决策方案的选择是 第1篇
2、本书精髓
本书中介绍的灰度决策和一般的管理学模型或者决策框架不同，它是一种站在人文视角下的思维方式。通过对人性、心理和社会环境等因素的综合考虑，给决策者提供思路。所以，这本书说的不是解题方法，而是解题思路。
3、本书思维导图
（二）前言
1、回复决策案例
一个药企投入巨资、人力和物力开发、研制一种新药，却在重大成功的光明时刻，出现类似的两个实验人员死亡事件，表面原因与药物有关系。
2、这个问题也是高风险的，你几乎可以想到，无论做出什么样的决策，都可能决定公司的生死，甚至你还有可能因为处理不当遭受牢狱之灾。
3、灰度问题不一定要同时满足复杂、棘手和高风险等所有标准，但它一定是没办法轻易下决定的。
4、非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。真正需要决策的问题，往往都在黑与白之间的灰色地带。
（三）太相信自己，你就危险了
1、案例
1996年一家纺织厂因为一场大火付诸一炬，面临灰度决策：老板在面临资金不足、工厂外迁等内部和外部不利的现实背景下，依旧做出发工资、建工厂的决定；并受到_国情咨文邀请，作为出席嘉宾。
但是，最终企业还是倒闭了。
2、这个正能量故事背后的原因是：人性是有弱点的，在面对灰度决策中，最容易干扰决策者的弱点就是高估自己。
3、人们往往盲目冲动，高估自己
研究人员曾对大量美国人进行调查，问他们几个重要的人物死后是否会上天堂。
1）诺贝尔和平奖得主特蕾莎修女以72％的支持率位居第二；
2）排第一、获得了89％支持的选项是“你自己”。也就是说，接近9成的人都认为自己品格高尚到足够上天堂。
4、利用决策树，避免错误
1）列出所有能解决问题的选择。
2）把这些选项可能带来的后果都写上去，直接的、间接的都要尽可能写全。
5、避免人性弱点出现的错误
1）储备一个解决灰度问题的专家团。
2）在每次开会的时候指定一两个人专门负责唱反调。
6、之所以说不要太相信自己，并不是说决策者应该丧失信心，而是要明白人性是有弱点的。
（四）只重视结果，你的损失可能更大
1、关注结果
很多管理者都会对下属说，我不关心你多努力，给我结果。这在具体的工作当中可能是没问题的，但如果你面临的是灰度决策，就要非常小心这种只追求结果的思维方式了。
2、关注义务
思想实验：贡献自己的生命，可以挽救六个人，会如何选择？
3、关注人性
4、总结
面对灰度问题，你的决策应该从三个角度来思考：首先，当然是追求利益，其次，要考虑社会规范和道德，最后，你还不能忽略人性。如果你不能把这三种思路都纳入决策前提中，你的决策就很有可能存在风险。这就是灰度决策的第二条思路，充分考虑能够影响决策的前提，不被单一价值观裹挟。
（五）坚持把事情做好，你就输了
决策方案的选择是 第2篇
后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。
（四）创造出优质的选项
1、如果一个问题的选项都是糟糕的选项，那不管你怎么选，都是一个失败的决策。
1）多一点优质的、有创造性的选项，可以提高做出优质决策的概率。
2）二选一的决策，在很大概率上会是一个失败的决策。
2、《决断力》的观点
1）强调的是选项的数量。
2）研究结论
A.如果只能选择“是”或者“不是”，从长期来看，你有52%的决策都是错的；
B.如果你能增加一两个选项，那选错的比例就下降到了32%；
C.甚至是你只要“意识到”自己还有别的选项，决策水平都能大大改善。
3、选项数量
决策方案的选择是 第3篇
1）所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。
2）爱因斯坦有一句话：如果我只有一个小时来解决问题，那我就会花五十五分钟来思考这个问题，剩下的五分钟再去思考解决方案。
3）如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。
A.案例：本来想刷墙的，话题逐渐延伸为翻新客厅、改造卧室；与其装修，不如卖房；考虑选址，退休、工作，直至人生选择。
B.对策：做决策之前，一定要有明确的框架，防止决策钻牛角尖，或者是失去焦点。
决策方案的选择是 第4篇
1）与主流认知心理学基于实验分析的研究方法有很大不同。
克莱因的观点不是来自于实验室，而是经过十多年的时间，通过观察消防官兵、医生、军人等等的行为后所进行研究和总结。
2）他研究问题的逻辑与主流认知心理学的逻辑完全不同。
主流的认知心理学认为，人作出一个好的决策关键是让自己的决策符合理性分析的过程，所以认知研究就是去发现哪些环节会让我们不理性，只要采取策略去避免就好了。
3、本书观点：人们其实在真实的现实环境当中，并不遵从理性分析的方法，而是用自然主义决策的方法，这并不是因为人笨，而是恰恰因为自然主义的决策方法更符合真实环境的决策方式。
决策方案的选择是 第5篇
2、本书思维导图
3、本书精髓：如何像经济学家一样思考，在工作和生活中做智慧的决策。
4、要知道决策的智慧，首先要知道什么是“决策”；这本书告诉我们：思考问题的方法很大程度上决定了作出决策的质量。
（二）关于做决策的两个基本知识
1、做决定时，结果比理由重要
