薪酬体系建设方案(共40篇)

薪酬体系建设方案 第1篇

关键词：人力资源成本；应付职工薪酬；成本控制

一、引言

国有企业如何才能实现经营利润最大化，一般通过两大途径，一是节约企业支出、降低企业成本费用；二是增加企业收入，提高企业产出效率等，人力资源与这两大途径都紧密相关。人力资源是一个特殊的要素，会计研究者与人力资源管理研究者对它的定位有着较大区别，会计研究者视人力资源为成本费用，通过“应付职工薪酬”来体现，而人力资源管理研究者视人力资源为企业第一资源，能充分发挥自身主观动能性，创造出远超补偿成本的价值。众多国有企业均在积极探索如何加强对人力资源成本进行有效控制，如何发挥人力资源潜能为社会创造出更多价值。

二、国有企业人力资源成本构成

人力资源成本是组织为达成经营目标，对组织所拥有和控制的人力资源所发生的所有支出，包含招募、录用、开发、使用、保障、离职等各项费用。人力资源成本既包括支付给员工的薪酬等直接费用，又包括支付给他们的其它各项间接费用。对于人力资源成本的构成有多种表述，不同的表述其内容亦不同。本文针对人力资源成本构成内容主要包括：取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等五部分：人力资源取得成本是组织在招募、录用员工过程中发生的所有费用；人力资源开发成本是组织根据自身战略目标、员工的职位特征、员工个人特征，结合内外经营环境的变化，对员工的知识、技能和态度等方面进行培训所发生的成本；人力资源使用成本指组织为补偿或恢复组织员工在从事工作过程中所消耗的体力或脑力而向他们支付的成本费用，包括基本工资、加班工资、奖金等；人力资源保障成本是组织为保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等；人力资源离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职低效成本、空职成本等。

三、国有企业人力资源成本控制存在的问题

1.国有企业人力资源招聘缺乏弹性。国有企业人力资源部在员工招聘过程中，无论是员工招聘数量或是员工招聘过程均需要经过严格的审批或报备，人力资源部在进行招聘决策和执行的过程中缺乏一定的弹性。国有企业由于其健全的薪酬福利保障制度、稳定的工作环境、轻松的工作氛围，一直是众多求职者优先考虑的主要应聘单位之一。所以国有企业在新员工招聘时应聘者较多，人力资源部在进行人才筛选和面试时有着较大的选择余地，在这种形势下无形之中提高了招聘门槛和录用条件，国有企业上级单位一般对录用员工的专业及毕业院校背景均有明确要求，比如拟录用员工须专业对口、毕业院校为211院校或985院校等，优秀的人才需要较高的薪酬与之相匹配。对于核心关键岗位招聘应从严、从高要求，如果针对所有岗位均按同一尺度执行势必造成招聘弹性不足，人力资源成本偏高。

2.国有企业人力资源配置不合理。国有企业劳动强度与市场相比，相对比较轻松。国有企业在内部管理中相对规范，无论在组织架构、人员配置、制度管理、流程再造等方面均比较完善和合理。国有企业员工分工较细，与外部市场相比，人员配置较充裕，员工工作强度总体不高，人力资源成本与员工配置人数是直接成正比的，偏高的人员配置比例造成偏高的人力资源成本；与外资企业或市场化程度较高的私营或民营企业相比，国有企业内部管理人员与普通员工的比例明显偏高，有些国有企业部门管理人员与普通员工的比例甚至高达2：1，管理人员工资相对较高，如果其比例不合理偏高将造成人力资源成本偏高。

3.员工培训力度有待加强。国有企业在员工培训资金投入力度上与外资企业相比偏低，根据相关规定，职工教育经费是根据本企业工资总额的一定比例进行提取，用于让员工学习先进技术、提高文化水平等，但国有企业普遍存在实际使用培训教育经费偏低的现象；在培训内容上涉及面相对较窄，经费主要用于持证上岗类证书培训、企业资质维护类培训等刚需类培训；国有企业培训对培训过程控制和培训效果评估重视力度不够，缺乏必要的培训监督，特别是对员工参与的外部培训常缺乏过程的跟进，对培训效果缺乏必要的考核和评估，结果使有限的培训经费并没有产生理想的培训效果，造成培训费用的变相浪费。

4.国有企业考核机制有待完善、缺乏员工退出机制。国有企业一直以其工作环境稳定而成为众多毕业生或求职者优先考虑的单位。稳定的原因主要有两个，一是没有严格的绩效考核行为，二是没有实施员工淘汰机制。绩效管理虽然在国有企业里作为一种管理手段一直在使用，但与非国有企业相比，无论是考核过程的控制或是考核结果的应用都存在一定差距，国有企业重视正面激励、重视环境稳定，在绩效管理过程中不轻易采用严格的目标考核，对考核结果不会选择强制分布或末位淘汰等。在国有企业，员工流失率相对较低，体现出企业稳定性一面。但由于人才无法正常流动，优胜劣汰机制缺失，造成那些无法胜任本职的员工仍能留在企业，从而大大降低组织效率，变相增加人力资源成本。

四、国有企业人力资源成本控制应对措施

1.提高招聘工作的科学性和合理性。国有企业在进行人才招聘时需要充分考虑企业现状和未来发展，在人员招聘时力求做到人岗匹配，如果每个岗位都实行高配，一方面会增加人力资源使用成本，中高端人才的薪酬待遇要远高于中低端人才的薪酬待遇。另一方面会带来人员的不稳定，如果把中高端人才放在普通岗位或操作岗位上会造成人才浪费，由于中高端人才对自身亦有一定的定位和追求，短期的接受本岗位可能只是权宜之计，员工流失情况会随时发生，如果员工频繁流失会造成人力资源招聘成本的上升。所以国有企业在人员招聘时要结合岗位需求和企业实际情况，选择人岗匹配的求职者，不能一味强调求职者的名校背景等，最优的人才不一定适合本企业，适合本企业的人才不一定是最优的，企业应遵循合适即满意原则。每家企业都有自身不同的实际情况，对于处于不同层级的国有企业，在人才招聘过程中需要享受较充分的人才招聘自主权，从本企业实际情况出发招募合适人才，使人力资源招聘成本控制在最优。

2.实施合理的员工职业生涯规划。国有企业在员工薪酬福利上实行的是岗位薪酬制，员工的收入主要是由岗位职级所决定，所以员工特别重视自身的职级晋升。为什么国有企业管理人员与普通员工比例失调、管理人员成本偏高，与单一的员工发展通道是分不开的。国有企业应积极实施员工职业生涯规划工作，为员工开辟多种晋升路径，如有些员工对管理感兴趣，可鼓励其提升管理技能，走管理路线：主办人员基层管理中层管理高层管理等，而有些员工喜欢钻研技术、擅长攻坚克难，企业可引导其走技术路线：技术员技术骨干专家首席专家等。多条发展路径之间在薪酬待遇上具有平行性和可比性。通过丰富员工的发展路径，使员工自主选择适合自身发展的职业路线，充分调动员工工作积极性和主动性，提升整体组织效率，避免因员工职业生涯规划不科学而出现所有员工均走管理路线，造成人力资源结构失衡，人才浪费，人力资源成本偏高等。

3.提升培训管理工作。国有企业员工培训是提升员工知识和技能，使人员增值的最佳方式，所以国有企业须进一步优化员工培训工作，提高培训工作的有效性。进一步加强对员工培训的重视力度，扩大培训投入经费、拓宽培训内容；企业要结合发展战略、企业现实情况、岗位需求、员工特点等进行系统分析，科学规划培训内容，提高培训工作的针对性和有效性；为提高培训效果，企业应加大对培训活动的过程监督和控制，建立健全培训评估机制和激励机制。在培训成本控制中要分清最贵的培训方案不一定是最好的，只有最适合的培训方案才是最好的，用有限的培训经费最大限度提升员工的工作知识和技能，充分发挥员工的潜能，为企业创造更大价值。

4.优化绩效管理工作。绩效管理的主要目标就是促进所有员工充分发挥其自身最大价值，实现本企业经营管理目标。国有企业在重视组织稳定和企业社会责任的同时，可适当加大考核力度、提高绩效考核目标要求，使企业的经营目标层层分解，实现经营压力的层层传递，达到人人有目标、人人有责任、人人有压力，压力变动力，使员工在充满动力的状态下做好本职工作，为企业的经营发展做出自身贡献。在重视正向激励的情况下不放弃负向激励，如考核结果强制分布的应用、末尾淘汰等，负向激励的应用可以促进国有企业人才的合理流动，提倡能者上弱者下，使每位员工都能人尽其才。提高每位员工的创造价值就等于降低每位员工的人力资源成本。

五、小结

综上所述，国有企业人力资源成本控制与企业的可持续发展紧密关联。但是目前现状，部分国有企业由于各种主客观原因所限，人力资源成本控制水平有待提高。为提高国有企业市场竞争力，使其具有可持续发展能力，企业就应当通过多种方式、多种途径科学做好人力资源成本控制工作，适当降低国有企业人力资源成本，提高国有企业经济效益。

参考文献：

[1]刘燕，齐励.企业人力资源成本控制问题探析[J].财会通讯，2014(12)

薪酬体系建设方案 第2篇

一、薪酬组成为：基本工资+考核工资+工龄工资+福利

二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

基本工资的用途：

保险的缴纳基数

加班费的计算基数；

事病假工资计算基数；

外派受训人员工资计算基数；

其他基数。

三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。

考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。

四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。

五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。

2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。

六、其他

1.新进员工试用期薪酬规定：

新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的.试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。

2.离开公司人员薪资规定：

辰兴物业服务公司

辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。

七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。

薪酬体系建设方案 第3篇

为推进事业单位收入分配制度改革，切实做好我单位绩效工资分配工作，根据《山西省事业单位工作人员考核暂行办法》和《大同市市属事业单位实施绩效工资办法》及11月23日全市事业单位实施绩效工资工作部署会议精神，结合我单位的实际情况，制定绩效工资分配实施方案。

一、基本情况

我单位是财政拨款(财政补助、自收自支)单位，主要职能是人员编制数为xx名，在岗正式职工xx名。其中：专业技术人员xx名，管理人员xx名，工勤技能人员xx名。

二、指导思想和基本原则

(一)指导思想

事业单位实施绩效考核和绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的.，通过绩效考核规范收入分配秩序，逐步完善事业单位分配制度，促进我单位创新发展。

(二)基本原则

1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。

2、坚持统筹兼顾，综合平衡。

3、实行总量调控，内部搞活。

三、实施范围和时间

实施范围：我单位在编、在职、在岗正式职工。

实施时间：20xx年4月1日。

四、绩效工资的核定

充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。分配中坚持多劳多得、优绩优酬、与考核挂钩的原则，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。绩效工资总量分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资，其比例为7:3(6:4、5:5)，基础性绩效工资按照专业技术人员、管理人员、工勤人员所对应的职务、级别，按市人事局、市财政局统一核定标准，按月发放。奖励性绩效工资根据在岗、在编人员工作任务完成情况及工作量和实际贡献等因素，年底根据考核结果，在市人事局、市财政局核定的绩效工资额度内核定。

五、绩效考核

(一)考核内容

采取个人总结自评、单位考核的方式，年终对职工进行绩效考核。考核办法分为德、能、勤、绩、廉五个方面内容，实行百分制办法，具体如下：

1、德(xx分)

学习贯彻党和国家的方针、政策，服从领导，听从安排；遵守职业道德和社会公德，忠于职守，顾全大局。

2、能(xx分)

熟悉本职业务及相关政策法规、理论知识和专业技术，工作能力强，业务素质高；善于协调各种关系，具有创新精神和处事能力。

3、勤(xx分)

遵守规章制度、考勤制度，积极参与单位组织的各种活动和参与单位管理。

4、绩(xx分)

按照岗位说明书，从以下几方面考核：

工作作风：责任心强、扎实主动、团结协作、尽职尽责；

工作任务：圆满高效完成本职工作任务情况；

工作质量：完成工作质量高、协调能力强；

工作效率：快捷、稳妥、效益明显。

5、廉(分xx)

廉洁自律、遵纪守法、执行党风廉政建设相关规定。

(二)考核程序

1、个人总结、自评；

2、考核组坚持公开、公平、公正的原则，听取职工个人意见，评出个人绩效考核分数，取得考核结果；

3、将职工个人考核结果进行公示；

4、公示无异议后，参照考核分数，发放奖励性绩效工资。

六、奖励性绩效工资的分配

依据考核结果，坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜的原则。划分若干档次进行分配，不得平均分配。具体为：

(一)xxxx

(二)xxxx

七、组织实施

我单位将认真执行国家规定的事业单位绩效工资制度，奖励性绩效工资专款专用。在市人事局、市财政局、主管局等相关部门的指导下，严格把握政策和程序，做好实施绩效工资中的各项工作，维护稳定，促进和谐，推动单位事业又好又快的发展。

薪酬体系建设方案 第4篇

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的.经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

薪酬体系建设方案 第5篇

一、绩效考核目的预期目标：

制订绩效考核标准，以增进考核之客观与公平性，并达最佳之激励效果。

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的贡献。

2.为员工的薪酬决策提供依据。

3.提高员工对公司管理制度的满意度。

4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

二、绩效考核对象

公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

三、绩效考核成员构成

(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。

(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。

四、绩效考核内容

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。

五、绩效考核周期

(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。

(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

六、绩效具体记录

各部门经理或负责人平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

七、考绩等级设限规定

(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等

A.有旷工记录者；

B.有记过记录者；

C.事假超过3天或病假超过4天者。

(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等

A.有旷工记录者；

B.有记过记录者；

C.事假超过5天或病假超过7天者。

(3)应加减：

A、应加：通报表扬1次加1分，嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分；

B、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分

C、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的'可除名。

D、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。

E、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为：

1、严重诋毁公司形象。

2、贪污和吃回扣。

3、泄露公司机密。一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。

个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

八、绩效考评等作业

(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表；由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。

(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据；由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。

(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。

九、工资核算方法

(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资；绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比；员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。

(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%；连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资；整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

十、绩效工资核定程序

(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据；

(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况；

(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表；

(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表；

(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分；

(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

11、绩效考核其他规定

(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。

薪酬体系建设方案 第6篇

一. 总则

第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

二. 工资结构

第三条 员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。

第四条 工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条 固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。

第六条 绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条 员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条 员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。

三. 工资系列

第九条 公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条 管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

第十一条 职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条 项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。

第十三条 生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条 营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。

第十五条 员工工资系列适用范围详见下表1:

四. 工资计算方法

第十六条 工资计算公式:

应发工资=固定工资+绩效工资

实发工资=应发工资-扣除项目

固定工资=工资总额×40%

绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)

第十七条 工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。

第十八条 绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。

第十九条 职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门经理考核由其主管副总负责；项目部成员考核由其项目经理负责。考核成绩和计发系数每月8号前上报至人力资源部。

注1:原则上管理层工资由公司承担，若管理层人员兼任项目经理，则其基本工资由公司承担，绩效工资由项目部承担。

注2:总经理绩效工资计算方法:总经理月绩效工资=项目经理月平均绩效工资×。总经理的收入原则上最高限额为5500元。副总经理兼任项目经理时绩效工资原则上按其负责的项目的经营情况确定其月绩效工资。

第二十条 为鼓励公司部门经理、项目经理及以上管理者为公司忘我工作，体现责、权、利相结合的`原则，公司按月发放职务津贴，具体如下表:

五. 薪级调整

第二十一条 原则上公司在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，并根据年终综合考核成绩对全体员工发放二次绩效工资(年终奖)，并酌情对工资标准予以调整，重新确定所有员工的工资。年工资总额增减幅度与上年度公司经济效益成正比。

第二十二条 年终绩效考核采用档级评分制，评分方法与考核工具见《工作绩效考核办法》。职能部门员工年终考核成绩与薪级调整幅度的对应关系见表4。

六. 关于员工工资

第二十三条 员工工资标准的确立、变更。

(1)公司员工工资标准经董事长批准；

(2)根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。

第二十四条 员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人部门提议，经人力资源部审核，报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。对于特殊人才的工资标准，由总经理提议，报董事长特批。初次从事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经年终考核后，再调整薪级。

第二十五条 销售员的薪酬按《销售工作管理办法》执行。

第二十六条 工龄工资:工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每月发工龄工资50元，每年年初增发，5年封顶。

第二十七条 员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。

第二十八条 员工工资变更办理。由薪资申报人员填写《工资调整申请表》，由直接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。

七. 工资发放

第二十九条 工资计算以月为计算期。月平均工作日为天，若需计算日工资，应按以下公式计算:日工资额=当月工资/。

第三十条 公司考勤实行指纹打卡管理，由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

第三十一条 公司员工固定工资发放日为每月15日，绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。如果工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。

第三十二条 加班工资:在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其加班费。员工加班工资的折算以每月天，每天7小时计算。

第三十三条 带薪休假工资:员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资，即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷×休假天数，其它福利待遇不变。

第三十四条 员工请假、休假时工资标准，按《考勤管理制度》的相关规定执行。

第三十五条 员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。

第三十六条 辞职(辞退、停职、免职)人员，于办理完交接手续正式离开公司(或命令到达)之日起停发工资。

第三十七条 工资误算、误发时，当事人(部门)必须在发现后立即纠正，公司还将对相关责任人进行同等额度的处罚。因误算而超付的工资，人力资源部、财务部可向员工或部门行使追索权。

第三十八条 公司集会或经公司同意的培训、教育或外事活动，公司按规定付给员工工资。

八. 福利与补贴

第三十九条 视公司经营状况，发放下列福利与补贴:

1.发放取暖、降温费:12~2月，每人每月30元；7~9月，每人每月10元。

2.节日补助(春节、五一、元旦、国庆等节日)公司给予一定的补贴。

3.生日礼物为公司盖章的生日贺卡和生日蛋糕券。

4.员工结婚，公司赠送一定数额的礼金。

5.直系亲属(父母、配偶、子女)丧葬，公司给予一定的慰问金。

6.公司根据情况不定期组织各种集体活动，活动费由公司承担。

第四十条 通讯补贴:根据工作需要确定移动通讯费补贴标准。总经理按实际发生额的90%报销，报销上限为600元/月；副总经理按实际发生额的90%报销，报销上限为500元/月；部门经理按实际发生额的80%报销，报销上限为300元/月；项目经理按实际发生额的80%报销，报销上限为400元/月；司机按实际发生额的70%报销，报销上限为150元/月；销售人员及特殊岗位人员的通讯补贴另定。

第四十一条 住房补贴:每月补贴50元。

第四十二条 误餐补贴:每月补贴90元。

第四十三条 交通补贴:每月补贴50元。

第四十四条 员工的固定工资作为公司为员工办理各种保险的基数。当员工固定工资未达到本市办理各类保险的最低限时，按本市低保基数为其办理保险。

九. 附则

第四十五条 本制度经公司总经理办公会讨论通过报董事会审批，自颁布之日起执行。

第四十六条 本制度由人力资源部负责解释。

薪酬体系建设方案 第7篇

一、总体思路与原则

1、此次薪资调整为三个重点：

其一，调整企业内部的薪资结构；

其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；

其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。

2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。

3、明确以岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度

4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的`梯度等级结构。

5、调整后的员工薪资结构为：员工薪资=岗位薪资+技能津贴（学历、职称、工龄）+补贴（法定补贴、企业福利）+奖励（月奖、业绩奖）

6、视各公司效益情况，固定工资（岗位工资、技能津贴和补贴）与浮动工资（奖金、佣金、分红）比重应控制在60- 70%和20-30%区间内。

二、岗位（职务）等级工资采用统一的五类定级法，即打乱公司行政隶属界限，将所有企业的正式员工的岗位统一划分为管理、专业、业务、事务和操作人员，分别定级，并纳入一张企业薪资表中，具体为：管理人员分为5个职务等级；专业人员分为4个岗位等级；业务人员分为3个岗位等级；事务人员分为2个岗位等级；操作人员分为2个岗位等级；各类岗位职务之间经对应交叉后，合并为10个薪资等级。

三、技能津贴有两个因素促使本次薪资调整必须降低技能因素在薪资中的作用：

其一是突出岗位薪资和绩效薪资的比重；

其二是原有薪资中，政策性补贴占的比重很大，不宜降得过低，故只能适当降低技能工资的比重。

为此，采取以下方式调整：将技能薪资分为两部分，50%左右纳入岗位薪资中；另50%作为技能津贴处理。技能津贴中包括学历、职称和工龄三个因素，分别确定等级和工资级差。工龄工资每年为元，按日历年累积增加。学历和职称本着“二择一，就高不就低”的原则，不重复计算。技能津贴等级确定见下表：学历、职称津贴标准学历等级津贴职称等级津贴正高博士副高硕士中级本科初级大专四、补贴本着尊重历史的原则，除水电、书报补贴在岗位薪资中考虑不计之外，其余的洗理费、物价补贴、开发费、交通补贴、独生子女费、住房补贴和医疗补贴同归入补贴一项，数额不变。

薪酬体系建设方案 第8篇

关键词：国有企业；薪酬管理；企业员工

1引言

我国市场经济的面貌在几十年时间里发生了翻天覆地的变化，一跃成为世界上第二大经济体，这与国家改革开放政策密不可分。参与企业利益分配的主体就应该是为企业生产经营活动提供相应生产要素的社会团体或者个人。而对现代企业现有的发展来说，人力资源是企业战略发展中重要的一环，对企业长期保持市场竞争力和持续发展有着关键性作用，这对于国有企业来说，其战略意义更加明显。在此背景下，从国有企业薪酬管理在人力资源、考核制度等方面存在的问题进行剖析，并对国有企业在今后发展中薪酬管理方面提出了一些建设性的意见。运用薪酬管理制度对国有企业员工进行有效地激励，从而提高国有企业在市场经济中的竞争力，促进国有企业长久健康发展。

2国有企业薪酬管理存在的问题

几十年来我国社会发展取得了长足地进步，但目前来说，一些国有企业在薪酬管理方面还存在着一些问题，导致国有企业在市场经济中缺乏足够的竞争力。在竞争日益加剧的市场经济环境下，国有企业在薪酬管理方面存在以下问题：

