车间班组长培训实施方案 第1篇
班组建设的重要性在企业的发展中是不容小觑的，因此，我们要特别看重班组的建设过程。班组的建设主要包括以下两个方面：
1.组织建设。
虽然班组是企业中最小的组织，但是它的组织结构还是一应俱全的。第一，班组的成员设置。包括管理能力强且技术水平高的班组长，主要从事过程抽检和巡检工作的质量检验员，监管产品不良率、返工率及报废率的核算统计员，熟知设备的设备管理员，掌握收发材料的材料管理员，负责员工生活和纪律的生活卫生员。第二，生产的六大要素。包括人员、设备、材料、方法、环境和信息。
2.制度建设
无论组织的大小都需要相应的制度来制约。班组需要建立的制度有：晨间会议制度、交接班管理制度、安全生产制度、月初计划中控制末总结制度、经济责任制度等。
二、班组长的作用和使命
车间班组长处于“兵头将尾”的位置，是联系企业经营管理者与员工的桥梁和纽带。他的作用显得至关重要。
1.生产决策的执行人。企业生产决策关键的实施者是班组长，他是企业利益的最终实现者。班组长要做到毫无折扣地执行生产决策，认真落实企业决策人设定的生产目标以及采取的措施方案。
2.领导员工的联系人。班组长不只起到传达企业经营管理者决策的作用，也是员工的代表，把员工的建议、想法、需求及时反馈到企业经营管理者那里。
3.科学生产的组织人。班组长不仅是车间生产的劳动者，也是生产一线的直接组织者。他时刻加强技术知识的学习和生产操作技能的提高，把自己培养成为一个全能的人才，凭借自己全方位的素质和先进的科学的管理技能组织班组生产。
车间班组长在生产中的使命就是要组织和领导全班组员工充分地发挥全班组员工的生产积极性、技术创造性和主观能动性，全面地了解和利用全方位信息，使班组生产安全地、有效地、均衡地进行，更好地完成上级制定的生产计划指标。详细地说，有四方面：
1.做到安全生产。“安全第一”是每个企业都必须遵守的基本准则。对于机械设备的安全性能班组长需要主动联系有关技术人员一起认真改进，并且监督员工按照相关操作规程工作，因为，员工的违规操作往往是造成生产事故的主要原因。
2.保证产品质量。市场的大小、企业的存亡都是取决于产品质量的好坏。车间班组长要领导员工依据标准生产，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。
3.提高生产效率。只有生产效率提高了，在一定的条件和时间下创造的利益才会增加。班组长要积极地挖掘员工的生产潜力，不断地提高员工的创新能力，来进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好地产品打下坚实的基础。
4.降低生产成本。企业产品价格的多少，能够体现其竞争力的大小。物美价廉的产品才是最受欢迎的产品。因此，我们企业想要提高竞争力和生命力，保障员工的报酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在这方面，班组长要首先确立节约成本的意识，领导员工在节约能源消耗、降低材料使用、节约人力成本上集思广益，争取降低生产成本，用最少的支出取得到最大的收获。
三、班组长设置的标准
班组长作为班组的“掌门人”，担任这个职位需要符合其设置的标准，这样才能帮助企业跻身于竞争激烈的市场之中。主要的设置标准有以下几点。
1、思想进步，积极向上。班组长是与员工接触最密切的领导，是对员工影响最大的管理者，他的思想道德倍受关注。因此，想要胜任班组长这个职位就需要时刻加强自己的政治修养，为班组成员起到良好的带头作用，使得班组内部的政治氛围不断地积极向上。
2、勤于学习，技能精湛。随着科技的不断发展，设备的不断更新，勤于学习、技能精湛是班组长必备的条件。想要成为班组长就需要紧跟着先进技术的脚步，不断地提高自己的设备操作水平和技能掌握水平。这样才能成为班组成员的主心骨。
3、坚持原则，以理服人。想要保证班组工作的正常进行，按制度办事是前提。作为班组长要公私分明、有赏有罚。这样才能对员工树立威信，以理服人。
4、善于沟通，以情感人。班组长要及时的与班组员工沟通，化解不必要的麻烦，并且在日常生活中关心组员，与大家成为真正的一家人。
5、推崇民主，平等待人。班组作为一个集体，每个人都有自己的观点和想法，身为班组长不可以“一手遮天”。在班组内提倡民主，倾听来自组员的不同想法，平等的看待每一个人，使班组内人员和平共处。
四、如何做好班组长
班组长作为基层管理人员，地位特殊、作用重要、责任重大。因此要无时无刻地要求自己做得更好。
1、明确自己的权利与义务。班组长承上启下的作用，使得其必须要搞清楚自己的角色，从而更充分的行使自己的权利、履行自己的义务。在工作中兢兢业业的下达决策者的立场及策略，对员工依照制度管理，并且代表员工向上级及时的反应基层的情况。这样，通过班组长的连接，企业才会生龙活虎的发展下去。
2、明确领导对自己的要求。班组长着实作为下级员工，要能机灵的领会领导的各项指示、了解领导的做事风格与习惯。采用正确的方法与领导及时的沟通，使领导更全面的了解自己的才能。这样，对领导作出正确的决策，引导班组任务的圆满完成有很大的好处。
3、明确下属对自己的期望。做为一个小领导，还是要注意自己管辖范围内员工对自己的期望，尽自己所能做一名好领导。最基本的要做到办事公道、体恤民情、思路清晰、指挥有序、严格管理、不吝赐教、赏罚分明。达到下属的期望值，得到尊重，使班组内工作越来越好进行。
五、班组长的管理、考核、培训
班组长的地位和作用在企业中是极其重要的，对班组长的管理、考核、培训便成为了企业中不可或缺的工作。
1、对班组长的管理。
班组长是企业的后备力量，需要企业规范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据。制度要具体地说明担任班组长的设置条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次要加强各方面的监督。班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作。企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长。最后要增加班组长的紧迫性。有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任。同时，不阻止其他优秀员工公平的竞争这个岗位。
