就是我们的志趣、理想，我们“真我”的外部写真。看到一个人所做的工作，就是如见其人了。

自尊、自信是成就大事业的必须条件，但对工作不肯尽心尽力，而只求敷衍塞责的人，是不会有这种自信、自尊的。一个人假使不能在工作上尽心竭力的去努力，那他决不能很好的造就自己。工作是一个训练、培育品格的大学校。

因此，在任何情形之下，不容许自己对于工作发生厌恶。这是最重要的一件事。假使你为环境所迫，而只能做些乏味的事情，你也当努力设法，从这些乏味的工作中找些兴趣、意义来。要晓得凡是应当做又必须做的工作，总不可能是完全无兴趣或无意义的。问题全在我们对待工作的精神状态如何。良好的精神，会使任何工作有意义、有兴趣。

假使你以为你的职务是乏味的，那你厌恶的心理，厌倦的念头，足以招致失败。乐观的、积极的、热忱的心理，才是吸引成功与幸福的磁石。

任何工作，凡是我们本身所尊崇的，都具有无上的神圣性。凡是有利于世界人类的工作，没有一件是卑贱的、可耻的。

只要精神贯注，那工作上的厌恶、痛苦的感觉，都会消失；凡是不曾懂得这个秘诀的人，就是不曾懂得获取成功与幸福要道的人。

你的工作就是你生命的石像。它是美是丑，可爱可憎，全掌握在你自己的手里。

担任每一种职务，写每一封信，出售每件商品，每句谈话，每个理想，每种动作，都仿佛是凿子的一击，可以美化你的石像，也可以损毁你的石像。

无论做任何事，必须竭尽全力。这种精神的有无，可以决定一个人日后事业上的成功或失败。

应该在心中立下这样的信念和决心：从事工作，你必须不顾一切，尽你最大的努力。如果你对工作不忠实，不尽力，那将贬损你自己，糟蹋你自己。

第七部分努力营造一个和谐、向上的团队氛围

一、为什么要具有团队精神

二、如何成为团队中受欢迎的人

成功学理论告诉我们：成功=30%的知识+70%的人脉

一个不具备团队协作精神的人，他的人脉关系会很好吗？答案当然是否定的。

现代社会是一个十倍速改变的社会，目前的社会不崇尚英雄，更需要团队的合作，因为只有合作起来，才能适应多变的企业环境，个人的能力面对如此快速变革的社会环境，实在是有限的很，所以，你必须学会如何跟他人良好的合作，这就需要你具备良好的团队精神。

1、自我的成功需要团队精神。

2、组织的成功需要团队精神。

3、组织要求它的成员具备团队精神。

如何成为团队中受欢迎的人：

1、不断的学习——阅读+交流。

2、提升自己的使用价值和不可替代性。

3、友善的态度，谦恭的心态。

4、助人为乐。

5、开放的心态。

6、不断付出。

7、良好的沟通能力。

8、积极发现他人的优点和长处，包容他人的不足。

9、承担自己的责任。

10、做一个积极乐观的人。

第八部分如何热爱并推销自己的企业

一、必须热爱自己的企业。

热爱自己的企业就像热爱自己，热爱自己的爱人，热爱自己的家庭，热爱自己的家乡，自己的国家一样。因为，自己的企业是自己的，不是别人的，正如你的身体、爱人、家乡、国家一样，它不是别人的，如果连你自己都不爱，还会有谁来热爱呢。我们的自信建立的基础之一就是热爱，热爱自己吧，还有你自己的企业，这样，你才会真正自信起来，快乐起来并走向成功。

二、如何热爱自己的企业。

1、要像热爱自己一样。

员工薪资方案范文 第9篇

（一）A公司绩效考核现状

A公司存在管理水平较低,基础管理薄弱的瓶颈,尤其管理人员的素质还不能很好地满足企业快速发展的要求；企业管理者对绩效管理方法盲目崇拜,不加选择地套用别人的东西,而且对绩效管理系统本身的理解不力,掌握不彻底,结果半途而废或收效甚微；企业管理者口头上欣赏、重视绩效管理系统,但在具体的实施过程中不能始终提供必要的时间、资金等资源支持,导致“雷声大雨点小”,绩效管理执行不力。在绩效管理方面往往只做到了绩效考核,而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此,在考核时,人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人员,各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格交回人力资源部。于是主管人员忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张考核表上签上名,考核工作也就完成了。员工又回到现实工作当中。考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，激励作用不能及时发挥，激励效果减弱。

（二）A公司中层管理人员的绩效考核现状

这里我们将突出强调A公司在对中层管理人员的考核方面存在的问题。A公司在对中层管理人员进行考核时缺乏正式的考核流程，这样即不利于员工个人的发展，同时也不利于公司的发展。民主评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使一些所谓的老好人受益。

A公司目前对中层管理人员采用的考评模式是360度考核法，但该公司在执行考核时存在如下问题：（1）中层管理人员的上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。中层管理人员与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。（2）考核中，中层管理人员的上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素。（3）现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致企业管理者对企业长远发展考虑不足。（4）缺乏科学的考评指标，无法正确引导中层管理人员向公司所需要的方向发展。

A公司中层管理人员绩效考核制度的改进方案

总则

1、考评目的

（1）通过对中层管理人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握其工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确其工作的导向；

（2）保障组织的有效运行；

（3）给予中层管理人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正民主，激发其工作热情和提高工作效率。

2、考评原则

（1）以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；

（2）以绩效为导向原则；

（3）考核力求公平、公开、公正的原则来进行；

（4）多角度考评原则。

（二）考评对象与考评周期

（1）公司中层管理人员

（2）考评分为月度考评、季度考评和年度考评。

月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩及工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。（A公司此次将针对的考评对象为中层管理人员，由于此类人员的工作绩效需较长时间才可得到客观反映，因此可省去对该类人员的月度考评）

季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考评。 年度考评：年度考评的主要内容主要是本年度工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合考评，年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。

（三）考评机构、考评时间与考核程序

（1）考评机构：公司成立考评委员会（非正式常设机构）作为考评工作领导机构，考评委员会构成：总经理、副总经理、人力资源部经理。人力资源部作为

考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。

（2）考评时间：月考评于次月初五日内完成；季考评于次月初十日内完成；年考评于次年一月二十日前完成。

（3）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并将其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考评结果归档，同时用于计算效益工资及奖金。

（4）考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如表一所示。[/b]

[b] （5）结果分级：中层管理人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分。直接上级根据结果的出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格

考评方法、考评纬度、考评权重设计

（1）考评方法：A公司将主要采用360度绩效考核（多角度考评）的方法对中层管理人员进行考核

（2）考评主体：直接上级、同级人员、下级

（3）考评纬度主要有绩效纬度：指被考评人员通过努力所取得的工作成果（绩效纬度包括任务纬度、周边纬度和管理纬度）；能力纬度：指被考评人员完成各项专业活动所具备的特殊能力；态度纬度：指被考评人员对待事业的态度和工作作风。每一个考评纬度相应的又是由相应的测评子指标组成。

（4）考核纬度的权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：突出重点目标：在多目标决策或多指标评价中，突出重点目标和指标的作用。使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。完成PI到KPI的转变。在节省管理成本的同时，提高了工作效率确定单项指标的平分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。

不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一

个较长时间段中才能准确评价，因此在年度考评中，态度、能力指标的权重要高于季度考评。

（五）考评结果的使用

（1）人员日常考评结果作为年度考评的重要参照因素。季度考评中一次不合格的，年度考评结果不得为优。

（2）考评结果对应不同的考评系数。人力资源部根据考评系数计算效益工资、年终分红。

考评结果与相应的考评系数对照表如表四所示。[/b]

[b] （3）依据考评结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有几下几类：

职务晋升：年度考评为优或者连续两年年度考评为良的中层管理人员，优先列为职务晋升对象。

职务降级：年度考评一次不合格或者连续两年基本合格的中层管理人员给予行政降级处理。

工资晋升：年度考评为优或者年度考评连续两年为中等以上的员工在本工资岗位级别内晋升档次。

员工薪资方案范文 第10篇

[摘要] 在现代社会经济的快速发展以及人民生活水平日益提高的情况下，人们的健康意识越来越强烈，越来越注重自身的健康。妇幼保健院以其特殊的地位，在医疗卫生服务领域为人们的健康做着贡献。妇幼保健院具有特殊的职能，特定的服务人群，长远的服务成效，并在护理工作中发挥了积极的作用。

关键词 ] 妇幼保健院；护理；方案

1妇幼保健院护理工作

孕产妇以及婴儿的死亡率已经成为衡量个地区甚至一个国家经济、政治、文化教育的综合指标。妇女和儿童是妇幼保健院的主要护理对象，“母亲安全、儿童优先”是妇幼保健院的工作原则，其工作目标主要是提高妇女和儿童的健康水平，提高出生人口素质，降低孕产妇以及5岁以下儿童的死亡率。针对儿童方面的工作包括负责向家长提供合理喂养、科学育儿方面的指导；对于低出生体重儿、早产儿以及各种先天缺陷病和严重影响幼儿健康的慢性病的儿童进行专案管理；定期对0~6岁儿童进行健康检查和生长发育监测。针对孕产妇的保健服务包括对从怀孕起到产后42 d对胎儿、孕妇、新生儿、产妇进行系统全面的保健指导、检查和监护等医疗保健服务。妇幼保健院除了对孕妇和儿童提供保健服务外，包括每2年对已婚育龄妇女进行乳房、宫颈和生殖道等病的检查。妇幼保健院除了要对妇女和儿童做好护理工作外，还要了解其家庭成员的状况，并通过访问的形式对其进行健康教育知识宣传，帮助他们建立良好的生理环境和拥有一个健康积极的生活心态。虽然妇幼保康院的工作重点在于保健，但保健也要与医疗相结合才能更好的做好一系列工作。

2妇幼保健院护理工作任务

妇幼保健院的工作重点在于为患者提供优质的护理服务，所以改善临床护理服务质量是妇幼保护院护理工作的首要任务。为了给患者提供更专业、全面、人性化的护理服务，可以对护理模式进行改革，推行责任制整体护理工作模式；责任护士要做好心理支持、病情观察、专业照顾、健康指导等工作，各科室的护理人员要了解本专业的护理特点，能够从患者的需求出发，为患者提供整体、连续、个别、人性化的服务。同时，还要规范护理人员的护理行为，使其护理工作更加标准化，认真落实护理技术规范和临床护理实践指南，使护理人员能够对患者实施正确的治疗处置办法，通过观察能够对患者的病情做出评估，针对患者的变化及时与主治医师沟通，加强医患间的交流，增进护患间的信任。最重要的是要提高专科护理水平，为患者提供更具专科特色的护理服务，同时，护理人员能够运用专业知识指导患者进行康复锻炼，帮助患者进行功能恢复训练，保障患者安全，以提高妇幼保健院的医疗水平和质量。

3妇幼保健院护理工作方案

在医疗市场竞争激烈的今天，由于妇幼保健院内护理者本身以及护理管理方面的不足，使妇幼保健院处于弱势地位，所以需要护理服务模式进行改革，同时坚持以科学管理为中心，以提高临床护理的质量，还要建立护理服务长效机制，以提高医护人员工作的主动性和积极性，提高专科护理水平，解决护理中的疑难问题，保障患者的安全，使护理服务达到优质标准，以满足患者的需求。

提高医护人员对护理工作的认识

护理工作不仅仅是指对疾病的护理，护理的任务除了包括对疾病的治疗外还包括 对患者心理和社会保健的任务，护理目标已经扩大到平衡和满足人们的心理社会状态层面上。护理不单单是指对个人健康的维护，它还具有更重要的意义维护和提高对家庭、社区以及整个人类的健康水平，医护人员要明确护理工作的重要性，要提高对护理工作的认识，这是提供高质量护理工作的基础。

加强护理工作管理制度方面的建设

加大妇幼保健院规章制度方面的建设可以保证妇幼保健院的工作能够顺利有序地开展，能够规范妇幼保健院内所有护理人员的行为，使妇幼保健院的护理工作更加规范化，在降低动作成本的同时还能够保障职工的合法权益，同时也能减少纠纷的发生，还要建立一定的激励机制，以激发妇幼保健院内护理人员的工作积极性和主动性，使职工的个人目标与妇幼保健院的整体目标相统一。另外，妇幼保健院要能够根据实际形势的需要，再与临床实践相结合，不断地对质控制度进行健全和完善，不断地对护理人员的考核细则进行修订，如：基础护理、病房管理、分组护理、消毒隔离工作等方面，使护理人员的考核内容和评价标准更加完善。同时，妇幼保健院还要加大对护理人员工作流程的督查力度，一定要保证基层护理人员的工作质量，做好质量控制管理工作，使每个护理人员都明确自己的工作职责，要努力做到人人参与、层层管理、共同把关，一定要做好护理人员的检查记录、分析和评价工作，为将来措施改进提供可靠的依据。另外，妇幼保健院内的护理人员一定要参加医疗护理法律法规培训，单位可以通过订座、组织学习以及专题讲座等形式对护理人员进行培训，提高妇幼保健院内护理人员的法律意识，以更好地保护护理人员以及患者是的合法权力。相关管理部门要对护理人员的护理工作进行严格的监查，一旦发现有安全隐患，一定要及时制定处理方案，将护理差错事故消灭于萌芽之中，同时要对护理部门中发现的问题进行及时的记录，以有效地避免护理差错事故的发生，还要做好感染控制管理工作，使妇幼保健院的护理工作质量得到很好的保证，以促进妇幼保健院的健康发展。

利用现代化的护理手段

这就需要妇幼保健院内的管理人员要更新管理观念，使护理管理以科学的论为基础，使护理管理融入新的护理理念，以实现科学化、现代化、系统化的护理管理，为提高护理管理的有效性、理论性奠定稳定的基础，使护理质量等到全面地提升。要采用现代化的科学管理方法，积极地采纳现代的管理方面研究成果，运用多样化的管理手段和技术，使护理工作更加简单化、标准化，同时要求护理人员有一定的计算机操作能力，能够熟练地运用计算机协助护理工作，建立计算机管理护理，使护理管理手段更加现代化。

不断提高护理人员的职业道德

随着社会的发展，人们的需求不断提高，对服务质量的要求也在不断地提高，所以目前妇幼保健院内的护理人员在护理患者时，首先要求有良好的服务态度，尽量满足患者的需求，努力做好护理工作，同时妇幼保健院也要采取一定的手段来调动护理人员的工作热情，使护理人员能够尽职尽责的工作，为了保证为患者提供最好的服务，要尽量减少护理人员所承担的非护理性工作，而且主管护师在完成自己工作职责的基础上，还要负责去护理人员进行授课、带教和质控等工作，并不断对各级别的护理人员进行考评，尤其对于聘用的护理人员、新入院的护理人员等要加强考核，不断强化护理人员的学习意识，同时要培养护理人员使其拥有积极向上和无私奉献的精神，为了体现妇幼保健院的人性化管理，相关部门的主管人员要经常与护理人员进行个别交流，做到关心和尊重基层护理人员，尤其对于那些有思想包袱的护理人员要更加关心，要了每位护理人员的心理需求，通过各种手段来调整护理人员的心理，减轻护理人员的工作压力，从而调动护理人员的工作主动性和积极性，以推动妇幼保健院的康健发展。

给予护理人员足够的支持

妇幼保健院要建立健全的护理人员保障系统，尽力改善护理人员的工作条件，真正关心护理人员的身心健康，有效地提高护理工作的效率。要保证后勤、药剂、器械、供应室等部门对病房进行下收下送服务，使其能够满足临床护理工作的需求；关于一些检查预约申请单和各种检验标本，应安排专门人员负责护送，这样可以减少护理人员的非护理工作外出；同时，为了体现妇幼保健院的人性化管理，可以在护士节安排一些活动，让护理人员更深入地理解优质护理服务的涵义，使护理人员能够深切地感受到医院对他们的支持与关怀，从而激发护理人员的工作热情，使护理人员更加爱岗敬业，为患者提供更优质的护理服务。

保证提供优质的服务

首先要拥有一个良好的服务态度，尤其针对入院的患儿一定要亲切、温柔要有爱心，工作要细心；其次，对于健康教育方面一定要详细全面，还要做好入院介绍，提供耐心的指导还要做好护理记录；要做到护理措施全面、病情了解全面、基础护理到位、沟通指导详细，针对即将出院患者还要给予温馨的出院指导；最后，还要对已出院的患者进行电话服务，以便及时发现护理服务中的问题，进而使妇幼保健院的护理服务水平得到不断的完善。对于早产儿、低体重儿等拥有先天缺陷的新生儿要给予更加细心、周到的护理，对于NICU病房一定要做到无陪护管理，固定时间允许家属探视，可以在病房外通过专业设备来观察新生儿的一切情况，同时负责护理新生儿的责任护士要随时和家属针对新生儿的情况进行沟通，使家属能够更详细了解到新生儿的实际状况，也使产妇能够安心地接受恢复治疗，在新生儿出院后，医院还可以给家属提供其责任护士的联系方式，以便随时对家属进行出院护理指导。

妇幼保健院一定要保证产科的护理技术先进，以全于为母婴提供优质的产前、产时和产后服务，同时也要做好新生儿的保健护理工作，要保证护理要温馨、服务要细心，这样才能使妇幼保障院更具竞争力。产妇病房要做尽量家庭化，配套设施要全面，包括为产妇提供热水器、微波炉、冰箱等设施，同时医院要安排责任护士指导产妇进行产后护理，还要传授产妇及其家属有关新生儿护理方面的知识，当产妇能够自理时，责任护士可以让产妇参与新生儿的护理工作，并给予细心、全面的指导，要保证产妇在出院后能够独立护理新生儿。妇幼保健院可以开展一些新的产时服务模式，如：一对一陪产服务、导乐陪伴分娩等，使产妇在生产时得到心理、生理、精神等各方面的支持，使产妇增强自然分娩的信心，以保证产妇的顺利生产。孕产妇在待产过程中可以保持自由，这样可以提高阴道分娩率，还能够增进护理人员与产妇间的关系。为了保证妇幼保健院的护理服务更全面细心，还要积极开展一些相关的延伸服务，积极促进母乳喂养工作的开展，向产妇宣传母乳喂养的好处和相关的知识，提高6个月纯母乳喂养率，可以安排产科和新生儿科等相关部门为其提供专科随服务，对于出院产妇者还可以安排专门部门提供上门服务，帮助母婴解决产褥期所遇到的问题。