存在薪酬机制不合理问题

在我国长期发展过程中，大锅饭一直存在国有企业中，这就会导致薪酬制度不能完全反映出企业员工贡献的大小，最后出现不公平的结果。国有企业薪酬分配的一个显著特点是平均主义，这就会阻碍国有企业发展。具体体现在：（a）企业员工的主要精力不会花在自己本职工作上和提升自己综合素质上，对于企业来说，会造成人力资源的浪费。（b）国有企业之间在收入方面存在很大的差异性。差异性体现在员工收入方面，这就会导致企业员工流动频繁，影响企业稳定发展。（c）国有企业薪酬还受到岗位等级制度影响，不同岗位的员工，只要他们的级别一样，他们薪酬就没有太大区别。这会长期反复，就会降低企业员工工作的积极性。

薪酬体系缺乏竞争性问题

从我国国有企业实际情况来看，大部分国企管理者收入水平相对偏低，这就会导致国有企业与非国有企业之间优秀人才出现严重地流失情况。国有企业薪酬竞争力没有优势主要表现在两个方面：（a）国有企业薪酬体系对外缺乏竞争力。国有企业想要吸引并留住优秀人才，就必须在薪酬体系方面要优于同行企业。但是从目前的实际情况来看，大部分国有企业并没有拿出优厚的薪酬来吸引并留住优秀人才，这会对国有企业长远发展产生一定的影响。（b）国有企业体系对内缺乏公正性。我国大部分国有企业的薪酬体系与国际、国内其他企业标准有很大区别。国际上的企业中管理者与一般职工的薪酬差距很大，这就会在企业内部形成一种积极向上的竞争环境，从而促进企业发展。而我国国有企业优秀员工与一般员工在薪酬之间的差距不大，这样会造成分配缺乏公平性，影响企业员工工作的积极性。

薪酬体系缺乏科学严谨的考核制度

国有企业中薪酬体系缺乏科学严谨的制度，主要表现在：（a）我国大部分国有企业薪酬制度考察存在随意性问题，表现为粗放型薪酬体系。对企业员工薪酬考核没有完全与员工对企业贡献度相结合起来。很多情况下国有企业领导决定了员工薪酬，使得薪酬考核失去应有的公平性、公正性和科学性。（b）国有企业在确定薪酬标准时没有对市场行情进行全面、详细、综合的调查，不能对市场上劳动力薪酬体系有个清晰地认识。国有企业也很少建立职工与企业共同进退的薪酬方案。这不能充分发挥员工工作积极性，不利于国有企业发展。

3国有企业薪酬管理对策研究

提高薪资体系内部和外部公平性

公平性在现代企业薪酬管理中占有重要地位。国有企业制定相应的体系时需以公平性为前提，这样才能充分发挥薪酬体系在企业管理中的重要作用。对于企业员工来说，公平的薪酬体系是对他们辛勤劳动最好的激励。国有企业薪酬体系的公平性能更好地激励员工工作积极性，对他们来说，自身的综合能力也会有较大提高。这会更好地促进国有企业长久地发展，形成企业与员工良好的工作环境氛围。

采取按岗位和业绩的薪酬体系

国有企业可以根据企业员工岗位差别进行给以薪酬，主要可以根据员工岗位的重要性，员工个人综合能力等进行确定工资档次和发放标准。根据企业每个岗位的差异性，合理地制定薪酬差异性，从而调动员工工作热情。国有企业还可以对企业员工考核结果进行量化考评，从而给予奖金和绩效工资的分配。通过对企业员工进行奖金、绩效考核等薪酬体系，提高优秀员工薪酬待遇，促进企业内部良性循环的竞争环境，进而提高企业发展。

让员工参与薪酬体系设计

我国大部分国有企业薪酬体系是由企业领导层讨论共同决定的，企业员工参与共同决策机会很少。在国有企业中让员工参与薪酬体系，建立企业与员工合理地沟通桥梁，员工就会更加理解和接受企业的薪酬体系，让员工感受到在企业的重要性。这有助于企业内部团结和稳定，对国有企业长远发展发挥着重要作用。

4结束语

在市场经济中，国有企业对我国经济发展发挥不可替代的作用。对国有企业薪酬管理在人力资源、薪酬体系制定等方面进行阐述，将对提高企业员工工作积极性、优化资源配置等方面产生重大影响。国有企业薪酬体系优化将提高企业在市场中的竞争力，为社会经济发展创造更多的价值，实现共同富裕的愿景。

参考文献：

[1]翟翠霞.人力资源开发与我国经济增长关系的实证研究[J].统计与决策,2012．

[2]易光华.企业薪酬管理的基本原则与策略[J].财经界,2016．

[3]马丹,肖雪.薪酬差距问题的研究、回顾与展望[J].现代企业,2016．

[4]马建军.企业战略性薪酬管理的策略研析[J].东方企业文化,2015．

薪酬体系建设方案 第9篇

【摘 要】伴随经济社会的深入发展，国有企业在国民经济当中的地位也是越来越重要，而这对于其人力资源管理模式的创新也提出了新的要求。本文综合探讨了国有企业人力资源管理状况及模式创新的内容与措施。

【关键词】国有企业；人力资源；管理模式；内容；措施

一、国有企业人力资源管理现状

国有企业在我国经济社会的发展中扮演着巨大的作用，然而，由于长期受计划经济理念的影响，在具体的经营当中存在着较多的问题，而人力资源管理方面相关工作不科学开展也是饱受诟病，这不仅影响了国有企业的发展，也在一定程度上弱化了其在社会中应有的地位。总的来说，这些不足包括如下几点。第一，我国国有企业的人力资源管理未能与企业的战略管理层面问题相结合。目前国有企业的人力资源管理部门在制定人力资源计划时没能够对企业的总体发展情况进行合理的评定，也未能将企业不同部门进行有效划分，从而使得所制定的人力资源计划往往脱离企业的总体运营，也不能有效支持国有企业的发展。第二，我国国有企业人力资源管理当中的薪酬分配制度不够合理。在我国国有企业当中，存在着员工薪酬与工作付出不成正比的状况，并且在很多情况下存在着平均主义的现状，从而使得薪酬对于员工工作积极性的鼓动上作用不够。第三，我国国有企业的人力资源的绩效考核体系存在较多的不足。这些不足包括两大方面：首先是绩效考核的具体目标十分单一，不能从总体上对企业人力资源计划给予足够的帮助。目前我国不少企业所执行的绩效考核体系多作用于职工的薪酬、福利及职业晋升方面，而很少设计对员工的继续教育与培训方面，而且也忽视了对员工职业发展路径的帮助。其次是企业绩效考核体系的执行具有一定的难度。考核指标的不科学也使得体系在具体执行的过程中存在较大的难度，而这种难度的来源主要体现在两大方面。缺乏一个详尽的绩效考核体系的执行规则，尽管不少企业拥有较为科学的考核指标，但却未能构建一个很好的实施准则（由文君，2008）。

二、国有企业人力资源管理模式创新的内容

首先是管理机制方面的创新，这种创新也是所有创新内容的基础。通过人力资源管理模式的机制创新，员工的潜能就能够被最大程度的被激发，从而可以为企业作出更大的贡献。然而，对于模式机制的创新也应针对不同类型的员工设计不同的方案。当然，所采用的激励方法也应适当，最大限度的增大员工的企业归属感。其次是管理方式的创新，这种创新是所有创新内容的核心。对管理方式的创新要求企业相关人员充分做好如下两方面的工作。一方面，国有企业对于人力资源管理模式的创新应该充分借鉴国外发达国家的相关经验，并与国有企业自身情况及中国情景进行有效结合，从而做到在成本控制的基础上，为国有企业带来适合国有企业长远发展战略的人才。另一方面，努力构建国有企业自身的人力培养模式，从而对国有企业已有员工进行科学的培训，确保人才所具备的能力与国有企业文化及所需技能相融合。另外，这种培训也应在科学原则基础之上，进行适当的分类培训。

三、国有企业人力资源管理模式创新的措施

第一，充分把握员工的心理状态，从而保证所采取的管理方式的合理性。在快速发展的当今社会，员工对于自我价值的实现十分重视，并努力获取外在社会的认可，这也包含着对经济、社会及政治地位的追求。因此，人力资源管理人员应努力将员工的心理状态作为模式创新的基础，从而保障新的模式能够激发员工的工作动力。第二，对于国有企业内部的人力资源管理的执行机制进行完善。管理模式的创新效果离不开执行机制，因此对于人力资源执行机制进行相应的完善，也是充分发挥管理模式创新效力的保障。一般而言，这种执行机制包含如下几个部分：首先是全员参与的动态用人机制。在这种用人机制下，每一名员工都将拥有一定的工作压力，从而不断的鞭策自己努力工作，发挥出最好的水平，这也是国有企业员工为之调动的参考标准之一。其次是员工岗位有必要进行持续性轮换，确保不同的员工能够在不同岗位之间获得最大限度的锻炼，这也便于国有企业培养综合性人才（颜爱民，方勤敏，2007）。最后是采用竞争上岗的机制，给予所有的员工以晋升的机会，根据员工的工作水平来判定晋升的标准，这有利于国有企业内部良好工作氛围的培育。另外，对中层干部也应进行科学的考核，采取轮换制，使中层干部自身也具有一定的工作压力，严格实施工作不力的淘汰机制。

参 考 文 献

[1]由文君．事业单位绩效考核中绩效反馈的实施[J]．产业与科技论坛．2008（7）

[2]颜爱民，方勤敏．人力资源管理[M]．北京大学出版社，2007

薪酬体系建设方案 第10篇

关键词：薪酬管理； 国有企业； 问题； 对策

薪酬是单位付给职工的劳动报酬，它主要以工资（含奖励工资）和福利两种形式表现出来.薪酬是职工从事劳动的物质利益前提，与职工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。组织支付给职工的薪酬主要包括两部分：第一部分是以货币形式直接付给职工的薪酬，比如工资；第二部分是以非货币形式付给个人的薪酬，比如各种保险、带薪休假、优惠住房等。薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

一、薪酬， 薪酬管理的概念、功能

薪酬， 是组织对员工给企业也所做的贡献， 包括他们实现的绩效， 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或谢答。薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理是维系组织与员工关系存在的前提； 保证组织与员工双方的生存和发展； 是组织履行劳动合同的必然要求和结果； 具有激励和信息传递的功能； 是个人 自我实现 与否的一个外在依据。

二、国有企业薪酬管理现状及存在的问题

（一）职工薪酬与市场薪酬价格脱轨与企业相比，国有企业薪酬的市场决定机制还未形成，市场化程度低。国有企业的工资增长与调整，是由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行了，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策使国有企业自身的工资水平，工资总量与社会服务质量、社会信誉以及经济效益相脱节。同时，在薪酬政策上不太重视“对外具有竞争性”。长期以来沿用企业内部分配标准，导致了职工薪酬和市场价格脱轨。（二）薪酬平台过大，不能体现职工在本单位内部相对价值的大小目前，国有企业计算薪酬的方法过于简单和粗糙，现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。同时，薪酬标准上各岗位工资、薪级工资和等级跨度大同小异，不能反映各类人员的劳动特点和劳动技能。同时，多标准、小级差、长交叉，导致现行工资的大平台无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在单位的实际工作价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”也就变成了纸上谈兵。从长远来看，更无法调动员工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。（三）薪酬与考核制度联系不紧密，活的部分活而不动国有企业在薪酬结构设计上分为岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分。其中岗位工资、薪级工资及津贴补贴执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与职工的绩效挂钩。绩效工资的分配应以职工实绩和贡献为依据，合理拉开差距，按绩效考核结果来计发。自 1993 年以来至今，企业实行年度考核制度。虽然考核制度运行了近 20 年，但在实际操作中，国有企业在一定程度上还是存在着重数量、轻质量的现象，考核工作往往流于形式，没有形成过程激励机制。科室与科室、部门与部门之间的差距以多少为宜才能充分发挥岗位工资的激励效果尚缺乏严格的认定，定量任务和酬金在量的操作上缺乏一套科学的、操作性强的指标体系。同时，将活的部分当成固定部分随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如队规、队纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，制定绩效工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。

三、我国国有企业薪酬管理改革对策

国有企业主要分布在教、科、文、卫等领域， 是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会服务支持系统。可见， 国有企业在我国社会生活中发挥着极其重要的作用， 但是我国国有企业现行的薪酬制度存在不平等不公平的想象， 并且是国家财政的重要负担， 可谓是问题重重。下面就国有企业薪酬方面存在的问题提出相应的改革建议：（一） 健全工资分配分类管理制度依附全额拨款的国有企业， 部分重要职位设置基本工资和绩效工资两部分， 适当降低基本工资， 当然， 绩效标准要设置合理， 员工只要积极努力工作就可以达到既定的目标。这样可以充分调动员工的工作主动性和积极性。针对自收自支的国有企业， 可以考虑逐步推向市场， 不过这要经历相当长的时间。最终推向市场， 在减轻国家财政负担的同时， 也受到了市场体制的规范， 参与市场的竞争， 使其向着更加健康的方向发展。（二） 引进竞争激励机制， 打破平均主义现象同职员沟通， 结合职员的内在需求制定每一个职位岗位的职业生涯规划。引入竞争激励机制。依据按劳分配的原则， 提供晋升、培训、奖励、荣誉、带薪休假等机会， 提供发展空间。此外， 建立一套真正符合国有企业的津贴发放制度， 引入激励机制。建立统一的党政干部管理岗位津贴标准适当调整单位内部的工资差距。解决国有企业管理干部工资偏低的问题。这些薪酬管理的改革建议对消除平均主义、留住优秀人才、形成合理的员工结构、提高工作效率和提升单位形象发挥着重要的作用。（三） 缩小地区、行业、部门的国有企业工资水平差距加大偏远地区、艰苦工作环境和工作强度大的岗位的津贴标准和政策倾斜， 缩小东部和西部的工资差距， 有利于大量人才涌入西部， 建设西部， 为西部经济发展做出贡献， 有利于平衡东西部的经济发展水平， 促进全国各地区和谐繁荣发展。针对行业和部门间的工资差距， 国家有关部门应积极加强监管和规范， 出台相应的规范标准， 并且受法律保护。

四、加强薪酬管理应注意的问题

我国企业由于历史沿革和国有企业定位所限，也承担社会性的工勘施工、宾馆餐饮服务及少量的矿业开发等工作。建立一套科学有效的薪酬管理体系，是企业实施全面管理的有力保障，既可以增强国有企业的竞争力，也可以使企业获得竟争优势。使企业回归公益性、履行社会责任，改革员工的激励机制，维护国有企业的公益性，调动员工积极性，以此降低成本、提高效率、形成良性循环。良好的薪酬管理制度能够提高人力资源的管理水平，薪酬管理还能够促进聘用关系和谐稳定的发

展薪酬管理能够使企业谋求更大发展。单位人力资本的薪酬制度设计应该努力做到：（1）因行业的特殊性，在制定职工薪酬方案时，应倾向职工薪酬要普遍接近或高于其它同行业职工，以补偿人力资本在学习知识技能时所耗费的时间、体能、智慧、压力、不愉快等直接成本和因学习而减少收入所造成的机会成本。（2）宜采用高弹性薪酬模式。即在某段时间内的绩效高，则薪酬高，反之，则薪酬低，组织在采用这种高弹性薪酬模式时，应以项目的绩效为基础进行项目激励，避免进入恶性竞争的误区。

五、结束语

总之，建立科学有效的国有企业薪酬管理制度。坚持以按劳分配为主体、多种分配制度并存，建立劳动、资本、技术和管理等生产要素参与分配制度，建立论贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。制定和完善技能型人才以专利技术、资金、管理等生产要素参与收入分配办法，提高薪酬待遇，激发工作热情，提高工作效率，同时通过培训规划，鼓励职工个人的学习与发展。

参考文献：

薪酬体系建设方案 第11篇

第一章 总 则

第一条 目的

为了规范xxx有限公司（以下简称“公司”）高管人员的薪酬发放及绩效考核工作，建立有效的激励和约束机制，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条 适用范围

本办法所称公司高管人员包括在公司领薪的董事长、总经理、首席科学家、副总经理、财务总监等；经董事长批准，按本办法考核管理的核心骨干人员和特殊引进人员。

第三条 考核方式

公司高管人员的经营业绩考核，实行年度考核与年度经营计划、年度预算和管理任务相结合，结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第四条 基本原则

（一）实事求是原则

绩效考核以公司经营和管理目标为基准，以年度实际完成的经营指标和管理成果为依据，对经济形势、行业状况等客观因素影响予以统筹考虑，综合分析确定公司考核目标值，使业绩考核工作更加符合实际。

（二）责权利相统一原则

公司经营业绩完成情况与公司工资总额的增减相联系，并与公司高管人员的任免、奖惩等直接挂钩，建立有效的激励约束机制和建立健全科学合理、可追溯的经营责任制。

（三）资本收益最大化原则

按照资产保值增值的原则，突出公司利润、经济增加值等资本收益性经营指标的权重，实现资本收益最大化。

（四）可持续发展原则

公司绩效管理服务于公司的整体发展战略和规划，在确保资产保值增值的基础上，以科学发展观为指导，促进公司优化资产质量、提高经营和管理水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。

第二章 组织机构

第五条 机构组成

公司高管薪酬与考核管理机构由董事会、绩效管理委员会和人力资源管理部门组成，各机构总体定位如下：

（一）董事会是高管薪酬与考核管理的决策机构。

（二）董事会下设的绩效管理委员会是实施高管薪酬和绩效考核的管理机构， 董事长为绩效管理委员会主任。

（三）公司人力资源管理部门是绩效管理委员会下设的日常办事机构，负责绩效管理委员会确定的绩效管理方案具体实施。

第六条 董事会工作职责

根据《董事会议事规则》，行使以下职权：

（一）审议批准公司《高管人员薪酬与考核管理办法》方案及修订案；

（二）监督公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的日常实施情况；

（三）听取绩效管理委员会关于公司高管薪酬发放情况与绩效考核情况的汇报。

第七条 绩效管理委员会工作职责

（一）公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的制定与修订，报董事会批准；

（二）组织并审核公司高管经营业绩考核及综合表现评价工作过程及结果；

（三）提出特殊贡献奖的方案，报董事会批准后实施。

（四）董事会授予的其它职权。

第三章 薪酬构成

第八条 薪酬结构

公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖构成，均为税前金额。

基本年薪按月发放；绩效薪根据考核结果确定，作为对完成经营目标程度的奖励, 下年度内根据上年度考核结果兑现；特殊贡献奖为非常规薪资项目，根据实际情况确定。

第九条 基本年薪及标准

基本年薪是公司高管人员当年度的基本保障性收入，主要依据经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任、上年度营业收入、利润总额、资产总额、职工年平均工资等因素确定。

第十条 绩效薪金及标准

绩效薪金主要反映公司年度业绩考核指标的实际完成情况，绩效薪的计算公式如下：

W 绩效薪金=W 基本年薪×K

其中 K 为绩效薪金系数，与公司年度绩效考核指标的完成情况挂钩。考核结果与绩效系数的对应关系见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

第十一条 特殊贡献奖

特殊贡献奖对正常生产经营之外发生的重大事项的专项奖励，奖励给整个高管人员。特别贡献奖必须以资本利益最大化为基础，以因高管勤勉尽责、勇于奉献、努力创新等为股东所创造的超额价值为前提。以下情况，高管人员可获得特别贡献奖，具体金额由绩效管理委员会确定。

1. 公司经营战略突破、业绩大幅度增长、扭亏为盈、重大经营难题的解决。

2. 当公司取得重大管理创新、科技创新、投资取得显著成效，公司获得航天集团、政府、行业等特别嘉奖。

3. 当公司超额完成目标利润时，可按照(利润完成值-利润目标值) 的一定比例计算特别贡献奖。

第四章 绩效考核

第十二条 考核周期与时间

公司年度绩效考核周期为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年 3 月 31 日之前完成上年度的绩效考核工作。

第十三条 考核方式

每个考核年度结束后，人力资源管理部门依据公司编制的年度财务报告，通过对董事会批准下达的.经济指标目标值与实际完成值比较，

对高管进行经济指标考核计算，并组织完成管理指标的考核。

人力资源管理部门根据考核结果提交高管的绩效薪金额的发放草案，提交绩效管理委员会审核，报董事会批准。

第十四条 年度业绩考核

年度业绩考核指标由经济指标、管理指标两部分组成。经济指标的权重为80%，管理指标的权重为20%。

1. 经济指标

经济指标包括利润总额、营业收入、新签合同额、货款回收率等，具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

2. 管理指标

管理指标评价主要从战略管理、安全管理、内部控制、团队建设、创新发展、风险管理六个方面进行测评。具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

3. 考核得分计算

年度绩效考核得分＝经济指标部分得分×80％＋管理指标部分得分×20%。

4. 考核结果使用

根据考核得分将考核结果分为多个等级，分别对应相应的绩效薪系数K ，绩效系数K 与基薪的乘积即得到绩效薪金。

第十五条 考核目标确定

为有效保障公司整体战略目标的实现，考核目标确定按以下流程确立：

任期经营目标：由公司经营层根据公司总体发展目标要求和历史业绩情况，提出各项经营指标的目标建议值，报董事会审议。董事会

根据宏观经济形势、公司经营与投资情况、任期内的战略发展要求等确定经营考核的目标项目及目标值，形成董事会决议。

年度经营目标：根据任期经营目标进行分解，得到任期内每年度的具体经营目标，并依据每年度经营工作的重点确定出年度的考核指标及目标值，签订《年度目标责任书》，作为考核的依据。 第十六条 高管个人考核

1. 高管人员的薪酬结构与总经理薪酬结构一致，分为基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖；

2. 高管其他人员基本年薪由总经理根据职务及职责分工以总经理基本年薪为基数在 的范围内确定，每年核定一次；

3. 绩效薪金与公司的绩效薪金系数 K 以及本人年度考核结果系数 K 个人挂钩：W 绩效薪金=W 基本年薪×K × K 个人。

第五章 监督与管理

第十七条 薪酬兑现

1. 公司高管人员基本年薪按月平均发放；

2. 公司高管人员绩效薪金、特殊贡献奖，根据考核办法规定按期发放。

第十八条 限制激励条件

1. 高管人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放年度绩效薪金和特殊贡献奖，若当年绩效薪金已发放的，应予以追回：