2、对班组长的考核。
针对班组长的考核，首先要建立考核档案，使考核有条理进行；其次要制定完善的考核制度，使考核有明确的依据；最后要定期进行考核，并做好总结工作，这样的考核结果才能真正作为提拔、奖励的依据。
车间班组长培训实施方案 第2篇
所谓班组动态安全管理，是指班组在整个生产过程中，对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和岗位都得到保证。在长期的企业安全工作管理中，笔者认为对于企业班组来说，动态安全管理要做好如下五个控制：
1、制度控制
班组动态管理必须有一套严密完备的规章制度作保证。当前，事故多发的原因之一，在于现行规章不完善，法律不健全。班组动态安全管理，就是要在不断完善和充实规章制度上下功夫，建立一套符合本班组特点的安全规章制度。执行制度严在贯彻落实上，严在动态管理上，严在事故发生前，使规章制度真正起到导向和制约作用。
2、作业控制
数理统计表明：大量的事故多发生在作业中和作业现场。因此，作业控制是班组动态管理的重点方面。作业控制就是经常分析生产工序中的危险因素，有针对性地采取控制对策，按班、按日检查落实情况，把安全检查的对象加以分析，把大系统分成若干子系统，确定安全检查项目，再把安全检查项目按照大系统和子系统的顺序编制成班组安全检查表，每班对照检查。检查有规律、检查项目全、内容底数清、问题责任明、整改落实快，从而达到安全作业的目的。
3、重点控制
对企业来说，安全重点就是危险部位、有毒有害作业场所、易燃易爆生产场所等。对于重点，要做到重点控制。重要部位必须配合各种醒目安全标志，做到“有洞必有盖，有边必有栏，有空必有网，有线必有杆”。重点控制是班组安全的有力保障。
4、跟踪控制
最简便实用的办法是用严格执行各种安全作业票证，把作业的每个层次，各种职则分工制度化、作业程序化、管理标准化，加强管理密度，实现集约和精细管理。对事故苗头狠抓不放，跟踪控制，从事故苗头中寻找失控点，制定控制对策，杜绝重复性事故发生。
5、群防控制
班组动态安全管理是一种群体行为，只靠班组长和兼职安全员远远不够，必须采取宏观控制和微观管理相结合，专业管理和群众自主管理相结合，特别要注意发挥岗位工人的主人翁积极性。
只有班组把动态管理贯穿整个生产过程的始终，坚持以上五个控制，定会收到事半功倍的效果。
班组在进行安全动态管理的同时，应大力开展危险预知活动，这是安全工作法宝之一。危险预知，简言之就是预先知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。
二、危险预知活动
1、危险预知应包括的内容
班组长要对本班组管辖范围或承担的作业项目、任务明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数。
班组应对所承担的项目、任务、可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，如触电、其中伤害、落物坠人、火灾爆炸、中毒窒息等，都要在作业前仔细预想，并运用因果图，事故树分析等方法，分别列出对策加以落实，防患于未然。
让班组每个成员都清楚，从人、机、料、法、环几个方面细化分析，认真填写危险预知报告书，交班组长和有关人员批准,并在作业前的准备会上做出交底。着重从作业状况、发生事故因素，潜在因素、潜在危险、重点对策、预防措施方面下功夫，以此来提高自我保护的能力和事故处理能力，达到危险预知大家清楚，危险报告人人会写，从而保证每次危险作业都能顺利完成。
班组长要做明白人。班组长和职工之间、职工和职工之间，工作、生活、学习在一个特定的班组集体中，同志情、工友爱、师徒谊，组成一个共同体。班长要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心里、体力变化，及时发现问题、采取措施加以解决。
就每一个具体项目而言，班组长都要按照“人员是否足够，素质是否适应、配合是否默契、方案是否可行”的要求，精心组织，合理安排。
2、危险预知关键是深化隐患检查整改
加强巡检，发现隐患及时整改到位。班组长在班中巡检，要对生产工艺过程，设备运行状况，安全装置，个人防护用品的使用情况等进行巡检，每小时一次，对发现的问题要及时整改，如果本班组解决不了的要及时上报。
班组成员要进行“五查”活动。即查不安全装置、不整洁环境、不安全行为、不标准操作、麻痹凑合作业。并把查与不查、查粗与查细、查多与查少、查深与查浅列入各成员的业绩考核中，与奖金挂起钩来。
3、危险预知前提是提高班组整体素质
强化班组危险预知安全讲话。班组长根据生产特点、作业内容，用安全讲话的形式，用正反两方面的事例来说明安全作业的要点、安全注意事项、预防事故的措施等。
开展事故案例教育。每月或每周，将历史上这一月或这一周发生的事故案例列出，作简要的分析评论，达到以案说法、以案说责，杜绝重复性事故的发生。
练内功提高全员素质。对班组成员要有计划分批组织安全技术轮训，对检修班组要按期进行特种作业考核复证，也可进行多项技术培训、模拟常见的设备故障，找出安全对策，营造良好的班组安全文化氛围。
车间班组长培训实施方案 第3篇
多年来，集团公司和各单位十分重视班组长队伍建设，取得了一定成效。广大基层班组长立足岗位、吃苦耐劳、扎实工作，为推进企业三个文明建设，特别是在安全生产、创业发展过程中付出了艰辛努力，发挥了积极而重要的作用，有力促进了集团公司的改革、发展和稳定。但是，也要清醒地看到，在实际工作中，各单位班组长队伍建设发展不平衡，还存在一些不容忽视的问题，突出表现在：一是少数单位重视程度不[您所阅读的这篇文章来源于文秘站 -文秘站 -是]够，班组管理基础薄弱，制度不健全，管理不到位，“三违”现象时有发生，安全状况不理想；二是班组长结构层次不合理，特别是生产技术型人才紧缺，综合素质参差不齐，年龄老化现象严重，一定程度上制约了生产发展和效率提高；三是班组长收入待遇相对较低，与周边地区煤炭企业相比存在不小差距，同时，在集团公司内部因各矿井经济效益的差异，班组长收入待遇标准也不尽相同，甚至差距很大，一定程度上也影响了班组长的工作积极性；四是部分班组长素质不能满足安全生产和创业发展要求，缺乏系统性的业务知识和管理能力培训，班组长队伍整体学历不高，新技术新装备的适应和驾驭能力有待提高。