妇幼保健院要不断加强产科建设，尽量减少孕产妇以及5岁以下儿童的死亡率。对于各级医疗保健机构产科方面的护理工作给予足够的重视，不断加强此方面的建设，使基层产科护理服务水平和急救能力得到明显的提高，要做到切实加强产科和儿科的基础建设和培训工作，使妇幼保健院的护理工作制度更加完善、技术服务更加规范，采取一定的措施使护理人员积极做好高危妊娠的筛查和管理工作，使孕产妇和5岁以下儿童的死亡率得到有效的控制。同时，要使儿童系统管理和孕产妇系统管理工作得到可靠的保证，领导和相关管理部门要对两个系统管理工作给予足够的重视，要保证基础设施齐全，各级护理人员到位，保证各级护理人员分工明确，一定要加大这两个系统管理工作的指导、检查和监督力度，对妇幼保健院的护理人员进行两个系统化方面的培训，提高护理人员的服务水平，使护理人员的工作更加规范化，以促进妇幼保健院工作的顺利开展，使孕产妇和儿童健康率达标，同时也要保证妇女、儿童的身心得到健康的发展。

进一步完善护理科学管理

要保证临床一线护理队伍科学化，要保证每名责任护士护理患者的数量不超过8人，病房可以采用责任制护理模式，妇幼保健院在安排护理时要考虑到本院实际的治疗量、急诊量以及手术量等因素，使护理队伍实现合理配置。同时，为了保证妇幼保健院能够满足患者的需求，为患者提供安全、全面的护理工作，医院需要所技术难度、工作量等因素对护理人员进行合理的调整，实行弹性排班制，对于重症患者多、工作量较大的科室，其护理部要安排机动班，还可以在夜间增加双班，以适应较大的工作量，同时还要制定护理人员紧急调配方案，以应对一些紧急的特殊情况和突发事件，对于护理人员的工作安排还要考虑到护理人员自身的情况和意愿，也要考虑到临床需求，要实现对患者提供全程、连续和人性化的护理服务。为了保证护理人员的服务质量，还要对护理人员进行绩效考核，并将护理人员的职称、收入、奖励和进修与考核结果相统一，使护理人员的技术难度、工作量能通过薪酬体现出来，真正实现多劳多得。为了给患者提供更先进的护理服务，医院还应该定期安排护理人员进行培训，并制定全面的培训计划，不仅要对新护士进行管理培训和规范化培训等岗前培训，还要对在职护理人员进行培训，培训后要进行技术考核，以达到更好的培训效果。另外，还要对加强护理人员的党性教育，抓好妇幼保健院的医德医风和精神文明建设，组织院内全体党员、干部深入教育、加强学习，并带动全院的护理人员进行学习，对其进行思想教育，开展职业道德、医风医德、反商业贿赂以及文明服务方面的教育，使全院职工的全面素质得到提高。为了提高护理人员的应急能力和抢救配合能力，各科室的负责人要承担培训本科室护理人员急救技术和急救知识的责任，并由护理部负责对其进行抽查考核。为了使保证妇幼保健院的护理质量，可以选派护理精英和护士长外出参加培训工作，使其能够及时地掌握和运用新业务和新知识。妇幼保健院的护理人员要一直坚持“以病人为中心”的护理理念，针对手术室、新生儿科、产科、以及儿科重症监护等科室的护理人员还要安排专科护士培训，既要提高护理人员的职业素养也要注重培养护理人员的人文精神，使护理人员能够为患者提供高技术、优质的护理服务。

参考文献]

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[3] 林季芳.探索如何提高妇幼保健护理工作医护人员的素养[J].中外妇儿健康，2011（4）：69-70.

[4] 崔纪芬.谈谈现代社区妇幼保健院的护理管理[J].中国民族民间医药，2010，19（20）：197.

员工薪资方案范文 第11篇

关键词：自主学习；外语信息资源；优化整合

1外语信息资源的概念

外语信息资源分为狭义的概念和广义的概念，从狭义角度来说，外语信息资源就是一切和外语教学相关的电子材料、多媒体、书本等相关的网络教学资源；从广义角度来说，外语信息资源就是在外语学习过程中积累的和外语学习相关的信息要素，如信息设施、信息经费、外语信息加工和存储的技术、服务于外语教学的有用信息等。外语自主学习要求学生具备一定的学习能力和策略，并且具有良好的外语学习自主环境，因此，在外语自主学习过程中，外语信息资源建设十分重要，学生具备的外语资源能力直接影响了学生的自主学习效果。

2外语信息资源建设中存在的问题

外语信息化硬件设施建设仍有待完善

当前很多学者研究指出，信息化教学初级阶段的关键部分是硬件设施的投入，其高级阶段才是网络和课程整合研究，外语信息化教学需要应用信息技术资源，提高信息化资源建设的水平，同时注重管理和培训，真正发挥信息化建设的效能。虽然当前信息化教学发展十分迅速，但是大部分高校的信息教学硬件建设相对楼后，多媒体教室的利用率较低，且很多高校网络化教学平台，导致外语教学的信息化水平较低，因此为了提高外语教学的信息化水平应该进一步完善硬件设施建设，建立和完善信息技术以及基础设施的保障体系，同时对局域网外语信息资源的建设进行强化。例如，建立地区级或以上级别的网络外语自主学习资源库，对信息资源进行整合和归类，并对不同的资源使用设置对应的操作权限，从而使学生在自主学习的基础上，获取更多准确可靠的信息技术和多元化的信息资源。

信息资源研发能力有限，“信息孤岛”现象严重

根据相关的调查可知，大多数的高校信息资源建设还处于初级的起步阶段，信息资源的研发能力有限，并且教师与学生之间、教师与教师之间、高校之间的信息资源共享较低，存在信息资源孤岛现象，这进一步阻碍了信息资源的建设和应用。这主要是因为高校管理人员、教师的信息素养水平较低，并且高校的信息技术应用环境建设相对落后，也没有从思想上重视高校的信息资源建设。因此，为了改变这种局面，在信息资源建设中，应该从以下几方面着手：（1）建立和完善资源共享的激励机制，收集大学外语的自制课件和其他的信息资源，使信息资源得以共享，充分体现出劳动者的价值。（2）高校建设符合本学校外语教学需求的资源平台；（3）高校根据《教育资源建设规范标准》，实现信息资源管理目录和资源制式的校级共享；（4）充分利用校级的信息技术和环境，建立外语信息资源的共享平台，加强外语网络资源平台管理。信息资源的共享是一种实践过程。作为过程，其要求学校、教师和学生间加强合作和交流，开展多种多样的信息资源共享活动，并建立相应层次的信息资源保障机制，促进信息资源共享目标的实现。

亟待提高学生网络自主学习能力

学生在教学活动中具有十分重要的作用，他们是知识的建构者和信息的加工者，因此学生的自主学习能力和信息技术水平直接影响着外语信息化教学的水平。通过调查可知，当前大学生的英语学习意愿较强，但是学习能力相对欠缺。因此，为了提高学生的自主学习能力，教师在教学过程中要对学生的自主学习能力进行针对性的培养，在教学过程中采用显性教学和隐性教学相结合的方法，潜移默化地引导学生进行自主学习。同时教师在课上还要提高信息资源的利用率，利用信息技术让学生完成自主探究、合作学习，扩展教学中的外语资源来源，提高学生学习英语的兴趣，使学生便捷地利用多种信息资源建构知识和实践。这样，学生在课余时间才会利用外语信息资源进行学习。

3外语信息资源的整合优化

当前计算机等现代信息技术在教学中的应用越来越广泛，在外语教学中应用信息资源可以实现教学资源的多元化，开拓学生的眼界，但是由于当前高校信息资源的建设比较薄弱，因此应该加强高校的外语信息资源整合优化，直接推动外语信息资源库的建设，让学生利用外语信息资源库提高自主学习能力。

外语信息资源结构

通过外语信息资源库学生可以获得多元化的外语信息资源，提高了学生的外语学习积极性和学习效果，鉴于网络信息技术与外语课程整合优化的理念，结合传统与现代信息资源的优势，基于自主学习的高校信息资源建设包括网络信息资源和非网络信息资源，网络信息资源包括互联网外语信息资源（专门的英语学习网站和具有信息价值的外文网站）和校园网外语信息资源库（精品课程、网络课堂、电子阅览室、网络学习平台）。非网络信息资源包括课件、光盘等电子材料及纸质的书籍、报纸和杂志等。

外语信息资源整合优化

基于自主学习的外语信息资源整合优化理念依据建构主义理论、人本主义心理学和资源依赖理论构建而成，用以提高信息资源能力和自主学习能力，包括信息资源创建、利用、自主学习过程管理及学习效果评估四大要素，各要素间相互联系、相互作用，如图1所示。图1基于自主学习的外语信息资源整合优化（1）理论基础。基于自主学习的外语信息资源整合优化模式贯彻建构主义理论所强调的学生对信息资源的主动选择和运用，充分体现了人本主义心理学的“以学生为主”的学习观，实现了资源依赖理论提倡的资源共享理念。（2）信息资源创建。外语信息资源的创建应以学生为主体开发力量，从学生的需求出发，教师、社会和高校之间共同协作，创设出可以自由选择的信息资源环境。（3）信息资源利用。在信息资源利用过程中，学生之间可以相互学习和讨论，内化他们的自主学习能力，同时在学生自主学习的过程中还可以实现资源的积累，通过讨论和总结产生新的信息资源，实现自身资源价值的增值。（4）自主学习管理。自主学习管理主要包括学习策略的监控和信息资源的管理。学习策略的监控主要是在元认知策略的指导下，教师对学生的学习进行互评或者学生之间互评，逐步提高学生的学习策略运用能力、反思能力、自我评价能力和自我监控能力。信息资源管理主要是对外语资源的识别、获取、使用、开发、存储等进行开放式管理。（5）评估。对基于自主学习的外语信息资源整合优化模式进行评价，不仅要对外语信息资源创建、利用、共享等各个环节进行分析评价，还要对学生自主学习的效果进行过程性的、真实全面的、动态的、及时的评估，从而为外语信息资源的进一步整合优化提供导向性指导。

4结语

根据上文的叙述可知，当前高校在教学过程中应该更加注重学生自主学习能力的培养，这对于终身学习具有非常重要的意义，在高校外语资源库建设过程中，要基于自主学习模式对外语的信息资源进行整合优化，这样学生可以方便地从中选择需要的学习内容，不断提高自主学习能力，提升高校外语教学水平。

员工薪资方案范文 第12篇

一、考核目的

为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的`主要依据。

二、考核原则

对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。

三、考核周期

1.季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的XX日～XX日，遇节假日顺延。

2.年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月XX日～XX日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。

四、考核标准与结果应用

通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。

(一)采购制度执行率：XX。

目标值为XX%，每降低XX%，扣减绩效工资的XX%。

(二)采购管理

1.采购计划按时完成率：XX。目标值为XX%，每降低XX%，扣减绩效工资的XX%。

2.采购物资质量合格率：XX。目标值为XX%，每降低XX%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的XX%。

(三)供应商管理

1.供应商履约率：XX。目标值为XX%，每降低XX%，扣减绩效工资的XX%。

2.供应商维护率：XX。目标值为XX%，每降低XX%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的XX%。

员工薪资方案范文 第13篇

在我国经济建设过程中，电力系统的应用问题是一个重要的应用问题，通过对该问题的深化，以满足国家建设环境的应用需要，实现其管理自动化建设体系的健全，解决我国电力企业运作过程中的信息资源问题，实现对资源的有效利用，建立一系列的新型的信息管理体系，以保证电力企业的市场竞争力的提升，确保当代的电力信息化工作的开展，当然，上述工作的开展是一个循序渐进的过程中，需要引起我们的重视。

一、关于电力系统管理环节的分析

在我国应用信息系统中，电力系统是一个重要的应用环节，受到我国国情的影响，我国电力行业领域的一些运作模式依旧是不健全的，但是随着电力信息技术的不断更新，电力应用技术不断得到更新，满足了当代经济对于电力信息化的需要。尤其是这几年电子信息技术的发展，我国很多区域的信息管理系统日益完善，实现其信息化管理模式的更新，取得了良好的应用效果。但是目前来说，该模式在不同地域、不同单位之间发展伤存在着不平衡性。尤其是一些县级电力企业的信息管理系统在开发和应用上处于相对滞后的位置。主要的问题体现在已经建立了信息管理系统在投入的资金所得到的回报并不明显。特别突出的问题就是管理规范上比较差，不能适应信息化建设的需求以及领导对信息化工作的不重视、管理方法不合理等。

目前来说，我国的信息化运作体系依旧是不健全的，其系统运作本身存在着诸多问题，需要引起我们的重视。目前很多电力企业的信息管理体制是计算机应用模式，通过对电子计算机的应用，进行一系列信息数据的有效管理、收集、传递、加工等，这是现阶段的一种应用比价普遍的系统管理模式，其实现了电力企业的相关信息的有效转换，确保其信息系统的整体构建模式的协调，进行信息的利用效率的提升。该模式的应用突破了传统电力企业的信息管理的局限性，进行计算机及其信息网络的最大化应用，确保企业的信息管理综合效益的提升。但是该模式也存在一些缺陷，不能针对现实工作的一些问题，保证MSI技术高效率的应用，由于其MSI技术应用的自身局限性，不适合电力运作大环境应用，特别不适合一些变化比较频繁的的管理环境的应用。基于MIS无法满足人们对于管理信息系统需求的情况下，统便随之研发出来。二者的区别主要是MSI是实现对信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用，而DSS更主要的是针对某一类型的半结构化和非结构化决策问题，通过对数据的分析、建立模型、挖掘规则等方式，为管理者提供决策支持信息。随着系统的不断运用和相关漏洞的修复，数据仓库的综合决策支持系统最终形成。以至于后期的数据仓库、OLAP、数据挖掘灯相结合起来所形成的综合决策支持系统，远程自动抄表系统、基于抄表数据的综合决策支持。随着科技的不断进步以及管理者理念和对系统的把握，电力系统的信息管理自动化呈现出良好的发展势头。但是，我们看到硬件的不断发展也要看到软件发展的不足，即管理自动化系统的实现途径和策略。

二、电力系统信息管理自动化体系的健全

随着国家电力运作体制的健全，网络应用技术也在不断更新完善，为信息管理自动化模式的开展提供了良好的应用基础，因此电力系统具备良好的实用性及其管理性。我们进行电力信息管理的根本目的，就是实现对各个应用信息的收集，确保其整理、抽取及其融合，进而获得良好的信息数据，服务于供电企业的日常工作环节。在信息融合过程中，通过对其工作目标的深化，以更好的为当下电力系统的管理工作做贡献。信息融合的主要目标是从企业的实际需要出发 ，融入先进的系统思想 ，深入配电网管理各个环节 ，构建一体化解决方案 ，实现配电网的数字化运营 ，并将以更加先进、实用、成熟的服务回报广大用户。为此，有效的运用信息管理系统是实现最优化服务的主要手段。那么，如何才能更有效的在电力系统管理中实施信息管理自动化呢，对其途径与策略有如下几点思考。

在电力系统信息管理过程中，国家要提供良好的建设环境，比如对于国家政策的优化，确保电力系统资金的有效投入，这样就能保证电力系统管理自动化模式的正常开展，管理自动化系统日益复杂的规模，需要其具备良好的电力企业运作模式，需要进行大量的财力、物力、人力等的投入，从而确保其电力管理自动化模式的正常开展。这离不开国家的财政政策支持，以此保证电力系统运作环境的稳定。通过全员对其认识上提高以确保实施的有效性。笔者认为，好的管理系统需要管理者的接纳，如果管理者对其有抵触情绪，那么你再好的系统也只是一个摆设。所以，加强对其系统的充分认识，了解其对于提升我们工作效率的好处，从认识上使系统工作人员产生重视的态度。这里面尤其要值得一提的就是相关主管部门领导的重视，对系统的实施是非常重要的。

在电力系统管理应用中，要针对其工作人员展开知识系统模式的优化，确保其综合素质的提升，从而满足当下的信息管理自动化模式的开展。这对电力管理人员也提出了一定的要求，需要其具备一定的知识及其能力，保证电力信息管理工作的正常开展。因此对系统的全员进行相关培训是非常必要的，也是促进系统有效运行的有效途径和手段。事实已经告诉我们，新时期的电力系统发展更需要对知识的储备和技能的掌握。

结语

通过对电力系统信息管理自动化环节的剖析，以更好的服务当下的电力建设应用，为我国的经济建设模式的长远发展提供良好推动力。

员工薪资方案范文 第14篇

设计岗位是传媒公司的重要岗位，设计人员专业水平高低、职业操守优劣是传媒公司工作效率与客户满意度的重要体现，在完成日常业务中设计人员起到主导作用，设计岗位人员对传媒公司向好向大发展起到绝对作用。

一、设计岗位基本情况

员工、薪资（2021年3月薪资）

设计部3人：XXX3720元、XXX3720元、XXX2500元。

二、存在问题

（一）薪资层次方面

1、工资层次“平均化”

员工的工资没有按照岗位分工、专业技术进行等级区分，岗位与岗位之间没有较大差异，同工作岗员工的工资水平不因个人能力强弱进行及时调整，造成员工担当意识不能激发，部分员工有“随大流混日子”的思想。

2、绩效、补贴“情亲化”

公司为关心员工提高收入，对绩效、补贴采取全员普及，在工资相对稳定的情况下，造成部分员工工作积极性不高。

3、奖励部分“期盼化”

奖惩制度制定不全面，在公司盈利和亏损时都没有给员工相对等的奖惩力度，给员工形成“吃大锅饭”的思想，造成员工的市场营销欲望不强，专业技术提高不快，工作效率低下，服务水平层次不高。

（二）专业能力方面

2020年12月至2021年4月设计人员承接项目总金额：元。

月份

姓名

12月

1月

2月

3月

4月

总额

公司占比

XXX

168507

83091

113846

179,

XXX

39050

22040

4648

5,

XXX

1623

3681

10354

6,

由此表可以分析出，公司现阶段设计岗位员工专业技术水平层次优劣不齐、工作主动担当服务意识强弱差距较大。

目前公司设计岗位员工的薪资仍采用固定薪资模式，没有施行“按劳分配、多劳多得”的原则，造成设计岗位的员工工作“干好、干差一个样”的想法，不能激发员工动力，造成部分客户反映公司服务差、效率不高等问题，因此固定薪资模式不再适应本公司发展要求。

由于“创城”工作结束，加之园区外广告公司对园区广告市场的竞争，使之公司在园区的业务量剧减。在固定薪资模式下，公司现阶段薪资标准很难调动员工的市场营销激情。从公司盈收状况、员工状态、客户反映、供应商管理、成本控制等问题分析，公司继续按照现阶段运营模式将很难适市场发展需要。

三、请示事项

为加强公司管理激发员工动力提升工作效率，拓展市场营销渠道，夯实公司可持续发展的基础。以能力定岗位，以市场定价格、以效益定薪资，做到公司与员工利益最大化。对照《员工手册》结合公司现状拟制定以下薪资、奖金发放、员工岗位调整规定，提请会议同意调整XXX传媒公司现有设计岗位员工薪资方案：