1) 严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

2) 严重损害公司利益的；

3) 发生重大安全事故、重大质量事故、重大泄密事件或决策失误导致严重损失的；

4) 因重大违法违规行为被监管机构予以处罚的；

5) 绩效管理委员会认为不应发放年度绩效薪酬与奖励的其他情形。

2. 高管人员在年度内，因个人原因离职、辞职或被免职的离职，不享受年度绩效薪金和特殊贡献奖。

第六章 附 则

第十九条 高管兼职报酬约定

公司高管人员兼任其他职务的，以一个主要岗位为准，不得多头兼得；在子公司兼职的，不得在子公司领取报酬；除本办法考核管理的年薪奖励外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等。 第二十条 解释权

本办法由公司绩效管理委员会负责解释。

第二十一条 执行时间

本办法由董事会审议通过，于 20xx年 7 月 1 日起执行。

薪酬体系建设方案 第12篇

1. 薪酬体系的重要性

薪酬体系是公司人力资源管理中的重要组成部分之一，它直接影响到员工的工作积极性和满意度，进而影响到公司的整体竞争力。一个合理的薪酬体系能够激励员工，提高他们的工作积极性，使其更加投入工作。同时，薪酬体系也是公司吸引、留住人才的重要手段，能够提高员工的满意度，增加员工的忠诚度和稳定性。

2. 当前薪酬体系存在的问题

然而，目前很多公司的薪酬体系存在一些问题。首先是薪酬不公的问题，即相同工作不同薪酬或者不同工作相同薪酬的情况。这种情况会引发员工的不满和动摇，降低员工的工作积极性和忠诚度。其次是薪酬与绩效不匹配的问题，即工资与绩效表现不成正比。这会导致员工对绩效评估的质疑，降低绩效评估的公信力，影响员工的工作动力。

3. 优化方案

为了解决当前薪酬体系存在的问题，公司可以采取以下优化方案：

制定公平合理的薪酬架构

公司应该制定公平合理的薪酬架构，确保相同工作获得相同薪酬，不同工作获得不同薪酬。可以通过综合考虑岗位的重要性、市场薪酬水平以及员工的贡献等因素来确定薪酬水平。同时，还可以建立薪酬调整机制，根据员工的绩效表现和市场变化进行适时调整。

建立绩效评估体系

为了保证薪酬与绩效匹配，公司应该建立科学有效的绩效评估体系。可以通过设定明确的`绩效目标，制定评估标准，定期进行绩效评估，并将绩效评估结果与薪酬挂钩。同时，要注重绩效评估的公平性和透明度，确保员工对绩效评估结果的认可和支持。

加强沟通和反馈机制

为了提高员工对薪酬体系的理解和认同，公司应该加强与员工的沟通和反馈机制。可以定期组织员工会议或座谈会，向员工解释薪酬体系的设计原则和运作机制，并听取员工的意见和建议。同时，公司还可以建立员工反馈渠道，及时回应员工关于薪酬的疑问和反馈，增强员工对薪酬体系的信任和认可。

4. 结语

薪酬体系是公司人力资源管理中的重要组成部分，对于公司和员工来说都具有重要意义。一个合理的薪酬体系能够激励员工，提高他们的工作积极性和满意度，从而提升整体竞争力。然而，当前薪酬体系存在着薪酬不公和薪酬与绩效不匹配等问题。为了解决这些问题，公司可以通过制定公平合理的薪酬架构、建立绩效评估体系以及加强沟通和反馈机制等方式来优化薪酬体系。通过这些优化方案，公司可以更好地激励员工，提高员工的工作积极性和满意度，从而提升整体竞争力。

薪酬体系建设方案 第13篇

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的`业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

薪酬体系建设方案 第14篇

一、被考核人员范围

1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员；

2、隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；

3、岗位重要的科级人员。

二、考核程序

1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；

2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。

三、考核方法

1、所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；

2、述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。

四、考核时间

1、季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；

2、年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。

注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。

五、考核内容

1、岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的`管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。

六、考核等级

1、A级(优秀级)95—100分工作成绩优异，有创新性成果；

2、B级(良好级)85—94分工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；

3、C级(合格级)75—84分工作成果均达到

目标任务要求标准；

4、D级(较差级)60—74分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到；

5、E级(极差级)64分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用(工资指基本工资)

1、季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当本分支机构编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

（1）考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；

（2）考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；

（3）考核成绩为C级者，享受全额工资；

（4）考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；

（5）考核成绩为E级者，当月扣除工资额的100%，并给予留用一个月处理。如仍不合格，给予辞退处理；

（6）连续3个季度考核成绩为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%；

（7）全年业绩考核成绩达到4个A者，下年度工资额增加10%。

2、年度绩效考核年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。

（1）年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖；

（2）年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖；

（3）年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；

（4）年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖；

（5）年度考核成绩为E级者，辞退，不享受年终奖。

八、考核纪律

1、考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；

5、弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。

薪酬体系建设方案 第15篇

关键词:国有企业; 人力资源管理; 组织创新; 机制创新; 业务创新

Abstract: Human resources management is a system, flow of work, the result has practical and feasible, not accomplish at one stroke may have to follow routines. With the rapid development of economic globalization, state-owned enterprises are facing all sorts of human competition pressure based on the special social mission, responsible for state-owned enterprises must change the passive situation of the traditional human resource management, proactive, targeted to the innovation of human resource management, explore the potential of human resources, in order to seek the dynamic enterprise value-added advantage, serve the overall competitiveness of state-owned enterprises to improve.

Key words: state-owned enterprises; human resources management; organization innovation; mechanism innovation; business innovation

中图分类号：文献标识码：A 文章编号：

一、国有企业人力资源管理创新的现实动因

现代管理科学普遍认为, 要搞好一个企业需要四大资源: 人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础理论出发, 研究表明, 传统的竞争优势资源, 如经济资源、物质资源等的获得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。人力资源的主体是人及其组成的组织, 客体也是人及其组成的群体, 人力资源管理对象—— 人是企业中最活跃、最可增值的价值要素, 具有异质性和主观能动性的特质, 其细微之处令竞争对手难以模仿而成为最具竞争力的企业资源。正如近代历史经济学家马歇尔在他的代表作《经济原理》中提出的, “所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”人力资源是现代企业竞争的核心, 客观上要求创新企业人力资源管理理论。

二、国有企业人力资源管理创新要点

1. 组织创新: 单一模块与系统创建并举

强调人力资源部在组织中的核心地位。人力资源管理者的专业化和职业化程度, 直接关系到人力资源的利用水平和效益, 决定了国有企业人力资源管理必须以专职部门, 即目前广泛设立的人力资源部为管理核心。根据国有企业内部分工, 人力资源部及其人员首要的任务是运用人力资源管理专业理论和技术手段, 完成诸如人力资源规划、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等专职工作。此外, 作为企业核心部门,人力资源部肩负着组织变革与发展、组织结构设计、文化建设、团队建设等人力战略职能, 需要系统分析企业内外部人力资源结构及所处环境, 完成人力资源管理制度设计, 并接受反馈意见, 优化现有人力资源战略计划, 为企业高层管理者提供人力决策参考。

强调其他部门和人员在人力资源管理上职责并行。人力资源管理是一项专业性强、业务面广、决策度高的工作, 人力资源部必须主动意识到它不是单一部门所能完成的工作, 并力图将人力资源管理是所有管理者职责的概念传递给企业各级人员。事实上, 人力资源管理实践显见, 企业人力资源各项工作不是由人力资源部完成, 而是由各级直线经理做出的。这说明人力资源管理与企业其他部门的密切联系, 尤其国有企业, 机构复杂、高层人事安排行政配备, 各部门之间联系更为紧密。为此, 要将国有企业人力资源管理定位为以专职部门为核心, 高层经营者、直线管理者、员工相配合和沟通的共同职责。在组织层面, 从垂直角度考虑到“战略层—管理层—操作层”的分工, 从横向角度考虑各部门间人力资源决策流程明晰化。国有企业高层经营者要认识到人力资源管理的重要作用, 并用行动来支持人力资源活动; 直线经理则应积极参与和配合人力资源管理的实施, 包括人员招聘、绩效管理、组织变革、组织结构调整等。

2. 机制创新: 组织目标与员工价值共生

营建人性化诉求关怀机制。企业管理活动应服务于企业总的经营目标, 人力资源管理也不例外, 这一点毫无疑问。根据现代人力资源管理理论, 企业和员工有着各自的利益和价值目标, 但是两者又相互制约。如果企业员工职业满意度不高,士气低落, 企业目标很难实现; 如果企业目标不明,企业员工则看不到职业前景, 将不思进取或放弃企业。尤其国有企业, 所有制的特殊性决定员工有着强烈的“主人翁”情结, 对企业关怀要求也会更高。顺应国有企业员工多元化特点, 应建立国有企业人力资源人性化诉求关怀机制。这一机制至少可经三种途径实现: 一是通过企业战略目标分解, 让员工明确自己职责任务, 由此联结起企业和员工的诉求机制; 二是通过企业文化价值观引导, 保证企业文化导向与员工价值观一致的人文关怀机制; 三是通过岗位分析与人员分析, 设计出能体现个体价值的人力资源多元化管理机制。

创建多维动态的激励机制。国有企业激励机制是调动有价值的人力资源潜能, 提高工作效率和效益的关键。从心理学的角度看, 每个人都有自我被承认、肯定、需要的心理需求, 尤其在国有企业, 尊重职工, 体现职工主人翁地位, 员工才会对企业产生真正的感情, 企业团队精神和凝聚力才会形成, 也才会实现员工与企业共生。

构建过程优化的绩效管理机制。绩效目标是绩效管理机制的起点和归宿, 为确保国有企业各级管理者和员工围绕企业战略和经营目标开展业务。首先要对国有企业目标具体化、量化, 然后根据企业部门及人员职能、职责分工进行目标分解, 形成各部门与各岗位的具体绩效目标。在此基础上, 根据企业管理者和员工各自的工作特点, 制定具体的工作规范与绩效考评标准。然后, 根据绩效实施情况, 从员工、工作团队、部门和企业四个层面上展开绩效分析和评价, 其中尤其应偏重对企业总体绩效和员工绩效分析评价。这一过程实质是意见反馈过程, 通过优化企业绩效管理过程, 平衡企业与员工利益, 这是实现企业目标和员工价值共赢的又一有效机制。

3. 业务创新: 战略举措与技术事务同重

人力资源管理职能的发挥对于国有企业发展起着重要的支撑作用, 客观上要求与企业总体发展战略相匹配。将人力资源管理业务定位从传统的维持、辅助作用上升到战略高度, 业务范围突破传统的“人事”转向服务于企业整体战略。这种战略业务举措涉及: 其一, 参与战略规划。务求从国有企业实际情况出发, 了解企业未来发展战略、预期目标及实现方案, 分析得出企业下一阶段需要什么样的人员, 这些人员应该掌握什么样的技能, 具备什么样的素质等, 从而围绕企业整体战略目标实现人力资源参与; 其二, 参与组织再造。务求站在企业整体战略高度, 对国有企业优劣进行分析, 并经高层领导、直线经理及人力资源部专职人员重新设计, 再造与企业战略相匹配的组织结构, 这对消除国有企业机构臃肿现象具有特别重要的意义; 其三, 参与运营计划。务求考虑到国有企业员工利益, 对员工工作跟踪与评估, 并作出客观公正的评判, 以此作为决定员工去留、工作岗位调换、员工培训、聘任新的专业人才等的依据,员工运营计划有利于改变国有企业人浮于事的现象[ 4] 。人力资源管理战略性业务举措三管齐下, 直接服务于国有企业整体战略水平的提升。

三、结语

技术性手段的应用和技术水平的发挥, 对人力资源管理业务能力具有直接作用, 其重要性不言而喻。为此, 国有企业应在已趋成熟的人力资源管理业务的基础上, 运用多种可行的技术手段, 提高业务能力, 包括: 其一, 采用目前应用较成熟的ERP、CIMS 系统和其他信息技术手段, 实现国有企业各级管理人员对人力资源的共享, 降低企业人力资本管理业务成本, 提高管理质量; 其二, 采用专业技术手段, 使国有企业人力资源管理业务更趋规范。例如, 运用宽带薪酬、技能薪酬、绩效薪酬法, 灵活设计员工薪酬福利, 解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题; 运用经营者年薪制、员工持股计划、期权期股法, 提高员工对企业长期发展和经营效益的关注度; 运用平衡计分卡模型, 将考核方法精确量化, 实现企业员工绩效管理和岗位人员战略绩效管理; 运用定量与系统分析法, 将人员编制、财务预算、技术改造和流程管理结合, 提高人力资源管理业务层次; 其三, 采用法律手段作为人力资源管理业务的制度保障, 以此构建平等的劳资关系,赋予员工就业权利、学习成长发展机会, 解决国有企业人力资源管理业务中员工忠诚度不高、人员流失、人工成本刚性递增等问题, 实现劳动关系与财产关系和谐的企业人力资源管理。

[ 参考文献]

[ 1] 王立伟. IBM 调研对人力资源六大建议[ N] . 东方早报,2005。

[ 2] 林泽炎. 当前企业人力资源管理制度建设的几个特点[ N] . 中国经济时报, 2004。

薪酬体系建设方案 第16篇

公司的事业基础依赖于每位员工的努力，每位员工根据自己的能力、贡献的市场价值公平地获得相应的报酬，公司实行岗位薪资制，是依据公司的发展目标、经济效益及员工在一定时期内完成的工作量、工作复杂程度，支付给员工的货币报酬。

一、薪资组成

基本工资+岗位工资+工龄工资+管理工资+项目提成+公司福利。

二、基本工资及标准

1、定义：员工薪资中的基本部分，是根据员工的学识、经验、职位的'重要程度、社会工资水准及人才的社会价值等因素确定的。

2、基本工资标准：800元/月

三、岗位工资及标准

定义：员工在不同的岗位完成目标后而得到的薪资。是根据员工工作业绩、个人能力与素质而确定的。

四、管理工资

定义：为公司部门管理人员设管理工资。

如达不到公司部门管理要求的，管理工资取消。

五、提成工资：（或分红）：

一、定义：

项目提成：针对公司项目，视员工参与项目的完成情况、员工在项目实施中的角色而定的项目提成。

二、分配原则与比例：

1、效益提成评估原则：

1.多劳多得（分情况）

2.按业务技能熟练评估

3.分阶段支付（内部项目）

2、效益提成比例：

①业务人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。 (详见公司提成制度表）

②设计人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。（详见公司提成制度表）

③工程人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。（详见公司提成制度表）

六、工龄工资

一、定义：按照职工工龄决定的工资，激励员工多努力工作，多做贡献。

二、工资标准：

员工连续请假超过12天或病假超过15天，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算工龄（总经理特批的除外）。

被公司开除辞退或者违反国家法律法规者当年工龄工资不予以计算和发放，已发放的，将在当月工资内予以扣除。

七、公司福利

其他：包括全勤奖、节假日过节费、通讯补助、餐补、年终奖、其他奖金等。全勤奖：如未发生迟到、早退、请假发全勤奖50元/月通讯补助：部门经理级别通讯费每月100元/月餐补：员工用餐补助工作日每餐10元/天

节假日过节费：每个节日发放100元/人（或以礼品的形式发放）

年终奖：公司根据年度经营业绩，每年发放一次，对公司所有员工予以鼓励。年终奖的支付标准根据公司经营状况和利润确定报公司总经理批准后执行。对于已离职或领取当月申请离职者取消领取资格。

八、加班工资

1.平时公司要求加班的，属公司项目的，给予计算加班工资，足日按日工资计算，足时按小时工资计算。

计算方法：日工资=月工资收入÷上班天数

小时工资=月工资收入÷(上班天数x8小时）

2.节假日加班：根据公司情况调整为按平时日工资的2倍计算。

3.周末日加班：按平时日工资的倍计算。

九、薪资确立与审批

1.员工的薪资由总经理确定和批准。

2.员工岗位工资及其它附加工资每年年底由主管领导根据考核结果确定。每次薪资变动应履行审批程序，并及时将变动情况以书面形式存入员工档案。

3.员工薪资确认及审批中以下人员不在调薪范围：

①.年终业绩考核不合格者。

②.调薪当月办理调离手续者。

③.因病、生育、学习等原因不在岗全年累计5个月（含5个月）以上者。

④.工作时间未满3个月者。

⑤.受到惩戒处分者。

⑥.全年事假累计15日以上、旷工连续2日以上、迟到早退累计20次以上的员工。

4.新进公司员工的试用期薪资由行政部先考核上班，经过试用期被正式聘用的，执行公司正式薪资标准，且试用期间按正式工资待遇补齐。

5.薪资的支付规定：

①.薪资的计算时间为每月的月初至当月的月末，并于次月的15日发放；薪资支付日当天若逢节假日，则休假日的前一天（或后一天）发放。

②.新员工进入公司当月按实际出勤天数计算薪资，每天的薪资以月薪除以上班天数确定。工作不满7天者不支付当月薪资，下月也不补发。

③.员工由于离职或发生内部调动、停职、复职及死亡等，严格按实际出勤天数发放薪资。

④.公司与员工发生解除劳动合同等事项，应依据所签订的《劳动合同》和公司有关规定等支付经济补偿金或生活补助费，其支付的经补偿金或生活补助费，应以基本工资额度计数。

⑤.下列各项每月直接从员工个人薪资中扣除：

个人薪资所得税；各类罚款；个人应支付的养老保险金；个人应支付的失业保险金；个人应支付的医疗保险金；每月应偿还公司的借款、或其他扣款、罚款。

薪酬体系建设方案 第17篇

一、薪酬组成为：基本工资+考核工资+工龄工资+福利

二、基本工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

基本工资的用途：

保险的缴纳基数

加班费的计算基数；

事病假工资计算基数；

外派受训人员工资计算基数；

其他基数。

三、考核工资是根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。

考核内容包括：岗位职责、操作标准、规章制度。具体参照《物业公司考核管理办法》。

四、工龄工资：员工工龄工资每年50元，以实际到岗时间核算。

五、福利是公司为员工提供的除工资之外的待遇，福利主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

1.节日津贴：逢春节、中秋节发放实物或过节费。

2.劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

3.保险：公司为正式员工所投保险主要有养老保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的`岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

4.试用期员工不享受各种福利。工龄不足一年则发放一半。

六、其他

1.新进员工试用期薪酬规定：新进员工试用期间按拟聘任岗位对应的试用工资的发放，试用期间不享有福利，不参与考核。

2.离开公司人员薪资规定：辞职应办理辞职手续，以批准之日作为薪资截止日。未办理辞职手续离职者不予发放工资。

七、由于考核的需要，员工当月工资于下月10日发放。

薪酬体系建设方案 第18篇

关键词：国有企业 精益薪酬管理

精益的概念最初源自于日本，从生产制造系统演变而来，即精益生产管理。它是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。因为“精益”提升了企业的管理效率，故而被广泛地应用于管理的各个层面，如5s精益管理、精益六西格玛等等。在这里，我想借用“精益”的概念到薪酬管理中，即提出精益薪酬管理。所谓精益薪酬管理就是指以员工需求为动力，用科学精细的薪酬管理手段和工具，通过薪酬管理的流程优化，实现人力资本的低投入高产出，提升企业的核心竞争力。

传统的薪酬管理长期以来处于粗放的管理状态，缺乏对核心员工有效的激励与管理作用，无法强调员工价值的要求，形成了国有企业人力资源管理很大的内耗。因此，我们必须精益薪酬管理，以科学合理的薪酬体系来为企业人力资源管理带来增值活力，使其能达到激励员工的作用，实现人力资源与企业战略发展的协同。

一、精益薪酬管理的前提要素

1.薪酬管理必须与企业发展战略相统一

不同的战略发展阶段需要与之匹配的薪酬模式，薪酬管理与战略管理之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理创新为主，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应回收利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。总之，要化战略为行动必须抓好薪酬管理的每一个细节。

2．以工效挂钩为基点统筹年度薪酬

工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式。工效挂钩是指企业工资总额同经济效益挂钩。企业应结合本企业实际情况，选择能够反映企业经济效益和社会效益的指标，作为与工资总额挂钩的指标，认真编报工资总额同经济效益挂钩方案，报_门、财政部门审核后批准下达执行。以工效挂钩为基点统筹年度薪酬，切忌宏观管理与微观执行“两张皮”。

3．突破传统的薪金支付理念

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。在福利日益社会化的今天，国有企业应突破传统的薪酬管理观念，注入更多柔性化的理念，如带薪年假、福利计划等多元薪金支付理念，满足员工不同层次的需求。

4.更新薪酬管理模式

一是岗位制与绩效制的应用，固定工资与浮动工资的结合；二是计时制和计件制的应用，一线工人与二线职员的分类。三是年薪制和月薪制的应用，管理人员与普通员工的考虑。四是分红制和股权制的应用，单项激励与长期激励的结合。

二、国有企业精益薪酬管理的对策

如何更加有效地对国有企业实行精益薪酬管理，我们必须专注国有企业的特点，去优化流程设计，以达到精益薪酬管理的目标。

1.优化薪酬管理的流程设计

（1）职位分析与职位评价。职位分析是确定薪酬的基础，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，结合企业经营目标，明确业务职能和职位关系，编写职位说明书，通过综合评价各方面因素，得出工资级别，进行岗位评价，形成科学的职位评价体系。

（2）薪酬调查与目标。国有企业在确定全体员工的工资水平时，需要参考周边劳动力市场和行业内兄弟单位的工资水平。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。薪酬调在解决薪酬所激励的人群和调控目标。

（3）精益薪酬结构设计。薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。在确定员工工资时，往往要综合考虑四个方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能水平；三是个人资历（学历、工龄、职称等）；四是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、各类津补贴和绩效工资。岗位工资由岗位等级决定，它是一个人薪资高低的主要决定因素。岗位工资可以是一个区间，也可以是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的抽样数据，然后确定每一岗位等级的上限和下限。