生产班组是工业企业最基层的组织，是企业的细胞，其作业地点是企业增值活动的主要场所，它运转情况的好坏直接关系到企业管理水平的高低和经济效益的好坏，加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。班组长作为企业最基层组织管理的领导者，既是班组安全生产、质量管理、班组建设的组织者，又是集团公司、矿厂以及区队各项决策、工作部署的执行者和实践者，工作业务涉及到企业安全生产、经营管理各个方面，其业务素质和管理水平高低，很大程度上不仅决定着企业安全生产形势稳定与否，甚至决定企业的生存发展。特别是在当前企业加快创业发展的关键时期，班组长的作用愈加突出，迫切需要加快解决班组长队伍建设中存在的突出问题，全面提升班组长队伍整体素质，满足企业生产经营和快速发展的需要。集团公司召开此次会议，就是要从解决问题出发，通过强基固本，夯实基础，广泛调动班组长的工作积极性，最大限度发挥基层管理作用，为企业又快又好发展造势助力。各级党政组织务必要统一思想认识，增强责任感和紧迫感，立足当前，着眼长远，认真贯彻落实这次会议和集团公司制定的《指导意见》精神，共同推进班组长队伍建设不断取得新的进展。
二、发挥班组长示范带动作用，推动企业快速健康发展
一是做安全履职的表率。抓好现场安全管理、筑牢安全生产第一道防线是班组长的首要职责。这就要求广大班组长务必牢固树立“本质安全，珍爱生命”的安全理念，正确处理安全与生产的辩证关系，时刻保持清醒头脑，坚决做到不安全不生产。要把对班组职工生命的关爱之情转化为高度的责任感和强烈的事业心，满腔热情地抓好安全管理，对生产中出现或可能出现的不安全因素，要进行深入分析、准确判断、科学预测，及时采取有效措施加以解决。要时时处处以身作则，带头抵制“三违”行为。要建立健全班组安全活动各项制度，严格考核，奖罚分明。要针对班组安全生产现状，积极探索安全管理的有效途径，创新方式方法，构建班组特色安全文化，提高职工安全意识和安全技术素质，创建本质安全型班组。
二是做完成任务的表率。班组是落实兑现企业各项生产经营计划的具体执行群体。要求广大班组长要增强大局观念，服从组织安排，自觉站在班组和生产的最前沿，敢于吃苦，不怕流汗，急难险重任务带头干，发挥好带头人作用，为职工群众做出表率。要切实承担起协助区队指挥生产重任，细化分解生产计划，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，带领班组成员优质高效地完成各项生产任务，为企业顺利实现既定目标奠定坚实基础。
三是做创业发展的表率。近年来，集团公司大力实施走出去战略，异地办矿、工程承包以及劳务输出等项目进展良好，不仅给企业创造了可观经营收益，扩大了影响力，而且盘活了企业内部人力物力资源，增强了发展后劲，拓宽了生存空间，使企业经受住了市场波动的冲击，在激烈的竞争中赢得了主动。随着异地项目建设加快、规模扩大、产能增加，对人力、物力的需求越来越大，需要从本部源源不断地输送大批专业化、技能型人才。面对创业发展新的要求，广大班组长要积极响应集团公司号召，志存高远、敢于打拼，带头走出去创业，在创业发展的大舞台上磨砺成才，建功立业。
四是做务实进取的表率。求真务实是作为一名班组长必备的基本素质，具有求真务实的作风，才能抓好管理，带好队伍，完成任务。因此，这就要求班组长在实际工作中要少讲空话，多做实事，少讲个人，多想集体，少强调客观原因，多查找主观问题，要求职工做到的自己首先做到，严于律己，宽以待人，脚踏实地，埋头苦干，以实际行动赢得职工的信任和支持。要努力适应时展的新形势、新要求，勤奋学习，善于思考，努力进取，增强责任意识、大局意识、危机意识和发展意识，更新思想观念，加强实践锻炼，不断提高思想觉悟、业务素质和管理水平，努力使自己成为政治素质高、专业水平优、管理能力强的班组带头人。
五是抓好班组自身建设。要认真落实《指导意见》，切实履行班组建设职责。要积极开展文明班组、学习型班组、品牌职工队伍创建活动，打造优强品牌团队。要关心职工 生活，做好职工思想教育和稳定工作，加强职工思想道德教育，倡导爱岗敬业精神，不断提升优质服务水平。要结合实际，广泛组织开展岗位练兵和技术比武，正确引导职工钻业务、学技术，提高班组整体素质。要创造条件，知人善任，充分发挥班组每一名职工的作用，努力把班组建设成为职工积极向上，队伍作风顽强，班风和谐共进的优秀集体。
六是推动班组工作方法创新。在组织结构上，要按照一定的标准对班组进行重新设置，坚持科学合理原则配置班组人员，保持适当规模，尽量减少管理层次。对每班组要明确一个负责人，并给予负责人明确的工作任务。要求班组负责人要注重引导职工全员参与管理，并做好班组内外部的直接交流。班组长关心的焦点要从职能管理向流程管理转变，以规范的程序增强现场管理的效果。在工作任务上，要在保证安全、质量、成本和时间进度的情况下，完成既定的生产任务。要坚持以人为本，关注职工的成长和进步，增强职工对班组发展的认知度，不断提高向心力和凝聚力。在评价标准上，要分阶段制定不同标准，使班组管理成为一个循序渐进、不断发展和提高的过程。在管理工具和方法上，要把好的现场经验总结出来，上升到理论高度，形成一套高效、标准的管理工具、方法体系和工作模式，切实改变单纯靠自己的知识、经验、直觉进行管理的传统做法。要注重企业文化建设和理念创新，打破长期形成的科层制、官僚式以及面向物质的文化导向，推进文化理念向团队式、民主化和以人为本转变。
以上六个方面，只是对班组长示范带动作用的基本要求，也是一个有机统一的整体，应当在实际工作中统筹抓好落实。各单位只要抓好这六个方面，为班组长发挥示范作用创造条件，就一定能够加快推动企业创业发展，落实各项工作部署，完成既定的目标任务。
三、认真抓好创建措施和待遇落实，不断提高班组长队伍建设水平
班组长队伍建设是集团公司一项长期性、基础性的战略任务，需要各方面广泛参与和大力支持，尤其是各级党政组织要加强领导，健全机制，明确职责，共同推进，确保班组长队伍建设取得实效。