（一）将设计岗位员工现有基本工资基数统一调整为1380元/月，社保缴纳、公积金按比例调整。

（二）设立设计岗位月度浮动绩效奖金5800元，年共计69600元。（设计3月工资总和-1380*3）*12=69600元

（三）设计岗位浮动绩效奖金分配方法：按照设计人员月度承接项目总金额占公司当月月度承接项目总金额比重核算。

（四）设计岗位实发薪资核算办法

实发薪资=基本工资*出勤率+月浮动绩效奖金-《XXXX传媒有限公司制度执行考核细则》扣款金额。

当核算薪资金额低于滁州市最低工资标准时，按照滁州市最低工资标准（1380元/月）核发薪资。

因疫情等特殊公共事件影响公司收入，工资发放标准报请公司领导酌情处理。

员工薪资方案范文 第15篇

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员工薪资方案范文 第16篇

多年来，在传统的保密观念影响下，石油行业档案工作普遍存在着重保管轻利用的问题，致使大批的档案得不到充分的使用，许多很有价值的档案长期被束之高阁。随着计算机网络技术、数字技术以及多媒体技术在档案管理工作中的不断利用，电子档案信息应运而生。一方面，档案信息公开已是一种必然的趋势。但在电子档案制作、传输、存贮的过程中，以及在电子档案的采集、整理、归档、利用过程中都会不可避免地产生误操作、甚至被偷窃、丢失、病毒、黑客侵犯等问题，会给企业生产安全带来严重的负责影响。

国有特大型企业的天然属性决定了档案信息工作的安全性极为重要

长城钻控有限公司致力于打造一流的国际工程总承包商业，所涉及的档案不同于一般信息，它记录着企业的重要信息。档案中有相当部分涉及企业机密，具有较强的保密性和利用限制性。这些信息被非法利用，将威胁到企业经营工作，甚至国家的能源安全，损害企业的利益，危及社会稳定。档案信息特有的原始性和凭证作用的不可替代性，也决定了对其在数字环境中存储传输的可靠性要求高于其他信息，如何提高档案信息的安全性，成为档案管理信息化时代必须面对的问题。

档案信息开放中所涉及的安全性范筹

档案信息的安全性包括三大范围：机密性：使非合法授权者不得使用；真实性：可确定档案来源的合法性；完整性：确保档案没有被有意或无意地篡改。

根据所归纳的安全性的范围，所有这些有关通信和信息传输过程中的各种安全需求可以进一步地被归纳为：保密性需求；真实性需求；完整性需求。为了满足这三个安全需求，需要为电子档案的管理设计一个较为完整的安全系统。

电子文件档案的管理过程完全是通过计算机来完成的。因此，在计算机网络的各个节点上进行文件数据的自由归档和档案资源的共享，实现电子档案的信息公开，就必须建立计算机网络系统。然而，电子档案在网络环境中传播和存储的过程中，每个步骤都可能存在安全漏洞，极易受到黑客攻击，造成档案泄密、信息被窃、被改写或被删除等严重后果，从而在很大程度上限制了档案信息的公开推广。因此，在电子档案安全系统中，应该准备好预防方案和紧急应对的方式，以确保档案信息公开的安全性。

档案信息的安全性保障措施

人员主体防范。档案信息安全系统，不论设计再如何周密，如果没有严格的人员控管，不论利用再复杂的加密技术亦是徒具形式。所以，档案信息操作过程中最有可能发生的安全问题，就是人为泄密。因此，在档案信息公开前，必须防范任何可能蓄意或者非蓄意的人为疏失，通过培训教育组织内成员，积极宣导信息安全的重要性，降低发生的几率。同时，严格执行任何人使用档案信息前，必须先确认使用者身份才能进入档案库房。此外，因为任何档案工作部门的成员，或多或少都会接触到不同程度的档案实体，因此人员异动，包括职位调动、离职、停职及退休等均可能造成信息外流，为避免档案信息意外流出，就必须对人员异动与权限有效期的控管进行管理。任何人员以电脑接触档案信息时，首先要取得区域内电脑的使用权，落实使用者权限的管控。根据不同职位的职权，给予一般使用、超级使用者或管理者权限。以固定的使用者账号命名逻辑，人工就可以加以初步的辨识，如果有入侵意图，使用不具有管理工作权限的代码，就可以立刻排除。严格要求同仁选用不会让别人轻易猜到或看到使用的通行密码，强制密码长度及组合复杂度（如强制必须英文、数字混杂），减少被“有心人”猜中的几率；在离开电脑座位时，启动屏幕保护程式的密码等。

操作安全。对员工进行信息安全的教育，是确保信息安全政策有效性的重要措施。除了宣导信息安全的观念外，应着重于档案信息操作过程的安全概念，包括个人电脑的防毒措施，以及资料备份的观念；避免档案信息公开的过程中，无意间夹带电脑病毒送出，形成感染，而造成使用者档案信息资料毁损或被篡改。档案部门除了在档案服务器中安装杀毒工具之外，同时也应在邮件服务器上安装邮件杀毒软件，建立基本的防毒安全环境。现在的电脑病毒防不胜防，因此，还应养成重要资料备份的习惯，将重要档案信息备份于服务器中，并备份于光碟或磁盘中，以减少还原失败的可能性。另外，更重要的是建立异地备份的观念，使备份工作法制化。此处，制定信息安全防护计划及紧急情况应对计划，并定期对所拟定的信息安全相关条文调整及检讨，以保证信息安全计划的可行性，让安全意外的通报程序成为档案部门成员所了解的常识，使得电子档案的安全操作有具体的依据规范。

档案信息内容安全。档案部门能够提供的公开档案信息，主要以电子邮件及网页浏览等方式来操作。为了确保公开的档案信息使用安全，档案信息以电子邮件方式发出前，应用防毒软件、电子邮件扫描软件进行杀毒；以网页方式发出时，应用内容过滤系统以及阻隔浏览网页系统来确保发送资料的安全，并阻止可能发后的攻击事件。

目前的档案全文是以影像为主，影像扫描的过程，可能会遇到人为安全问题或者资料输入大致相同的问题。因此，对提取原卷的过程应加以重视，扫描前与扫描后务必保持原件的数量一致，并确保原件并未受到破坏、恶意删改及盗用。

为了防止档案信息被非法窃取，确保档案部门所公开的档案信息具有唯一性及公信力，所以文件储存时必须先将文件加密，同时配合完善的存取控制，避免权限不足的人员取得资料。然而，储存加密技术再完善也无法避免系统人员的操作失误，为了避免操作上的人为疏失，引起纠纷，在整套的电子档案操作过程中必须建立完整系统档，以便日后追踪及调查，包括操作系统的人、事、时、地、物，这样才能称得上安全的电子档案操作。此外，还要制定相关的法律法规，作为责任归属的依据。

员工薪资方案范文 第17篇

针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。

一、目标激励

由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注：应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：

1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。

2完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励

对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。

效果分析：

1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。

3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工

公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性，否则会起反效果。

效果分析：

1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。

3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候

每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发，否则效果不明显)

效果分析：

1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。

五、工资激励

对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。

效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

六、企业文化激励

制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。

效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

七、绩效激励

目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。

八、负激励

对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现(包括考勤、工作态度等)给予转岗或辞退处理。

效果分析：

1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。

2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一起执行。

员工薪资方案范文 第18篇

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的'权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70％50％40％

潜力考核约占15％30％30％

态度考核约占15％20％30％

员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

补充推荐：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

员工薪资方案范文 第19篇

企业福利可以使企业获得人才竞争优势、低成本优势，并且特别能促进知识型企业核心能力的增加。设计良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标，还可以传递企业的文化和价值观。福利管理越人性化，越能增加广大员工的凝聚力，进而就越有利于人力资源管理核心目标的实现。中交广州航道局有限公司作为国有大型企业一方面按照国家政策、中国交建的政策执行各项福利制度，一方面也根据自身经济效益情况制定员工福利方案，起到一定的激励作用，能使员工能够感受到企业的关怀，具有一定的竞争优势。但是也具有很大的可改善空间。

二、中交广州航道有限公司福利方案实施及变化介绍

中交广州航道局有限公司于2006年10月16日，正式改制成为中国交通建设股份有限公司下属的中交广州航道局有限公司。作为国有企业，尤其是上市公司的全资子公司，广航局的各项福利费用的发生均需符合国家政策规定，均需符合中国交建的相关规定，接受专业的审计部门审计核查。

福利的成本通常都是有企业全部或部分承担，当福利项目的名目过多时，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬的管理变得复杂的多，因而可能会耗费企业大量的时间和金钱；另一方面，福利对员工的激励作用显然不如基本薪酬和可变薪酬更直接，所以广航局的福利方案均为企业单方面根据企业效益，可负担的成本来决定，也尽可能注重方式使激励性作用更加明显。

广航局近十年来，随着企业效益明显好转，在控制成本的同时，提升员工幸福指数也被企业更加重视。各项福利制度和方案也有些细微的变化，其现有福利制度方案内容分类如下：

第一，法定社会保险、住房公积金福利。

根据国家、广东省法律规定，广航局为员工购买的各项社会保险、住房公积金：养老保险、生育保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金。

除养老保险根据_的养老统筹开始外，直至2005年，广航局才逐步完善了其他的各项保险的缴交制度和手续。也为退休职工完善了购买医疗保险的各项手续。

广航局从为员工购买住房公积金以来，均按20%比例缴交。随着2007年财政税收关于个人所得税的规定下发，广航局改用12%的缴交比例。一方面为个人节省所得税，同时单位成本也有所下降。

第二，企业补充保险计划。

企业年金。广航局按照中国交建的统一规定，实施员工企业年金计划。企业年金总额按上年度工资总额的向中国交建申请，获批后对员工按不同系数进行分配。从2006年开始为员工建立企业年金计划以来，随着工资总额的增长，企业年金总额也逐年增长。大部分员工也逐渐了解企业年金的相关规定，对退休后多一份保障甚感欣慰。

团体人身意外伤害保险。广航局作为建筑施工企业，为员工购买人身意外伤害保险，保证员工人身意外伤害利益非常迫切。自2006年开始为在岗员工、退休返聘员工、劳务派遣工购买了团体人身意外伤害商业保险。几年来，团体人身意外伤害保险低保额从2006年的20万元/人提高到2010年之后的40万元/人，再提高到目前的80万元/人。既保证了员工福利，又减轻了企业的压力。

补充养老保险。此项保险只限1997年参加了_职工基本养老保险费用统筹的员工和离退休、退职人员享有，属于一次性保险。至今，已参保男员工年满60周岁，且已办理退休手续，可从个人的补充养老保险帐户中一次性领取补充养老保险金，并终止补充养老保险关系。

第三，法定休假。

法定休假福利基本随着国家规定的变化而变化。

按照国家规定享受带薪年休假、产假、婚假、探亲假、丧假、男职工看护假。

员工患病或非因公负伤确需停工治疗的，广航局可根据员工实际工作年限和在本单位工作年限给予3个月至36个月的医疗期。

广航局船员还享有船员管理条例规定的，船上每工作2个月另给予5日的年休假。

其他节假日：三八节、五四青年节，部分员工可有半日的休假天。

第四，其他福利。

近年来其他福利也有细微的变化，但是企业成本的控制也限制了员工其他福利的延伸或者增长。

货币利：每年逢春节、中秋节，广航局会给职工发放一定金额的节日金以示慰问；公司副主管及以上人员均可按规定报销一定金额的通信费用；每年6-10月按规定享受高温津贴。

实物利：广航局总部员工享受免费的早餐和午餐，广航局项目经理部员工和船舶员工按规定的伙食费标准享受一天的伙食。从项目经理部暂时回公司总部的员工可享受每晚10元的酒店入住。每年工会慰问员工，为职工购买月饼或者饮料，以实物形式发放；广航局员工按规定享受劳保用品。

服务利：广航局每年为职工安排体检、广航局员工外出办事可享有用车服务；

机会利：广航局不定期开展各项集体文化活动，全体员工可自愿报名参加。如集体婚礼，外出旅游活动等。

仍处于发展阶段的广航局，近年经济效益持续攀升，主营业务收入、利润总额逐年增长。在此情况下，广航局员工薪酬水平不但上升，同时员工某些福利也有所增长。相较于薪酬的激励作用，广航局福利制度和方案的激励作用非常小，也因为是国家规定或企业单方面制定的福利方案，大部分员工认为这些福利是自己理所当然应该享受的。由此广航局面临的主要问题就是如何让现有员工福利的激励作用最大化。

三、广航局员工福利方案改善设想

一方面要提升员工幸福指数，另一方面要考虑企业成本，针对广航局的实际情况，我觉得福利方案可以从如下三个方面改善：

第一，提供员工服务福利。

据了解，很多先进企业都会为员工提供各方面的服务福利。广航局也可以为员工增加服务福利，使员工真正感受到企业的关怀。可以有如下几种福利：

员工援助计划、咨询服务。可以利用内部员工的专业优势为其他员工给予常规性的咨询或者治疗。对内部员工进行筛选，建立援助人员资料清单，确定由各个专业模块的人员组成援助小组，面向员工，为员工提供广泛的咨询服务。包括心理咨询、专业技术咨询、压力释放、法律纠纷、职业生涯等各方面问题，提供服务的同时也传递了企业文化。

开展正式的教育援助计划。广航局目前也有以提升员工各种能力为目的组织的内部培训活动或者课程。但是也不是面向所有人，也非本人意愿，效果不够明显，但是企业也负担了成本。如此，还不如将成本核算到个人，让员工自主选择继续教育计划。既能很好的起到激励作用，又能使企业很好的控制成本。

健康服务。健康服务是员工福利中被使用最多的福利项目，也是最受重视的福利项目。广航局一直为员工安排体检，以前年度是每2年一次，从2010年以来，变为一年一次。广航局为员工提供的健康服务可以更加完善。可以为员工提供健身的场所和器械，供员工休息时间健身锻炼；也可以与健身俱乐部等签订长期合作关系，相信对员工的激励作用也是非常有效果的；还可以定期为员工举办健康讲座，既体现了公司领导对员工的关心，也使员工真正获益。

第二，弹利计划实施。

实施弹利计划的好处之一就是，弹利计划促使员工考虑他们所获得的福利的市场价格，从而认识到组织为其提供的福利是有成本的，同时有助于增强员工对组织的忠诚度。

针对广航局的目前的福利方案实际情况，可以看出，除国家法律规定的福利种类外，可选择的福利方案并不多，而且可选择的福利方案相对金额比较小，所有的福利方案均具有普遍性。所以，可以先尝试实施附加福利计划和混合匹配福利计划相结合。适当降低员工原有的直接薪酬水平和福利水平，提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。发放给员工的信用卡中可使用的金钱额度根据基本薪酬的百分比确定或者取决于员工的任职年限、绩效水平等。

第三，对现有福利进行重新规划分析；加强福利沟通，加大宣传力度；随着组织内外部的发展情况及时变更修订更有效的福利制度方案。

目前广航局的福利决策仍建立在一种对福利的模糊认识基础之上，也没有对其员工的需要和偏好进行认真的分析。所以广航局首先应了解员工对福利的偏好，开展员工对福利偏好的问卷调查。主要了解不同类型的员工群体各自偏好的不同类型福利计划。其次，对此结果进行分析，得出现存的福利模式和员工偏好的福利模式之间的差异。用偏好度不高的福利成本弥补偏好度高的福利项目成本，重新整理福利方案。

针对广航局员工对自身福利的不理解和所谓的理所当然，广航局应加强福利沟通，加大宣传力度。可以编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划；定期向员工在广航局内网上公布福利信息；到各项目部、各船舶为员工讲解员工福利计划；建立福利问题咨询办公室或咨询热线；建立网络化的福利管理系统，与员工在网络上交流关于福利的问题。

福利领域的情况经常变化，首先公司的发展战略会变化，有关福利的法律也经常发生变化，其次员工的需要各偏好也会随着自身的发展的变化，同时，外部市场的薪酬水平和外部组织提供的福利也在不断变化中，广航局必须紧紧跟随这些变化的情况及时调整完善福利制度和方案，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。才能是福利制度和方案的激励性最大化。

四、总结

纵观广航局近十年以来的福利制度方案的实施及调整，经历了从法定社会保险逐步完善，非法定福利项目逐渐增加的过程，企业成本也是逐年增加。可以说广航局的福利管理也在随着外部环境的变化不断的完善，日益受到领导层的重视，就目前的福利制度方案及成效来看，广航局的福利成本并不低，但是仍没有起到很好的激励作用。所以广航局福利管理仍有很大的提升空间，提倡建立学习型组织的广航局，更需要做好福利制度方案的规划和管理，很好的激励员工，从而促进企业目标的实现。

员工薪资方案范文 第20篇

西方过一个一个的大节，不管是圣诞节、感恩节、复活节，都是从天上下来的，是给神过的节日，但是中国人过的春节，清明，端午、中秋，全部是跟着大地上的节气走的，所以中国人所有的欢庆是回归大地，按照人法地，地法天，天法道，道法自然这样的逻辑完成了土地的迁移。

从这个意义上讲，都市化进程虽然让我们享受了一种奢华，但是土地的失去却带来了人心当中的不安全感。

作为一个普通的中国公民，我想以中国人的快乐标准，他们需要什么样的房子呢，他需要有安全感的房子，他需要跟土地接地气的房子，他需要给中国人一点点梦想的房子，是让人获得尊严和自由的房子，这是中国人理想当中的房子。

买HOUSE还是买一个HOME，这个概念上有一个区别，很多人说做“房奴”，年年月月不断地还贷款，买过来的就是一个空间而已，缺少家的安顿感。什么是安顿呢，在这里我想要说说中国人对于居住安顿的情结的描述是什么，大家都很熟悉陶渊明，他在今天来讲不是一个大业主，因为他的家从房子来讲确实是不怎么样的，他自己说他的家“环堵萧然，不蔽风日”，就相当于今天的危房。其实陶渊明的田园，我认为是今天房地产界应该分析的一个中国人对家的追求的样本。

他温暖而安顿，这是中国人所追求的，有田园意味的家。所以我认为房地产终端价值是输出一种生活方式，让人在自己想要的方式当中心有所安。我见过我周边一些买房子的富人，他们常常很得意地跟朋友炫耀。我就想，人住在这样的空间里面，真的快乐吗？

一个好的房子一定和人有一种默契，好的房子是带着呼吸和体温的，它的每一处细节都流露出主人的态度，好的房子外到一砖一瓦，内到每一个装饰，都是一种表达的语言。

在我们的内心，有的时候焦虑已经成为一种惯性，焦虑甚至不需要理由，如果这个家不能缓解人内心的焦虑的话，那就只是个房子而已。为什么现在我们这么多人在抱怨房子，是因为房贷把我们变成了“房奴”，而一旦成为了“奴”，就失去了主体的尊严，自己就不再是房子的主人，好房子是自己能做主人的地方。

员工薪资方案范文 第21篇

然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。

KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。

相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:

第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。

第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。

第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。

第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。

第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。

第六，经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力，突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调查。而KPI管理模式基础上的员工薪酬结构大多简明合理，员工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能与市场标准接轨。基础薪酬较低而绩效薪酬较高，正是这些企业的共同特点。这样一来，就能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用，有力支持企业的核心价值导向，促进各级人员积极改善自我绩效。