（4）薪酬体系的实施和调整。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司应对职工薪酬的定期调整做出规定。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是薪酬管理系统的焦点和难点。薪酬管理系统的首要任务是报酬公平，以效率促公平，继而通过相关政策的调整不断完善薪酬体系，以满足整个管理系统的需要。

2．精益薪酬管理系统

一是要加强薪酬管理的基础工作。精益薪酬在此强调的是薪酬的信息化管理和数据分析。二是完善现有的奖金和津贴项目。伴随着新劳动合同法的颁布，及时调整企业的奖金项目和津贴类型，规避企业风险。三是在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。精益的概念强调企业绩效与部门绩效同员工绩效的绝对关联和协同一致。在新一轮的国企改制中企业更多面临的是公司制理改造、上市和重组，这也为薪酬改革创造了新的契机，我们要结合薪酬改革实施绩效改革。四是完善年薪制。精益薪酬管理更注重在核心员工中推行年薪制。五是探索长期激励机制，尝试股份、股票期权。

3.精益薪酬管理的关键环节

一是要为核心员工提供有竞争力的薪酬。使员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，尤其是一些掌握核心能力的员工他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。二是把收入和能力挂钩。建立个人能力评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。三是调薪方式应透明公开，形成规范有效的约束和激励机制。四是要重视工资体系外的福利体系的设置与管理。

总之，在对薪酬制度的探索中，我们必须具体结合单位的实际情况，在科学评估职位价值和能力价值的基础上，精益薪酬管理。随着人力资源管理的纵深发展，精益薪酬管理的内涵将更加深远，我们也需要在更多的企业管理实践中去摸索和实践。

参考文献:

[1]孙宗虎,宗立娟.薪酬体系设计实务手册.人民邮电出版社

薪酬体系建设方案 第19篇

一、工资薪金的组成

在建筑公司的工资薪酬体系中，工资薪金的组成通常包括基本工资、、奖金和津贴等。基本工资是员工固定薪酬的主要组成部分，根据员工的岗位职责、工作经验和教育背景等因素确定。绩效工资是根据员工的绩效表现进行考核后发放的，通过与公司设定的目标和体系进行对比，以激励员工提高工作表现。奖金和津贴是根据员工的特殊贡献或特殊工作条件而发放的额外报酬。

二、薪酬体系设计原则

1. 公平公正原则：建筑公司的薪酬体系应该公平公正，即保证同等工作、同等能力的员工获得相同的报酬。这样可以增强员工的工作积极性和凝聚力。

2. 激励导向原则：薪酬体系应该能够激励员工积极工作，通过绩效考核和奖金激励等方式，使员工感受到努力工作的价值和回报，提高工作效率和质量。

3. 灵活性原则：薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够根据员工的工作表现和市场需求进行调整和优化，以适应公司发展和变化。

三、绩效考核与奖金激励

建筑公司的绩效考核与奖金激励是薪酬管理的重要环节。绩效考核应该根据公司设定的目标和绩效评估指标进行，通过定期考核和评估，对员工的'工作表现进行量化和评估，以便确定绩效工资的发放比例。奖金激励可以根据员工的绩效评级和贡献程度进行发放，可以是年度奖金、项目奖金等形式，既可以激励员工的积极性，也可以提高团队的凝聚力和竞争力。

四、薪酬福利管理

薪酬福利管理是建筑公司HR的重要工作之一。除了工资薪金外，薪酬福利还包括社会保险、住房公积金、商业保险以及其他福利待遇等。HR需要根据公司的需求和员工的实际情况，制定合理的薪酬福利政策，确保员工的福利待遇满足法定要求，同时也要关注员工的需求和期望，提供有竞争力的福利待遇，以提高员工的满意度和忠诚度。

五、薪酬调研

薪酬调研是建筑公司薪酬管理的重要依据，通过对行业和地区的薪酬情况进行调研，可以了解市场行情和竞争对手的薪酬水平，为建筑公司的薪酬管理提供参考和依据。HR需要定期进行薪酬调研，及时了解市场变化，根据调研结果进行薪酬调整和优化，以保持公司的薪酬竞争力。

建筑公司的工资薪酬体系方案是企业薪酬管理的重要组成部分，合理设计和有效实施薪酬体系，可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量，同时也可以提高员工的满意度和忠诚度。建筑公司的HR需要根据公司的实际情况和市场需求，制定合理的薪酬体系方案，并不断进行调整和优化，以保持薪酬的竞争力和可持续发展。

薪酬体系建设方案 第20篇

一、现状分析

1、近几年来，社会平均工资持续上涨，20xx年企业职工工资又上涨18%（集团未增加），全省平均工资已达9296元（且省平均工资在全国倒数第一）。从集团内部看，所属各公司工资有的已达到或超过集团机关工资水平。另外，集团机关工资水平在省委企业工委所属的33家企业中也是较低的。

2、集团机关人员于20xx年7月才基本到位，全年共发放工资694750元，岗位工资奖励3125元，医疗补贴59810元；为员工个人缴纳养老保险7810元（员工养老保险基本由原单位缴纳），缴存住房公积金123165元。预计20xx年，按现有人员状况，工资总额约900000元；医疗补贴84000元；单位为员工个人缴纳养老保险140000元；缴存住房公积金140000元。共计约万元。

3、从20xx年一年的工资及考核办法运行效果看，与预期的效果有一定的差距，主要原因是考核制度不完善，工作绩效与工资兑现脱节，对员工的`激励效果没有完全发挥。

4、集团机关除集团领导、派驻人员及驾驶员外，部门中层领导及业务人员仅22人，人员少，一人多岗，一人多责，业务量大，工资与工作量比偏低。

二、调整原则

公司追求薪酬系统的简明化和科学化，在设计及管理薪酬系统的过程中遵循以下原则：公正公平、竞争的原则，简单合法原则，绩效与激励结合，收入与公司效益挂钩原则。

三、薪酬总量

鉴于社会平均工资上涨、结合集团实际，建议公司对薪酬总量予以适当增加，幅度以20xx年预算总量增加10%左右为宜。

四、调整具体步骤

1、结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平；

2、确定公司薪酬的总体架构，明确各部分的大致比例关系，明确各部分的发放办法；

3、制定工资等级或系数表，合理级差；

4、确定各岗位对应的工资等级；

5、制定与各部分薪酬相对应的考核制度；

6、提交公司领导和员工讨论，征求意见并修改；

7、提交董事会讨论通过；

8、具体实施。

五、适用范围

本制度适用于集团机关员工及派驻人员。

六、薪酬结构

薪酬主要包括基本工资、岗位工资、加班工资、各类津贴福利和绩效奖励。

七、基本工资

各级员工的基本工资统一标准，即每人每月1000元。

八、岗位工资

1、岗位工资的标准为：

2、岗位工资是员工薪酬的主体，根据每个岗位的要求制订相应的考核标准和考核办法，按半年及年终考核，依据考核情况调整兑现。

3、除董事长、总经理（包括军工有限总经理，下同）外，其他员工的岗位工资每月按基准额50%发放；25%依据半年员工行为考核情况兑现。其余25%依据年终绩效考核情况发放。

4、员工个人岗位工资的调整

除总经理层及以上领导外，其他员工每年1月进行一次岗位工资层级调整，调整的主要依据是上年度绩效考核成绩。层级调整包括层级晋升、层级不变动、层级降低三种。凡年度绩效考核优秀者，岗位工资晋升一个层级，年度绩效考核改进者，岗位工资下降一个层级，年度绩效考核称职者，岗位工资层级不变。每年三种岗位工资层级变动的比例为20:70:10左右。

九、各类津贴及加班工资

加班工资、各类津贴是员工工资的组成部分，由人力资源部归口管理，具体仍按原规定执行。

十、保险福利

公司按照公司有关规定为员工缴纳养老、失业保险、医疗补贴和住房公积金。具体办法仍按原规定执行。

十一、绩效奖励

每年年终由总经理根据企业经营效益情况决定绩效奖励的总额及具体奖励办法。

薪酬体系建设方案 第21篇

第一章 总 则

第一条 目的

为了规范xxx有限公司（以下简称“公司”）高管人员的薪酬发放及绩效考核工作，建立有效的激励和约束机制，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条 适用范围

本办法所称公司高管人员包括在公司领薪的董事长、总经理、首席科学家、副总经理、财务总监等；经董事长批准，按本办法考核管理的核心骨干人员和特殊引进人员。

第三条 考核方式

公司高管人员的经营业绩考核，实行年度考核与年度经营计划、年度预算和管理任务相结合，结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第四条 基本原则

（一）实事求是原则

绩效考核以公司经营和管理目标为基准，以年度实际完成的经营指标和管理成果为依据，对经济形势、行业状况等客观因素影响予以统筹考虑，综合分析确定公司考核目标值，使业绩考核工作更加符合实际。

（二）责权利相统一原则

公司经营业绩完成情况与公司工资总额的增减相联系，并与公司高管人员的任免、奖惩等直接挂钩，建立有效的激励约束机制和建立健全科学合理、可追溯的经营责任制。

（三）资本收益最大化原则

按照资产保值增值的原则，突出公司利润、经济增加值等资本收益性经营指标的权重，实现资本收益最大化。

（四）可持续发展原则

公司绩效管理服务于公司的整体发展战略和规划，在确保资产保值增值的基础上，以科学发展观为指导，促进公司优化资产质量、提高经营和管理水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。

第二章 组织机构

第五条 机构组成

公司高管薪酬与考核管理机构由董事会、绩效管理委员会和人力资源管理部门组成，各机构总体定位如下：

（一）董事会是高管薪酬与考核管理的决策机构。

（二）董事会下设的绩效管理委员会是实施高管薪酬和绩效考核的管理机构， 董事长为绩效管理委员会主任。

（三）公司人力资源管理部门是绩效管理委员会下设的日常办事机构，负责绩效管理委员会确定的绩效管理方案具体实施。

第六条 董事会工作职责

根据《董事会议事规则》，行使以下职权：

（一）审议批准公司《高管人员薪酬与考核管理办法》方案及修订案；

（二）监督公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的'日常实施情况；

（三）听取绩效管理委员会关于公司高管薪酬发放情况与绩效考核情况的汇报。

第七条 绩效管理委员会工作职责

（一）公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的制定与修订，报董事会批准；

（二）组织并审核公司高管经营业绩考核及综合表现评价工作过程及结果；

（三）提出特殊贡献奖的方案，报董事会批准后实施。

（四）董事会授予的其它职权。

第三章 薪酬构成

第八条 薪酬结构

公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖构成，均为税前金额。

基本年薪按月发放；绩效薪根据考核结果确定，作为对完成经营目标程度的奖励, 下年度内根据上年度考核结果兑现；特殊贡献奖为非常规薪资项目，根据实际情况确定。

第九条 基本年薪及标准

基本年薪是公司高管人员当年度的基本保障性收入，主要依据经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任、上年度营业收入、利润总额、资产总额、职工年平均工资等因素确定。

第十条 绩效薪金及标准

绩效薪金主要反映公司年度业绩考核指标的实际完成情况，绩效薪的计算公式如下：

W 绩效薪金=W 基本年薪×K

其中 K 为绩效薪金系数，与公司年度绩效考核指标的完成情况挂钩。考核结果与绩效系数的对应关系见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

第十一条 特殊贡献奖

特殊贡献奖对正常生产经营之外发生的重大事项的专项奖励，奖励给整个高管人员。特别贡献奖必须以资本利益最大化为基础，以因高管勤勉尽责、勇于奉献、努力创新等为股东所创造的超额价值为前提。以下情况，高管人员可获得特别贡献奖，具体金额由绩效管理委员会确定。

1. 公司经营战略突破、业绩大幅度增长、扭亏为盈、重大经营难题的解决。

2. 当公司取得重大管理创新、科技创新、投资取得显著成效，公司获得航天集团、政府、行业等特别嘉奖。

3. 当公司超额完成目标利润时，可按照(利润完成值-利润目标值) 的一定比例计算特别贡献奖。

第四章 绩效考核

第十二条 考核周期与时间

公司年度绩效考核周期为每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日，每年 3 月 31 日之前完成上年度的绩效考核工作。

第十三条 考核方式

每个考核年度结束后，人力资源管理部门依据公司编制的年度财务报告，通过对董事会批准下达的经济指标目标值与实际完成值比较，对高管进行经济指标考核计算，并组织完成管理指标的考核。

人力资源管理部门根据考核结果提交高管的绩效薪金额的发放草案，提交绩效管理委员会审核，报董事会批准。

第十四条 年度业绩考核

年度业绩考核指标由经济指标、管理指标两部分组成。经济指标的权重为80%，管理指标的权重为20%。

1. 经济指标

经济指标包括利润总额、营业收入、新签合同额、货款回收率等，具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

2. 管理指标

管理指标评价主要从战略管理、安全管理、内部控制、团队建设、创新发展、风险管理六个方面进行测评。具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。

3. 考核得分计算

年度绩效考核得分＝经济指标部分得分×80％＋管理指标部分得分×20%。

4. 考核结果使用

根据考核得分将考核结果分为多个等级，分别对应相应的绩效薪系数K ，绩效系数K 与基薪的乘积即得到绩效薪金。

第十五条 考核目标确定

为有效保障公司整体战略目标的实现，考核目标确定按以下流程确立：

任期经营目标：由公司经营层根据公司总体发展目标要求和历史业绩情况，提出各项经营指标的目标建议值，报董事会审议。董事会根据宏观经济形势、公司经营与投资情况、任期内的战略发展要求等确定经营考核的目标项目及目标值，形成董事会决议。

年度经营目标：根据任期经营目标进行分解，得到任期内每年度的具体经营目标，并依据每年度经营工作的重点确定出年度的考核指标及目标值，签订《年度目标责任书》，作为考核的依据。 第十六条 高管个人考核

1. 高管人员的薪酬结构与总经理薪酬结构一致，分为基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖；

2. 高管其他人员基本年薪由总经理根据职务及职责分工以总经理基本年薪为基数在 的范围内确定，每年核定一次；

3. 绩效薪金与公司的绩效薪金系数 K 以及本人年度考核结果系数 K 个人挂钩：W 绩效薪金=W 基本年薪×K × K 个人。

第五章 监督与管理

第十七条 薪酬兑现

1. 公司高管人员基本年薪按月平均发放；

2. 公司高管人员绩效薪金、特殊贡献奖，根据考核办法规定按期发放。

第十八条 限制激励条件

1. 高管人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放年度绩效薪金和特殊贡献奖，若当年ㄐ浇鹨逊⒎诺模τ枰宰坊兀

1) 严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

2) 严重损害公司利益的；

3) 发生重大安全事故、重大质量事故、重大泄密事件或决策失误导致严重损失的；

4) 因重大违法违规行为被监管机构予以处罚的；

5) 绩效管理委员会认为不应发放年度绩效薪酬与奖励的其他情形。

2. 高管人员在年度内，因个人原因离职、辞职或被免职的离职，不享受年度绩效薪金和特殊贡献奖。

第六章 附 则

第十九条 高管兼职报酬约定

公司高管人员兼任其他职务的，以一个主要岗位为准，不得多头兼得；在子公司兼职的，不得在子公司领取报酬；除本办法考核管理的年薪奖励外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等。 第二十条 解释权

本办法由公司绩效管理委员会负责解释。

第二十一条 执行时间

本办法由董事会审议通过，于 20xx年 7 月 1 日起执行。

薪酬体系建设方案 第22篇

关键词：国企；问题；人力资源管理；方案

国有企业作为中国社会经济的支柱，在中华民族实现四个现代化和中国经济腾飞的过程中，有着至关重要且不可忽视的作用。本世纪初，市场竞争日益激烈，要想在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。近几年来，国有企业以往围绕事进行管理的模式已经渐渐地被围绕着人进行管理的模式所替代。可以说，国企人力资源的管理工作已经得到了足够的重视，然而在实际中，国企的人力资源管理工作依然存在一些问题，在实践中亟待完善。

一、 国有企业人力资源管理存在的问题

1、不能学以致用，存在按资排辈现象。不论是升职，还是对外、对内选拔人才，种种要求之中总免不了这样一个条件：资历。举个例子，许多国有企业在招聘的时候总会提到“具有高级工程师资格”或者“五年以上科级管理工作经验”类似的要求。而要成为一个高级工程师，对于一个本科毕业生来说至少要工作十年的时间；而科级管理工作经验的要求则比高级职称更难。这就使得年轻人不能很快的提拔到适合的岗位上来，不能发挥个人特长，短期内想出人头地实际上非常困难。然而，大多数的国有企业现行的工资体制往往是岗位相同，不分年龄大小，工资基本相同，工龄工资占的比例很少，但老同志的工作量却明显少于年轻人。但是我们的国企并不是敬老院，它应以盈利为目的，为企业创造经济效益最多的人理应享受最丰厚的薪酬待遇。另外，在出外深造、培训、旅游、奖励机制上也存在论资排辈现象。

2、“人本管理”并未实际落实。人是需要尊重的，人本管理才能最大程度激发出职工的工作热情。但在国企人本管理实际上都是一纸空谈，许许多多的干部很少顾及下级的意愿，总是使用命令的方式来指挥下级。下级的意愿和想法往往很难得到领导们的认可，多数时候唯有惟命是从，不然就会受到领导的排斥和压制。在这种情况下，有的职工长期心理压抑，工作热情日益消磨殆尽。

3、继续教育观念落后，系统的知识培训较少。大学生初到国企任职，接受到的知识、技能培训次数屈指可数，培训质量更是良莠不齐；调换职位之后也极少得到与之适应的知识、技能培训，当初的职业规划逐渐沦为一纸空文。

4、管理制度不科学，不能适度把握集权与分权关系。有些国企对下属部门过度放权，员工揽私活或在其他单位兼职，造成企业资源外流。有些国企过度集权，过多的上报审批制度束缚手脚，缺乏灵活性，影响工作效率。

分析深层次的原因，主要表现在：

1、不合理的用人机制。当前，劳动合同制已经成为我国国有企业的主流用人制度。国有企业总是把技术人员和管理人员分级后进行聘任，这种制度缺乏竞争性和公平性。对于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部门进行考查，之后经过组织的讨论来决定。竞争上岗沦为一种形式，并没有实际上落实。与此同时，国企的人才配置的体制稍欠规范，因事配人难以完全地落实，而工作岗位和个人技能水平不相适应，最终的结果是：由于用人失当造成了人才的大量闲置。表面上是人才的大缺乏，实际上则是人才的大浪费。

2、不到位的企业激励措施。在物质激励方面，大多数国企没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门只要岗级相同报酬就相同，同部门同岗级不管干多干少报酬就相同，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不成比例。优秀的专业技术人员不愿意踏下心来搞技术，而是想法设法从事行政管理工作，因为只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政管理岗位有限，在员工的相互竞争中加速了企业高素质员工的流失。

3、不善塑造企业文化。企业文化是一个企业的经营理念与之管理思想经过长时间的相互影响、相互作用而产生的一种现象，它是企业的精髓。它无时无刻不影响着每一个企业员工。从某种程度上来讲，一个企业的发展是离不开其企业文化的发展。企业文化越发达，企业发展越迅速。由于当下企业文化工作基本上是由企业的工会来实施，与人事部门未形成合力，所以致使企业文化的独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性都无法得到体现，从而导致企业持续发展缺乏动力。只有每个员工将自己的价值观和企业的企业文化融为一体的时候，才能把企业的发展当作自己的发展。如果员工对自己的企业文化都不了解，也就不用谈企业的长远发展目标了。

二、国有企业人力资源管理的难点

1、人力资源部在企业经营战略中有着极其重要的作用，所以它本应该属于企业的经营决策层，然而实际上往往沦为参谋或者执行的角色。而且往往只是在企业的用“人”之际才发挥作用，并没有发挥长远的作用，诸如办理离职手续、计算薪水、签订劳动合同、评定职称等，没有把自己放在战略的高度将本部门的工作与企业战略相结合。

2、许多国有企业对于企业的人力资源管理和规划缺乏认识，对于自身定位同样缺乏足够的认识，因而难以形成、构建未来发展所需求的资源和市场竞争力，结果是人才难以与自己所在企业共同发展。企业的人力资源管理和企业自身发展战略不相适应，经营战略中产品的开发、成本的降低、质量的保证等都得到了应有的重视，然而人力资源的规划、员工的发展进步等人力资源领域的问题都未引起足够的重视。

3、人力资源管理的策略难点：没有形成一个科学、有效并且合理的员工绩效评估体系。大多只是沿袭以往的、依靠经验来判断的绩效评估方式，评估的因素过于单调，然而在国企中，理论上科学有效的员工绩效评估体系还处在起始阶段，没有经验、教训可供借鉴；难以有效地开发员工潜力和工作激情，也不能很好地促使员工发展进步，大多数员工都是消极地参与其中；评估的结果和薪资和升职的关系不够密切，而且还有诸多人为因素在其中产生影响。

4、人力资源的重新组建和结构调整上的困难之处：成员的增效和机构人员重组优化涉及范围很广，加之涉及利害关系，所以任务十分艰巨而复杂，处理不好就会产生更多新的问题。

5、人力资源信息化管理上的苦难之处：简而言之，就是受到网络信息化的严峻挑战以及国企本身信息化的水平的影响。

三、解决国有企业人力资源管理问题的对策分析

1、转变人力资源管理观念，构建高效、科学的人力资源管理体系。要从根本上转变对人力资源管理的理解，首先要高屋建瓴地认识人力资源问题，也就是要把人力资源管理看成一项战略问题加以重视，最终目的就是使人力资源管理模式从以往的以事为中心的模式转化为以人为中心的资源管理模式。要真正树立以人为本的企业理念，把人力资源作为重中之重。

（1）要创造宽松的发展环境，实行民主管理，实现环境留人。要留住高层次人才，使他们充分发挥自己的聪明才智，就必须为他们提供宽松的成长环境。

（2）要关心职工生活，积极有效开展与人才的情感交流沟通、信息反馈等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企业要经常举办各种文体活动和培训，增进职工之间的感情，建立和谐人际关系，增强企业凝聚力。