一要高度重视班组长队伍建设。加强班组长队伍建设是各级党政组织和各级领导干部的重要职责，必须摆上重要议事日程，按照集团公司统一部署，加强组织领导，理清工作思路，明确建设目标，细划实施方案，一着不让地抓好落实。通过工作会、经验交流会等形式，研究和检查班组长队伍建设进展情况，促进班组长队伍整体水平的提高。
二要关心班组长的工作和生活。要积极创造条件支持班组长独立开展工作、充分行使职权，发挥好班组长的指挥、管理和协调作用。要结合实际情况，妥善解决班组长的各项待遇。政治上，要把班组长岗位工作经历作为选拔科区级领导干部的重要依据，优先选拔优秀班组长进入中层管理岗位，充分调动他们的工作积极性。要通过评选“优秀班组长”、推荐劳动模范、组织疗（休）养和学习培训等形式，增强他们的事业心和荣誉感。经济上，要加大倾斜力度，落实井下班组长各项津贴和奖励标准，让他们得到实惠。生活上，要优先帮助解决住房、子女上学等方面的实际困难，千方百计解除他们的后顾之忧。
三要加强班组长业务知识培训。企业的快速发展需要一大批业务精、能力强、作风硬的技能型人才队伍，培养和造就一大批生产技术骨干、业务带头人是企业最为紧迫的任务。要根据班组长岗位不同，制定不同的培训计划，落实培训费用，创造条件组织在职班组长参加业务学习，接受更高层次教育。要在抓好安全生产、技术业务培训基础上，强化班组长管理知识培训和职业道德培养，促进综合素质全面提升。要加大教育培训投入，帮助班组长建立学习室、创新室，配备所需的资料和书籍，更好地为他们学习提升创造条件。
车间班组长培训实施方案 第4篇
【关键词】班组；管理；考核
一、注重区队班组建设与安全制度的实际融合
制定与班组建设相配套的安全生产制度，就是要将班组建设置于一套完善的安全框架之下，这是区队班组建设能否取得实效的重要保证。首先，要在初步建立安全组织、安全制度、安全教育等基础管控制度的前提下，结合区队和班组的实际生产特点和人员配置情况，制定较为详细的安全管理办法。一是强化群众安全工作，即群监网络构建。必须将群监员的选拔竞聘和择优上岗，以及绩效考核纳入班组建设的范畴。二是认真思考抓什么，怎么追究，才能做到在班组建设中面对安全隐患和生产难题有的放矢。三是在制定安全制度时切忌照搬照抄，要将本班组实际情况与工种特点、每班工时等内容相结合，将区队班子成员、班组长、班组成员统统纳入安全生产制度管理，形成自上而下的约束力。
二、注重区队班组建设基本模式管理静态达标
（1）营造良好的工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。领导和职工之间应融洽相处，关心职工的生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强班组凝聚力。（2）发挥班组长的作用。班组长要通过合理运用手中的权力，调动每个员工的主观能动性和生产积极性，使班组充满活力，在班组建设中以“自治”行为做表率，不仅是让班组成员拥有生产和学习的标杆，更是衡量班组长是否合格的基本标准。（3）强化教育培训，提高员工素质。加强教育培训尤其是班组长培训，必须做到积极参加厂级培训，因地制宜地开展区队自主培训，要起到培训效果，切勿将培训流于形式。（4）开展班组绩效静态达标管理工作。区队应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统化，整体推进，分步实施。同时应把班组达标工作的总目标分解到个人，通过强化考核，细化管理，确保总体工作目标的完成。为配合推进达标工作，还应建立行之有效的激励奖惩机制，鼓励先进班组和个人，多树典型，积累经验。
三、注重区队班组建设与安全管理月、季度考核有效对接
首先，应建立健全层级式考核体系。在一般厂矿企业，应积极推行三级考核网络，即厂对区队、区队对班组、班组对个人三级，同时成立相应的考核小组，由参与班组建设的各责任部室联动考核。在逐级考核中，多家“会诊”，查摆问题，迅速整改。其次，在考核中，区队承担着联系厂矿级和班组级的责任。作为区队班子和班组长，要对新形势下班组建设的发展规划和创建目标有详细的了解，制定有效的实施方案，这样才能在月度考核、季度评审和年末考评中统一“口径”，找准“接口”，即在厂级班组建设总体考核框架下制定符合本单位的考核细则，在月度考核中针对任务完成量、“双述”质量、隐患排查情况进行对位考核。月度考核重在查找问题，班组可结合实际情况，细化量化至周考核甚至每日考核，利用新颖多样的形式，如抽查提问、有奖竞猜等，使职工随时随地处在工作—学习—工作这一良性循环的轨道上。季度考核重在总结问题。季度考核中的若干细则涵盖了班组建设的基本设置、班组长选定、区队对班组的考核依据等，紧扣班组建设的方方面面。在季度考评中发现问题不是坏事，要从中找到解决问题的关键，总结经验。
车间班组长培训实施方案 第5篇
[关键词]地铁；乘务；安全；管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201630046
南京地铁自2005年开通后，连续多年保持着良好的安全管理记录，为确保地铁运营安全，防止和减少安全生产事故的发生，保障乘客生命和财产安全，作为运营安全的最后一道守门员，乘务安全管理起着决定性的作用。乘务安全管理从宏观的体系构建，到微观的管理任务的具体分解，再到意识层面安全文化的创建，安全管理稳中求进，确保有序、有效。
1安全体系构建
11成立安委会，构建安全管理网络
中心成立安全生产委员会，安委会成员由中层管理人员组成。安委会负责研究、指导中心安全生产工作，建立健全中心安全管理网络。安委会下设办公室（以下简称安委办），成员由各车队安全工程师组成，安委办负责安全生产日常工作。安全管理网络由分管安全中层、各级安全工程师、安全员组成。乘务安全管理工作自上而下分为决策层、管理层、执行层。决策层是安委会成员，管理层是中心安全工程师和各专业工程师，执行层是各班组长。
12签订安全生产责任书，落实安全生产目标
安全生产管理坚持“安全第一、预防为主”的方针，实行“谁主管谁负责”的安全生产责任制。中心将公司下达的安全生产目标进行分解，层层签订安全生产责任书，实行逐级安全管理考核制度。中心主任是安全生产第一责任人，对安全生产工作负全面领导责任。安全工程师协助领导开展安全管理工作，对员工进行安全教育，开展安全生产检查，落实安全隐患整改，参与安全生产事故的调查工作。班组长负责班组的安全生产管理工作，班前做好预想，班中做好作业现场安全控制，班后做好安全工作总结。员工严格执行中心安全生产规章制度。