1）传统思维：过去我们常说“有理走遍天下，没理寸步难行”，好像只要有道理，做什么决定都硬气。
3）案例一：美国两个家族因为开始一条命案，导致数十年内二者之间常年厮杀、恩怨不断；尽管停火对两家都是好的局面。
4）逻辑：有时候我们看起来有很充分的决策理由，也不一定应该成为做决定的依据。因为我们想到的理由，很可能并不全面，有反面的、不支持行动的理由，会被忽略掉，结果做出错误的决定。
5）案例二：因为开车被别，冒着生命危险去报复对方。
6）逻辑：我们做决定，不能仅仅因为自己有理由有道理就去做。事实上，我们常常并没有想好就做出一个决定，结果，这个时候为了维护面子，我们会不由自主地给自己编一个理由，解释自己的行动是有道理的。
7）案例三：送孩子上学的路上一起听评书CD，到校后孩子提出暂停下午继续听，父亲以表面合理化的“不能惯着孩子”的借口拒绝，实则是自己听的入迷想继续听下去。
8）逻辑：我们一般都会为自己的行动找理由，而并不像我们自己以为的，是找到了理由才采取行动。
9）我们在做决定的时候要意识到，自己给出的理由很有可能并不是最初的原因，而是大脑为了合理自己的行为而找的借口，以这个理由进一步做决定是很危险的。不要被自己不合理的理由绑架。
2、结果不好确定时，换算成价值是关键
1）理由充足不等于决策好，评价一个决策的好坏看疗效；决策是否好，不取决于理由，而取决于结果。也就是说，评价一个决策的好坏，要看这个决定带来的价值和为此付出的成本之间的关系。
2）价值转化
A.如果各个选项不能直接比较，那就把这些选项能带来的价值进行量化，通过比较价值来做出判断，这个价值量化的过程往往可以用金钱来表示。
B.举例：不要被金钱蒙蔽和绑架
3）价值转换主观性：汝之蜜糖，彼之砒霜
（三）两个做决策时的注意事项
1、忘了考虑“机会成本”
1）斯蒂格利茨：普通人常常不计算机会成本，而经济学家则能够忽略沉没成本。
2）我们多数人在计算成本的时候往往考虑不全面，忽略了机会成本。
3）薛兆丰：机会成本就是放弃了的最大代价。
4）以每本书元的“听书”为例
A.一般我们认为听一本书成本元，并耗费了我们20分钟。
B.经济学家的成本＝分钟本来可以获得的收益。
5）学会计算机会成本会让我们考虑问题更全面。有时候，一个决定如果不考虑机会成本，孤立地看，可能很好或很糟糕，但是一旦把机会成本考虑进去之后，你就会发现可能这个决策未必正确。
6）做决策的时候计算机会成本，能帮助我们对决策质量进行更好的思考和判断。
2、多计算了“沉没成本”
1）我们过去做的决定所产生的成本，如果在现在或以后都无法改变了，那这个成本就是沉没成本。
2）要面向未来思考，不管前面的沉没成本，看接下来我应该做什么事，更有价值。
3）案例：买了电影票不能退，看了一会发现不好看的时候，我们是否继续看电影，不应当取决于买电影票花了多少钱，而是接下来的时间我做什么事情更划算。
4）脱不花：抛弃存量，做大增量
5）关于恋爱：既往不恋，纵情未来
6）我们要像经济学家一样，对于已经不能改变的沉没成本，就不要去考虑了，我们要看的是面向未来，什么才是真正值得去做的事情。
（四）做出高质量决策的思考方法
1、寻找第三条路
1）我们在做决策时，常常会被眼前已有的选项限制了自己的思维，认为答案就只能在给出的选项里产生。
决策方案的选择是 第6篇
1、灭火案例：消防队员进入房间虽未发现火源源自地下室，但是通过房间温度高、太安静等异于平常燃火环境，做出撤退决定挽救了消防队员生命。
2、案例分析：克莱因认为，其实所谓的直觉是人们通过大量过往的经验训练形成的很多对细节的预判，这种预判其实是中尉在进火灾现场之前无意识的准备，已经在大脑中出现一个火灾现场应有的样子。
3、背后逻辑：直觉就是人们凭借经验，可以敏锐地发现环境变化中的一些关键模式，而我们对这些模式的总结是在潜意识中出现的。
决策方案的选择是 第7篇
1、在现实环境中，我们作决策不是选择最好的方案，而是选择满意的方案、可接受的方案。
2、人类决策的满意模型
1）诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙提出
2）意思是我们在真实社会中作选择是看哪件事情可行、满意，然后再接着往下做，因为选择最优的方式其实要耗费很长的时间才能作出判断，而选择满意的方式效率就要高得多。
3、车祸施救现场模拟方案
1）先想到一个施救方案，然后模拟这个过程，看能不能实现，如果过程中没有什么大的问题他就开始采取行动。
2）或许还有更好方案，但是，一旦发现一个满意的能解决这个问题的方案，我们就会开始采取行动。
3）结论：我们在作选择的时候并不是去一一比较选项之间的优劣，而是去看满意的方案经过模拟之后是否可行。
4、RPD决策模型～识别启动决策模型：人们在真实环境做决策的时候，通过直觉产生解决方案，然后通过心理模拟来验证这个方案是否可行。
5、反常识的结论：更真实的情况可能是专家凭感觉一眼就能看到问题的关键，而新手因为不知道怎么办，所以才要理性的、大量的分析，来找一个可接受的方案。
6、直觉也有自己的漏洞，但其实这种方式对专家而言是正确率极高的方式。经验越丰富的专家、识别能力越强的专家，应对的不同情况越多的专家，越能高效正确地作出判断。
7、力量之源