KPI管理模式与经济责任制相比表现出极大的优越性，它对于国有企业增强核心竞争力、保持长期稳定发展以及管理基础的全面升级改造意义深远。从某种意义上说，推行KPI管理模式是当前国有企业管理改革的希望之路。

倪楠，男，1968年4月出生，汉族，北京理实佳训管理顾问有限公司高级管理顾问，劳动部第一届薪酬与激励国际研讨会特约培训师。曾为国内多家医药食品企业、电力企业、航空工业企业、消防工程企业和智能建筑企业提供过组织文化、组织变革、基于战略的人力资源开发管理等系列解决方案和专业培训，受到客户广泛好评。

在中国国有企业管理发展史上，经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制，在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现，它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩，适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此，经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。

然而，随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快，市场经济体制得到确立并逐步走向完善，国内经济环境和人文环境日新月异，客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升，经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。

KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸，它以企业年度目标为依据，主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式，自1999年正式引入我国后，受到国内企业界普遍的关注和欢迎，一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。

相对于经济责任制而言，KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处:

第一，经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素，未能给予充分的重视。相反，KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外，内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。 转贴于

第二，经济责任制的理念基础是X理论，即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责，对员工的正向激励明显不足。相反，KPI管理模式的理念基础是Y理论，即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺，他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来，员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现，企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。

第三，经济责任制缺乏价值观导向，对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与

企业哲学和企业宗旨建设混为一谈，使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态，全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想，它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则，并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员，是KPI管理模式的必然选择。这样一来，工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。

第四，经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据，协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发，首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI，再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来，KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来，业绩指标管理的科学性就得到大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。

第五，经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力，不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性，强调对绩效管理者的全程培训和督导，以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来，在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性明显改观。

员工薪资方案范文 第22篇

一、总则

（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的

目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的`基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为

每个月25日至30日。

2.年度考评：每年12月20—12月25号

（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。

（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

（四）考核内容以及标准：

1.工作态度(每达标一项给4分，总分20分)

a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e遇事及时、正确地向上级报告

2.基础能力(每达标一项给3分，总分15分)

a精通职务内容，具备处理事务的力

b掌握个人工作重点

c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d严守报告、联络、协商的原则

e在既定

3.业务水平(每达标一项给4分，总分20分)

a工作没有差错，且速度快

b处理事物能力卓越，正确

c勤于整理、整顿、检视自己的工作

d确实地做好自己的工作

e可以独立并正确完成新的工作

4.责任感(每达标一项给3分，总分15分)

a责任感强，确实完成交付的工作

b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

c努力用心地处理事情，避免过错的发生

d预测过错的可预防性，并想出预防的对策

e做事冷静，绝不感情用事

5.团队合作精神(每达标一项给3分，总分15分)

a与同事配合，和睦地工作

b重视与其他部门的同事协调

c在工作上乐于帮助同事

d积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6.自我意识(每达标一项给3分，总分15分)

a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级

A级月度考核在85分以上

B级月度考核在75分以上

C级月度考核在65分以上

D级月度考核在65分以下

注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分！

（六）特别注意：

1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。

3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）

五、考核程序

（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。

（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。

（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

（七）考核之后还需征求考核对象的意见。

（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

六、绩效考评工作总结与分析

（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。

（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果。

（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

七、结语

以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。

一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好!

员工薪资方案范文 第23篇

根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：

一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;

一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。

你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。

1、取消当月优秀职员评选活动

这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工——一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的`工作有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样？他会说，工资很低，但有时会发些东西。

2、口头表扬不可忽视

对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

3、保持肯定的态度

被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

4、留心身体语言

皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

5、管理者无需事必躬亲

一位低薪员工说：老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。‘然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。

6、不要总一本正经

管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

员工薪资方案范文 第24篇

为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：

一、销售部设：

经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：

二、职能分工：

销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本 部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

三、销售人员绩效挂钩：

1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。

2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：

A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元；未完成此任务者，按销售目标折算发放。

B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。

C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。

E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。

F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

G、属公司经理安排的'考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。

五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。

六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。

七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。

八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中根据发展情况可作修订完善。

员工薪资方案范文 第25篇

一、总体思路

将销售部的整体工作分为保障、拓展和内控三个功能线条，其中：

1、保障线条：其主要职能是维护接待好现有的客源，跟进直接到酒店预订和各级领导转交的团体预订及后续接待服务，确保完成部门销售任务，保障酒店总体收入指标3800万元能够顺利完成。

2、拓展线条：其主要职能是宣传酒店、推销酒店产品，为酒店开发新的客源，以助于拓展更广更大的市场份额，推动酒店向4000万元的奋斗目标靠近。

3、内控线条：其主要职能是录入和建立客户档案资料，规范销售合同和订订单管理，协调处理好保障和拓展线条的关系，达到部门业务顺利推进之管理目标。

二、考核方案

(一)保障线条

1、工资福利

保障线条的销售人员按酒店主管级定薪定福利，具体参照酒店薪酬福利政策执行。

2、客源界定

(1)由酒店统计20xx年1月1日到20xx年12月31日期间的到店消费客户名单，此部分客户作为酒店老客户划归保障线条负责；

(2)直接通过预订部或客人直接上门预订的团体客源，划归保障线条负责；

(3)公司及酒店各级领导介绍的团体客源，划归保障线条负责。

3、任务指标

酒店根据经营的季节性和历史数据下达销售部的全年销售任务，销售部再根据岗位及人员实际情况将销售任务内部分解，具体如下：

单位：万元

项目 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

小计 部门

134 87 168 192 183 172 222 213 155 142 171 1772016

销售A 销售B 销售C 销售D 销售E

备注：以上销售任务指标包含客房房租和会议室场租收入

4、奖惩办法

(1)当部门没有完成酒店下达的`总销售任务指标时，销售人员均不享有业绩提成；

(2)当部门完成酒店下达的总销售任务指标时，对销售人员按以下办法实施奖惩：

A、超额完成个人销售任务指标的，按超额部分的提取业绩提成；

B、完成个人销售任务指标98%—100%的，销售人员不奖不罚；

C、完成个人销售任务指标98%以下的，按差额部分的扣除工资，但扣除金额以工资的10%作为上限；

D、连续三个月未完成销售任务，酒店有权对其做出降职、降薪、调岗处理。

5、考核周期及奖惩兑现

(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；

(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；

(3)销售人员的业绩提成每月兑现80%，余下的20%留存年终发放(中途离 职的不予发放，留存奖金归入部门基金)；

(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。

(二)拓展线条

除保障线条的限定客源外，新组建市场拓展组负责开发新客源。拓展线条销售人员的激励方案如下：

1、工资福利

按深圳市最低工资标准定薪，酒店只提供免费食宿及缴纳社会保险，无其他福利待遇。

2、任务指标

销售人员统一每月承担10万元的保底销售任务(含客房房租、会议室租金及餐饮收入)，其工资与销售业绩挂勾。

3、奖惩办法

(1)超额完成保底销售任务，按超额部分的5%提取业绩奖励；

(2)未能完成保底销售任务，按差额比例扣发工资，扣完为止；

(3)连续三个月未能完成保底销售任务，按自动离职处理。

4、考核及奖惩兑现

(1)销售人员的业绩按月考核，每月考核一次；

(2)销售人员的业绩提成按实际回款计提，每月核算；

(3)销售人员的业绩提成每月兑现80%，余下的20%留存年终发放(中途离职的不予发放，留存奖金归入部门基金)；

(4)业绩提成发放程序：每月5日前，销售部根据上月的销售实际回款制作提成支付审批表，报财务部审核、总经理及管理公司审批后发放。

5、其他

拓展线条销售人员开发的新客户，以首次来店消费之日起，一年后自动成为酒店老客户，由保障线条负责维护接待。

(三)内控线条

内控线条一般由部门经理、经理助理等岗位组成，根据工作职责和性质的不同，对内控线条的人员主要从工作绩效方面来进行考核，其激励来源于酒店利润奖金及部门基金。

三、其他激励

为了开僻更广的客源渠道，提高酒店餐饮等配套项目的收入，特别针对销售人员推出以下激励措施：

1、餐饮销售提成：保障线条的客户餐饮消费不计销售人员业绩，但单独按实际消费额的1%计提奖励(平均餐标在60元/人以上的方可提取奖励)。拓展线条的已纳入其业绩范围，不单独计提餐饮奖励；

2、商务客销售提成：保障线条和拓展线条的销售人员必须新签协议10份/月，如超出则按协议总数10元/份给予奖励，未完成则按照20元/份倒扣工资，其中有效协议(即当月产生消费的协议)不得少于1份，若当月无有效协议则签约协议奖金按50%发放；

3、会员卡销售提成：按会员卡充值额的4%提取奖励。 四、附则

1、所有考核对象须按酒店规定程序操作，如违反相关规定或弄虚作假者，酒店情节第一次给予300-500元的处罚，第二次酒店给予无条件辞退处理。

2、本考核办法自xx年8月1日起执行，与之相抵触的文件按本办法实施；

3、本考核办法为试行版本

员工薪资方案范文 第26篇

在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性

绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。

1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。

3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。

4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。

二、企业绩效考核方式面临的问题

在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。

1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。

2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。

3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。

4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。

5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。

三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理

1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。

2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。

3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。

4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。

5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。

6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。

7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

员工薪资方案范文 第27篇

根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：

弱化薪酬与任务的联系

在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。

转变绩效评估的目的

从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：

1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。

2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。

3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。

（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。

（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的.兴趣。

（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。

第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。

企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”！

第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。

员工薪资方案范文 第28篇

关键词:教育技术装备 咨询室 功能设计 合理利用

心理咨询室的建设是我市合格学校及“五室”建设的一个主要内容,如何在过去建设的基础上提升心理咨询室的品质与功能,实现“五室”建设的推进目标,是我们已经申报和即将申报建设的学校必须面对并急需尽快解决的问题。通过对我市“五室”建设指导意见与配置要求的学习,结合试点学校的经验,在校领导和心育教师的指导下,我校对心理咨询室的各个区域如何建设与配置展开了积极地探讨,并对原有的心理咨询室进行了全新地改造。现将我校心理咨询室的建设方案介绍如下:

一、现状分析

我校由于生源较多,所以目前学校的教室使用较紧张。我们选择了1间较隐蔽安静又便于学生活动的小屋―星心语室。它面积虽较小,但在我们的精心设计下,已较好地融合了各个功能区域,同时还给小学生们以家的温馨感。

二、功能设计和配套设施

1.个别谈心区

这是心理辅导教师和学生单独沟通、交流的场所。谈话区为了给学生平和安静的感觉,我们铺了学生喜爱的彩色地板,两张椅子可以自由转动,且上面放有卡通抱枕,学生可以在放松的心境下自由倾诉内心的真实感受。

2.心理放松区

书架摆放了适合学生阅读的图书、心理健康阅读资料,以及教师或学生写的解决心理烦恼的种种方法等,让学生任意翻阅,自己寻求适当的方法,解决心理烦恼。门后有一个宣泄墙,学生带上拳击手套后就可以自由发泄,释放压力。地毯上还放置了羊角球、毛绒玩具和拼图等,为学生提供了一个释放压力、化解郁闷的空间。这里还放着一张圆桌,教师可以对学生进行团体辅导。

3.教师办公区

配有桌椅家具,并有计算机进行管理,有网络连接服务器,与网络学习室的教师机互相访问,实现软件共享。办公区尽可能与谈话区分开,在教师办公区存放资料要与档案管理分开,即可以设立资料柜和档案柜。教师辅导用书尽可能使用专家认可并推荐的资料。

4.测试区

团体测试在网络学习室中进行,单个测试可以利用教师办公电脑实现,其功能是可以充分利用网络实现的。

三、文化与环境布置

我们在小屋的门上贴有红色醒目的“星心语”和咨询室的开放时间表。打开门,室内色调素雅,我们在必要的地方放上鲜花或绿叶盆景以示生命的力量。墙壁上贴有《心理咨询室的工作管理条例》和《心理咨询员的工作准则》,这些可以增强学生的自身安全感,同时获得更放松的心情。我们在各个功能区域还贴有一些像“留下烦恼,带走快乐!”“勇于倾诉才有快乐!”等标语,鼓励学生大胆倾诉,放弃烦恼,享受快乐。

学校心理咨询室设有里外两间,里间作为咨询室,外间作为接待室和一般性来访用。咨询室的布置体现以下4点:

⑴温馨性:屋内的布置要以浅色调为主,如淡蓝色的窗帘和花瓶等,选择合适的学生书画作品悬挂在墙上,在相宜的位置上张贴了学生心理漫画(不宜过多),在显目的位置写有如“你和我都需要心理安慰”等温馨话语。

⑵宣传性:对于首次来访的学生来说咨询室还很陌生,可以在墙上挂有《心理咨询人员工作守则》《什么是心理健康》《中小学生心理健康的标准》等宣传材料。

⑶隐密性:学生在心理咨询和心理测量时,要让他们感受到一种安全感和信任感,因此咨询室的布置一定要体现出隐密性。

⑷安静性:这一点十分重要,因为嘈杂声会影响学生乃至咨询教师的情绪,会导致咨询失败。

四、合理使用

员工薪资方案范文 第29篇

关键词：层级结构；组织结构扁平化；国有企业；薪酬设计；薪酬管理

国有企业在新的经济发展形势下经历了又一次重要变革，使得传统的企业组织结构模式已经不太适应企业的发展。在新的时展背景下，国有企业迫切需要建立一种新的组织形式，以适应高速经济发展的需求。同时，在企业的人力资源管理工作中，薪酬管理是其工作的核心内容，关系到企业经营的合理化和科学化，也关系到企业员工和企业发展的前途。因此，在知识经济时代，国有企业也需要制定一套合理的薪酬体系，并以此来增强企业和员工发展的向心力，增强企业发展的市场竞争力。

一、层级结构

传统层级结构的组织形式，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论：管理者能有效管理的下属有限，越高层有效管理的下属越少。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，美国英特尔公司董事长葛洛夫有一句经典的话来概括这种变化：“现代社会，唯一不变的就是变化”。葛洛夫为此提出了“十倍速变化理论”。外部环境的快速变化要求企业快速应变，具备极强的适应性。而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。

二、扁平化

解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，传统的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度加大时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构与集权管理体制相适应，而在分权的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

三、国有企业现状

相对于国有大中型企业来讲，由于历史沉淀形成的种种原因，企业组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内部的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层，还有各子、分公司、包括专业化公司的管理层和执行层多达五、六层之多，并且企业历史遗留问题多、包袱重、负担大，形不成真正纯经营型生产机构，这样一种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾，具体表现在信息传递的耗散扭曲，上下沟通困难，管理效率低下，管理成本增加等方面。同时人工成本逐年增加，机械化、设备大型化、自动化、智能化的普及也要求企业精简结构，在这样的历史背景和隐患下，企业要想进行深层次的改革，就必须精减中间管理机构，分流中层管理人员，最终形成决策、管理、执行三层结构制，从而增加管理跨度，减少机构管理层次，实现企业经营效益和利润的最大化，这也正是各国有大中型企业为什么积极推行、实践扁平化管理改革的真正原因。正如_撤消铁路分局，实行铁路局直接管理各下属基层单位一样，形成了（_）决策、（铁路局）管理、（基层单位）执行三层结构制。目的就是要实行扁平化管理，实现企业经营效益、利润的最大化。

四、扁平化管理设计

战略定位是扁平化管理的前提。扁平化从战略层面上讲，就是企业“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强做大”。目前，在_管理下的央企普遍存在经营范围分散、管理层次过多的问题。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就是目前必须要清晰和明确的问题。央企当前的战略定位基本上是“三位一体”或是“四位一体”，并且在经营领域“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，一些领域的高成长性决定了企业进入的选择性。但是，战略定位过程中要考虑的一个重要因素就是“企业资源”，如果没有“企业资源”做实体保证，企业的战略定位也只能是“无源之水”“无本之木”“无米之炊”。所以，企业在战略定位的确立上关键是要对选择什么、剥离什么作出正确的、有效的判断，据此，对企业的业务进行明确分类并进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序、有效进行。组织优化是扁平化管理的保证。扁平化从组织层面上讲，就是企业组织变革和内部权责的配置过程。企业扁平化的组织结构是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。而在推行扁平化管理改革过程中，要防止出现管理职能虚置的问题，在组织优化过程中注意落实好和执行好扁平化原则（适当性、效益性、安全性）。同时，企业的最高决策层也可能在无意中犯将扁平化管理等同于企业高度集权管理的错误。这样的结果看似企业管理层次大大减少，但其造成的直接后果却是企业面对管理幅度的剧增，并不能为其子、分公司和专业化公司的经营管理提供更好的服务。所以，分析国有大中型企业组织优化的过程，要根据企业管理流程决定组织机构，尽可能地避免虚设、重复现象。

五、国有企业现行薪酬制度存在的问题

（一）一线职工收入普遍过低

由于大部分国有企业特别是国有传统行业企业，机械化、自动化、智能化不足，定员定岗时人员较多，二线三线员工比例又偏高，导致单人产值低下，随着人工成本升高，国有企业负担进一步加大，在和民营企业的竞争中处于劣势，职工收入偏低，反过来又影响其工作效率。

（二）职工收入分配过于平均

在国有企业内部分配结构中，薪酬分配存在着平均主义的旧习。在同一生产类型或同一工种内，员工工作的价值是统一的，相对市场，职位薪酬水平“低端不低，高端不高”，薪酬曲线畸形，这造成企业员工工作的积极性和主动性不够，工作效率不高等问题。此外，在国有企业的发展中，技术型和知识型员工的薪酬制度尚未发展完善，在员工的整体薪酬中只占了较少部分，无法调动职工的积极性。

（三）职工薪酬制度僵化

在国有企业中，薪酬制度与企业战略不统一，职工的行为就不可能符合有效实施企业战略的要求，对企业的长期发展也将产生不利影响。目前很多国企薪酬制度僵化，薪酬策略没有服务于企业战略，为实现企业的长期、可持续发展，企业必须打破僵化的薪酬制度，使薪酬策略与企业的发展战略、人力资源战略相配套，从而实现薪酬制度的市场化。

（四）扁平化组织实施后职工上升空间缩小

国有企业实施扁平化组织管理模式后，将多个级别层次压缩到一层，使得基层职工的上升空间被压缩，其薪酬待遇和相应的激励机制也缺少上涨空间，这必然会打击职工的工作积极性，对职工的长期发展极为不利。