2安全管理任务
21召开安全会议，传达安全政策
安委会每季度召开一次安全生产工作会议，总结、布置季度安全生产工作。管理人员每月召开一次安全生产工作例会，传达上级指示精神，学习近期安全文件，对上月的安全工作进行总结，对下月的安全工作提出要求。班组每周召开一次安全例会，交流、总结安全管理工作。
22组织安全培训，提升安全意识
安全培训分为新员工安全培训和日常安全培训。所有新进员工（含外单位实习人员、本单位调整工作岗位或离岗一年以上重新上岗）必须经二、三级安全教育培训，并考试合格后，方可到岗位操作。二级安全教育由安全工程师负责；三级安全教育由班组长负责。日常安全培训工作纳入年度培训计划，由班组具体实施。班组建立员工安全培训档案，定期更新档案，其中“安全培训签到表”、“安全教育台账”和“二、三级安全教育记录卡”作为永久记录存档。
23持续开展安全检查
安全检查分为专项检查和日常检查。中心每月组织专项检查不少于1次；车队每旬组织日常检查不少于1次，班组每周安全检查不少于1次。中心组织专项检查前制定安全检查方案，明确检点及复查项目，对检查过程中发现的隐患要明确整改责任人、整改措施、整改期限，检查结束后形成检查通报并下发。车队和班组的日常检查要结合生产，闭环中心检查发现问题，重点对作业人员劳动纪律、作业人员业务状况、新规章制度的执行，结合“危险源”检查关键作业项。
24重点进行危险源管控，建立安全隐患管理机制
乘务完成危险源识别及评价38个，其中R1（重大危险源）0个，R2（不可容忍之风险）5个，R3（可容忍之风险）22个，R4（可接受之风险）11个。作业人员、班组长、车队工程师按照危险源级别、检查频率不等对危险源进行检查。建立安全隐患月报制度，加强对安全隐患的跟踪和整改；建立安全隐患季度总结通报制度，每季度对安全隐患排查整改的落实情况、有效做法和存在问题梳理后向各车队进行通报。
25组织应急演练，锻炼心理素质
中心按照公司年度应急预案演练计划及时完成应急演练方案的编写和组织。乘务主办的应急演练，领导和相关工程师应参加演练并对演练过程进行评估。班组长组织所有员工学习该演练方案，每人一卡填记《应急预案演练记录卡》。演练结束后班组长填写《应急预案演练评估表》，评估人员填写《应急预案演练评估报告》。
26充分应对突发事件
中心成立突发事件应急领导小组，各车队成立现场指挥小组。发生突发事件，班组长逐级汇报，应急领导小组和现场指挥小组视情启动四级保障方案，赶赴现场保障。事件调查按照“四不放过”原则开展，班组长形成初步报告，专业工程师通过视频、录音、询问当事人等途径对事故分析报告进行审核和完善，中心视情召开事件分析会。
3安全文化创建
31开展“安全生产日”活动，打造“电客车司机节”
为加强安全管理，中心以“讲责任、严执标、强使命、保安全”为主题，确定5月15日（2005年5月15日是一号线观光运营首日，寓意乘务安全已驶入马拉松赛道）为安全生产日。“安全日”当天在办公区域悬挂安全主题横幅，在生产场所张贴安全警示图画，营造浓厚的“安全日”活动氛围。“安全日”当天各司机班组出勤前组织上岗宣誓，提高工作责任心和使命感，以更加饱满的热情和积极的工作态度投入到工作中。“安全日”期间打造专属电客车司机节，开展好司机的评选。
32安全警示长廊展示事故案例
中心在林场基地打造主题为“让过去告诉未来”的安全警示长廊，根据历年发生在本中心、本公司、外单位事故案例，按照事故案例的影响程度和教育性，通过图文并茂的形式打造安全警示长廊，后期拟通过声、光、电的应用，全方位打造警示馆。老员工根据培训计划定期参观警示长廊，提高安全意识；新员工纳入二级安全培训，力求通过案例教学，培养安全责任。
乘务安全管理工作，只有起点没有终点，各级管理人员需提高安全警惕，创新管理思路，认真履行安全管理职责，切实维护地铁运营乘务安全管理良好局面，实现公司“安全第一，运营必须安全”的安全管理理念。
参考文献：
车间班组长培训实施方案 第6篇
培训内容应涵盖现代管理理论与实用的管理工具，班组长需了解如目标管理、绩效管理、时间管理等理论，并能够在实际工作中灵活应用。这部分内容可以通过课堂讲解、案例研讨和小组讨论等形式进行，帮助班组长建立科学的管理思维。
领导力是班组长成功的关键因素之一。培训应包括领导力的基本理论、领导风格、决策能力等内容。通过情景模拟和角色扮演，帮助班组长在实践中锻炼其领导能力，提高其在团队中的影响力和号召力。
现场管理是班组长工作的重要组成部分，培训应着重于如何高效管理生产现场、如何发现和解决问题。通过实地演练和现场案例分析，提升班组长的现场管理能力和快速反应能力，使其能够在实际工作中游刃有余。
团队建设是提升团队绩效的核心，培训应帮助班组长掌握团队建设的基本原则和方法。通过团队活动和沟通技巧训练，增强班组长的团队意识和协调能力，使其能够有效管理团队，提升团队的士气和凝聚力。
在生产过程中，安全管理至关重要，班组长需要具备安全管理的知识与技能。培训内容应包括安全管理的基本理论、安全隐患识别与应急处理等。通过案例分析和演练，提高班组长的安全意识与风险控制能力，确保生产安全。
车间班组长培训实施方案 第7篇
[关键词]企业 班组 安全生产
陕西彬长胡家河矿业公司自2008年6月开工建设以来，时至今日联合试生产，在公司从无到有，从有到发展壮大的过程中，始终将班组建设作为提高整体素质、增强整体实力的重要途径。通过强化班组账管理、完善班组制度、建设班组文化、创建“五型”班组等手段，不断加强班组安全建设。
一、强化班组长管理，增强班组核心力量
1、规范班组长的选拔任用——从点将到选将。各基层单位把每年技能大赛、晋级考试中业务素质好的员工作为班组长的首要人选，再通过民主推选、员工评议及组织考察等有效途径，选出德才兼备的班组长。
2、加强班组长的培训教育——从选材到育才。各基层单位制定了详细的班组长培训方案，每年举办两期班组长培训班，聘请企业管理的知名人士和煤矿内部的技术专家进行讲解，培训的内容涉及企业管理、岗位技能、目标管理、成本控制、企业文化、安全生产等。通过系统培训，班组长的思想道德素质、综合业务水平、基本管理技能、沟通协调能力等得到了提升，表率带头意识进一步增强。