（3）要做好人才职业生涯规划，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，为人才的发展提供平台。

（4）建立科学的培训系统和有效的培训计划。认清员工的需求，针对不同的培训，因材施教，也就是说在培养形式、培养方式等方面要不拘一格、灵活多变，不要墨守成规。不要对管理者搞特殊，要一视同仁，不管是管理者还是普通员工都要受到全面、科学、有效的培训教育。对于那些要求进步、希冀学习的员工，企业一定要积极地对他们进行培训，当然作为国有企业的高管人员更应该率先得到培训。因为影响普通员工受训者的并不是培训老师，而是那些领导他们的高管。如果这些国有企业的高管人员不能以身作则，总是外行指导内行的话，那么对于普通员工的培训难免流于形式，没有多大实际意义。作为国有企业人力资源开发的重要方式，员工培训也能够大幅度地提升企业的竞争力。因此，对企业员工不断地进行科学的、高效的培训是必不可少的，也是迫在眉睫的。但是培训不能空泛、虚浮，那样只会流于形式。培训本身应该生动有趣、引人入胜，让受培训者感到亲切、现实，所以对于培训老师的要求就比较高了。培训的方法有很多，比如视频教学、角色扮演等等，要根据企业的不同情况和受培训者的不同情况因材施教，还要注意理论与实践的结合。与此同时，也可以实行企业内上岗资格制，把受培训员工的学习情况作为考查员工的一项重要依据。

2、适时地对企业的组织结构进行调节，优化人才资源配置。我国国有企业的人力资源结构问题的根源要追溯到计划经济时代，因此伴随着改革开放的不断深入，国企应当有计划、有秩序地建立健全市场经济机制，而且效益应当在其中占有核心地位。要根据人力资源配置的合理有效性原则，建立企业用人机制，对现行组织结构进行调整。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照内在要求和现代企业流程再造原理，对组织结构进行重新设计，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平的提高及信息技术的进步相适应的“扁平式”管理体制。二是实行专业化管理，本着有利生产、提高执行效率、压缩结构、强化服务的原则，进行业务重组，细化管理职责。三是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，以创造出更好的经济效益。应建立内部劳动力市场，用市场机制来调节人力资源的合理配置。国企内部应进一步完善人力资源市场，用市场机制来调剂人力资源，从而实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、人力资源培训、特殊人才的招聘等方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理体系和运作模式，提高人力资源的配置效率。

3、健全绩效考评制度，完善多重激励机制，建立完整的薪酬体系。对于企业发展来说，效益是至关重要的；对于员工的发展来说，业绩是至关重要的。因此，应当把绩效管理作为人力资源管理的重中之重来看待和处理。应当完善绩效考核制度，加速人力资源价值的精确定位。对国有企业来讲，科学的、高效的绩效管理系统对鉴别员工能力，激发员工的潜能，让员工对企业积极主动建言献策是非常重要的而且有用的。所以，国有企业必须完善绩效管理系统。第一，应当把岗位评价与岗位设计作为基石，实行按岗定薪。国企应当根据员工岗位、能力、技能、来定位其薪酬档次和标准，要以岗定薪，要岗变薪变。第二，员工薪酬应当考虑职位因素、技术因素，并将绩效的考核和员工的业绩挂钩，薪酬与业绩发生联系。并且要采用提成工资、效益工资等方式，将主要的业绩人员的从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施。第三，应当奖罚分明，对于一些压力大、任务重、环境质量差的职位，可在薪酬方面进行适当的照顾，激发员工的积极性和主观能动性。第四，科学的福利制度也是必不可少的，优厚的福利对于员工有着强大的吸引力。第五，要时刻关注本行业的工资水平，要与时俱进，避免优秀员工因为薪酬的原因而跳槽到其他企业。

4、加强企业文化建设。当前，国企要通过营造和谐平等、团队共赢的氛围，形成企业内部部门间、员工间共同参与、利益共享的机制；通过为员工创造良好的外部环境，进一步增强其对企业的认同感和忠诚度；通过塑造企业文化，充分发挥其在企业发展中的凝聚剂、催化剂，及对员工具有的导向、激励作用；在减少企业管理成本，运营风险等的同时，促进人力资源管理的建设，最终实现企业利润最大化。

参考文献：

[1] 叶国斌.浅谈国企人力资源管理的问题与对策 [J].江苏科技信息，2009，（09）.

[2] 曹秋丽.从企业自身角度出发改进和加强国企人力资源管理的措施[J].现代商业，2009，（18）.

薪酬体系建设方案 第23篇

第一章总则

第一条目的

为规范本公司薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，在国家相关法律、法规基础上，结合公司自身实际情况特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司所有员工。

第三条制定的原则

战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展；

市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力；

公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；

绩效挂钩原则：体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。

第四条影响岗位工资等级高低的因素包括以下几种：

工作的目标、任务与责任；

工作的复杂性；

劳动强度；

工作的环境。

第二章薪酬性质划分

第五条公司根据职务性质的`不同，将工资划分为后勤岗位薪酬系列和销售岗位薪酬系列。

第六条后勤岗位薪酬系列共划分为九个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级、正式期四级、正式期五级、正式期六级、正式期七级和正式期八级。

第七条销售岗位薪酬系列共划分为五个等级，分别为外聘试用、正式期一级、正式期二级、正式期三级和正式期四级。

第三章薪酬构成

后勤岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴构成。

销售岗位员工每月应发薪酬由工资总额、业绩奖、绩效奖金、激励奖、优秀畅所欲言奖、半年全勤奖、生日福利、结婚祝贺金、关帝诞补贴等福利奖金和出差/加班补贴及个人销售提成、团队奖和超额奖等销售工资构成。

第八条工资总额由基本工资、岗位补贴、电话补贴、生活补贴、交通补贴、地域补贴六部分构成。

第九条后勤岗位业绩奖是按试用期、一级至八级递增，销售岗位业绩奖是按试用期、一级至四级递增。业绩奖与员工在岗天数挂钩，享受业绩奖计算方式为：业绩奖/天x享有比例x在岗天数；员工未严格执行公司规章制度对公司造成不良影响的情况下，业绩奖可作为浮动惩罚金额，上级领导可根据情况酌情判处罚金惩罚，惩罚限额小于业绩奖总额百分之五十，详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”)。

第十条绩效奖金分为月度绩效奖金、季度绩效奖金和年度绩效奖金三种，是根据公司经营效益和员工个人工作绩效计发。公司按相关规定将员工绩效考核结果分为优+、优、良+、良、一般、差五个等级。

月度绩效奖金：后勤员工的绩效按月评定和发放，月度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定；

季度绩效奖金：销售员工的绩效按季度评定和发放，具体时间为每季度的第二个月发放上一季度的绩效奖金，季度绩效奖金的发放额度依据员工绩效考核结果确定；

年度绩效奖金：公司根据年度经营情况和员工一年的绩效考核成绩，决定员工的年度奖金的发放额度。

第十一条激励奖是为增强企业凝聚力，表彰先进，树立楷模，激发员工爱岗敬业奋发上进而设立的。

激励评定奖：激励评比的项目有：

1.销售人员方面：销售冠军、最佳师傅、服务之星、铁人奖等；

2.销售团队方面：冠军门面、最佳店面培训等；

3.分公司后勤人员方面：最佳办公室主任、最佳培训专员；

4.总部各科室方面：科室之星、幕后敬业之星等。

第十二条“优秀畅所欲言”奖励：为给员工提供尽情发言的平台，进一步了解各员工的详细情况以及帮助解决员工工作疑难问题，促进本公司各部门共同进步，特设“畅所欲言”项目，具体由总公司行政部办公科组织，并根据相关规定于每月评选出“优秀畅所欲言”奖，同时向每篇“优秀畅所欲言”撰写人颁发100元奖金及奖状以资鼓励，详细规定及执行办法见《“畅所欲言”管理流程》。

第十三条半年全勤奖奖励：本公司为表示对长时间坚守岗位的员工予以感谢与鼓励，特设立“半年全勤奖”的奖励，对于每年1月-6月、7月-12月期间无请假、旷工、迟到/早退等缺勤现象的正式期员工颁发100元的半年全勤奖金；全勤名单由各人事专员根据人事系统信息在每年6月、12月的工资上呈表中提供，后由财务部将奖金核算入员工6月、12月工资中发放，并由总公司人力资源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布获奖名单至OA系统“人事资料“文件夹。

第十四条其他补贴、津贴等相关福利。

第十五条具体细则参看相应管理制度。

第十六条薪资方案中缺勤扣款的计算方法：

基本薪资=工资总额+业绩奖

事假扣款=基本薪资/事假天数

旷工半天扣款=基本薪资/基本薪资

旷工一天扣款=基本薪资/基本薪资

病假扣款=基本薪资/病假天数x

迟到早退扣款=工资总额x迟到早退次数

年假扣款=业绩奖金/年假

婚假扣款=业绩奖金/婚假天数

丧假扣款=业绩奖金/丧假天数

产假扣款=业绩奖金/产假天数

工作失误扣款=应发合计工作失误个数

详细规定及执行办法见“员工考勤管理制度”

第十七条销售提成是公司根据销售岗位人员的业务收入按一定的比例发放的薪酬；店员销售提成由个人提成、团队提成和超额奖三部分构成；店长销售提成由团队提成和超额奖两部分构成；销售助理的销售提成和销售经理的销售提成都是由团队提成和超额奖两部分构成。

第四章薪酬调整

第十八条薪酬调整共分为整体调整和个别调整两种。

第十九条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由人力资源部人事薪酬科根据公司经营状况，拟定调整方案报总经理审批后执行。

第二十条个别调整主要指工资级别的调整，指公司由于员工职务变动等原因或根据绩效考核结果对员工工资级别进行的调整。

第五章薪酬发放

第二十一条公司采用银行直接划拨的方式支付员工工资。

第二十二条公司当前定于每月20日结算和划拨发放员工上个月工资，若公司将更改工资结算和划拨发放日期，公司将以通知形式就更改工资结算和划拨发放日期提前公布说明。

第二十三条若在工资发放时遇节假日或非人力所能抗拒的自然灾害、战争，生产经营困难，资金周转不良等原因的，公司将以通知形式就薪资发放操作提前公布说明。

第二十四条每月发放薪酬时将为自愿购买社会保险的员工扣除社会保险中员工需交纳的部分金额及缺勤须扣除金额。

第六章薪资保密原则

第二十五条薪资保密的整体要求

薪资作业人员须确保定薪、调薪、薪资核算、薪资发放过程不泄密。若私自对外透漏薪资相关的内容和数据者，一经查实，公司将视情节轻重扣除其5-10个工作失误；

薪资确认操作：由会计以个人为单位剪裁出工资条供各员工签字，以确保签字员工不能看到其他员工的薪资信息。会计人员由于个人原因导致单据丢失对本公司造成影响者，公司视情节轻重扣除其3-10个工作失误；

员工收到薪资方案保存在电脑时，须设置“打开权限密码”保存薪资方案，未按公司规定进行存档造成文件泄露、丢失，公司将视情节轻重扣除其3-8个工作失误；随意泄露本公司文件资料及相关信息造成严重影响者，公司将视情节轻重扣除其3-10个工作失误；

公司员工不得查阅他人薪资资料，不得打听他人的薪资水平，不向他人透露自己的薪资水平。一经发现，公司将视情节轻重扣除其2-8个工作失误；情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

部门负责人在与新进员工确定薪资时，须及时宣导薪资保密意识。如因部门负责人未及时宣导到位导致新晋员工违反保密制度造成不良影响，则部门负责人须负连带责任，公司将视情节轻重扣除部门负责人1-5个工作失误；

各部门经理接收到薪资方案后，须以一对一的方式向下级主管人员传达，传达内容包括：该主管及其所管辖科室人员薪资方案，不得向下级主管透露其它主管部门或科室的薪资情况。若私自向下级主管透露其他主管部门或科室的薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣除3-10个工作失误；

主管人员向下级普通员工传达薪资方案时，须按不同职位分别传达，或采用一对一的方式进行传达，但不能透露其他职位的薪资情况。如私自向下级透漏其他职位薪资情况，造成不良影响者，一经查实，公司将视情节轻重扣其2-8个工作失误；

任何员工发现薪资泄密情况应及时向有关部门汇报；

人力资源部人事薪酬科对员工薪资保密情况实施监管。

以上保密制度，如有员工不按规定执行且情节严重者，上级领导可根据情况酌情判处与员工解除劳动合同。

第七章附则

第二十六条本制度未尽事项另行规定,或参见其他规定的相应条款。

第二十七条总公司行政部拥有本制度的最终解释权。

第二十八条本制度自公布之日起实行，各相关人员须严格执行。

薪酬体系建设方案 第24篇

关键词：薪酬分配 公平性 国有企业 经营者

一、引言

自20世纪80年代国企改革以来，虽然在公司治理方面取得了辉煌成就，但在经营者选聘机制和薪酬分配制度等方面仍存在一些不足，如薪酬水平较低、结构不合理、配套制度缺失。由此作为国有企业宝贵人力资源之一的经营者很可能做出败德行为，这也正是“59岁现象”频发的根源之一。2007年的次贷危机自席卷美国、欧盟和日本等主要发达国家之后，迅速波及全球，然而在企业业绩出现低迷的背景下，部分国有企业高管们却拿着与企业绩效不对等的高薪。其直接的后果是使国企高管薪酬问题凸显，特别是金融行业高管天价薪酬现象成为媒体和社会各界关注的焦点。2009年以来一些国家政府纷纷对此做出回应，采取了一系列的薪酬管制措施，如美国奥巴马政府出台“限薪令”，英国政府制定银行薪酬审查机制，我国政府也相继印发了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法（征求意见稿）》和《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。但是一味地限薪只是一种应急方案，不能体现“按劳分配”的原则，也不利于维护和谐社会的公平与正义。目前，我国市场经济体制和法制建设仍不够健全，公司治理结构也有待完善，如果国有企业存在不合理的经营者薪酬制度，按照生产要素分配原则，其人力资本不能有效地参与分配，这将降低经营者的工作积极性和创造力，不利于发挥激励约束机制应有的作用，甚至诱发短期机会主义行为导致国有资产流失，并进而影响国有企业竞争力和国有企业改革进程。那么，针对国有企业经营者这个特殊的群体，很有必要引入相适应的薪酬分配公平性标准，既能最大限度地激发高管人员的潜力，又可兼顾内部的企业公平与外部的社会公平。从而为后续制定合理的薪酬分配系统提供思路，以结果公正视角为基础深入探究薪酬公平分配的实施路径。鉴于此，本文将重点探讨国有企业经营者的薪酬公平性标准，并就薪酬分配现状展开分析，以期完善国有企业公司治理机制，创造更多的价值，促进新一轮国企改革顺利实施。

二、文献综述

（一）国外文献 在公平偏好的理论研究方面，社会心理学和组织行为学最早对其进行研究，理论经济学、财务会计等学科在近二十年才开始对其关注。弗里德曼（1982）对现实中的机会平等与结果平等有独到的看法。一方面，他坚持起点公平下的规则公平。另一方面，他又认为实实在在的机会平等是不可能的。亚当斯的公平理论则关注收入分配结果是否公平。亚当斯（1965）提出员工根据自己与他人的投入产出比率来判断薪酬分配结果是否公平，包括薪酬绝对公平和薪酬相对公平两种类型。随着描述分配公平偏好模型的日趋完善，不少文献尝试将行为人的公平偏好引入到经典经济学契约理论中，以设计最优报酬契约。目前，FS模型和BO模型是经典的分配公平模型，前者是指用自己与他人薪酬的绝对差额来表征薪酬分配的不公平程度，因具有简洁的函数结构形式，被广泛接受和应用。后者将薪酬分配的不公平程度定义为自己与平均薪酬的相对比值，由于效用函数太抽象不具体，所以不利于在实际中加以推广。在薪酬公平指标的构建方面，大多数学者认同FS模型的观点，直接用薪酬差距来表征薪酬分配公平程度。此法虽然简便易行，但忽略个体投入差异等因素而显得不够科学稳健。此外，布鲁姆（1999， 2002）、弗里克等（2003）、柏培文（2008）等试图把宏观经济学范畴的基尼系数概念引入到微观企业中，以此衡量企业薪酬分配的平等程度。马丁（1981）利用薪酬离差率乘数来衡量公司高管团队薪酬公平程度。上述研究均表明企业内部收入分配实际已处于不安全的状态，既损害了职工的合法利益，也影响了社会和谐，长远来看不利于企业健康发展。另一部分学者认为企业内薪酬差距不等同于薪酬公平程度，之前的研究大多没有考虑因人力资本特征等因素导致的投入差异，只有扣除这些差异，其剩余部分才是薪酬公平程度。海曼（2005）将企业成员的人力资本指标作为投入差异的替代变量，它们分别与相关人员的薪酬指标进行OLS回归，得出的残差值即为薪酬的公平程度。

（二）国内文献 迄今为止，有关企业内薪酬分配公平指标尚未达成统一，覃予（2009）确立7个与企业内薪酬差异相关的投入差异要素，在高管和普通员工薪酬差异、高管团队内薪酬差异中剔除这些因素，剩余部分分别表示高管和普通员工薪酬的公平程度、高管团队内薪酬的公平程度。李垣等（2002）认为，“在激烈的市场竞争环境下，企业经营者薪酬决定的主要依据是经营者劳动创造的价值、人力资本价值及市场供需状况”。杨水利（2011）明确表示“经营者薪酬决定的首要因素是他们对所有者的贡献。国有企业经营者薪酬决定机制恰恰在这方面存在比较严重的问题”。国有企业凭借自然或行政垄断攫取高额利润，若简单将高管薪酬与企业业绩挂钩，显然会放大薪酬业绩敏感度，不能客观评价高管薪酬契约的合理性。高明华（2009）指出“国有垄断上市公司高管薪酬契约合理与否的依据不是高管薪酬——企业业绩相关度，而应是高管薪酬与高管贡献的匹配度，匹配度越高，薪酬契约越合理”。因此，本文通过检验经营者贡献与经营者薪酬的相关程度以判定国有企业经营者薪酬分配是否公平。

三、研究设计

（一）研究假设 国有企业特别是国有垄断企业，不能简单地以企业业绩作为高管薪酬的支付依据。因为这类企业的业绩在很大程度上取决于政府赋予的垄断优势，而非高管贡献。无疑，高管工作努力，企业业绩会因此而有所提升。但由于垄断优势也同样作用于企业业绩，因而，在表面上无法判断企业业绩在多大程度上源于高管的努力，多大程度上源于垄断的优势。总体而言，影响企业业绩的因素很多，大致分为物力投入和人力投入两方面。高管人员作为企业一种特殊而宝贵的资本，与一般员工相比，其对企业业绩的贡献是巨大的。这里，将检验经营者薪酬与其贡献的相关程度作为判断国有企业经营者薪酬公平分配的方法。据此，提出假设：

假设1：国有企业经营者薪酬与经营者贡献正相关

成本框架最早由詹森和麦克林（1976）提出，他们认为高管人员的报酬契约可以约束管理者减少非货币性的职务消费，被董事会视作减轻问题的一种方式，那么高管薪酬应该与企业业绩相挂钩。事实上，这一理论假说已经得到大多数实证学派的证明，即国内外企业中高管薪酬与公司业绩存在正相关的关系。墨菲（1985）研究发现管理人员薪酬对股价绩效的弹性是强的，斯隆（1993）证明了会计净收益与CEO现金报酬的正相关性。与之类似，张俊瑞等（2003）研究发现高管人员的人均年度薪金报酬的对数与公司每股收益之间呈现较显著的、稳定的正相关关系。谌新民和刘善敏（2003）也验证高级经理人年度报酬的对数与公司绩效之间呈现显著的正相关关系，并与持股比例存在多元线性关系。据此，提出假设：

假设2：国有企业经营者薪酬与企业业绩正相关

根据高管寻租论，公司高管的权力越大，高管薪酬就会越高，高管薪酬与其业绩的相关程度也越小。内部董事会弱势或无效，外部缺乏强大的股东，均可能使高管具有较大的权力。主要表现在以下两方面：首先，我国与西方国家不同的是股权高度集中，接近75%的上市公司被国家或国有产权主体控制。股权越是集中，经理人在较强的监管环境下利用其职权获取高收益的可能性越小。赛额特等（2002）发现最大股东的持股数量与高管薪酬之间存在负相关关系，外部股东持股数量翻一番，高管收入降低12-14%。其次，当董事会中独立董事比例较高时，表明内部治理机制已基本建立，高管自定薪酬的现象能得以遏制；若总经理同时兼任董事长，则董事会对总经理的制衡作用就难以实现，总经理的薪酬也比平均报酬水平高出二成到四成。据此，提出假设：

假设3：国有企业经营者薪酬与公司控制强度负相关

（二）样本选取和数据来源 为了较为准确地测算国有企业经营者贡献，并且关注公司特征对企业业绩的影响，这里采用面板数据的固定效应模型进行分析。根据国泰安-中国上市公司治理结构数据库提供的资料，本文选取国有上市公司2007年至2011年的年报数据，采用如下的程序进行筛选：（1）剔除ST、*ST、PT公司；（2）剔除年度内发生高管变更的公司；（3）剔除存在缺失值或异常值的公司，最终确定沪深两市212家国有上市公司作为研究对象，共计1060个观测值。上述数据均通过中国证券网和巨潮资讯网公布的年报资料得以验证，并采用EXCEL 2007软件和EVIEWS 软件进行数据的整理及分析。