六、宽带薪酬体系在国有企业中的实施方案

（一）宽带薪酬的特征

现阶段，为调整国有企业的薪酬管理体系，各企业逐渐采用一种新型的薪酬结构设计方式——宽带薪酬。宽带薪酬，顾名思义，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其设计方案旨在调整传统上的等级层次分明的垂直薪酬体系，在尊重企业发展的长期规划的前提下，将员工的工作能力作为薪酬设计的重点，宽带薪酬消减了职位的级别数，设置了少量级别，同时又将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，也就是说，在同一级的员工里，只要员工踏实肯干，工作业绩突出，其就有可能获得比同一级的员工更高的薪酬。因此，宽带薪酬管理形式淡化了国有企业的平均主义，为企业员工带来了巨大的发展机遇，同时也为企业的发展带来了巨大的发展活力。

（二）国有企业宽带薪酬设计流程

1.确定宽带的数量

国有企业在进行薪酬设计时，首先要明确企业中的职位等级，并按照企业工种、水平等不同建立灵活的工资带，这些工资带之间也应根据员工的技能、能力和劳动力市场稀缺性高低的不同设立工资的分界点。

2.建立多样性的薪酬结构

一般而言，国有企业的发展规模都比较大，其中岗位的工作性质和工作方式也有所不同，因此，企业应根据其发展的实际情况制定多样化的薪酬结构和激励机制，以补充宽带薪酬在运行中的不足，从而促进各个工作层次的员工全面发展。

3.确定宽带内的薪酬浮动范围

国有企业在实行薪酬管理中，还应根据企业员工发展的实际情况划定一个工资带可浮动范围，保证优秀的员工在辛勤工作之后能够获得相应的报酬。同时，具体到企业的各个部门，还应对其进行市场定位，根据市场薪酬情况制定薪酬等级。

4.做好任职资格及工资评级工作

宽带薪酬是目前适应现代企业结构发展的有效管理形式的一种，但是在其实施过程中必然会消耗大量的人力和物力，特别是对于人力资源管理部门来说，实施宽带薪酬无疑增加了其工作负担。因此，在对宽带薪酬进行设计时，还须构建相应的任职资格体系，明确国有企业员工薪资评判标准和员工等级评判标准，从而进一步缩减人力部门的工作量，提高薪酬管理的工作效率。

七、扁平化需要薪酬机制改革

扁平化管理改革是一个系统工程，需要全面统筹、适当而稳步推进。企业缩减法人层级、压缩职能机构和分流、安置富余人员只是扁平化管理的开始，因为管理层级减少，需要高素质管理者，因此它要留住或引进一批高素质人才队伍，这样企业的另一核心薪酬机制改革就要同步跟上，才能留住人才，引进人才。扁平化管理改革既要目标明确又要考虑现实制约因素。企业引进先进的管理模式是为了提升企业生产效率，提高企业盈利能力，保障国有资产保值增值、推进企业长期可持续发展的需要，但在改革进程中难免会遇到来自现实因素的制约：来自干部职工传统观念、传统文化的阻力；来自既有利益格局的冲突；来自待、下岗职工的安置与人员分流的困难等。因此，特别是相对于国有大中型企业来说，要稳妥、有序、坚定地走一条由到核心，由结构到功能的循序渐进的路线，确保改革目标的实现。

八、结语

现阶段随着混合所有制的推行也要求管理方式的变革，组织机构的精简和优化，薪酬机制市场化，“互联网+”也颠覆了许多传统行业的组织、生产和销售模式，在此背景下，国有企业必须顺势而变，组织结构扁平化，并调整自身的薪酬管理体系，采用宽带薪酬管理，搞好企业人才队伍建设，提高企业的管理水平，促进国有企业的发展活力。

参考文献：

[1]陆金波.组织结构扁平化与薪酬设计动力系统研究[D].北京:华北电力大学,2005.

[2]熊勇清.宽带薪酬:支持扁平化组织结构的管理模式[J].天津市职工现代企业管理学院学报,2003(4).

[3]钟芳.以四性原则指导宽带薪酬设计[J].现代经济信息,2010(3).

员工薪资方案范文 第30篇

关键词：RFID；防伪；防转移；防拆；电子标签

0 引 言

RFID电子标签结合信息编码与加密、计算机网络、数据库及其他防伪技术于一体，可以更好地实现商品防伪。与其他防伪标签相比，RFID防伪防转移电子标签具有得天独厚的防伪优势。随着RFID电子标签在商品防伪中的应用日趋广泛，市场上急需大量成本低、性能可靠、防拆性能好的RFID电子标签。只要市场有需求，大家就有追求的目标，就会不断开发出更好的新产品。

1 RFID防伪防转移电子标签防拆方案

防伪防转移电子标签

通过不断研制开发，一种低成本、易碎度高，又适合在自动化生产线上生产的电子标签防伪防转移易碎材料已被研发出来，它的研制成功，为低成本海量生产防伪电子标签铺平了道路。现已批量生产并在某名牌酒上使用的RFID防伪防转移电子标签的结构组成如图1所示。该标签在易碎材料1上印有商品的商标等视觉防伪信息，当材料1被损坏，则外观信息被破坏，起到了外观视觉防伪的作用；另外，还在易碎材料3上，有芯片和易损的印刷银浆电路，当材料3及印刷银浆电路被损坏时，电子标签的电性能即被损坏，起到了电子信息防伪的作用。此电子标签（除去离型纸5）由四层材料组成，且每层材料均极薄且易碎。当电子标签被贴到商品上后，想再从商品上揭下来，则视觉信息和电子信息均容易被损坏，所以此电子标签具有较好的防拆防转移性能。

提高防拆性能方案一

将不干胶2和不干胶4的胶体分成中部和外部两部分，即不干胶被断开。如图2椭圆圈中所示，电子标签中部只有两层易碎材料的位置比有两层易碎材料+两层胶的位置更容易损坏，所以提高了电子标签的防拆性能。

图1 RFID防伪防转移电子标签的结构组成

图2 经提高的防拆方案一

提高防拆性能方案二

将不干胶2中间部分的胶去掉，将不干胶4的胶体分成中部和外部两部分；并使易碎材料1和不干胶2的面积大于易碎材料3和不干胶4的面积。复合成电子标签后，用花刀将1和2的边沿处切穿。如图3两个椭圆圈中所示，电子标签中间部分只有一层易碎材料的地方更容易损坏，即更容易损坏标签的电性能；电子标签边沿的刀痕处也容易被损坏，即容易损坏标签的外观视觉防伪，所以提高了电子标签的防拆性能。

2 批量制造工艺

方案一的批量制造工艺

为了实现高速批量生产防伪防转移电子标签，一般将生产电子标签的原材料制成带状并收成卷，生产出的成品电子标签也收成卷。如图4所示，先将材料1和材料2套准复合，复合后将材料2上的离型纸去掉再与材料3、材料4套准复合，然后模切、去废、收卷即完成了方案一电子标签的批量生产。

图3 经提高的防拆方案二

图4 方案一电子标签的批量生产

方案二的批量制造工艺

图5所示是方案二的电子标签批量生产工艺图，该工艺先将材料3和材料4套准复合，用小刀模模切3和4并去废；再将材料1和材料2套准复合并将2上的离型纸去掉，然后将四层材料全部套准复合，再用含有花刀的大刀模模切成大标签，然后去废、收卷，即完成了方案二电子标签的批量生产。

图5 方案二电子标签的批量生产工艺图

3 结 语

坚持不懈地追求得到性能更稳定、防拆效果更好、成本更低、更易于批量生产的RFID防伪防转移电子标签是防伪标签制造领域和应用领域的共同目标。为了实现此目标，需要不断研发更好的防伪防转移易碎材料，标签防拆方案及标签批量制造工艺。只有实现了防伪防转移电子标签的防拆效果更好及更高效低成本地批量生产，防伪防转移电子标签用于商品防伪才可以得到普及，才能真正体现出其防伪价值。

参考文献

[1] 武岳山.电子标签的制作及封装[J].自动识别技术与应用，2005，2（28）：42-43.

[2] 高琳燕，普什信息.酒类RFID防伪践行者[J].包装财智，2011（8）：21-22.

员工薪资方案范文 第31篇

目前大多数医院绩效考核实行成本核算模式的考评方案，对科室在开展医疗活动中的各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成。以收入为导向的成本核算考核体系越来越不适应发展的需要，工作中显现出许多缺陷。工作量绩效考评方案，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量，技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向。它是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式。工作量绩效考评方案依据RBRVS评估项目及内容引入绩效费率、护理时数概念，这些先进理念的引入，使得医院绩效考评工作更趋合理。笔者从一个财务人员角度，谈谈医院绩效工资考评方面的几点建议。

一、以收入为导向的成本核算方案存在的缺陷

无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量；不能体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如化验费和手术费，化验室人员只要遵守操作规程，就可轻松完成本职工作，。对一名外科医生来说，需要高度付出，才能成功完成一例手术。两者的技术含量和风险含量是不同的，是无法用收入简单衡量的。

以科室为核算单元，以收入为评价标准，科室间缺乏可比性。由于科室的规模水平、医院投入、技术水平等不同，收入存在明显的差异。如我院消化内科购置了胃镜等大型医疗设备，收入大幅度提高，该科室绩效工资平均水平在内科系统前列。相反传染科，该科室承担了本地区传染病的防治，在公共卫生服务方面不可缺少，但是该科室收不抵支，仅以收支为依据，衡量科室绩效工资显然是不公平的。

科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自的工作数量和质量，科室受医疗服务、卫生材料价格等外部因素影响比重大。如我院2011年2月依据市物价局、卫生局联合下发的收费标准，对部分医疗项目进行了调整，由于CT收费标准的提高，影像科绩效工资大幅度提高，远远高于临床一线科室。

导致医疗费用的不正当增长。科室为提高收入，就会为病人多开检查项目，而不是因病情的需要；科室为提高收入，就会擅自提高医疗项目收费标准，滥向病人收费；科室为提高收入，就会故意延长病人在院时间，增加病人的平均住院日。以上几种现象导致医疗费用的不断增长，增加了病人的经济负担，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。

二、以工作量为基础的绩效考评方案优势

(一)符合国家深化医药卫生体制改革要求

符合国家深化医药卫生改革的要求，新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”

符合2010年_等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》的要求，《意见》中提出，二级以上公立医院全面推进十项改革措施，其中绩效考核要求二级以上公立医院要积极开展人事和收入分配制度，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资，充分调动医务人员的积极性。要从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量、技术难度、成本控制、群众满意度，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。

(二)符合医院自身发展要求

工作量绩效考评方案，改变过去以科室为核算单元，对各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成核算模式，绩效考核仅仅局限于会计核算，充分发挥会计人员财务管理职能，提升医院管理水平，促进医院的可持续发展。

工作量绩效考评方案可以提升职工的积极性、创造性，充分体现医护人员的技术价值，激发员工的工作积极性，不断创新工作，改变过去以收入为导向的思想，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为重点，医患关系去向融洽，充分体现了医院的公益性。

工作量绩效考评方案可以发挥医院管理人员的管理职能，提高工作效率。医院通过信息化平台，对各种财务数据进行整合，减少人为因素影响，充分发挥财务人员的管理职能，提高工作效率。

三、以工作量考核为基础绩效考评具体实施方案

根据年度预算方案，确定绩效工资在人员经费的比例，严格控制绩效工资增长幅度，保证医院可持续发展。

根据岗位不同进行分类，全院医师、护士、技师、行政后勤全面分开，充分体现不同岗位的劳动投入价值，依据工作量大小、质量优劣和满意度等情况，实现多劳多得、优劳优得，适当分开档次，绩效分配向临床一线倾斜。

总之绩效管理是医院管理的一部分，它需要医院领导层面的关注，绩效工资考评方案选取适当与否，关系到患者、职工甚至社会的利益，关系到职工积极性、创造性的提升。当然以工作量为基础的绩效考评方案的有效实施，需要质量控制和综合目标考核等手段配合。公立医院绩效考评需要不断探索，在成长中不断完善。

参考文献：

[1]张永征.以绩效考评为核心的财务管理经验交流与探讨,公立医院改革试点经验高峰论坛，2011

[2]郭爱群,李志明.绩效理论与医院核心竞争力,中国卫生经济,2005

[3]蔡志明,王琦,王光明.医院绩效评估与绩效管理,2005

员工薪资方案范文 第32篇

关键词：薪酬满意度，公平理论，组织环境

一、薪酬及薪酬满意度概述

（一）薪酬满意度概述

据哈佛大学的一项调查研究表明：员工薪酬满意度每提高3个百分点，企业客户的满意度就提高5个百分点。可见，员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效及企业经营目标实现的关键。

欧美企业管理学术界通常根据公平理论和差距理论这两种理论来解释员工的薪酬满意度。Adams（1965）提出的公平理论认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较，判断分配结果公平性。如果得失之比是相似，员工就会对自己的薪酬感到满意；如果得失之比不同，那么员工就会对自己的薪酬感到不满。而Lawler（1971）提出的差距理论认为人们会对自己应该得到的薪酬与实际得到的薪酬进行比较，比较的结果会影响他们的薪酬满意度。

20世纪80年代中期之前，欧美企业管理学术界主要根据薪酬水平满意度计量员工的总体薪酬满意度。Herbert G・Heneman和Donald P・schwab编制（1985）的员工薪酬满意度量表（又称PSQ量表），从薪酬水平、福利、薪酬晋升、薪酬结构和薪酬管理等几个方面来计量员工的薪酬满意度。此后的许多欧美学者进行实证研究，结果都表明员工的薪酬满意感是一个多维概念。①

总体来说，影响员工薪酬满意度的因素有以下几个方面（苏列英，2004）：（1）薪酬管理政策：（2）员工对薪酬的期望值；（3）薪酬制度的公平性，薪酬制度的公平性对员工的满意度影响很大。（4）边际效应规律，员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。（5）员工职业生涯的阶段，在职业生涯的不同发展阶段，员工对薪酬的需求重点不同。在职业生涯早期，员工相对比较关注薪酬的高低，而忽视职业的稳定性；在职业生涯中晚期，则反之。同样，欧美企业管理学术界关于员工薪酬满意感对员工归属感的影响进行了大量的实证研究。不少研究结果表明，员工的薪酬满意感会影响他们对企业的归属感。如果员工对自己的薪酬感到满意，就会对企业产生情感性归属感，愿意继续努力工作这从另外一个角度折射了员工薪酬满意度与离职倾向的相关关系.

（二）薪酬的公平程序

为了维护组织的薪酬程序公平，必须在薪酬管理上应考虑薪酬公开、薪酬沟通、员工参与、员工申诉等四个因素。

1、薪酬公开

指将有关薪酬决策的信息做适度的开放，这将会产生有良好效果，如员工对薪酬的认知会较为确定，员工对薪酬制度的信任度会提高。虽然薪酬公开会引起员工相互比较，但它可破除员工疑虑，增加了员工薪酬公平感。

2、薪酬沟通

指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流并获取理解的过程。主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议这些薪酬信息，跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系（齐义山，2005）。不但要将有关薪酬制度的信息确实传达给员工，并要主动向员工收集有关薪酬的认知、偏好等资一讯，以便作为设计薪酬制度的参考，以达激励员工及吸引员工之目的，做好双向沟通。

3、员工参与

指让员工适度参与薪酬制度的设计与执行。参与可以让员工获得较多资讯，从而对薪酬结果产生较大影响力，并对薪酬制度有较高承诺感，因此可提高员工对薪酬制度的评价与离职率的降低。

4、员工申诉

指建立正式的申告管道，使员工能表达对薪酬的不满。在薪酬决策结果以后，总会有些员工觉得不公平或不满意，因此组织建立正式的申诉管道，满足员工申诉的需要，同时提高了员工对程序公平的认知及对薪酬制度的肯定（Folger&Konovsky，_）。建立一个合理的薪酬管理制度，必须让员工了解其努力所可能获得的报酬，否则再好的薪酬制度都不会有效果。因此，让员工参与建立薪酬系统并与管理者沟通是成功的薪酬制度所必需的。透过这样的方式，才能激励员工并让员工从工作中获得满足，离职率、缺勤率等指标才有可能会降低。

二、现代企业薪酬满意度现状及影响因素

（一）现代企业薪酬满意度现状及问题

1、员工薪酬激励现状

目前，我国员工的薪酬一般包括保健性因素和激励性因素两个部分。其中，保健性薪酬主要是指工资、固定津贴、社会强制利、公司内部统一的福利项目等；激励性薪酬包括奖金、股份等。

国内企业对员工薪酬激励的主要措施有以下几点：②

（1）相对较高的奖金

随着市场竞争的加剧，我国企业也逐渐认识到员工的重要性，并采取措施对其进行吸引和激励。现实中我国企业通常大多采用高额现金支付的办法，但即使是上市公司，采取的薪酬模式也比较单一，大多是“基本工资+奖金+年终奖金”的形式，奖金和年终奖金也大都采取现金支付的形式。显然，这种薪酬模式对企业来讲具有很大的压力，需要足够的现金流量来支持。同时这种薪酬模式也会滋生一种攀比心理，一旦别的企业给出更高的薪酬，他们就会弃企业于不顾。

（2）员工持股计划

我国企业实行员工持股计划主要有两种形式：股份公司实行员工持股和股份合作制企业实行员工持股。前者是公司成立职工持股会，持股会负责管理职工股

票，并派代表参与企业管理；后者指的是一般由员工联合出资建立企业，持股员工既是企业所有者也是企业员工，享有法定的股东权益和职工利益。

但是员工持股计划的实施需要比较健全的专业人才市场和资本市场，需要完善的公司法人治理结构，以及透明的公司信息披露和完善的《公司法》、《证券法》、《会计准则》等相关的法律体系，显然这些条件在我国尚未完全具备。

（3）股票期权

股票期权制度在我国最早是从埃通公司开始的，东方通信、上海贝岭则是我国上市公司中最早推行股票期权计划的公司，以后逐渐形成了武汉模式、上海模式、北京模式等几种主要的股票期权模式。股票期权制度同员工持股计划面对的问题一样，需要的条件在我国尚未完全具备，因此，在我国实行股票期权模式需要不断探索。

2、国有企业薪酬问题分析

在薪酬问题上，笔者以国有企业为研究对象，做以下问题分析③。

首先，薪酬水平偏低。我国国有企业虽然过去工资比较低，但我们有比较完善的行政普升体系和精神鼓励体系，使得广大员工尤其是骨干力量能够尽心尽力为企业做出贡献。现在精神鼓励体系的作用不大了，行政职位晋升的激励效果也没有过去明显，很多企业管理人员也许行政级别很高，但是工资非常微薄。放眼整个社会，当他发现和自己奋斗程度一样的私企和三资企业的人员拿着丰厚的收入时，心里就有可能产生一种不平衡的感觉。经过考虑之后，他会有几种选择，比如跳槽到私企和三资企业，留在企业但开始寻找能够获得灰色收入的渠道，或者同时在外面兼职。前两种行为举措造成的后果就是企业人才和国家资产的流失。而后一种行为的后果就是企业的效率降低。因为先前为保证企业效率提高而进行的专业化分工会由于许多员工在外面兼职而使其作用弱化。