3、提升班组长的认识转变——从能干到会干。班组建设的核心是如何将班组激活，转变班组长的认识是关键。公司为促进班组长以被动管理型向主动管理型转变，从任务型向管理型转变，特别注重班组长的素质能力提升，通过对班组长学习能力、管理能力、人际能力、激励能力、创新能力等五大能力的强化训练，以及加强对班组长的勤学敏思的“先知”角色、团队结构的“造巢”角色、职工创新的“淘金”角色、互动学习的“导演”角色和班组创建的“编剧”角色的熏陶培育，使班组长真正发挥团队建设的“领头羊”作用。
4、注重班组长的激励鞭策——从相马到赛马。为了充分发挥班组长在班组中的核心作用，使其保持饱满的工作热情，各基层单位注重对班组长进行激励和鞭策，通过开展劳动竞赛、技术比武等活动，基层班组中出现了“看谁的现场管理水平高”、“看谁的员工技能素质好”这种你追我赶的生动局面。对于连续三次在竞赛中名列前茅的班组长，给予奖励，确定为区队长主要后备人员等激励，激发了班组长的工作热情，调动了班组长的工作积极性。
二、规范班组制度，增强班组“免疫”能力
1、着力规范班组安全制度。在建立健全班组安全管理制度的基础上，公司在各基层单位推行“五个到位”即安全措施到位、现场管理到位、干部带班到位、监督检查到位、责任追究到位，全面落实安全生产各项制度，不断夯实安全基础。各基层单位在班组中推行“排查—整改—落实—验收—考核”五位一体的安全闭合模式，自下而上进行安全隐患彻底排查，下移了安全管理的重心，落实了安全管理的责任。岗位员工实现了“要我安全”向“我要安全”的观念转变，养成了“只有规定动作，没有自选动作”的安全意识。
2、着力规范员工激励制度。首先在员工中进行职业生涯设计，把企业的发展与员工的自我价值实现相结合，满足员工自我发展的诉求，员工的人生价值。其次在班组中推行“岗位绩效量化考核”，从岗位划分、工作业绩、业务技能、工作表现四个方面进行综合考评，将考评结果进行公示，建立绩效量化考评档案，员工收入与考核结果挂钩。另外，通过实施员工自评互评，评选冠名“金牌员工、星级员工”等，提升员工的成就感。同时，在工资分配上，坚持向优秀倾斜，拉开分配档次，调动广大广为员工的积极性。
3、着力规范员工培训制度。公司把员工培训作为打造高素质员工队伍的重要手段，在建立健全员工培训制度，完善员工培训机制上下功夫。各基层单位不断充实员工培训的技术力量，因地制宜开展“学一门技术、练一手绝活、攻一个难题”、“每日一题、每周一案例、每月一考”等形式多样的岗位练兵活动，把岗位立案并融入员工工作学习的全过程，班组员工的综合技能素质得到了提高。
三、建设班组文化，增强班组凝聚功能
车间班组长培训实施方案 第8篇
关键词：班组长 培训 提升 素质
1.引言
煤矿企业要发展，班组是基础，班组要有活力，班组长是关键。班组长的综合素质的高低，直接影响煤矿的安全和生产任务的完成，那么如何做好煤炭行业班组长培训，提高班组长的综合素质，打造一支执行能力强、业务技能精、安全意识高的班组长队伍，来保障煤矿企业安全健康发展呢？笔者在文中做了简单的剖析。
2.班组长培训中存在的问题：
班组长对待培训认识不足。首先，班组长没有把学习培训当作素质提升的机会，认为学习是休息，甚至认为是被逼着去的，在严格的考勤下，不得不去听课。就是参加培训，笔记也不认真记，更不对所学的知识进行消化吸收，而是一听了之。其次，大部分班组长是初中生或文盲，在井下出力不怕，就怕动笔杆子，由于自身文化底子薄，也不想学，也怕培训结束后考试考不及格，受到别人的嘲笑。
师资力量有待加强。班组长来自基层，服务于基层，日常工作是名副其实的锅碗瓢盆与柴米油盐交响曲。班组长管理事务之繁杂、涉及面之广泛、问题矛盾之琐碎，没有经历过是很难体会到的，因此，在管理技巧和手段上也有许多非通用管理理论之外的经验凝练。当前真正有一线职业经历和管理经验的老师屈指可数，在内容可接受度与基层管理匹配度上存在一定差距，来自一线成功的班组长，多能干而不能言，缺乏讲课艺术，因此，班组长培训的师资力量匮乏已成为当前班组长培训的一大难题。
班组长培训班吸引力不强。大部分培训班过于盲目，方案制订不系统，多数培训是讲授式为主，内容枯燥乏味，虽有投影仪等仪器应用，但还是改变不了以讲师为主的灌输式教育，培训内容有时没有与现场工作切实结合起来，难以调动班组长学习兴趣，直接导致班组长年年参加培训班，但素质提升不明显。
3.班组长综合素质提升培训的几点建议：
营造活跃的学习环境，让班组长乐学。如何改变班组长参加培训积极性不高的现状，让班组长在课堂上都能够积极主动地参与学习呢？心理学研究表明：学员主体在教学活动中的参与状态和参与度是决定教学效果的重要因素――只有主动地参与探索新知识的全过程，才能领悟知识的奥秘，感受学习的乐趣和成功的喜悦。所以，在班组长培训教学中，教师要根据班组长的特点，努力为班组长提供自主参与学习的时间和空间，通过引导班组长积极主动地参与学习，还其学习主动权，努力地调动班组长的学习热情，使他们想学、会学。
班组长培训包括班组现场管理，行为管理，规章制度执行等内容。培训内容的多样化决定了培训方法、培训形式的多样化，为此我矿在培训中，根据办学实际条件，采取灵活多样的培训形式，尽可能采取案例分析法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段，开展电化教学、幻灯教学，播放一些比较典型的事故案例，组织学员围绕案例分析事故发生的原因，从中找出教训，总结经验教训，防止此类事故发生在工友身边。教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。改变那种“填鸭式”教学，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样，使得班组长培训受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。