（三）变量定义和模型建立

四、实证检验分析

（一）描述性统计

（二）回归分析 通过多元回归模型2检验经营者薪酬与前一部分求出的经营者贡献间的匹配程度。此过程采用SPSS 进行分析。结果见表（5）。不难发现，经营者贡献（CON）的估计系数为正，且在10%的显著性水平上显著，这说明国有企业经营者薪酬与经营者贡献存在一定的匹配程度，这一结果用经营者贡献评价国有企业经营者薪酬契约合理性是可信的，假设1得以验证。自变量企业绩效均与经营者薪酬呈正相关关系，其中净资产收益率（ROE）的回归系数通过了1%的显著性检验，而每股收益（EPS）通过了5%的显著性检验。经过几十年的发展，我国资本市场仍然弱势有效，EPS并不能真实反映企业的市场价值。而ROE是衡量资本收益能力的国际通用指标和杜邦分析模型中的核心指标，其综合性很强，这也是我国使用最广泛的业绩指标。假设2也成立。第一大股东的持股比例（TOP1）和独立董事比例（INDEP）的回归系数均为负，表明股权越分散，或者经理人的权力越大，越缺乏有效监管高管薪酬公平分配的内外部环境，经理人的报酬普遍偏高。两职兼任（DUA）的估计系数为正，进一步说明当经营者掌握更大的权力时，很可能偏离股东的目标函数，将企业经营活动的现金流用于在职消费或间接地增加自身的收入，从而损害大股东利益。因此，假设3得到验证。在表征公司控制强度的三大变量中，只有独立董事比例（INDEP）与因变量的相关关系在1%的显著性水平上显著。出现这种情况，可能是因为国家股是国有企业的第一大股东，国有背景也决定了经营者大多由政府委派，所以国有企业经营者薪酬级别与行政级别挂钩，并不同于民营企业高管薪酬完全市场化。同时，承担经营者业绩考核的国有资产管理部门难以掌握充分的信息来考察各个国企经营者业绩的真伪，因而存在部分经营者谎报业绩任意自定高薪的现象。然而，随着2002年1月中国证监会和原国家经贸委联合颁布的《上市公司治理准则》以及独立董事制度的施行，我国国有上市公司的治理结构正在逐步完善，国企高管高薪问题有望得以缓解。综上所述，就国有企业而言，经营者贡献与经营者薪酬正相关，这为如何度量国有企业高管的努力程度提供了方向，即应考虑用经营者贡献作为确定国有企业经营者薪酬的依据。

五、结论与建议

（一）研究结论 在西方发达国家，高级经理人的薪酬制度已非常完善，而我国国有企业在这方面还比较薄弱，经营者薪酬分配不公的事实无法满足国有企业向更高层次发展的内在要求，也容易造成收入不均引起的社会秩序混乱。由上述的实证研究结果可以看出，国有企业在构建经营者绩效评价指标体系，并进而设计薪酬体系时，需要将经营者贡献考虑在内，借助会计工具的创新及专门的评估方法以量化经营者的贡献数额。张文贤（2001）创新性地提出了“细分化—定量化—价值化—货币化”的SQVC模型。可以充分借鉴其研究思路以及人力资本理论，在制定经营者的薪酬方案时，首先对每个管理人员设立明细账，然后根据该管理贡献明细账加总得出贡献或者责任总和，并进一步计算其人力资本价值，作为确定薪酬水平的基础。

（二）政策建议 当然，评价国有企业经营者薪酬分配的公平与否，其目的在于构建科学合理的薪酬分配程序。为了确保公平的薪酬分配程序顺利实施，还有赖于这些制度保障。（1）完善国有企业法人治理结构。健全的法人治理结构可以完善经营者薪酬分配制度，给予经营者有效的激励，并做到企业公平与社会公平并重。在一个完善的国有企业法人治理结构中，_、经营者和普通员工可以形成相互制衡的关系，从而有效地维护三方的权力和利益。所以，一是应加快转变_职能，同时加强董事会特别是薪酬委员会建设，使之完全承担起考核经营者绩效以及设计薪酬模式的职责；二是选聘一批素质高、独立性强的监事会成员，赋予他们足够大的权力以实现对经营者薪酬制定环节的内部监督作用；三是加强国有企业职代会和工会的建设，使普通职工能够参与到经营者薪酬分配的监督中来，从而保障职工的合法权益。（2）健全国有企业经营者配置制度。目前，我国有企业经营者的配置制度以政府行政任命为主，这种选拔方式与公平性的薪酬分配体系是不相容的，二者互相冲突，严重影响了薪酬分配的结果。以行政任命为主的经营者配置制度呈现行政化、官员化和终身化的特点，固定薪酬所占的比例大大高于变动薪酬的占比，薪酬水平与企业业绩出现脱节。此外，这种经营者配置机制可能令经营者获得入仕升迁的机会，使得通过努力工作、提高收入成为次优选择，弱化了薪酬的激励作用。因此，针对国有企业，尤其国有竞争性企业，应该废除以行政任命方式为主的经营者配置制度，建立以市场配置制度为主的经营者配置制度。这就需要科学合理地设计包括经营者选拔机制、管理机制和退出机制在内的几个环节，以期为建立市场化的经营者配置机制创造条件。（3）强化国有企业经营者激励约束机制。只有当激励与约束机制同时并存、相互协调时，薪酬分配制度才能发挥有效的作用，同时也能规避因分配结果不公导致的消极影响。约束是对激励的重要补充，通过约束不但可以规范经营者的行为，保护国有股东的利益，还可以通过约束降低成本，提高公司业绩和价值。在国有企业经营者热衷追逐生产规模扩张、短期经济效益考核的目标下，强调对经营者的监督约束，其重要性不言而喻。那么，无论是在经营者业绩考核、薪酬管理还是薪酬披露的各个环节，都要建立与之对应的内外部监督约束机制，有效地遏制高管自定薪酬现象的出现。这里所说的约束机制不仅包括董事会、监事会在内的内部监督，而且包括以资本市场和职业经理人市场为主的外部监督，真正做到赏优罚劣，避免陷入以往只赏不罚的怪圈。

*本文系国家社科基金“我国垄断企业高管薪酬机制研究”（项目编号：10XJL012）的阶段性成果

参考文献：

[1]覃予：《公平偏好下的企业内薪酬公平与企业业绩研究综述》，《财会通讯（综合版）》2011年第3期。

[2]柏培文：《国有企业内部收入分配公平性研究——基于M公司的案例研究》，《南开管理评论》2008年第11期。

[3]朱启明、佘虹志：《对上市公司高管团队薪酬公平性的研究》，《广东商学院学报》2006年第4期。

[4]李垣、张完定：《管理者激励组合的理论探讨》，《管理工程学报》2002年第3期。

[5]杨水利：《国有企业经营者激励与监督机制》，科学出版社2011年版。

[6]高明华：《中国上市公司高管薪酬指数报告》，经济科学出版社2011年版。

[7]张俊瑞、赵进文、张建：《高级管理人员激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析》，《会计研究》2003年第9期。

[8]谌新民、刘善敏：《上市公司经营者报酬结构性差异的实证研究》，《经济研究》2003年第8期。

[9]黄志忠、郗群：《薪酬制度考虑外部监管了吗——来自中国上市公司的证据》，《南开管理评论》2009年第1期。

[10]Bloom， M.， Michel J. The Relationships among Organizational Context， Pay Dispersion and Managerial Turnover. The Academy of Management Journal， 2002.

[11]Heyman F. Pay Inequality and Firm Performance： Evidence from Matched Employer-employee Data [J]. Applied Economics， 2005.

薪酬体系建设方案 第25篇

关键词：国企 人才流失 人才流通 革新

由于国企过去长时间处在传统计划经济的人事管理体制下，国有企业人才管理改革较为艰难而缓慢，人才流通存在惯性和延时性特征，极大地阻碍了国企人才资源的合理有效利用，甚至导致人才流失，不适应市场经济的发展。

一、人才流通与人才流失互为因果

人才流通是指人才在区域、行业以及岗位等方面的流动，人才流通是社会化大生产和科学技术进步的客观要求，是社会发展和人才价值规律的空间动态调节[1]。人才流失是指在同一单位内对公司经营发展起到关键性作用的人才在非公司意愿的情况下流走。

多数国企人才管理机制老旧固化，使得人才流通不畅，上升渠道、岗位交换渠道堵塞，长此以往导致人员情绪不满，工作积极性下降，不能满足自我实现的高层次需求，对比外企、民企则环境宽松、机制灵活，最终在内外因素共同作用下导致人才流失。反之，由于人才流失，国企往往采取“开源节流”的应对方案，继续扩招新员工，对老员工加强管制，妄图全面控制人才流失局面，而结果往往差强人意，导致恶性循环。

二、当前国有企业人才管理存在的问题

（一）人才流失严重

从当前我国国有企业的人才流失现状来看，IT企业、技术岗位类型的国有企业的人才流失率最高。迪赛网针对2013年和2014年的北京工业系统的大中型国企人才流失数据研究显示，本科及以上员工的流失率高达64%，硕士、博士人才流失率达36%、59%。从不同岗位流失情况来看，技术型岗位的流失率最高，其次是销售类的岗位，而管理类的岗位人员流动较为稳定[2]。以A公司为例，该公司是一家处于国有控股的高科技信息企业，A公司的人才流失主要呈现以下特点：

一是年轻员工流失比率高。表1是A公司近五年员工流失的年龄结构，35岁以下员工流失概率最大，占据总体员工比重较高。二是高级人才流失比重大，表2是A公司不同岗位类别近五年员工流失情况汇总，专业技术类（尤其是核心技术类）的岗位人员流动比例最大，其次是销售类和管理类。

（二）人才配置和使用不合理

首先，在人才招聘过程中出现盲目追求高学历、高能力问题，存在人才高配问题，往往将一些高学历、高素质的人员安排在一些专业技术要求低的岗位使得员工的成就感、挑战性严重受挫，最终只好离职另谋高就。二是在人才分配机制上存在不公平、不合理之处，职工的专业能力与岗位不衔接，加之没有顺畅的人才岗位流动机制，人员不能发挥所长，导致人才浪费。

（三）人才培训机制不完善

很多国有企业并没有认识到人才的重要性，缺乏完善的培训考核机制，忽视了员工培训。此外培训方案不科学。高科技国有企业的培训管理、培训规划体系以及培训课程非常不合理，很多培训计划只是走形式、盲目跟风，培训课程不切实际，教学方式单一泛化，时间安排不科学，与职工的切实需求不相符，最终导致培训效率低下。

（四）缺乏科学完善的绩效考评体系

一是绩效指标选取不科学，没有关注员工的工作态度、工作行为积极性方面的考核指标，表现为行为指标内容较少。二是绩效考核指标模棱两可，让员工无法清楚了解自身的绩效现状，不能有效在日常工作中进行自我约束、管理和激励。三是薪酬激励不到位。国有企业在创建初期，因受到公司资本和市场环境的限制，在薪酬制度制定上，只是从基本工资、岗位工资等方面进行考虑，缺乏一定理论性和科学性。四是员工薪酬结构不科学。国有企业的薪酬制度制定方面更为重视短期激励，未能重视长期性的激励。在薪酬结构设计上缺乏梯度和弹性，员工薪酬浮动不明显，不利于激发员工工作的积极性和创造性。五是薪酬制度制定较为单一。当前国有企业的薪酬制度较为单一，对员工激励作用不大，工作时间越长越会产生厌倦、怠慢等心理。

三、国企减少人才流失、加强人才流通机制的革新建议

（一）转变人才观念

从国企人才自身的角度看，员工应该提升自我的职业道德修养，提高职业责任感和自觉性，遵守与公司签订的劳动合同相关事项，对自己和公司双向负责。在选择有利于自己发展的职业时应该尽可能减少对公司利益的损害。首先，员工应该详细分析自己的专业特长、性格特点，制定一份科学合理的职业规划。其次，职业规划要脚踏实地，切勿好高骛远、定位不准。第三，合理安排时间，不同时间设置不同的目标。第四，做好职业准备，应先进行多岗位轮训、培养，之后咨询考虑个人需求、发展规划，设计发展路径，选择符合国企发展的培训内容，避免领导盲目设置“人才发展统一标准”，提升自己的专业素质和技能。

（二）注重人才培训与培养

一是招录阶段，按照国企岗位需求进行招录，改变以往依仗国家资源“海招”情况，避免人才过多引起浪费。二是培训期间，加强员工培训需求分析。制定公司计划和组织培训前的重要准备工作，包括后续培训内容、目标、方向等的方面的事务。应科学合理的运用各种方法和手段，进行系统、合理的需求分析，进而提供公司制定合理培训计划的依据。三是实现培训方式的多样化。针对员工培训方式较为固定单一，主要以内部培训为主，要积极拓展培训的方式，引进先进的培训技术和方法，实现预期的培训目标。比如：户外拓展，可提升员工的内部凝聚力；参观和考察同行业的优秀成果，可让员工认识到自身的问题和不足；实操培训，可将理论和实践结合，强化员工记忆，提高技能。

（三）合理利用人才资源，加强企业内部人才流通

一是国企规范领导干部选拔，进行法治化建设，减少违规选人用人。注重员工专业技能与岗位的匹配性，切莫大材小用。二是应明确员工的岗位职责，使员工了解所在岗位的性质、工作内容、主要职责及工作任务等。公司管理者可根据员工实际工作情况进行分析，对每个岗位、每项工作的职责予以明确，如此才能使认识到自己的责任，让员工工作时更具责任感，同时避免推诿责任的情况。三是实行领导岗位退出机制，对于能力不强，技术水平不高，不适合在国企担当领导岗位的实行“职位退休”，“待遇不退休”。基层向上级单位选调实习，上级员工基层锻炼培养。四是在一个岗位工作时间不超过相应时限，兄弟单位根据实际，互换培养。此外针对技术员岗位和年轻职员人才流失较为严重的情况，国有企业单位尽量从这些人才的自身特点出发，这一类人渴望在全新的平台上展示自我，最大限度地实现自我价值，更重视关注他人、组织以及社会对自身的评价，渴望受到人们的认同和赞赏。因此，针对这一类职员，要从精神需求方面给予员工满足和激励的方式，使员工对企业产生信任感、归属感和荣誉感，激励的具体方式包括管理者的表扬、问候等。

（四）制定科学完善的绩效考评制度

一是增加工龄奖。所谓工龄奖，就是根据员工在公司工作的年限给予一定的薪酬奖励，工作年限越长，员工在此方面的薪资水平就越高。二是增加技能薪资。该方面薪酬和基本工资不一样，是根据员工的实际工作能力来给予相应工资的，而增加该项薪酬的目的是鼓励员工保持和培养持续学习、终身学习的良好习惯，让他们积极参与各类再教育培训中，提升自身的技能和知识，实现全面发展，进而提高工作效率。三是增加补贴类型。国企需增加补贴类型，让一般员工和无车管理人员享受私车补贴、出差补贴该项待遇。另外，出差补贴主要是餐饮、住宿及交通等方面补贴。

总之解决国有企业人才的问题，需要从员工和企业两方面着手：首先是员工个人方面，要准确定位，提升职业道德修养，制定职业生涯规划，按计划达成目标；其次是企业方面，注重人才培训与培养，合理利用人才资源，建立有效的激励机制。只有通过综合的手段和方法，才能有效遏制国有企业人才流失和避免人才流通不畅，进而推动国有企业健康可持续发展，为国民经济注入强大活力。

参考文献：

薪酬体系建设方案 第26篇

一、设计原则

1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。

2、符合《_劳动法》及其他相关法律法规。

3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。

二、内勤人员工资

三、市场人员工资

四、工资结构说明

1、基本工资：根据职位的级别设定。

2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。

3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。

4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。

五、提成分配

六、市场部业务管理及提成实施细则

1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。

2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的'百分比对应的提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。

薪酬体系建设方案 第27篇

关键词：薪酬管理 问题 对策

进入21世纪，随着全球经济合作的不断加强，我国也已迈入了国际发展的轨道。不同的生产方式、生存方式、生活方式对我国国企的人力资源管理工作会产生革命性的影响，尤其是对国企薪酬管理，更是提出了严峻的挑战，因此，积极开展现代化国企薪酬管理模式的改革、加快企业发展就显得尤为重要。本文将对其存在的问题及现行管理模式进行深入研究，以期提高国企的市场竞争力。

一、我国国企现行薪酬管理模式存在的问题；

薪酬激励制度是调动员工工作积极性的有效手段，但是由于我国国企的薪酬管理制度尚处于发展的起步阶段，因此，在实施过程中还存在严重问题。

（1）计量薪酬的方法陈旧

国企缺乏科学的现代化的薪酬管理的方法与理念，并未真正实现员工的薪酬与其绩效挂钩。

（2）薪酬的组成结构有问题

固定薪酬占大部分比例，激励性因素在员工身上起作用较小。

（3）薪酬管理长期以来受公有制经济体制影响严重

多数国企没有以自身实际情况为基础的科学的的薪酬管理方案。出现了人力资源优劣不分的情况。

（4）缺乏长期有效的激励手段

国企职工的总体收入水平相对稳定却比较低，缺乏科学合理的指导，使得国企薪酬结构中缺乏长期有效的激励手段。

(5) 职位设计不合理

花大价钱招聘高学历的人来担任普通职位的工作，这样既造成用人成本过高，也导致磋商其他职工的工作积极性。

(6) 只关注物质报酬而忽视精神层面的报酬。

员工经常抱怨薪酬结构不合理，很大程度上是企业没有良好的企业文化对员工的精神支持，员工缺乏主观积极性和自主创新精神，自然会要求提高物质报酬。

二、出现以上问题原因

从大的方面来说，由于国企长期处在公有制经济体制下，长期以来国企已经形成了一种依赖的习惯，使得国企的改革难以顺利展开。同时一些国有企业的领导没有充分认识到“以人为本”的重要性，尤其是薪酬管理。尽管他们口头上说“人才是第一生产力”，可事实上并没有重视解决职工的薪酬问题。传统的薪酬体系根本不考虑岗位之间存在的差异而是单独是以人为中心，随着我国市场经济的不断发展，企业体系设计已经逐步转向以“绩效、岗位”为中心。这就要求企业采用先进合理科学方法对每个岗位进行全面系统的分析和研究，使员工薪酬与绩效相关联。

三、解决问题的措施

积极开展提高企业市场竞争力的薪酬管理模式改革

国有企业必须充分认识到市场经济下市场导向的巨大作用，运用科学合理的方法设计和制定自身的薪酬管理模式。企业要以自身的经营目标为依据，针对不同的战略经营目标，制定与其相适应的薪酬管理体系。以最大限度激发员工工作积极性，给之以强大的内在动力和物质奖励；当企业发展成熟时，可以注重对产品创新和拓展市场，技术研发等岗位实行大力激励措施，同时给予其他岗位和突出业绩者配以中级奖励；当企业进入衰退期，薪酬体系的设计应着重于基本保底工资和福利保险等方面。

建立健全行之有效的绩效考核体系

科学合理的现代化薪酬管理是依据了科学合理的绩效考核结果，它能够保证较为科学、公平地给员工分配薪酬，使薪酬与岗位，与绩效挂钩，真正强化员工工作的动力。

制定满足员工需求的福利制度

国企的薪酬管理，首先应通过调查了解员工对福利的切身要求，在以员工福利期望为基础的情况下，灵活制定和变更福利计划。我国应学习外国的先进经验，在公司效益和福利总额的规划既定的基础上，结合员工的个体期望，实行福利项目组合，确保员工有更多的自主选择权。

使薪酬体系公开化，透明化。

薪酬透明化是以公平、公正和公开为基础的。保密的薪酬体系可能使其原有的激励作用不能充分发挥其作用，薪酬透明化，实际上是告诉员工公司遵循了公平公正的原则，这就保证了所有员工都可以对公司进行监督。

完善绩效考核体系

企业薪酬管理所存在的问题已经证明: 仅仅单纯靠高薪已经不能起到完全的激励作用，只有与绩效密切联系的薪酬体系才能真正充分调动员工的工作积极性。事实上不难发现，绩效考核机制不仅打破了过去计划经济体制下僵死单一的分配形式，而且个人绩效和团队绩效与员工薪酬紧密挂钩，也使得国有企业不断适应了市场经济的发展要求。

制定合理科学的员工福利制度

积极有效的福利制度可以对员工起到很好的激励作用。应注意制定福利制度应与企业整体发展目标相一致，在制定企业福利制度时，要非常注意从整体的发展目标进行研究分析，不仅要全面考虑企业的近期和远期发展目标，还要考虑企业发展所处的不同阶段，使福利制度与企业发展相适应。同时制定福利制度还要注意员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利类型的影响。高龄员工可能对退休金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工可能对带薪休假和家庭福利更感兴趣，而年轻人可能期望更多的培训和快速的晋升。所以企业对不同人员应发放不同的福利。另外，在制定福利时，应将成本控制在一个合理的范围之内。

四、结语

薪酬标明了企业所重视的人和事，因此企业领导者必须认识到薪酬的本质意义它是能够增强或挫伤员工的工作积极性、主动性和创新意识的管理活动。国有企业可通过开展薪酬管理改革，加强企业文化建设，促进员工之间的团结合作和资源共享，进而提高企业的凝聚力与核心竞争力，促进国有企业的快速发展。

参考文献：

[1]张云华.后金融危机时代国企薪酬管理改革探析[J].南昌高专学报.2010

薪酬体系建设方案 第28篇

一、考核目的

为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。

二、考核原则

对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。

三、考核周期

1．季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。

2．年度考核：对采购主管当年的工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的`1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。

四、考核标准与结果应用

通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。

（一）采购制度执行率：xx。

目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。

（二）采购管理

1．采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。

2．采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。

（三）供应商管理

1．供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。

2．供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。

薪酬体系建设方案 第29篇

一、职级评估

职级评估是确定员工薪资的依据，需要根据公司的战略目标、岗位职责和员工能力等因素进行评估。评估结果应该分为不同级别，如高级管理人员、中级管理人员、专业技术人员和一般员工等，以此确定薪资水平。

二、薪资结构

薪资结构应该与职级评估相匹配，包括基本工资、、福利待遇和补贴等。基本工资应该根据职级确定，绩效奖金应该根据绩效考核结果确定，福利待遇应该根据员工的个人情况和公司的政策确定，补贴应该根据员工的特殊情况和公司的.政策确定。

三、绩效考核

绩效考核是激励员工的重要手段，需要根据公司的战略目标、岗位职责和员工能力等因素进行考核。考核结果应该分为不同等级，如优秀、良好、一般和不合格等，以此确定绩效奖金和晋升机会。