其次，薪酬体系不完善。现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。存在的问题可以从三个方面来进行分析。1、良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制。而且既有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。其次考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。2、现有的岗位薪酬体系本身存在着各种弊端，由于这种薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收入，注意力放在如何谋取更高的职位上，从而使自己的工作精力分散。我国的国有企业长期存在着岗位的刚性问题，即一旦担任了某个领导职位，除非犯了很大的错误才有可能被降职，因此，很有可能在获取职位后就松懈下来。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位工资和应得利益。奖金在很大程度上和级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系，如果说奖金在激励员工方面并没有发挥出有效作用，那么福利就更是有过之而无不及了。因为只要成为企业的员工，往往都会获得相同的福利，激励效果几乎没有。

再次，在持股方面企业经营者的价值并没有得到很好的体现。现代企业制度的实行，使得国有企业资产的所有权和经营权相分离，从而大大提高了企业的运作独立性。但是，对于企业经营者来说，可能尽职尽责的为企业创造了大量的财富，但自己所获收益相比较而言确实太少，短时间内可能不会引起太多怨言，但时间一长，企业经营者的热情必然降低。现在虽然有一部分企业实行了持股制，但是，经营者从股份中获得的利益和体现自身价值相比还是比较低的，造成的结果就是很多企业经营者只把股份看作一种辅助的薪酬措施，而并没有将其作为实现自身价值的有效渠道。我国目前国有企业经营者持股较少的状况不仅会逐渐降低经营者的积极性，而且会使得国有企业逐渐失去竞争力。

（二）引起员工对薪酬不满的原因

作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨。不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，总结出引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面。

1、薪酬内部公平性不够

薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据亚当・斯密的公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理。当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。但是，薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。因此，是否公平是员工的一种主观感受。

2、薪酬外部不具有竞争力

员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

3、个人公平性体现得不够

即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符“，干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

4、边际效应递减规律

员工薪酬满意度会受边际效应规律的制约。随着员工的某些需要逐步得到满足，一些报酬特别是物质的、外在的报酬所带来的满意效用越来越小。员工的需要是多样化的、有层次的，当物质层面的需要相对满足后，精神层面的需要就会产生，马斯洛的需求理论揭示了这一影响因素的内涵。因此，单纯强调外在报酬而忽视内在报酬，其激励效用会很低。一些研究也表明，工作单调的高收入员工，对薪酬的整体满意度较低。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满。薪酬的分配程序、方式，都会降低员工的薪酬满意度。

（三）员工薪酬的影响因素分析

员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。

外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。

内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满念度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。

个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员上，其技能水平、上作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。④

三、提高员工薪酬满意度的建议

（一）企业酬薪管理的发展趋势

首先，实行以工作分析为基础的岗位工资制。过去很多企业管理不够规范，或者从未进行工作分析，或者工作分析过于简单，难以为考核、薪资设计等提供依据，因此，在市场竞争越来越激烈和管理越来越规范的今人，很多企业都在完善工作分析，并进行在此基础之上的岗位评价，设立以职位为基础的薪酬，从根木上扭转分配中的平均主义倾向，实现企业薪酬内部公平。

其次，引入“股份期权”和“年薪制”。股份期权将成为薪酬管理的重要形式，但目前我国实施股票期权的条件还不完备.年薪制在一些城市的试点企业试行后效果较好。

再次，建立重视非经济性薪酬的激励体系。过去，我们的企业往往提供物质报酬多一些，而非物质报酬在今人则构成薪酬战略的重

要组成部分。一些有实力的企业通过建立学习型组织，实行职业生涯规划，加大培训力度，培养管理和专业技术的后备人选等措施，提高非经济性报酬所占比例，激发员工工作的积极性，从而使个人能够更好地实现人生价值，提高组织绩效。

最后，导入谈判工资。我国企业为了适应市场经济发展的需要，开始探索实行谈判工资。根据某单位对国内企业集团的调查，谈判工资己成为薪酬管理的重要手段。特别是对于企业高层管理者，样本企业集团大多采用“协议工资”；对于企业急需的中层管理人员和特殊性技术人员也逐渐开始采用“协议工资”。

（二）借鉴国外薪酬管理制度创新

近年来，发达国家企业的薪酬体系发生了很大的变化，传统的以岗位和职务为基础的薪酬体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础的薪酬体系。业绩工资类似于产出激励工资或成就工资，技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有木质的不同，它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革而进行的薪酬形式和管理体制的创新。笔者主要借鉴国外这方面的经验，几个薪酬制度的创新，希望对我国当前企业薪酬管理有所借鉴。

1.借鉴国外先进的薪酬方式.引进业绩工资体系

西方比较流行的业绩工资计划被称为PRP（performance related pay），即“根据业绩支付报酬”。PRP方案是企业激励计划的一个组成部分。其方案设计不是基于降低生产成本.而是从理念上视雇员为企业的合伙人.依据他们的能力和对企业的贡献及业绩状况支付报酬。美国有70%的大型企业采用业绩工资方式.许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。

2.强调“人的开发”.实行技能工资制

技能工资体系及收益分享体系是发达国家近年来着力开发的新型工资体系.己经取得了新的进展.而被认为是发达国家日前发展最快的一种薪酬体系。据统计.美国《则富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业己经对部分员工实行了技能工资体系管理。

与业绩工资相比.技能工资更强调团队作用.强调“人的开发”。以往的人力资源管理.从招聘到薪资管理.从晋升到人的开发.都是以职位为基础的.发达国家从20世纪90年代以来就有理论认为人力资源管理的基础己经由以职位为基础转变成了以技能为基础。技能工资的兴起是对这种潮流的一种呼应.以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来报偿他们的劳动.正是适应了知识经济的木质与特征。技能工资体系对企业管理提出了许多新的要求.例如.要关注企业真正所需要的技能.进行严格的技能鉴定.设定合理的工资标准.提供必要的培训实施必要的管理程序等。

3.加大工资中知识技能因素的含量，薪酬等级宽幅化

所谓“宽幅化”就是将工资等级线延长，将工资类别减少，山原有的十几个减少至三五个，在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准，各类别之间工资标准交叉。

薪酬等级宽幅化的优点在于：（1）使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的薪酬幅度设置使同一水平工资的人员类别增加，一些下属也与主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，对雇员的激励作用加强。（2）比较适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量方法计算雇员的工资量。（3）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，有利于增强员工的创造性，促进其全而发展。薪酬等级宽幅化给员工以更大的发挥能力的空间，更有利于产生良好的工作绩效。

（三）立足公平，从主要影响要素着手

综合考虑投入、产出和企业内外环境三方面因素，协调提升员工的薪酬满意度。这是薪酬管理的一项系统工程，要想做到这一点，企业必须立足公平，平衡员工的投入、产出和企业内外部环境，确保员工在与他人对比时，能够感觉到自己的产出与投入是相协调的，从而使企业所有员工的薪酬满意度维持在一个较高的水平，进而调动员工工作的积极性，推动企业的稳步发展。本研究开发的薪酬满意度及其影响要素的量表和基于公平理论的薪酬满意度结构模型可以作为企业薪酬管理人员的一个参考工具和框架，在此基础上，可以针对不同区域、企业特征和企业员工特征，进一步细化和调整各个要素，构建相应的合理薪酬管理架构。

1、加强企业的组织环境建设

中国企业，尤其是国有大型企业的员工受到国企文化的影响，看重企业的整体管理水平、内部文化环境、晋升程序和薪酬评定程序的公平性等组织环境。

所以，在中国企业在提升员工薪酬满意度的薪酬管理项目上，应加强对企业组织环境的建设，努力建设一个和谐、融洽的企业内部环境，增强企业薪酬评定、员工晋升程序的透明度和公平性，将企业建设成为一个员工可以和谐相处的大家庭，提高企业员工的集体荣誉感、归属感，从而在无形中提高企业员工的显性薪酬满意度和隐性薪酬满意度。

2、关注职能管理岗位员工薪酬满意度的提升

在成功转制的国有企业中，职能管理岗位对公司的发展具有十分关键的作用，这类岗位上的员工是将公司上下联接的一个纽带，不但负责将公司上层领导的工作思路、工作目标分解后传达到全公司，而且负责对基层员工具体工作执行情况的指导、监督和审核，他们承担着巨大的工作责任和压力。所以，公司一般将公司中工作能力强、责任心强、素质高，并且年轻有活力的员工安排在这一岗位。但是，虽然这一岗位员工在实际工作中投入了巨大的时间、技能和精力，但他们获得的回报，尤其是获得的显性薪酬却与基层员工差别不大，因此，在企业的具体薪酬管理中，应逐步提升这类职位员工的显性产出和隐性产出，使员工获得的产出与投入相匹配，从而提升员工的薪酬满意度，将这部分年轻的企业中坚力量留在企业，做好人才储备，为企业的可持续发展打下良好基础。⑤

（四）结合企业实际，完善薪酬管理制度和政策

1、尽快完善企业薪酬提升项目，整体提高员工的薪酬满意度

虽然国内国有企业转制后，都在积极实施企业薪酬提升项目，但是，目前仅仅企业的中高层职位人员的显性产出和隐性产出都得到了显著提升和改善，这样虽然大大提升了企业中高层管理人员的薪酬满意度，但同时也拉大了与基层管理人员和普通员工的差距，致使公司绝大部分员工的不公平感加强，企业员工的整体薪酬满意度下降，也破坏了企业的和谐与稳定。因此，我国企业，尤其是己经成功转制的国有企业，尽快完善企业薪酬提升项目，在维持中高层管理人员现有高薪酬满意度的基础上，提高基层管理人员和普通员工的显性产出和隐性产出，缩小并合理化不同职位层次员工之间的差距，从而从整体上提高全体员工的薪酬满意度。

2、逐渐打破晋升的职等限制，完善晋升制度

国有企业改制后，多数企业实行按岗定职等，并按职等确定薪酬，规范和完善了薪酬制度。在改制初期，为了企业的稳定，企业的晋升制度在兼顾新员工利益的同时，仍然需要考虑到老员工以往对企业的贡献，职等的提升往往需要依靠工作的年头。同时，在员工晋升的过程中，往往设置了职等的最低要求，这样一些能力强、素质高的员工在晋升时仍然需要依靠时间的积累，难以在短时间内得到迅速提升，从而降低了他们对隐性薪酬的满意程度。因此，大型国有转制企业应逐步放宽或打破员工晋升中的职等限制，促使晋升制度更加合理，使各层级员工都能看到自己晋升和在企业发展的机会，从而提高员工的隐性薪酬满意度。

3、完善岗位轮换制度

人们在同一岗位上工作时间越长，薪酬满意度越低。因此，企业应完善岗位轮换制度，使员工不断接触新环境、新任务，提高员工工作的兴趣和积极性，提升员工薪酬满意度，尤其是提高隐性薪酬满意度。但是，岗位轮换也不能太频繁，过于频繁的岗位变动容易导致员工无法安心工作，或将工作重点放在短期效果上，这样将影响企业的长期利益和可持续发展。

（五）引导员工正视企业的薪酬水平

成功转制的国有企业由于受到国家制度的保护，引入国外企业竞争的步伐较慢，所以国内企业的效益一般较好，公司在社会上的地位较高，这往往导致员工对获得回报的期望过高。但是，由于属于国有企业，国家为了社会的和谐稳定，对这些企业薪酬水平的监管和控制偏偏较严，公司员工实际获得的薪酬并不是太高，从而导致员工心理上的落差较大，薪酬满意度降低。

因此，中国成功转制的国有企业在进行薪酬管理时，还应通过一些手段和方式引导企业员工正确认识本企业的薪酬水平，降低员工的薪酬期望，从而整体提高企业员工的薪酬满意度。一方面，可以进一步提高薪酬制度和薪酬评定程序的透明性，使所有员工对企业各层次员工的整体薪酬状况有一个正确的认识；另一方面，可以通过宣传教育，增强企业员工的社会责任感，促使员工能够清醒地认识到国有企业的良好效益和巨大利润来源于国家和社会，同时也应该回报给国家和社会。

结论

本文的研究结论为各企业管理人员提供了一些有效的参考依据，本文以概念为主线，分析了薪酬的基本理论及影响因素，并且列举了薪酬管理与员工薪酬满意度的相互关系，最后提出完善我国国有企业员工薪酬满意度的建议。为我国企业的人力资源管理人员寻找和改善企业员工薪酬满意度的关键要素、制定合理高效的薪酬政策和制度提供了一套分析工具和理论依据。

参考文献

员工薪资方案范文 第33篇

20世纪70年代后期，绩效管理的概念被提出。绩效管理，是指组织中的各级角色为了达到组织战略目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标改进提升的过程。同时也是一个组织实现PDCA式闭环式管理过程。在此过程中，通过绩效考核所取得的成果，是对员工薪酬职级调整、员工培训的重要依据，同时也是评价和改进组织HR战略、人力资源开发等工作的重要支撑。国有企业作为我国经济的支柱，在我国经济发展的各个历史时期都做出了巨大贡献，是国民经济中的主导力量。随着社会主义市场经济改革和中国企业国际化进程的不断推进，企业之间的竞争也愈演愈烈。在这一大背景下，国企如何完善绩效管理，构建企业核心竞争力，提高员工的整体工作绩效，解决绩效考核中存在的问题是当前国有企业发展的重要任务之一。

2 国有企业绩效考核现状

国有企业绩效考核工作的管理基础不到位 要做好绩效考核工作，其管理基础性工作必不可少，目前国有企业绩效考核工作管理基础不到位主要体现在以下方面：①国有企业管理层人员对绩效考核认识不到位。有的管理层认为绩效考核就是年终评分过程，以点代面，忽视日常绩效管理措施；有的忽视绩效评价结果与员工收入、职级晋升的联系；有的认为绩效考核仅是对经营业绩成果的评价，忽视了过程和循环管理，对员工后续绩效提升和人才培养开发的跟进措施不够重视。②员工对绩效考核认识不足。很多员工认为绩效考核不能公平、公正、真实反映员工的实际情况，导致对绩效考核产生抵触心理，消极对待考核评价工作所取得的数据失真，数据信度受到严重质疑。③企业人力资源管理基础性工作薄弱。部分国企在改革过程中，一度片面强调“减员增效”，导致企业各项监督管理基础有一定程度的削弱。而企业绩效考核的首要步骤，就是以科学的岗位和工作分析来构建企业各级组织和岗位的职责说明书，进而形成管理基础性文件。现实中，一些企业岗位和组织职责模糊，没有明确的考核指标及清晰的工作流程和权限分配。而有的企业即使有上述文件，但没有依据其开展日常工作，或者不及时进行更新和梳理。这些都导致绩效考核工作流于形式。

国有企业绩效方案制定与岗位脱节 一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。

国有企业绩效考核实施过程出现一些不良现象 在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：①考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。②容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。③对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。④绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。

绩效考核结果反馈与闭环式改进过程较差 目前我国部分国企绩效考核体系还不完善，对于绩效结果的反馈有走过场的现象。一是上级管理者对员工绩效结果反馈根本没有概念和管理动作。二是担心员工的反应仅仅反馈大概情况。三是对于员工绩效结果没有进行深入分析，制定后续管理改进措施。

3 完善国有企业绩效考核的有效措施

绩效考核体系要与企业战略目标一致 企业绩效考核体系必须要与企业总体战略和企业在不同历史时期的经营战略相适应。要结合企业战略目标对人力资源战略目标进行分解，并形成具体的绩效考核工作的方向。同时，人力资源管理的其他管理措施与绩效考核工作是相辅相成的，要使企业薪酬体系、人力资源培育与开发体系与绩效考核体系形成有机整体。任何一环脱节，都将导致人力资源管理失灵的现象出现。

建立科学合理的绩效考核体系 ①在考核体系建立之前，必须要解决“为什么考核、怎么考核、如何改进”这一问题，促进全员绩效考核管理氛围，塑造考核工作的自动自发意识。②通过科学合理的岗位分析，建立完善针对企业实际的岗位任职管理体系。在这一过程中，应根据所有岗位的类型，针对实际运行过程中的工作职责、流程、岗位权限、工作依据规范等制定岗位说明书。进而，针对岗位的核心工作以及与该岗位相匹配的核心素质能力要求提炼出考核指标。③针对上述考核指标，定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。

员工薪资方案范文 第34篇

为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核资料及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

的提升程度；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、

30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%

考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的.业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、职责心、工作用心性；权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；权重占总考

核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权重分别为10%、

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成状况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核的50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行；权重分别占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130－120分；良好120－110分；合格110－90分；需改善90－70分；差70—50分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。

需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%；C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

员工薪资方案范文 第35篇

关键词：大数据；个人电子信息；安全隐患；预防措施

1大数据背景下个人电子信息存在安全隐患的原因

缺乏健全的相关法律法规保护

目前，通过网络进行购物的人群越来越多，进行网络购物的第一步就是利用个人信息进行用户注册，因此，收集网络购物用户注册信息是大量搜集用户个人电子信息的主要方式[1]。然而，现阶段我国还缺乏健全的相关法律法规对个人电子信息安全进行有效的保护。除此之外，网络案件的办理在我国也尚处于起步阶段，缺乏丰富的经验，所以大部分网络个人电子信息被泄露后，相关人员并未能及时展开相应的调查，而且即使通过调查获取到了相关个人电子信息泄露的有效证据，但是由于尚未有健全的相关个人电子信息泄露的法律法规，因此，最后也就不了了之，这也是不法分子肆意盗取用户个人电子信息的主要原因所在，同时也是大数据背景下，个人电子信息泄露日渐严重的原因之一。

获取个人电子信息的成本较低

科学技术的不断进步与发展，在给网络的高速发展带来新的机遇的同时，也使不法分子获取个人电子信息的技术随之逐渐提高，并且成本较低。再加之网络技术中往往存在着技术漏洞，这就给不法分子提供了可乘之机。除此之外，目前我国并没有针对大数据背景下存在的个人电子信息安全隐患制定完善的网络技术规则，大部分网站和平台往往需要进行个人信息注册后方可登录浏览和使用，这就大大加大了个人电子信息安全隐患出现的几率，同时也为不法分子提供了很大的盗取个人信息的机会。

网络用户和商家均缺乏个人电子信息安全意识

大数据背景下，网络得到广泛普及，然而无论是网络用户，还是商家都没有树立较强的个人电子信息安全意识，这也是致使大数据背景下个人电子信息存在安全隐患的重要原因之一。正是由于网络用户和商家均缺乏个人电子信息安全意识，致使其对个人电子信息安全不够重视。商家可以在网络中通过各种途径、方法获取大量的个人电子信息，包括用户的兴趣爱好、消费习惯以及基本的个人信息等，其获取这些信息的主要目的是为了不断地改进和升级销售的产品，从而有效地吸引用户，但是商家并没有采取相应的措施对用户的个人电子信息进行保护。再加之用户对个人电子信息安全的重视程度不够，随意地在各网站以及平台上注册个人信息，所以这就大大增加了大数据背景下个人电子信息的泄露几率[2]。