推行培训工资和学习奖罚制度，调动班组长学习积极性。创新学习机制，肯定班组长在学习中取得的成绩，并给予奖励，推行安全培训结构工资，调动班组长参加培训的积极性。我矿制定《新桥煤矿员工安全教育与培训制度》，规定参加班组长训考试，获得优秀学员的，给予本人奖励300元；考试成绩≥95分的，给予本人奖励100元； 85分≤成绩＜95分的，给予本人奖励50元；对考试不及格的或无故不参加考试的罚款100元；补考仍然不及格的或无故不参加考试的罚款200元，责任单位给予调离工作岗位。同时在全矿推行学习结构工资，班组长培训按照出勤天数和考试成绩计算学习工资，成绩在85分及以上者为优秀，每天80元学习工资；60-84分为合格，每天60元学习工资；低于60分为不合格，每天30元学习工资；不参加考试、出现违纪行为的不发学习工资。用学习工资和奖罚两条杠杆调动班组长学习的积极性，同时鼓励在矿上奖罚的同时，区队开展再次奖罚，层层调动班组长从“要我学”到“我要学”的转变。最终实现“工作学习化，学习工作化，工学一体化”的目标。
做好培训需求调查分析，精心设计培训内容。要切实提高培训效果，就要提前进行调查和摸底，根据调查结果再采取针对性的培训，例如一些班组长需要素质和激励方面的知识，有的需要技术方面的知识，有的需要管理方面的知识，因此要根据不同人员的需求因人而异、因材施教，开设多种培训课程，既解决班组长最迫切的需求，又能起到一定的效果。在培训过程中帮助班组长找短处，找短板，然后再帮助他们找到解决办法和提升自己的方法，使班组长在相互交流中取长补短、总结经验教训，促使个人综合素质的不断提升。
在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理、创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块。
班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通，如何建立团队精神，如何正确决策;班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力;创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性;班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中探索班组长的价值观、班组长素质要求、承受挫折和压力能力，以期能提高班组长的综合素质。
提高教师自身的素质。提高培训质量的关键在教师，进行培训管理的首要任务就是提高教师的素质，包括教师自身的知识能力素质和教学水平。班组长培训的教师有的是来自生产一线成功的班组长，他们有着丰富的实际工作经验和一定的理论知识，但是缺少教学经验，不懂教学艺术，严重影响教学效果，因此，要通过培训和自学不断提高这些教师的教学水平。还有的老师，由于自身没有当过班组长，没有切身的体会，所以，要这些教师不断丰富案例积累，倾听一线班组长的管理经验，尽快使教学内容贴近一线实际。
做好培训后跟踪问效，巩固提高培训效果。提高班组长队伍的整体素质，不仅要制定培训的战略目标和措施，而且要有培训之后的跟踪问效和反馈机制，做到培训后监督、反馈和评估，不断提高班组长培训效果。
结语
加强班组长培训，提高班组长素质，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。新桥煤矿班组长培训在落实关于加强煤矿班组培训指导意见，提升班组长队伍素质上做了一些有益的探索和实践，今后我们将不断总结经验，把班组长培训工作做得更好。
参考文献：
车间班组长培训实施方案 第9篇
组长培训心得体会总结篇【一】
这次公司组织了班组长的学习工作，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。
班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长应该
就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者。
我们班是保安组，从去年3月我带的班从刚开始的训练和安排在北区综合楼上岗工作，我们都以保证楼宇安全做好本职工作为已任。这一年来，在我们班组成员的共同努力下，做到了团结、务实、敬业而奋发有为。从去年我带班至今没发生任何一项大的问题，也能够配合上级很好的完成任务，其中小的不足和失误也都能及时的改正和解决。今天我就以我对我们班的了解向各位领导和同志们作简要的汇报。“坐不下，忙不停，学不进，难坚持”是班组学习和自身存在的普遍问题。为了解决这些问题，我们从“实际”入手，取得了较好的效果。
一、时间上落实
我们班的时间都是相对固定的，如有改动我都会提前制定好新的时间或安排。因保安工作的特殊性，人员有交接班，同时时常有上级的学习文件或者会议精神需要传达，我们就必须在大部分员工下班后或上班前组织传达内容。每次上班时，若班组成员有迟到或早退的情况，我都会记录起来并让其本人签字，在全班通报以示提醒其它员工，并在处理违反这一规定的人和事时敢于较真，慢慢地坚持这一规定也就成了组员的自觉行动。
二、内容上切实
我们把“长”“短”配套，以“短”促“长”。“长”即以帮助组员树立正确的人生观、世界观，加强基础教育的学习，主要有理想、纪律、道德、法律、主人翁意识、班组精神等内容。“短”是指以解决组员日常工作、生活、学习中出现的各种思想问题为目的，针对组员出现的带倾向性、普通性的思想问题。在解决组员思想问题的同时，抓问题的实质，找出个别问题与普遍问题的联系，从这方面着手进行相对的全面教育。
三、方法上务实
大部分组员文化程序都不高，因此，要加强方法上的落实，主要也就是班长首先起到好的带头作用，有了好的标榜，自然能认真务实把事情做好。如果组员犯了错误，就拿最近的事来说，不带工作牌或迟到、早退等问题，我们可先给一个好的榜样，让他知道错在哪里，再让他自己反思，并让全班人知道，并做出处罚，可以得到提醒和警告的作用，并且能够让这位犯错误的同志深刻了解错误实质，从而增强职工的工作质量和效率的提高。
班组是企业的细胞，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业发展的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的，上请下达的作用。同时，班组长也最接近基层，了解基层，能够及时发现基层员工存在或带有苗头性的问题。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升公司的管理水平，促进各项工作的健康、快速发展，具有重大的意义。那么，如何才能当好班组长呢？结合这一年来的工作体会，我有以下几点感受：