四、福利待遇

福利待遇是激励员工的重要手段，需要根据员工的个人情况和公司的政策确定。福利待遇包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、培训机会、员工关怀和职业发展等方面。

五、案例讲解

某公司的职级评估分为高级管理人员、中级管理人员、专业技术人员和一般员工等四个级别。薪资结构包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和补贴等，其中基本工资根据职级确定，绩效奖金根据绩效考核结果确定，福利待遇根据员工的个人情况和公司的政策确定，补贴根据员工的特殊情况和公司的政策确定。绩效考核分为优秀、良好、一般和不合格等四个等级，以此确定绩效奖金和晋升机会。福利待遇包括社会保险、医疗保险、住房公积金、带薪假期、培训机会、员工关怀和职业发展等方面，以此激励员工的积极性和创造力。

薪酬体系建设方案 第30篇

总则：公司的事业基础依赖于每位员工的努力，每位员工根据自己的能力、贡献的市场价值公平地获得相应的报酬，公司实行岗位薪资制，是依据公司的发展目标、经济效益及员工在一定时期内完成的工作量、工作复杂程度，支付给员工的货币报酬。

一、薪资组成

基本工资+岗位工资+工龄工资+管理工资+项目提成+公司福利。

二、基本工资及标准

1、定义：员工薪资中的基本部分，是根据员工的学识、经验、职位的重要程度、社会工资水准及人才的社会价值等因素确定的。

2、基本工资标准：800元/月

三、岗位工资及标准

1、定义：员工在不同的岗位完成目标后而得到的薪资。是根据员工工作业绩、个人能力与素质而确定的。

四、管理工资

定义：为公司部门管理人员设管理工资。

如达不到公司部门管理要求的'，管理工资取消。

五、提成工资：（或分红）：

一、定义：

项目提成：针对公司项目，视员工参与项目的完成情况、员工在项目实施中的角色而定的项目提成。

二、分配原则与比例：

1、效益提成评估原则：

1.多劳多得（分情况）

2.按业务技能熟练评估

3.分阶段支付（内部项目）

2、效益提成比例：

①业务人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。 (详见公司提成制度表）

②设计人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。（详见公司提成制度表）

③工程人员从其承揽的工程项目的合同额的百分比提取项目奖金。（详见公司提成制度表）

六、工龄工资

一、定义：按照职工工龄决定的工资，激励员工多努力工作，多做贡献。

二、工资标准：

员工连续请假超过12天或病假超过15天，取消工龄按新员工待遇执行并重新计算工龄（总经理特批的除外）。

被公司开除辞退或者违反国家法律法规者当年工龄工资不予以计算和发放，已发放的，将在当月工资内予以扣除。

七、公司福利

其他：包括全勤奖、节假日过节费、通讯补助、餐补、年终奖、其他奖金等。全勤奖：如未发生迟到、早退、请假发全勤奖50元/月通讯补助：部门经理级别通讯费每月100元/月餐补：员工用餐补助工作日每餐10元/天

节假日过节费：每个节日发放100元/人（或以礼品的形式发放）

年终奖：公司根据年度经营业绩，每年发放一次，对公司所有员工予以鼓励。年终奖的支付标准根据公司经营状况和利润确定报公司总经理批准后执行。对于已离职或领取当月申请离职者取消领取资格。

八、加班工资

1.平时公司要求加班的，属公司项目的，给予计算加班工资，足日按日工资计算，足时按小时工资计算。

计算方法：日工资=月工资收入÷上班天数

小时工资=月工资收入÷(上班天数x8小时）

2.节假日加班：根据公司情况调整为按平时日工资的2倍计算。

3.周末日加班：按平时日工资的倍计算。

九、薪资确立与审批

1.员工的薪资由总经理确定和批准。

2.员工岗位工资及其它附加工资每年年底由主管领导根据考核结果确定。每次薪资变动应履行审批程序，并及时将变动情况以书面形式存入员工档案。

3.员工薪资确认及审批中以下人员不在调薪范围：

①.年终业绩考核不合格者。

②.调薪当月办理调离手续者。

③.因病、生育、学习等原因不在岗全年累计5个月（含5个月）以上者。

④.工作时间未满3个月者。

⑤.受到惩戒处分者。

⑥.全年事假累计15日以上、旷工连续2日以上、迟到早退累计20次以上的员工。

4.新进公司员工的试用期薪资由行政部先考核上班，经过试用期被正式聘用的，执行公司正式薪资标准，且试用期间按正式工资待遇补齐。

5.薪资的支付规定：

①.薪资的计算时间为每月的月初至当月的月末，并于次月的15日发放；薪资支付日当天若逢节假日，则休假日的前一天（或后一天）发放。

②.新员工进入公司当月按实际出勤天数计算薪资，每天的薪资以月薪除以上班天数确定。工作不满7天者不支付当月薪资，下月也不补发。

③.员工由于离职或发生内部调动、停职、复职及死亡等，严格按实际出勤天数发放薪资。

④.公司与员工发生解除劳动合同等事项，应依据所签订的《劳动合同》和公司有关规定等支付经济补偿金或生活补助费，其支付的经补偿金或生活补助费，应以基本工资额度计数。

⑤.下列各项每月直接从员工个人薪资中扣除：

个人薪资所得税；各类罚款；个人应支付的养老保险金；个人应支付的失业保险金；个人应支付的医疗保险金；每月应偿还公司的借款、或其他扣款、罚款。

薪酬体系建设方案 第31篇

第一条公司绩效考核工资方案是调节公司全体员工工作积极性的重要手段，与公司原有的员工量化考核、岗位奖励等相关制度一起构成行之有效的公司员工队伍激励管理机制。为提高公司全体员工工作积极性和工作效率，努力为公司创造更大经济效益，杜绝不稳定因素，根据公司的实际情况，特制定本方案。

第二条本办法中绩效考核工资方案主要体现公司全体员工这一集体的年度贡献，以是否完成当年利润总额预算指标（以下简称利润预算指标）来实施薪酬方案，完成利润预算指标则给予公司全体员工绩效收入奖励，不能完成利润预算指标则对公司全体员工绩效收入进行扣减。

第三条本办法中绩效考核工资项目为员工考核年度的年终奖金和下一年度的奖励工资（浮动工资+考核工资，标准详见附表）。

第四条当年利润预算指标的确定，由公司财务部门根据上一年度公司实际经营情况进行预算，经公司负责人批准后，上报xxx集团有限公司（以下简称集团公司）审核批准。

第五条公司设立绩效考核工作领导小组，董事长任组长，副总经理任副组长，由综合办公室、财务部、调度指挥部、督查保卫部、押运管理部、金融服务部、后勤保障部7个部门负责人任组员，下设绩效考核工作领导小组办公室，由财务部负责人主持绩效考核工作中具体利润预算指标的初步编定、全体员工绩效收入的核准及发放等相关工作。

第六条公司绩效考核工作对象

本办法绩效考核工作对象为公司全体现职员工，含公司领导班子、管理干部和普通员工。

第七条公司绩效考核工作原则：

1、强调团队精神的.原则；

2、激励奋斗拼搏的原则；

3、当年利润预算指标贴合实际的原则；

4、排除员工队伍不稳定因素的原则。

第八条未能完成当年利润预算指标的薪酬方案：

1、公司全体员工（含公司领导班子、管理干部）一律不发放当年度年终奖金；

2、公司领导班子、管理干部在下一年度每月按未完成利润预算指标的百分比扣减奖励工资，实现实质性减薪（详见附表）；

3、公司普通员工（公司领导班子、管理干部除外）下一年度奖励工资不进行扣减；

第九条完成当年利润预算指标100%的薪酬方案：

全体员工一次性发放当年度年终奖金。

第十条超额完成当年利润预算指标10%以上（含10%）的薪酬方案：

1、全体员工一次性发放当年度年终奖金；

2、超额完成当年利润预算指标，按超额利润税后提取50%分配给股东，提取50%给全体员工一次性发放绩效年终奖金。

3、绩效年终奖金的发放办法。绩效年终奖金由公司超额部分利润税后提取的50%组成，随着员工年终奖金一起发放。其中绩效年终奖金的20%分配给公司领导班子，绩效年终奖金的20%分配给公司管理干部（公司领导班子不参与分配），绩效年终奖金的60%分配给员工（公司领导班子和管理干部不参与分配）。

4、在下一年度按超额完成利润预算指标的配比每月加发奖励工资给全体员工（详见附表）。

第十一条此办法自20xx年1月1日起执行，由公司绩效考核工作领导小组办公室负责解释。

薪酬体系建设方案 第32篇

一、引言

在现代商业环境中，销售团队是企业重要的利润中心之一。为了激励销售人员的积极性和提高销售绩效，制定合理的薪酬制度方案至关重要。本文将从以下几个方面，探讨销售公司薪酬制度方案及其优化措施。

二、薪酬制度方案重要性

1. 激励销售人员

合理的薪酬制度可以激发销售人员的积极性和工作动力，使其更加投入工作，提高销售绩效。通过设定目标奖励和，能够明确销售人员的工作目标和奖励标准，进而激励他们为了奖金而努力工作。

2. 吸引优秀人才

良好的薪酬制度能够吸引和留住优秀的销售人才。在竞争激烈的市场环境中，高薪酬是企业吸引优秀人才的重要筹码之一。通过提供具有竞争力的薪资和福利待遇，企业能够吸引到更多的.高素质销售人员，从而提高团队整体绩效。

三、销售公司薪酬制度方案设计要点

1. 设定明确的目标奖励

制定薪酬制度方案时，应设定明确的目标奖励。目标奖励可以根据销售人员的工作目标和绩效指标来设定，例如销售额、销售增长率等。通过设立目标奖励，可以激励销售人员为了实现目标而努力工作，并获得相应的奖励。

2. 建立绩效考核体系

建立科学合理的绩效考核体系是薪酬制度方案设计的关键。绩效考核体系可以根据销售人员的工作内容和工作结果来评估其绩效，以此为基础确定薪酬水平。绩效考核应定期进行，以确保薪酬的准确和公平性。

3. 引入激励机制

除了基本薪酬外，引入激励机制是提高销售人员积极性的重要手段。激励机制可以包括销售提成、年终奖金、股权激励等，通过给予额外的奖励，激励销售人员超额完成销售目标，进而提高销售绩效。

四、销售公司薪酬制度方案优化措施

1. 定期调整薪酬水平

销售公司薪酬制度方案需要根据市场变化和企业业绩进行定期调整。如果薪酬水平过低，可能会导致销售人员流失和绩效下降；如果薪酬水平过高，可能会增加企业成本。因此，定期评估薪酬水平并进行适当调整是优化薪酬制度的重要措施。

2. 建立良好的沟通机制

与销售人员进行及时有效的沟通，了解他们的需求和意见，是优化薪酬制度的关键。通过定期开展调查、组织员工座谈会等方式，收集反馈并及时作出调整，可以提高薪酬制度的灵活性和适应性。

3. 引入科技支持

利用科技手段，如销售绩效管理系统、薪酬计算软件等，可以提高薪酬管理的效率和准确性。科技支持能够帮助HR部门更好地跟踪销售人员的业绩和薪酬情况，同时提供数据支持，为薪酬制度的优化提供依据。

销售公司薪酬制度方案是激励销售人员、提高销售绩效的关键因素。通过设定明确的目标奖励、建立绩效考核体系和引入激励机制，可以有效激发销售人员的积极性和工作动力。同时，定期调整薪酬水平、建立良好的沟通机制和引入科技支持，可以进一步优化薪酬制度，提高销售团队的激励和绩效，促进企业业绩的增长。

薪酬体系建设方案 第33篇

一、总则

制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。

制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。

考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)

负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

薪酬与绩效的`关系

1、全体员工的薪酬与项目收益相关；

2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；

3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

二、员工薪酬制度

薪酬体系

1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

4、固定工资制：工作量易于衡量的部分专业技术人员、后勤服务人员等，薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

5、试用人员工资：试用期人员工资按既定的试用期工资发放，试用期内无浮动工资。

薪酬组成

员工薪酬由以下几部分组成：

基本工资、补贴、福利、其他奖、项目收益奖、业务提成(销售部门)、非物质奖励、季(年)度考核工资(年薪制)等(根据职务薪酬体系确定人员薪酬的组成)。

基本薪资：根据满足基本生活，岗位性质，工作能力等条件制定为固定工资包括(职务工资，岗位工资，)。

考核工资：由季度绩效考核和年终绩效考核组成，每季度末发放季度绩效考核工资，年终发放年终绩效考核工资(次年2月份左右，农历春节之前)。

补贴：公司统一制定各岗位相应补贴如交通补贴、电话补贴，及其他补贴。

福利：根据项目部相关福利规定发放的现金、物品等。

其他奖：项目部制定的有关奖项。因特定事项针对特定员工或部门发放的奖项，该奖项不完全针对全体员工。

项目收益奖：根据年度项目经营利润情况及各部门全年工作目标承诺，参考全年绩效考核分数，由项目部领导确定发放。

提成：根据销售提成制度发放。

非物质奖励：员工培训、荣誉表彰、外出旅游等。

内部方案

薪酬计算与发放

每月薪酬=基本工资+季度绩效工资(年薪制)+补贴+福利+其他奖+提成(销售部)

全年薪酬=每月薪酬+年度绩效工资(年薪制)+年终奖+项目收益奖+非物质奖励

基本工资：另附基本工资表

季(年)度考核：季(年)度考核工资=季(年)度绩效工资基数*考核系数。

福利与补贴：见附表。

其他奖：根据会议、集团公司要求等情况确定

提成：根据销售部提成制度计算

年终奖：根据公司效益情况由公司总经办定制。

项目收益奖：根据项目收益情况由项目领导确定X总额及分配原则

三、考核办法

考核内容

绩效考核的主要内容：一是针对各部门计划工作，交办(含口头交办)工作完成情况，工作重点。二是项目部员工通用准则。

参考内容：各岗位职责及项目部各项制度，另附岗位职责细则。

具体实施办法

由部门经理协助项目经理制定各部门全年工作计划及考核分值，每季初10号前由部门经理协助项目经理制定月工作重点、计划及考核分值，每季制定的工作计划，以完成全年总计划为原则，部门需对员工单独打分的，说明原因，拟定单独打分项。

员工通用考核细则由项目部统一拟定。

每季初10号前由各部门将上月重点工作、日常管理及工作完成情况及分值通过书面和电子版本方式提交给综合部，书面提交的资料需经领导签字确认。

综合部在次季度初5-10号前对各部门上季度重点工作、日常管理及工作完成情况进行检查和汇总打分，考核结果经项目部领导签署后，交财务部，作为当月考核工资计发的依据。

年底综合考核以全年工作计划完成情况及其他考核内容汇总打分

考核分值确定

采取百分制记分法，季度重点工作、日常管理及工作完成情况分值为100分，全年工作计划及其他考核内容分值为100分。

员工个人考核得分=部门考核得分+员工通用准则考核得分。

考核系数：90分(含)以上考核系数为1；80分(含)以上-90分考核系数；70分(含)以上-80考核系数；60分(含)以上-70分考核系数；50分(含)以上-60分考核系数，如考核分数低于60分考核系数，如考核分数极低，另行讨论考核系数但不高于。

有下列行为，取消当季部门或个人绩效考核资格，情节严重者另行商议处理。

1、由于员工未履行职责或有失误、过失行为，给公司造成重大损失的；

2、工作态度恶劣或其他原因，严重损害公司利益和形象的；

3、有贪污、盗窃、欺诈、腐化、营私舞弊等行为和劣迹的；

4、无理取闹、酗酒、打架斗殴，严重影响社会秩序或犯有严重错误；

5、指挥不当或监管不力，致使部门或协作单位发生较大错误，造成项目部出现重大损失者；

6、无正当理由，故意延误工作造成项目部重大损失者；

7、其他经讨论确定事项。

薪酬体系建设方案 第34篇

一、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬、的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，、以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、薪酬管理的基本原则

(一)公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

(二)认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

(三)公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

(四)适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

(五)平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

四、薪酬总额设计

(一)薪酬总额释义

薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

(二)薪酬总额的构成

公司薪酬总额由以下六个部分构成

1.高层经理薪酬总额

2.总经理基金

3.预留薪酬

4.保险福利

5.特殊职位津贴

6.可支配薪酬总额

在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用，、不能够挪作可支配薪酬总额

(三)高层经理薪酬总额

这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目标的实现情况直接挂钩，根据公司目前政策。

(四)总经理基金

1.使用范围

(1)对于做出特殊贡献和实出贡献人员奖励；

(2)公司对外交谊的招待与礼品费用；

(3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。

2.总经理基金的确定

人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由公司决策层和人力资源部协商确定。目前暂按产品销售额的提取

3.总经理基金的使用

公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。

(五)预留薪酬

1.使用范围

依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额

2.预留薪酬的确定

每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究确定，并以些为依据，确定本年度的预留薪酬总额。

3.预留薪酬的使用

符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。

(六)保险福利

按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由企业自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。

(七)特殊职位津贴

1.使用范围

这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊要求的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位：

(1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因日常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元

(2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。

(3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。

(4)其他由于工作的原因使本人支出费用远远超出正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定

2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴：

(1)试用期内的人员

(2)各类休假期内的人员

(3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。

(八)可支配薪酬总额

用于核发公司员工(不包括年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目标的基础绩效工资的总额。

五、员工薪酬设计

(一)员工薪酬结构

薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次，其他收入包括了津贴、福利、保险、。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

(二)其他收入

其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等；有的项目则只能是某些职、位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

(三)基本收入

1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

2.基础工资的考核依据是出勤

3.基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

(四)超额绩效工资

这是通常所说的'奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

(五)员工薪酬发放实例及政策说明

假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元；基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%)；当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

1.该员工当月就得薪酬为：

其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

2.如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

3.如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。

4.如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元

5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除；同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给。

六、员工基本收入的设计

员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。

公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列；每个系列下面又可分四个不同的系列；每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

(一)管理岗位系列基本工资设定表

类别强度科级主管人员及助理股级（室）负责人员组长或骨干管理人员一般管理人员第一级4000300022001600第二级3500260019001400第三级3000220016001200

(二)技术岗位系列基本工资设定表

类别强度高级工程师工程师助理工程师技术员第一级4000320026002200第二级3600290024002100第三级3200260022002000

(三)操作岗位系列基本工资设定表

类别强度操作技术难度很大操作有一定的难度操作简单操作非常简单第一级240016001000600第二级20001300800500第三级16001000600400

(四)有关说明

1.强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的

2.类别是按工作责任的大小，、或技术的高低来划分的等级的

3.部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。

七、员工岗位工作分析

工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

(一)工作分析的主要内容

1.对组织中全部工作进行有效的分解

2.确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

3.确定岗位的绩效指标

4.提出岗位任职者的基本要求

(二)工作分析要素

1.做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

2.为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

3.在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

4.何时做(when)：分析工作时间及频率；

5.什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

6.为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系；

7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

(三)工作分析步骤

1.确定工作分析的目标

2.确定工作分析的侧重点；

3.确定欲收集的信息

4.选定收集信息的方法

5.信息量收集与整理

6.确认与调整

7.形成职位说明书

(四)当发生以下事件时必须进行工作分析，并形成新的职位说明书

1.新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容

2.组织发展变化产生新的工作内容时；

3.制度发生重要变革；

4.由于新技术、新方法、新工艺的出理使工作性质发生变化时。

(五)职位说明书应当包括如下关键内容

职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、主要职责、衡量标准、内外关联、主要权限、晋升替代、知识技能、教育程度、工作经验、所需培训等。

八、员工职位评估

职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术

(一)目的

1.建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

2.建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小；相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

3.建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道

(二)意义

1.确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较：

2.保证职位体系的平衡与薪酬制度的公平(依据职位的工作内容等关键内容进行评估，在职位本身发生重大变化时，需要重新评估职位的相对价值)

(三)职位评估的方法步骤

1.选择可比较的因素。在企业中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面：

(1)职位对企业的重要及所担负的工作责任大小

(2)完成职位的工作任务所需要的知识与技能的难易程度；

(3)该职位所处的工作环境及工作条件的状况；

(4)职位工作量的大小及工作需要支付的劳动强度大小

2.联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后，就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估

3.找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而确定相对价值的岗位。基准岗位是一种参照点，应谨慎选择，最好照范围广的岗位作为基准岗位，三个工资系列，每个系列都应确定出基准岗位

4.确定基准岗位工资。为了防止个人的认识偏误，可成立一个评委会，根据每一个可比较因素来确定基准岗位工资，以及相关的工资范围。确定工资的依据主要是市场价格。

5.对所有岗位的工资都予以确定。因为有基准岗位工资可参照，其他岗位可以以此为比较，根据不同的岗位确定出不同的职位工资。

6.评估结果的综合平衡。为保证各职系之间薪酬的公平性，必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列相互进行对比、衡量修正，使整个薪酬体系通能整合平衡之后，各职位的相对价值，更加准确和公正。

九、员工薪酬调整

(一)影响员工薪酬调整的因素

人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

1.员工的学历、司龄发生变化时；

2.绩效考核结果引起的调整；

3.员工职位职责发生调整变动；

4.公司机构发生重大调整对人员重新组合时；

5.经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

(二)对员工高学历的薪酬调整

公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度

1.员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：

(1)硕士以上学历者月津贴为200元

(2)大学本科学历者月津贴为100元

(3)大专学历者月津贴为50元

2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作

3.员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下：

(1)由员工填写《员工工资调整报告》

(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度

1.凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

2.凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。

3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

4.司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

(四)员工绩效考核对薪酬的调整

公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰；对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