2大数据背景下个人电子信息安全预防的有效措施

建立完善的相关法律法规

目前，个人电子信息泄露的网络安全事件经常发生，对此相关部门应予以高度的重视，针对大数据背景下个人电子信息存在的安全隐患建立完善的相关个人电子信息安全的法律法规，以此约束人们的网络行为，并对网络中存在的盗取个人电子信息的不法行为实施严厉的惩戒，从而实现大数据背景下个人电子信息安全预防。一旦发现盗取、篡改、损毁他人电子信息的违法犯罪行为，就按照相应的法律法规进行严厉的惩罚。另外，还应加强对网络中个人电子信息的安全监督。例如：在网络中建立网络警察，并建设一支优质、精干的专业网络警察队伍，以有效确保大数据背景下个人电子信息的安全。同时，还应成立大数据背景下的个人电子信息安全监督部门，虽然大部分盗取他人个人电子信息的违法犯罪行为很难被人发现，甚至无迹可循，但是安全监督部门的建立，可以有效帮助受害者解决个人电子信息泄露的问题。

加强个人电子信息安全预防技术的运用

大数据背景下，由于病毒、木马以及黑客攻击等，造成的网络用户个人电子信息泄露的问题，在一定程度上阻碍着网络信息技术的发展，同时也给网络用户带来了一定的损失[3]。这就需要网络用户自身加强个人电子信息安全预防技术的运用，其中包括对计算机硬件技术以及计算机软件技术的运用。计算机硬件技术是指对计算机硬盘还原卡、防病毒等硬件进行安全保护，以此预防大数据背景个人电子信息安全问题的发生。而软件方面则是指通过各种软件等对个人电子信息加以保护，例如：个人信息隐私安全软件、加密软件和自动删除软件等。另外，人们还应结合大数据背景下个人电子信息存在安全隐患的实际情况，加大宣传个人电子信息安全的力度，加强对各种个人电子信息安全技术的运用，从而保障个人信息的安全。

加强个人电子信息安全的宣传，强化用户和商家个人信息安全意识

大数据下若想有效保护个人电子信息的安全，就需要加强对个人电子信息安全的宣传，普及相关个人电子信息的知识，以此强化用户以及商家的个人信息安全意识，从而提高网络用户以及商家对个人电子信息安全的重视，使其采取相应的措施加以预防。同时建立完善的个人电子信息安全制度，以规范个人信息安全预防的行为，并建立网络用户行为准则以及道德规范，以约束网络用户的行为，避免出现侵犯、干扰其他网络用户信息系统正确运行的行为发生。大数据背景下，规定任何人不可以通过不法信息技术对其他用户的信息数据进行盗取，或者在网络用户本人完全不知情的情况下就将其他网络用户的个人信息进行贩卖。除此之外，大数据背景下，网络用户自身应注重提高自身的信息安全意识，在网络上进行个人信息注册的过程中，应对所注册的网站以及平台进行全方位、多途径的考察，确保网站以及平台的规范性、合法性等，以此保障自己在进行注册的过程中，个人电子信息不会遭到泄露，对于一些来历不明、不具规范性的平台以及网站，不可以随意进行用户注册，并应及时进行关闭处理，从而有效确保个人电子信息的安全。

员工薪资方案范文 第36篇

随着计算机网络的高速发展，电子邮件加强了人们之间的相互联系，是一种新型的网络通信方式。电子邮件在为人们生活带来便利的同时，也存在着极大的信息安全隐患，比如电子邮件被监听、截取或篡改等，并存在着大量的垃圾信息。通过分析电子邮件的信息安全问题，并有针对性地提出了电子邮件信息安全防护措施。

关键词：电子邮件；信息安全；防护

近年来互联网络发展很快，电子邮件逐步普及到社会的各个领域中，用户数量也不断增加。此外，电子邮件传递的信息由之前的文本信息，转变为集文字、声音和图片为一体的多媒体信息。虽然电子邮件用户数量不断增加。适用范围也逐步扩大，但是其存在的信息安全问题也日益凸显，需要引起重视，积极采取有效的防护措施，减少由于信息安全问题导致的损失。

1安全隐患

网络

电子邮件在传递过程中，会被人监听，甚至被截取篡改，存储信息时也会出现丢失、泄密，并且在进行恢复过程中被乱码、病毒干扰。通常电子邮件采用的传输协议比较简单，属于网络应用服务的一种。从之前的电子邮件来看，主要为文本格式，数据传输时容易被截取，这是因为在发送电子邮件时要在很多路由器下进行转发，将信息传送至最终接收电子邮件的服务器，而当电子邮件信息在通过各路由器的过程中，就会被不法分子截获。

软件

（1）电子邮件软件问题。电子邮件服务器软件、邮件客户端、WebMail服务器等都有很多漏洞，入侵者能够利用这些漏洞，窃取计算机中的用户名、密码等私密信息，同时进行各种犯罪行为，例如欺诈信息、钓鱼链接、病毒代码以及垃圾邮件等[1]；

（2）电子邮件服务端软件、客户端软件配置问题。若缺少科学的配置，则安全隐患容易加大。当然，很多管理员技术能力不高，在电子邮件服务器平台搭建过程中，忽视了安全问题，让入侵者有机可乘。

使用

用户安全意识淡薄，未能形成良好的上网习惯，在接收到不明邮件后，没有先进行确认，而是随意将其打开。此外，也很少对邮件杀毒，电子邮件密码随意设置，这样一来，电子邮件安全隐患将大幅度增加。

2电子邮件信息安全防护措施

邮件安全协议

电子邮件在传输时，通常利用了标准的ASCII码，邮件中若有应用程序、图片和视频，则在发生信息时要将其编码为标准的ASCII码，而在将邮件接收到后需要进行解码，这个结果由MIME协议来实现。在采用MIME后，电子邮件发送、接收的方式也增多，并且其使用范围也更广泛。S/MIME能够实现对邮件的签名和加密，通常有摘要数据、签名数据、封装数据和加密数据[2]。其中签名为DSS算法、内容为3重DES、摘要为SHA-1算法等，SSL协议为互联网保密通信安全协议，介于TCP与应用层，主要是为互联网中各种协议予以支持，现阶段在HTTP协议中应用较多。SSL协议借助对称加密法来加_送信息，消息验证码MAC带有密匙，能够让消息更加完整，利用非对称公钥密算法可实现认证方法。

加密技术

（1）对称加密技术。从其明文加密和密文解密来看，密钥相同的，即对称加密算法，该算法操作简单、密钥很多，但是破译难度较大。通信双方密钥交换的安全性是采用对称加密技术的前提，在密钥交换过程中，不容易被截取，也不会出现泄漏，但是如果有人窃取了密钥，密文就随之被破解。

（2）非对称加密技术。从其明文加密和密文解密来看，密钥是不一样的，一般有公钥、私钥两种，只有在同时使用时，方可打开文件。通信在非对称加密技术支持喜爱，可以公开其加密算法及加密密钥，而接收方才知道解密密钥，各用户只保存一对密钥。就算将其同时使用，也不能使用加密密钥将解密密钥计算出来[3]。虽然采用双钥密码能够提供其安全性，然而计算却过于复杂，若信息量信息量巨大，则加密效率很低。

（3）PGP技术。即PrettyGoodPrivacy，是一种公钥加密系统，主要作用是提升Internet上电子邮件的通信安全。PGP技术加密软件包十分强力，能够对电子邮件、数字签名和重要文件进行加密，让信息在网络中更加安全地进行传输。该技术主要由随机数生成算法、单向杂凑算法（MD5）、单向密码以及双钥密码等组成，并且每个算法在PGP中都十分重要，是不可缺少的部分。加密原理：PGP技术是一种非对称加密体系，主要实行混合加密算法。现阶段PGP得到了越来越广泛的应用，用户也普遍比较认可，这是由于PGP技术具备多种加密算法的优点，同时在密钥认证管理以及数字签名上经过特殊设计。所以PGP是当前最为普遍的公钥加密软件包。电子邮件通过PGP技术的加密过程：根据接受邮件人的信息，找出收件人的公开钥匙，然后随机形成128位会话密钥，不过仅能使用一次。单钥密码算法主要利用会话密钥，对压缩的明文信件进行加密，使其成为密文信件。然后由PGP来结合单钥密码加密的密文信件、双钥密码加密的会话密钥，生成新的文件，最后输出信件。若是用户需要文本文件，只需要把文件转变为相应格式后再输出。利用PGP对文件进行加密时，主要使用随机的128位会话密钥，这样能够让PGP加密更加可靠，同时信息也更加安全。PGP算法主要功能：

（1）利用单钥密码加密算法来加密计算机中存储的文件，用户可根据密钥来解密被加密的内容，可以获取里面的信息。

（2）通过公开密钥技术来加密电子邮件后，仅能由收件人本人进行解密，并获取里面的信息。

（3）通过共开密钥加密技术文件，或者对电子邮件的数字签字，鉴定人能够利用起草人的公开密钥对其真伪进行鉴别[4]。因为IDEA加密算法与RSA公开密钥加密算法是当前比较可靠、安全的，所以PGP加密算法的可靠性、安全性也很强，是防护电子邮件信息安全的重要手段。

用户的安全意识

用户在发送电子邮件信息的过程中，很多时候都会接收到陌生邮件和恶意广告，而邮箱的容量十分有限，在被这些垃圾邮件填满后，会造成系统不能接收邮件。因此，用户必须具备一定安全意识，从邮件主题及其发送地址出发，在作出正确判断后，在选择接收或拒绝接收。当然，用户不能随便打开陌生邮件，若要打开邮件及其里面的附件时，还应该扫描病毒。用户不能随意对电子邮件的密码进行保存，必须要定期更换密码，做好加密。

3结语

电子邮件在替代传统的邮件后，必须重视其安全在信息通信中的重要性。当前，大多数邮件服务提供商都将相关的安全保护服务添加到邮件软件中，常见的有信息加密技术、数字签名以及垃圾邮件过滤等，虽然应用了很多安全防范技术，但是电子邮件信息也不是绝对安全的，所以，还需要切实增强防范意识，不断研发出更多先进的产品，提高安全技术水平。

参考文献

[1]李扬.安全增强电子邮件系统安全性分析[J].保密科学技术，2014，（02）：24-27.

[2]杨清兰.电子邮件定题信息服务的安全策略[J].内蒙古科技与经济，2014，（04）：49-52.

[3]司亚利，刘文远.基于广义签密方案的多功能电子邮件协议研究[J].小型微型计算机系统，2014，（05）：1055-1060.

员工薪资方案范文 第37篇

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的`平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

转正考核按公司招聘调配制度执行

晋升考核按公司内部晋升制度执行

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

员工薪资方案范文 第38篇

关键词:企业职工 薪酬激励 效果评价

一、 我国职工薪酬现状分析

薪酬机制已经发展成为是一个复杂的系统的工程，它由固定的货币工资和奖金为主的短期激励模式逐步向长期和短期相结合的激励机制的混合模式，并不断的发展，目前，我国职工薪酬具有以下几个特点：

(一)固定薪酬比例较高，长期激励较少

我国国有企业薪酬激励中的长期激励所占比重严重不足，实行股票期权激励的金融机构所占比率不高。据《2010国有企业总人工成本薪酬分析》显示，我国国有企业薪酬结构还是以固定薪酬加奖金为主，部分上市的国有企业和极少数国有控管企业薪酬制度中实施了长期激励，但所占比率很低。而这种类似的长期激励机制在美国等国家却得到了充分的发展，据统计，美国管理人员的薪酬中长期激励计划占薪酬的三分之二，管理人员中薪酬构成是，基本工资占37%，奖金占21%，福利占7%，长期激励计划占了35%。而我国国有企业主要还是采用了短期的固定薪酬办法，短期的薪酬激励制度导致企业短期行为明显。

(二)薪酬数额较大且增长快

近几年来，我国国有企业发展良好，特别是一些国有企业纷纷从事获利比较高的投资、房地产等行业，其业务利润已经部分超过了企业主营业务利润，仅就国有控股部分的据统计来看，我国近几年来，国有企业通过奖金或福利等方法提高了广大职工的薪酬待遇，且增长较快，明显高于GDP增长速度。

(三)薪酬行业收入比差大

最近几年行业调查显示，我国国有投资、金融、房地产等行业职工收入增长较快，已经超过了传统垄断经营的供电、烟草、能源等优势国有企业，据有关统计，2004年制造业的平均薪酬和房地产企业职工薪酬水平相当，而到了2010年，金融、高科技和房地产行业平均薪酬位居前三，且金融行业与其他行业的薪酬差异较为明显，金融行业职工薪酬与与采掘业职工薪酬差距已经达到了倍。

二、我国国有企业薪酬的不合理性分析

(一)薪酬与业绩的“脱钩”

在我国，由于国有企业行业的特殊性，其准入制度相当的严格，我国的国有企业很多行业是一个未充分竞争的行业，它享受着“牌照”带来的垄断地位。这种牌照制度下，国有企业的利润有相当一部分来自垄断利润。国有企业的净利润无法客观评价高管经营业绩。垄断条件下政策资源获得的坐享业绩的情况下，很难将职工薪酬和业绩划等号。

(二)薪酬结构的不合理

前面提到我国国有企业职工薪酬在结构上与其他国家不同就是长期激励成分很少。从各国的实践来看，长期激励机制主要是通过授予股份权益来使职工更加重视公司的长期发展而不是短期利润。长期激励机制是将职工报酬与企业业绩紧密联系起来的一种很有效的激励方式，而在我国国有企业职工持股的情况不多，很难从自身利益出发，缺乏为企业谋利的积极性。再加之有效的长期激励措施的缺乏，过多的稳定收入给其足够的安全感，其结果只会是越发促使他们只求稳不求进，企业的长远利益遭到了严重的忽视。

三、国有企业职工薪酬激励的模式设计

(一)短期激励性报酬—年薪制的设计

年薪制是根据一个工作年度内，按照工作岗位承担的风险的贡献实现程度，以企业年度经营业绩为参考标准，对职工进行的薪酬激励考核机制，年薪制做为一种薪酬激制度，并没有固定的模式，而是不同企业可能有不同的设计要求，需要企业具体情况具体分析和具体设计，进而提高年薪制和企业管理形式和人力资源管理的切合度。首先，确定基本年薪设计，根据行业发展情况、所在区域的内部薪酬基本情况和个人的工作情况作为参考来进行薪酬设计，一般来说，这种设计变化不是很大，比较稳定。在基本年薪设计中，要减少基本年薪的比重，防止过高的固化收入导致薪酬奖励相差不是很明显，固定收入过高只能是懒人机制的复制，而无法达到通过薪酬奖励来有效提高员工的激励效果，显然不利于对薪酬激励计划的实现。其次，是绩效年薪的设计，可以采用会计指标是经济附加值法(EVA)来做为绩效薪酬的业绩指标的加权计算，改变了传统的单一制的业绩评价考核指标体系的确立，其指标的全面性防止了考核指标设计过窄而导致考核结果不全面的问题。

(二)长期激励机制—股票激励权计划

股权激励计划通常是指在一定期间内按照事前约定的价格购买公司一定数额的股票行为，股票激励权计划是一种长期激励计划，他强调的是的远期收益情况，首先，要确定股票期权方案使用范围，建议在初步实施的阶段，可以先进行试点，在试点成功后可以按照一级对一级负责的考核思路，进行分步实施。其次，要确定用于激励的股票的数量。确定激励的股票的数量成为薪酬激励计划实施过程中的重点和难点，如果激励的股票数量少，很难达到有效的激励作用，职工可能会更为偏重福利或职务消费，而对激励股票并不进行过多考虑。如果激励的股票数量过多，可能导致国有股权利内部分散，而产生所有者和经营者合一的现象，导致管理的次优化现象发生。

参考文献：

员工薪资方案范文 第39篇

一、招聘专员岗位职责

1、招聘信息发布与维护

2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试

3、应聘人员的笔试、复试、录用、入职等事宜执行

4、人才资料库的'建立与更新维护

5、招聘渠道的评估、拓展与维护

二、招聘专员薪酬绩效考核方案

1、招聘岗位系数

岗位层级系数

普工 2

职员 1

主管 2

工程师 2

经理 3

总监 6

副总10

总经理15

2、招聘任务

招聘月度任务为工资等级对应的任务系数X，达到系数X，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于X，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/ X ）；超过任务系数X，每一个系数100元奖励。连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。

3、有效系数概念

新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。

4、特殊情况

如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于X（在1至X-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/ 任务系数）。

5、 工资组成

工资收入= 基本工资（固定）+ 绩效奖金（浮动），基本工资与绩效奖金等级，详见下表：工资等级基本工资（固定）绩效奖金（浮动）对应任务系数X 2500 （A5）1250 1250 5

3000 （A4）1500 1500 6

3500 （A3）1750 1750 7

4000 （A2）200020009

4500 （A1）2250 2250 12

三、绩效奖金计算流程

月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。

附件一：月招聘任务需求表

月招聘任务需求表

用人部门招聘岗位岗位系数

附件二：月招聘任务完成情况表

月招聘任务完成情况表

用人部门已招岗位岗位系数新人姓名入职时间招聘渠道该绩效考核办法经集团总裁签发后于20xx年X月X日起生效执行。

员工薪资方案范文 第40篇

一、建立电子档案信息安全评价指标体系的必要性

信息技术在档案管理中的广泛应用，一方面提高了档案工作的效率，扩大了档案的社会影响力；另一方面也对档案工作提出了新的要求，例如存储介质的不稳定、技术过时、黑客入侵、电脑病毒破坏等都使得电子档案信息的安全保护面临着前所未有的挑战。

在2002年国家_颁发的《全国档案信息化建设实施纲要》和近期各省市的“十一五档案信息化建设纲要”中都提出了“档案信息安全保障体系建设”，但仍缺乏深入、系统的探讨。电子档案信息的安全管理是一个过程，而不是一个产品，我们不能期望通过一个安全产品就能把所有的安全问题都解决。对各档案管理系统来说，解决电子档案信息安全的首要问题就是要识别自身信息系统所面临的风险，包括这些风险可能带来的安全威胁与影响的程度，然后进行最充分的分析与评价。只有采用科学有效的模型和方法进行全面的安全评价，才能真正掌握内部信息系统的整体安全状况，分析各种存在的威胁，以便针对高风险的威胁采取有效的安全措施，提高整体安全水平，逐步建成坚固的电子档案信息安全管理体系。

二、电子档案信息安全评价指标体系的组成

电子档案信息系统是一个复杂的系统工程，既有硬件，又有软件，既有外部影响，又有内部因素，而且许多方面是相互制约的。因此，必须有一个规范的、统一的、客观的标准。根据国内外的电子档案信息安全评估标准，国家对电子档案信息和网络信息系统安全性的基本要求，结合电子档案管理和网络管理经验，综合考虑影响电子档案信息安全的各种因素，建立电子档案信息安全评价指标体系。该体系主要包括五个大项二十个小项的评价指标。

1、物理安全评价指标

物理安全是指存储档案信息的库房、计算机设备及管理人员工作场所内外的环境条件必须满足档案信息安全、计算机设备和管理人员的要求。对于各种灾害、故障要采取充分的预防措施，万一发生灾害或故障，应能采取应急措施，将损失降到最低。物理安全包括环境安全、设备安全和载体安全三个方面。

(1)环境安全：主要指存储档案信息的库房、计算机机房周围环境是否符合管理要求和是否具备抵抗自然灾害的能力，如库房是否建在电力、水源充足，自然环境清洁，通讯、交通运输方便的地方；有无防火、防水措施；有无监控系统；有无防雷措施等。

(2)设备安全：主要是指对电子档案信息系统设备的安全保护，包括设备的防盗、防毁、防电磁信息辐射泄漏、防止线路截获、抗电磁干扰及电源保护等。

(3)载体安全：保证设备安全的同时，也要保证载体安全，要对载体采取物理上的防盗、防毁、防霉等措施。

2、管理安全评价指标

安全管理在电子档案信息安全保障中起着规范和制约的作用，科学的管理理念加上严格的管理制度才能最终保证电子档案信息的安全。电子档案信息的管理安全评价指标具体包括：

(1)专门的档案信息安全组织机构和专职的档案信息安全管理人员：档案信息安全组织机构的成立与档案信息安全管理人员的任命必须有相关单位的正式文件。

(2)规章制度：包括有无健全的电子档案信息安全管理规章制度；档案信息安全人员的配备、调离是否有严格的管理制度；设备与数据管理制度是否完备；是否有登记建档制度；是否有完整的电子档案信息安全培训计划和培训制度；各类人员的安全职责是否明确，能否保障电子档案信息的安全管理。

(3)是否有紧急事故处理预案：为减少电子档案信息系统故障的影响，尽快恢复系统，应制定故障的应急措施和恢复规程以及自然灾害发生时的应急预案，制成手册，以备及时恢复系统运行。

3、网络安全评价指标

越来越多的电子档案在网络上传输，而网络作为一种构建在开放性技术协议基础上的信息流通渠道，它的防卫能力和抗攻击能力较弱，可能会遭受到病毒、黑客的袭击。为了保证电子档案的安全必须保证其传输的媒介——网络的安全，网络安全评价指标包括以下几个方面：

(1)是否有计算机病毒防范措施

(2)是否有防黑客入侵设施：主要是设置防火墙和入侵检测等设施。

(3)是否有访问控制措施：访问控制是指控制访问网络信息系统的用户，当用户之间建立链接时，为了防止非法链接或被欺骗，就可实施身份确认，以确保只有合法身份的用户才能与之建立链接。

(4)是否有审计与监控：审计与监控是指应使用网络监控设备或实时入侵检测设备，以便对进出各级局域网的常见操作进行实时检查、监控、报警和阻断，从而防止针对网络的攻击与犯罪行为。

4、信息安全评价指标

在网络能够正常运行的基础上，我们要保证在系统中传输、存贮的电子档案信息是安全的，不被截取、篡改或盗用。

(1)是否采取加密措施：档案的本质属性是原始记录性，而计算机和网络的不稳定性使得电子档案信息的这一特性难以保证，而且有些电子档案信息有密级限制，不能公开在网络上传输，所以电子档案信息在网络传输时必须通过加密来保证其安全。

(2)是否有数据完整性鉴别技术：网络上的传输使得电子档案信息的完整性无法保证，黑客的攻击可以改变信息包内部的内容，所以应采取有效的措施来进行完整性控制，这对于电子档案信息来说至关重要。

(3)是否确保信息数据库的安全：一个组织最核心的信息通常以数据库的形式保存和使用，保证数据库安全对于电子档案信息来说有重要的作用。

(4)是否有信息防泄漏措施：信息防泄漏包括信息审计系统和密级控制两方面。信息审计系统能实时对进出内部网络的信息进行内容审计，以防止或追查可能的泄密行为；另外，可以根据信息保密级别的高低划分公开范围，并对用户划分访问权限，进行分组管理。

(5)是否有防抵赖技术：防抵赖技术确保用户不能否认自己所做的行为，同时提供公证的手段来解决可能出现的争议，它包括对数据源和目的地双方的证明，常用方法是数字签名。

5、系统安全评价指标

这里的系统安全是指计算机整个运行体系的安全。在计算机上处理信息时，硬件、软件出现故障或误操作、突然断电等都会使正在处理的信息丢失，造成无法弥补的损失。所以我们需要采取一系列措施保证系统的稳定，确保信息的安全。计算机系统安全评价指标有：

(1)是否有系统操作日志：系统操作日志详细记录了系统的操作状况，以便事后分析和追查系统损坏的原因，为系统提供进一步的安全保障。

(2)是否进行系统安全检测：运用系统安全检测工具对计算机和网络进行安全检测，可及时发现系统中存在的漏洞或恶意的攻击，进而采取有效的补救措施和安全策略，达到增强网络安全性的目的。

(3)是否有操作系统防破坏措施：操作系统集中管理系统的资源，是计算机系统赖以正常运转的中枢，它的安全性将直接影响到整个计算机系统的安全。操作系统应当建立某些相对的鉴别标准，保护操作系统本身在内的各个用户，阻止有害功能的运行。

(4)是否进行系统信息备份：日常备份制度是系统备份方案的具体实施细则，应严格按照制度进行日常备份，否则将无法达到备份方案的目标。

(5)是否有灾难恢复系统：当系统因人为或自然因素受到破坏时，我们应保证能够尽快地恢复正常工作，把损失控制在最小范围内。

三、电子档案信息安全评价指标体系权重确定方法

用若干个指标进行综合评价时，其对评价对象的作用，从评价目的来看，并不是同等重要的。指标越重要，权的数值就越大；反之，数值小则可以说明其重要程度相对较低。

合理地确定和适当地调整指标权重，体现了系统评价指标中各因素之间的轻重有度、主次有别，更能增加评价因素的可比性。在安全评价中，具体确定权重的方法很多，如德尔菲法、主成分分析法、层次分析法、环比法等。其中，层次分析法比较适用于电子档案信息安全的评价。

层次分析法的核心是对决策对象进行评价和选择，并对它们进行优劣排序，从而为决策者提供定量形式的决策依据。它充分利用人的分析、判断和综合能力，适用于结构较为复杂、决策准则较多且不易量化的决策问题。它将定性分析和定量分析相结合，具有高度的简明性、有效性、可靠性和广泛的适用性。而电子档案信息安全指标体系因素多、主观性强且决策结果难以直接准确计量，因而可以用层次分析法来确定指标体系的权重。层次分析法的基本步骤是：

1、将复杂问题概念化，找出研究对象所涉及的主要因素；2、分析各因素的关联、隶属关系，构建有序的阶梯层次结构模型；3、对同一层次的各因素根据上一层次中某一准则的相对重要性进行两两比较，建立判断矩阵；4、由判断矩阵计算被比较因素对上一层准则的相对权重，并进行一致性检验；5、计算各层次相对于系统总目标的合成权重，进行层次总排序。

四、电子档案信息安全评价指标体系综合评价方法

综合评价是指对被评价对象进行客观、公正、合理的全局性、整体性评价。可以用作综合评价的数学方法很多，但是每种方法考虑问题的侧重点各有不同。鉴于所选择的方法不同，有可能导致评价结果的不同，因而在进行多目标综合评价时，应具体问题具体分析。根据被评价对象本身的特性，在遵循客观性、可操作性和有效性原则的基础上选择合适的评价方法。在信息安全领域，目前存在的综合评价方法有信息系统安全风险的属性评估方法、模糊综合评价方法、基于灰色理论的评价方法、基于粗糙集理论的评价方法等。对于这些方法，目前还没有评论认为哪一种方法更适用于信息安全领域的综合评价。鉴于此种情况，本指标体系采用模糊综合评价方法。

模糊综合评价就是以模糊数学为基础，应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。从评价对象来看，用模糊综合评价方法来评价信息安全系统是可行的。首先，对于信息的安全管理而言，“安全”与“危险”之间没有明显的分界线，即安全与危险之间存在着一种中间过渡的状态，这种中间状态具有亦此亦彼的性质，也就是通常所说的模糊性。因此在安全的刻画与描述上大多采用自然语言来表达，而自然语言最大的特点是它的模糊性。另外，电子档案信息安全评价中，对一些评价要素的评价是具有模糊性的。如组织管理中的评价很难量化，一般只能用“好”、“一般”、“差”等等级概念来描述，具有较强的模糊性。而且一些评价要素受外界环境的影响较大，具有不确定性，如网络攻击、安全设施失效、人为失误等偶然性较大，难以准确评价。对于这些模糊的、不确定性的问题通常采用模糊数学来研究。模糊综合评价方法就是在对多种因素影响的事物或现象进行总的评价过程中涉及到模糊因素或模糊概念的一种评估方式，它通过运用模糊集合中隶属度和隶属度函数的理论来刻画这种模糊性，以达到定量精确的目的。

总之，模糊综合评价方法是一种适用于在信息安全管理方面进行系统评价的可行方法，其基本步骤为⑦：

1、确定评价集。评价集是以评判者对被评价对象可能做出的各种总的评判结果为元素组成的集合，例如我们可以对电子档案信息安全评价采用五个等级的评语集合(很好，好，较好，一般，差)。

2、建立因素集。因素集是以影响评判对象的各种因素为元素组成的集合，在本文的电子档案信息安全评价体系中，主因素层的因素集有物理安全、管理安全、网络安全、信息安全和系统安全五个指标，其下层又有各自的影响因素集，由各自的具体影响指标组成。

3、建立权重集。由于各评价要素在评价中的重要程度不同，因而必须对各要素按其重要程度给出不同的权重，权重集通过层次分析法确定。

员工薪资方案范文 第41篇

一、目的

为提高西南公司潍坊项目部（以下简称项目部）管理水平，建立科学、现代的管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕项目部的发展目标，高效地完成工作任务，依据执行清单法管理的实际情况制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于项目部除项目经理外的全体员工（包括正式工和聘用工）。

三、绩效考核定义

本绩效考核是以项目部执行的清单管理法为基础的绩效考核，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果。通过制定有效、客观的考核标准，使各级管理者明确了解下级在考核期内的任务完成情况和任务完成质量，并对其工作效果和效率进行评估。

四、绩效考核目的

（一）通过目标逐级分解和考核，实现项目部经营目标和优质履约目标，打造精品工程；

（二）通过评价员工的任务完成情况和任务完成质量，帮助员工提升自身业务能力和综合素质，为公司培养人才；

（三）为公司全面推行基于清单法的绩效考核积累经验。

五、绩效考核用途

（一）了解员工对项目部的贡献，是计算月度绩效奖金的重要依据；

（二）为员工的薪酬调整决策提供依据；

（三）为员工的职位调整提供依据；

（四）了解员工和部门对培训工作的需要；

（五）为综合办公室制定人事规划提供基础信息；

（六）指导项目部合理的配置人力资源；

（七）作为年终奖、兑现奖等各类奖励的依据。

六、绩效考核原则

（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；

（二）客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观臆断或个人感情色彩；

（三）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；

（四）时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前及之后的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替整体业绩；

（五）常规性原则：上级对下级做出公正的评价是作为管理人员的重要职责，必须要把绩效管理纳入常规性的管理工作中。

七、绩效考核周期

1、项目部绩效考核分为月度考核和年度考核。

2、月度考核每月开展一次，每月28日至30日完成下月计划任务的分配和审核；每月1日至5日完成上月绩效考核。

3、年度考核一年开展一次，考核时间是12月20日至25日。

八、绩效考核组织机构及职责

（一）成立绩效考核管理委员会，组成人员为：

主任：经理

成员：常务副经理、总工程师、总经济师、安全总监、质量总工、副总会计师、综合办公室主任

（二）主要职责

1、主任负责提出绩效考核总体要求；绩效考核制度及相关制度修订的审批；高层管理人员和各部室、队负责人的绩效考核管理、监督。

2、综合办公室主任负责组织各部室、队实施绩效考核，并监督考评过程，处理考评中出现的突发事件；协助主任对高层管理人员和各部室、队进行绩效考核。

3、高层管理人员协助项目经理对所分管的部室、队负责人进行绩效考核。

4、负责审查月度、年度考核的实施情况，修正、确定考评结果。

5、对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认，员工考核申诉的最终处理，确保绩效考核公正性。

6、对绩效奖金的发放标准、人员晋升、轮岗、待岗、辞退等重大人事决策事项进行研究、审批。

7、根据考核结果的差异化，贡献率大小及有特殊贡献的情况，落实结果导向的多劳多得原则，确定各成员全周期考核阶段性兑现数额。

九、绩效考核执行组织及职责

组长：综合办公室主任

组员:人事专员和各部室、队负责人

各部室、队需指定一名员工作为绩效考核协调人，负责配合综合办公室搜集并提供本部室、队绩效考核数据，协助完成绩效考核工作。

（一）综合办公室主要职责

1、对考核各项工作进行组织、培训和指导。

2、对考核过程进行监督与检查。

3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。

6、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

7、对考核制度提出修改建议。

（二）各部室、队负责人主要职责

1、负责帮助、安排本部门员工确定月工作任务；确定每一个任务需要的时间；确定每一个任务质量考核标准。

2、负责本部门员工考核和等级评定；协助综合办公室完成相关考核工作。

3、负责与下属员工进行绩效沟通，根据考核结果帮助员工制定“绩效改进工作计划”。

十、被考核对象分类

高层管理人员：常务副经理、总工程师、总经济师、安全总监、质量总工、副总会计师

中层管理人员：各部室、队负责人

辅助管理层员工：各部室、队副职、班组长

普通员工：辅助层以下的'所有员工

十一、考核人

（一）高层管理人员、综合办公室主任的考核人为项目经理。

（二）中层管理人员（不含综合办公室主任）的考核人为主管高层管理人员。

（三）普通员工（含辅助层员工）的考核人为中层管理人员，无中层管理人员的，由主管高层管理人员考核。

（四）考核人对被考核人的业务有充分的了解，能够准确判断具体业务所需时间，以及熟悉其质量评定标准。

（五）考核人必须要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。

（六）绩效考核管理委员会监督各部室、队绩效考核实施过程。

十二、绩效考核月流程

1、上月底员工根据自己的岗位职责、项目实施计划等因素，制订下月计划。月计划要包含时间节点、完成程度；

工程管理部根据施工进度要求，会同施工管理部制订下月生产计划，各高层管理人员、各部门负责人围绕这个生产计划组织安排任务，并合理分配给每位员工。

2、部门负责人或班组长对员工月计划进行检查修正，确定任务质量考核标准，并与员工沟通；

3、员工根据月计划落实执行，遇到问题及时反馈，分析原因，提出解决办法；

4、员工或上级领导根据任务实施变化、收到外来通知或要求等，及时补充或更改任务，同时确定该任务质量考核标准；

5、上级领导应随时检查督导员工工作，不得以包代管；

6、直接上级对员工的任务完成情况、任务完成质量等考核指标进行考核。部门负责人和项目直管领导，对考核结果检查、修正；

7、部门负责人或直接上级与员工绩效面谈，并将面谈主要内容填写在考核表上；

8、上交绩效考核表，附上员工个人任务清单和评分理由表；

9、项目部审核绩效考核表，就有异议或需调整部分，与项目直管领导或部门负责人绩效沟通；部门负责人或直接上级负责与员工沟通；

10、项目部根据每位员工的分值，计算月度奖金。

11、高层管理人员由项目经理考核评价，部门负责人由主管领导考核评价。考核评价流程比照上述流程。

十三、主要考核指标说明

（一）任务完成情况：分值为80分

员工薪资方案范文 第42篇

当今在以人为本的管理理念下，对企业核心员工的激励有利于企业更好的生存和发展。核心员工是企业最重要的人力资源，他们从事着企业的核心业务，为其创造了巨大的收益和利润。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更加考虑到了员工成就感和自我价值的实现。传统的薪酬结构已经不能适应企业组织的发展，导致核心员工的大量流失，积极地改善核心员工的薪酬激励机制已经迫在眉睫。

一、核心员工与薪酬

所谓核心员工，指任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。企业的核心员工往往是劳动力市场供不应求的人才，如企业高层管理者、高级技术人员或者是优秀的销售人员等等。

薪酬是指员工从企业中获得的一切物质的和非物质的收益，它可以分为直接薪酬和间接薪酬两大类，直接薪酬包括工资、奖金、津贴和补贴等，间接薪酬包括各种福利、社会保障、精神报酬和发展机会。薪酬激励既能满足员工的生理需要，又可以在一定程度上满足员工的成就感，达到精神激励的作用。巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。

二、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题

企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。

薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。“薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。

薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系;浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。

缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。

绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的.绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。

忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。

这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。

三、企业核心员工薪酬激励机制改善

企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。

树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。

采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。

自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰E特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。

利用“金手铐”，实施长效激励。“金手铐”其实就是股权化薪酬，这种薪酬以股权分红或者期权的方式实现，它将企业的利益与员工的利益结合在一起，让核心员工更加重视企业未来的发展，而不仅仅是注重短期利益。股权激励对于改善公司治理结构、降低管理成本、提升管理效率、增强市场竞争力起到非常重要的作用。当然这是一种收益与风险并存的激励手段，如果企业的效益不好，将会直接影响员工的薪酬高低。

核心员工是企业发展的支柱，企业应当秉承着以人为本的理念，合理设计薪酬激励机制，以保证满足核心员工的需求和价值，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使得员工与股东的权益得以双赢。

员工薪资方案范文 第43篇

二、工作职责：

1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。

2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。

4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。

5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。

6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。

7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。

8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。

9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。

10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。

11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。

12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。

13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。

14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。

15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。

16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。

17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。

三、人力资源部岗位设置与职位说明

1、有关任职资格的名词解释：

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系

能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力

兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

2、岗位设置及职位说明书：

招聘主管职位说明书

工作代码：AUCMAHR-00

职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理

监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求

（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见

（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间

（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道

（3）拟定初试、面试方式及内容

（4）拟订招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；

F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间

（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单

（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理

（4）在面试名单正式确认后，面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

任职资格：，全国公务员共同天地

工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：培训主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理

监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业

学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求

（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研

（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划

（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划

（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划

（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划

例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余

（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间

（2）与培训讲师共同备课

（3）培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿

（5）布置培训会场，准备培训设备

（6）记录培训考勤

（7）作培训记录

（8）进行现场培训评估

（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分

（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报

（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用

（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见

（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票

（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作

（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结

（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息

（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程

（3）审核外部培训机构的专业培训资格

（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

任职资格：

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表

（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息

（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息

（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息

（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析

（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会

（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，

（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表

（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估

（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划

（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策利保险

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目

例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员

外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费

（2）核算和扣除个人所得税款额

（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划

（4）上报主管经理助理审核

（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议

（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地

人事主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：人事主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。

工作联系：上报对象：人力资源部经理

监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心

外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况

（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理

（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转

（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告

（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话

（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备

（7）拟写调配总结报告