1.如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

2.如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

3.如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。

4.如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整

这种情况应按以下程序执行：

1.由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部；

2.重新进行职位评估

3.评估结果由人力资源部进行整合

4.人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

5.由员工所在部门分管副总经理审批同意

6.报总经理审批后执行。

薪酬体系建设方案 第35篇

一、调薪的目的

1、规范公司员工的调薪制度，提升员工工作的积极性、责任感，凝聚员工劳动奉献的价值观，促进公司长期稳定发展。

2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能投身企业的'发展，推进公司发展战略的实现。

二、调薪的原则

1、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

2、调薪采取正常调整(工龄调薪)和个别调整(季度考核调薪、年度调薪、绩效奖励)相结合的原则。

3、调薪坚持以竞争性和激励性为准则，注重考查实际表现和工作绩效，破除大锅饭，杜绝论资排辈。

三、调薪对象及资格

1、调薪对象为经过试用考核转正，且必须在公司工作满一年以上的公司员工。

2、员工任职期间工作努力，业务熟练，态度端正，责任心强，执行力强，绩效优异，胜任或超过现岗位任职要求。

3、调薪对象必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。

4、如有以下情况，取消年度调薪资格：

（1）年度内累计全年事假超过12个天或累计全年病假超过12天；年度内事假病假合并累计15天以上者。

（2）年度内旷工累计3天（含）以上者。

（3）态度不端正、工作执行不力、责任心差，不遵守公司规章制度，工作中出现重大失误，不能胜任岗位要求的。

四、调薪时间及幅度

1、本方案适用于年度性调薪，依据公司年度盈利情况和员工年度考核绩效而定，年度调薪于每年的三至四月进行。

2、年度性调薪幅度，参照公司上年度盈利情况、行业薪酬变化

薪酬体系建设方案 第36篇

一、考核目的

为明确采购主管的职责和主要工作，保证酒店各类物资的采购质量，降低采购成本，特制定本考核方案。考核结果作为采购主管薪酬调整、职位晋升、责任追究等的主要依据。

二、考核原则

对采购主管的考核以公平、公正、客观为原则。

三、考核周期

1、季度考核：对采购主管当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月的xx日～xx日，遇节假日顺延。

2、年度考核：对采购主管当年的'工作绩效进行考核，考核时间为下一年度的1月xx日～xx日，遇节假日顺延。年度考核得分=各季度考核相加总得分÷4，即季度考核的平均分。

四、考核标准与结果应用

通过考核，明确采购主管的工作绩效，为其工资的发放及职位变动提供参考依据。采购主管具体的绩效考核标准与考核结果应用如下。

（一）采购制度执行率：xx。

目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xxx%。

（二）采购管理

1、采购计划按时完成率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。

2、采购物资质量合格率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有批物资质量不合格，扣减绩效工资的xx%。

（三）供应商管理

1、供应商履约率：xx。目标值为xx%，每降低xx%，扣减绩效工资的xx%。

2、供应商维护率：xx。目标值为xx%，每降低xx%或每有家合格供应商停止继续供货，扣减绩效工资的xx%。

薪酬体系建设方案 第37篇

关键词：公司价值；高管薪酬；薪酬差距

一、研究背景

经济越发展，人们对高管薪酬的讨论就会越激烈。上市公司的高管年薪几何？他们薪酬的多少是由什么决定的？是经济因素（高管的雇佣方式，公司成长性，公司业绩）还是非经济因素（管理层，股东）亦或是多种因素共同驱动？与公司业绩的配比度有多高？这些都是政府和社会公众热切关心的话题，因此媒体的报道，舆论的热议，政府的监管从未停歇过，无论在国内还是国外。

改革开放带来我国GDP高速增长的同时带来薪酬的上涨，另一方面权力寻租下产生的腐败和监管的缺失带来过高的薪酬。在我国，收入分配改革本身就是我国经济体制改革的重要组成部分；《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》2014年推动实施，2015年部分国企CEO薪酬下降60%左右，由此可见，在反腐倡廉的大背景下政府已经加快了薪酬改革的步伐。那么现有的薪酬与公司价值是否匹配，本文将从高管薪酬、普通员工薪酬及其差距与公司价值的比较进行理论分析与实证研究回顾。

二、理论分析

（一）高管薪酬与公司价值

自1937年Ronald Coase（1937）开创公司理论后，关于高管薪酬的研究就开始出现，从最优契约观发展到管理层权力假说，学者们关于高管薪酬与公司价值关系的研究很丰富。

1. 基于委托理论形成的最优契约观

Armen A. Alchian首先提出了团队协作中的推卸偷懒问题，并指出建立有效的监督机制可能是解决该问题的最佳方案（Armen A. Alchian，HaroldDemsetz，1972），此外，Alchian and Demsetz（1972，）还强调公司本质上是契约关系的集合，正是由于一系列双边关系协议使得公司以团队的方式有效运行，认为公司即是“用一系列促进团队生产中组织效率的双边合同维系的中心共同体”。Jensen and Meckling（1976）把偷懒，逃避工作问题归因于委托关系的存在，由于委托关系中不可避免的信息不对称问题和高额的监督成本使得人的偷懒行为不能完全解决，并且在团队工作中根据公司业绩而准确地分配酬劳不符合成本效益原则。Jensen和Meckling（1976）、Jensen 和Murphy（1990）指出适宜的管理层薪酬契约可视为有效缓解股东与管理者冲突，降低成本及实现二者目标相容的一个最佳解决路径。Alchian and Demsetz（1972）；Holmstrom（1979）；Grossman and Hart， （1983）认为公司业绩与管理层薪酬正相关是制定薪酬契约的基础。这种从委托理论衍生出的以注重薪酬契约安排、强调薪酬契约激励有效性的理论称之为“最优契约理论”（The Optimal Contracting Hypothesis）。

2. 管理层权力假说

尽管最优契约理论上能够很有效的解释公司和经济组织的合同问题，然而它却不能解释实践中的高管薪酬问题。Lambert和Larcker（1987）将基本工资和绩效奖金衡量高管薪酬，用净资产收益率表示会计报酬率，股票报酬率作为权益业绩，按时间序列研究发现高管薪酬与会计报酬率显著正相关，与权益业绩的相关性较弱。Jensen和Murphy（1990）指出，最优契约理论并未明确解释高管薪酬与公司业绩在实际应用中的系数强度，二者间的敏感关系可能不如理论描述的那样紧密。

由于上述现象的存在，Bebchuk， Fried and Walker（2002）and Bebchuk and Fried（2003）提出了管理层权力假说（managerial power hypothesis）来解释实践中的高管薪酬现象。管理层权力理论认为高管可以“绕过”董事会的监管，通过其拥有的权力影响和控制自身薪酬的制定。这表明，权力大的高管可以通过寻租的方式获得超额报酬。然而由于可能存在的激怒成本（outrage）CEO能攫取的报酬也不是无限制的。为了防止激怒成本，高管往往选择薪酬条款不透明的合约来掩饰他们的超额薪酬。

（二）普通员工薪酬与公司价值

效率工资理论是指企业支付的工资若高于市场平均水平，则能对一线员工形成有效的激励，从而提高工作效率，进而提升企业业绩。员工生产效率和薪酬直接挂钩；企业净利润受劳动生产率影响，而劳动生产率由工人熟练程度、素质水平决定；高薪同时带来低离职率和较低的招聘培训费用。因此，效率工资理论认为对普通员工给予较高的薪酬有助于提升公司价值。

（三）薪酬差距与公司价值

根据薪酬差距对公司价值的影响形成了两大流派：一类是锦标赛理论，认为较大的薪酬差距会激励公司员工努力工作，积极进取以向更高的薪酬迈进，进而有助于增加公司的价值。另一类是行为理论，认为薪酬差距较大的企业会引发员工的不满情绪，从而在团队工作中失去效率和质量，因此有损公司价值。

1. 锦标赛理论

锦标赛理论的核心思想即是较大的薪酬差距会最大程度上激励下层员工的努力程度和工作斗志，提升较大的晋升空间和晋升欲望，以此创造最大的公司价值。

2. 行为理论

行为理论主要从心理学的角度分析问题，该理论由三个主要观点组成：人总是有一种夸大自己劳动成果和努力程度降低他人成就的倾向，因此过高的薪酬差距往往得不到相对层级较低者的认同，从而影响员工工作积极性进而影响公司效益；在1+1>2显著的团队合作中，薪酬差距较大会对团队合作产生负面影响由于嫉妒心理和自身效用最大化心理的存在，同时会使潜在的政治阴谋风险加大。

（三）我国现状和建议

广大学者基于我国上市公司的数据研究发现我国的在薪酬与公司价值（绩效）方面的现状如下：

常波、沈志渔（2016）对沪市A股2009～2012年上市公司数据分析发现高管的薪酬（货币薪酬）对与公司价值正相关，且相关性显著。盛明泉、车鑫（2016）对沪深A股主板上市公司的研究得出了与前者一致的结论。卢锐（2008），任广乾（2016）分别对2001～2004年和2011～2014年A股非金融公司的数据研究结果显示在管理层较大时会存在薪酬操纵的现象，进而有损企业价值。且卢锐的研究结果还表明在企业处于盈利状态时，高管薪酬与业绩的敏感度更高，在亏损状态下则呈现出较低的敏感性。这说明当前公司治理比较符合最优契约论，但过高的高管薪酬显然是不合理的。

陈琛，冉秋红（2015）在《普通员工薪酬与企业绩效的相关性研究基于我国沪深两市制造业上市公司的面板数据》一文中通过对A股制造业2009～2013年数据的研究结果显示，对普通员工支付较高的薪酬带来了较高的公司业绩，且薪酬较低的类别中该现象更明显。这一结果与效率工资理论的预期是一致的。曲太峰（2014）对2010～2012年沪深两市A股的国有上市公司数据进行研究，认为普通员工薪酬与企业绩效正相关。

陆翠丽（2016）对沪深 A 股上市公司 2009～2014 年的样本数据产权性质分析发现：国企和非国企高管团队内的薪酬差距均与公司绩效呈现正相关的关系，但国企CEO内部薪酬差距的激励效果更明显，相关性更强。卢锐（2007）研究还发现对同一高管实施薪酬差距激励会带来较好的业绩，这说明高管内部薪酬差距是有益的；而高管与公司全体员工过高的薪酬差距却并无助于公司绩效的增长。

基于此，笔者认为我国针对公司治理和薪酬问题存在的不合理之处应该及时加以改进，具体来说有以下几点：

1. 继续执行《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，剔除不合理部分使其薪酬在合理区间内波动，其次可以将这一政策推广至所有国有企业，省属地方企业，根据不同地区不同行业不同工作确定相应薪酬。同时为了防止高管利用管理层权力和职务之便提升自身待遇，有必要将权利关进笼子，将薪酬制度形成文件公示于公司内部，防范不公平的制度带来的社会心理失衡问题。

2. 适度增加底层劳动者的薪酬，根据边际效应工资理论，对薪酬越低者实施的薪酬激励效果越好，最终带来的是更高的公司价值，创造更多的社会财富。

参考文献：

[1]卢锐.管理层权力、薪酬差距与绩效[J].南方经济，2007（07）.

[2]卢锐.管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析[J].当代财经，2008（01）.

[3]常亚波，沈志渔.中国上市公司高管薪酬、现金分红与公司价值[J].经济与管理研究，2016（05）.

[4]盛明泉，车鑫.管理层权力、高管薪酬与公司绩效[J].中央财经大学学报，2016（05）.

[5]任广乾.管理层权力、薪酬标杆与高管薪酬制定[J].中南财经政法大学学报，2016（02）.

[6]陈琛，冉秋红.普通员工薪酬与企业绩效的相关性研究[J].财会月刊，2015（01）.

[7]陆翠丽.薪酬差距与企业绩效分析[J].企业战略，2016（33）.

[8]彭慧.高管与普通员工货币薪酬差距的影响因素及其激励效应研究[D].西南财经大学，2011.

[9]Alchian， Armen A.， and Harold Demsetz， Production， Information Costs， and Economic Organization[J].American Economic Review，1972（05）.

[10]Bebchuk， Lucian A.， and Jesse M. Fried，Executive compensation as an agency problem[J].Journal of Economic Perspectives，2003（17）.

[11]Morse， Adair， V. Nanda， and A. Seru，Are Incentive Contracts Rigged by Powerful CEO[J].Journal of Finance 2011 （05）.

薪酬体系建设方案 第38篇

关键词:国企;改革;薪酬制度

在人力资本已成为组织成败关键的人本管理的新时代,薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程,而是要使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为,薪酬直接关系着员工的切身利益,直接关系着雇员对企业的满意度,以及优秀人才的流动和去向等,从而最终影响着企业的综合效益。改革开放以来,我国许多国有企业在薪酬激励机制的建设方面进行了改革,在改善薪酬的构成、充分发挥其激励作用等方面进行了有益的尝试。但是在取得成绩的同时,存在一些问题。

1.国企薪酬制度存在的问题

激励结构设计不合理,员工满意度不高

我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是:注重保障功能,忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。一个组织在设计新的薪酬方案时,管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。据有关的调查的情况来看,大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低,只占10%-30%。这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时,很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变,造成支付给员工薪酬的目的错位。从对国企的承诺度调查的统计结果看,现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。这说明,薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题,还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度缺失,就会产生消极怠工、工作效率低下、人际关系紧张、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

绩效考评流于形势

在国有企业传统的薪酬制度中,职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。多劳多得名存实亡,更谈不上效率优先。即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天,如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在,体现绩效的一个重要方式就是绩效考评,现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算,缺乏科学合理的评估程序和方法,绩效考评流于形势,效果不佳。 目前几乎所有国企都实行了绩效考核,考核的情况大体分为三种:第一类企业主要实施财务目标的考核,对业务部门考核财务目标,其他部门取业务部门的平均数,对于员工采用 360 度评议,这类企业大概占到国企总数的 30-40%;第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程,实施全员的战略绩效考核,这类国企大约占到 10-20%;第三类企业的考核则基本是流于形式,半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”,这类企业大约占到40-50%。在这样的情况下,往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是、 或者 ,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

缺乏合理的岗位价值评价

岗位价值评估是在岗位分析的基础上,对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值大小。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意,使各类工作与企业对应的报酬相适应,使企业内部建立一些连续的等级,从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径,便于员工理解企业的价值标准,引导员工朝更高的效率发展。国有企业对于岗位的评价非常的模糊甚至没有,传统的等级工资制更加突出的是职位,缺乏明确的岗位职责和清晰的岗位价值评价。

付酬依据不明确

多年以来,国有企业的付薪依据主要是行政级别,兼顾资历;随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出,职称、学历也逐步跻身为分配要素;竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是,很少有企业能够和愿意说明,为员工付酬的依据究竟是什么?很多企业都会模糊地回答;根据为企业创造的价值,根据为企业做出的贡献,而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确,就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪,而真的要把这个理论摆出来,可能很多人难以接受,可能会伤害老员工的感情,可能会影响企业的稳定,这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

从内部约束机制看,国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。

这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力,甚至根本无法约束。另外,在实行股份制的许多国有企业中,股东大会、董事会、监事会等机构未能真正发挥作用,内部人控制的现象依然严重。企业的外部约束机制尚未完善,证券市场、经营者市场、企业兼并机制等外部约束机制虽在逐步建立,但力量仍然微弱,约束力度不足。

2.完善国企现行薪酬制度的对策

由上述的分析可以看出我国国企的薪酬制度存在很大的不合理性,造成对国企的员工激励严重不足,只有针对问题找出确实可行的对策,才能完善我国国企薪酬制度的再设计。可以采用以下几个方法。

采用岗位价值评估法表

采用岗位价值评估法,也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值,并且对各个维度进行扩展(此处不再进行扩展)。岗位所需技能主要从专业技能、管理技能、沟通协调技能来衡量;岗位工作难易程度主要从工作复杂程度、工作环境变化程度来衡量;岗位工作的重要程度主要从决策责任和工作失误后果来衡量。根据各影响因素的重要程度,给每一因素赋予权重,权重越大,影响程度越大。

加大绩效考核力度,实施绩效工资制度

在企业内部,使薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估,也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。_确定的中央企业年薪制的框架,其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪,主要业绩指标是利润总额、资产增值率、流动资产周转率、销售成本/销售收入的比率。在此基础上,还计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。这将为国有资产管理体制下国有企业薪酬激励机制的完善指明方向。

物质激励与精神激励相结合

薪酬包括两种:外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展,内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要,此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力,按照马斯洛层次理论,人们追求的不仅仅是最基本的生理和安全需要,更多是获得尊重和实现自己的人生价值,要达到这一点,就有赖于对员工有效的精神激励。比如说鼓励员工参与管理,让其感受到自身的重要性,把自己的利益与企业的利益密切联系起来,从而调动其积极性。再者对员工不定期地进行培训,使其适应市场的发展,提升其专业素质和综合素质,这样可以减少人才的流失。

优化薪酬结构

一般而言,现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成,不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构,按照现代薪酬制度的要求,对资源进行重新规划、重新组合,制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度,这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种:①绩效工资制。即对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式,工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和员工承担的职责和完成的效果挂钩。②年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期,根据经营者的经营管理业绩、难度和所承担的责任、风险,确定其年度收入的一种基本分配制度。这主要是针对国企经营者设立的。根据有关调查报告,年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。年薪由三部分构成:基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定,原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定,考核结果分为五个等级,一个等级对应一个系数,等级越高系数越大。

参考文献:

[1] [美] JohnM. Ivancevich著.赵曙明译.人力资源管理(原书第9版) [M].北京:机械工业出版社,2005. 179.

[2] Stephan P. Robbins, Mary Coulet著.孙健敏等译.管理学(第7版) [M].北京:中国人民大学出版社,2004. 334.

[3]孙健敏.国内薪酬调查的现状及存在的问题[J].人力资源. 2003, (03): 26-27.

[4]黄焕山.关于构建国企薪酬制度的思考[J].武汉市经济管理干部学院学报,2002(9)

[5]邹笑言.国企改制后的薪酬制度变革探索[J].制度建设,2005(9)

[6]彭晓华,沈进.国有企业经营者薪酬激励的问题与对策[J].人力资源,2004(12)

薪酬体系建设方案 第39篇

第一章 总则

第一条 适用范围

本方案适用于xx集团东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人员。

第二条 目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。

第三条 原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条 依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条 总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章 薪酬体系

第六条 公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条 实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章 薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一） 固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴；

（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三） 附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条 固定工资

（一） 固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴，其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件规定执行。

（二） 基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。

（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在xx集团内部的'工龄工资为20元/年，xx集团外的工龄为10元/年。xx集团内部工龄自进入xx集团的单位起开始计算。

（四） 岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

第十二条 浮动工资

（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二） 绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条 附加工资

（一） 附加工资 =四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四） 工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章 岗级工资

第十四条 岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条 岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一） 绩效工资的计算基数；

（二） 年底奖金的计算基数；

（三） 加班费的计算基数；

（四） 事病假工资计算基数；

（五） 外派受训人员工资计算基数；

（六） 其他基数。

第十六条 确定岗级工资的原则

（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三） 针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四） 参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条 工资岗级的确定

（一） 工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二） 确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应岗级。

（三） 按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对应到相应职系中的相应岗级。

第十八条 岗级工资的计算方法

（一） 岗级工资 = 点值 × 工资薪点

（二） 工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三） 点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章 年薪制度

第十九条 年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与考核办法》。

第六章 岗级工资制

第二十条 岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖 注：中层包括经理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。 一般员工岗级工资收入= 固定工资+绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资 =（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数 注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条 年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖 ＝ 12 ×岗级工资 × 职务调节系数 × 公司考核系数 × 个人考核系数

其中，月固定工资= 基本工资 + 岗级工资 + 工龄工资 + 资格津贴

职务调节系数为；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章 工资调整

第二十二条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条 公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条 个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。

（二） 岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条 工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条 工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，则工资岗级不再变动。

第八章 工资特区

第二十七条 设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条 设立工资特区的原则

（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条 工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条 工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。 有以下情况者自动退出人才特区：

（一） 考核总分低于预定标准；

（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条 工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬体系建设方案 第40篇

一、引言

在当前市场经济环境中，合理而公平的薪酬分配方案是维持公司运营和提升员工工作积极性的重要手段。公司致力于打造一个以贡献为基础，公正公平，富有激励性的薪酬分配体系。以下是我们提出的新员工薪酬分配方案，以更好地适应市场变化和公司发展需求。

二、薪酬构成与调整

1. 基础工资：根据员工的职位级别、工作经验、学历等因素，设定合理的薪资范围。随着职位的提升，工资也会相应提高。

2. ：奖金将根据员工的工作表现、项目完成情况、团队目标达成等因素进行评定。绩效奖金将直接与工资挂钩，表现优秀的员工将获得更多的绩效奖金。

3. 福利：包括五险一金、带薪、节日福利、健康体检等，确保员工的基本权益。同时，公司还将提供培训和晋升机会，以增强员工的归属感和满意度。

4. 薪酬调整：公司将定期评估市场薪酬水平，并根据评估结果对员工的薪酬进行调整。这包括整体薪酬水平的.调整和个别员工的薪酬调整。

三、薪酬分配原则与公平性

1. 贡献原则：公司将根据员工的实际贡献而非职位高低来确定薪酬。这有助于激发员工的积极性，鼓励他们不断提升自己的能力和业绩。

2. 透明原则：公司的薪酬制度将保持透明，所有员工都将了解自己的薪酬构成和计算方式。这有助于增强员工的信任感和归属感。

3. 竞争性原则：我们的薪酬水平将根据市场调查和竞争对手的情况来确定，以确保公司在市场中具有竞争力。

4. 差异性原则：不同的职位和岗位将对公司的贡献不同，因此我们将根据职位的重要性和难度来确定不同的薪酬水平。这有助于鼓励员工在不同岗位上发挥自己的特长。

四、实施与监督

1. 实施细节：公司将成立薪酬管理委员会，负责制定和执行薪酬分配方案。委员会将定期收集员工意见和建议，以确保方案的公正性和透明度。同时，公司将设立专门的薪酬咨询渠道，员工如有疑问或建议，可随时向人力资源部门提出。

2. 监督机制：为确保薪酬分配方案的公平性和透明度，公司将设立内部审计部门，定期对薪酬分配方案进行审计和评估。如有发现违规行为，公司将依法依规进行处理。

五、结论

我们相信，通过实施这一新的薪酬分配方案，我们将能够打造一个更具激励性、公平性和竞争力的薪酬体系。这将有助于提高员工的工作积极性和满意度，增强公司的市场竞争力，并推动公司的长期发展。我们期待着这一方案能够得到广大员工的支持和认可，共同为公司的发展贡献力量。