第一，管理班子精神面貌和工作作风要有新的变化，能够领导、带好队伍。
第二，观念上要有新的转变，来促进保安队伍工作上台阶。
第三，继续以夯实基础为重点，加强事故控制，使保安队伍稳中有序。
第四，培养出一批工作好、能力好的保安，协助班组长更好完成工作。
第五，确保保安队伍的任务完成，以保证安全和自我安全为重点工作的顺利进行。
组长培训心得体会总结篇【二】
浴着秋的灿烂，沉浸于心海的欢畅，在愉悦中与大伙一行51人来到中国金融中心上海参加XX年xx供电局第一期班组长培训班。别离校园的我感觉是回到远离的家，带着上班后历练的洗礼，投入母亲般的怀抱，静静地享受着这难得的一周。
感觉时间过得太快，但给我最大的体会是在新时代、新浪潮中自己应该学会以发散的思维进行思考和分析问题，通过对自己、对别人的广阔交流与沟通，在健全和完善的机制下，在自己的岗位上扮演好自己的角色，当然也做好自己的定位。
这次的培训内容分为四部分：第一、班组长核心能力的提升；第二、绩效评价方法及案例的分析；第三、班组长管理技巧的剖析；第四、电力企业创新及管理。课程总共用时三天半，可谓走马看花。所以老师的课程讲解注重思维的启发；而不受具体内容的限制，特别是第三部分班组长管理技巧的剖析，上海_教授及研究员谢维俭给我的印像真是终生难忘，全天上、下午天马行空，收放自如。从他那里我感觉到了“发散思维”的气息，课程形式不管怎么散，但是他的中心扣得死，所以我感叹知识广博就是好！听教授讲课就是舒服！在那一瞬我折服了！
“学如逆水行舟，不进则退”在这个经济时代，在这个知识爆炸的时代，学习、努力学习、终生学习是一生的必修课，在此生的长河里源源不断。不管是为了什么——追赶时代的步伐，要么自身学术的需求，或是所谓的前路前途。在这次培训中使我印痕更深。
另外，通过学习，我体会到自己知识的贫乏，所以有以上的概叹，同时也启发自己要在学习中工作、在工作中学习。从而认同自己的现状，调整自身的心态。李开复先生也说过：“有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可以改变的事情，有智慧来分辨两者的不同”。我一直对此推崇备至，现在又不自觉地想起。
也许别人的教授本身就不需要太深，“师傅领进门，修行在个人”嘛！在几天的培训时间里能得到一定启发我满足了。
值得一提的是：在对上海大众进行天马流星式参观花了约一个小时，一个汽车三厂从零配件的产生、冲压、喷漆、焊接、组装等到整车的调试完成，整个过程几十个生产环节，无法得知的多道工序，流水线作业的流畅简直就是一道人造的黄果树瀑布，堪称中德外交合作的典范不无道理。从1984年亿元的注册资本增加到目前的100多亿元，25年间翻了10多倍。这里我想有他们的企业文化在起作用，有他们共同的价值观在起作用，有他们明确的目标在起作用，有他们的企业愿景在召唤，所以他们成功了。他们完善了自己的制度建设，文化建设，通过市场的桥梁作用，他们淘到了改革开放第一桶金，得到了第一手交流成果。
两个人的力量一般大于他们单个人的力量之和，这就是团队精神。这里需要协调、沟通、广泛而深入的交流并在形成共识后或许才能得到。不然两个人一起也许还不如一个人来得痛快、自然。所以对于班组的管理者来说，通过不断的自我充电，作好自己的定位，扮演好自己的角色，作好与班组成员及与有关领导的沟通与交流，相信我们的工作会更顺利与流畅！相信能为我们的企业增产增收，从而创造更大的利润，承担更多社会责任的同时，也更多地满足单位广大员工的生活需求。为了明天更加美好，我们一起努力吧！
组长培训心得体会总结篇【三】
我有幸参加集团举办的班组长培训班，参加完这次培训，让我无论在班组管理的理解上都有了进一步的体会。本次培训不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于刚上管理岗位的我来说，无疑是旱地里下了一场及时雨。授课形式生动、有趣，在老师讲解中，我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的工作团队呢?通过培训，使我对班组管理有了新的认识和体会。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要有善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等的管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责。了解上级领导对自己的期望和班组成员对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个制定的行动方向，有计划，有步骤的实施，在实施过程中班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，在安排、布置班组成员完成任务的同时，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团队为核心，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于人，努力有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多!
在班组中有时候会形成不同的小团体，对这样的小团体不要一味的排斥，要给予正确的引导，让这种力量发挥到工作中或者有益的事情上，在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，处理事情要保持先梳理心情后处理事情的心态，采取换位思考的沟通技巧，赞赏、批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样的工作就好开展多了。
班组5S管理方面，它注重的是细节工作，也是容易被忽视的工作，但做好了它，领导对此满意，社会也非常认可。所以我们平时的工作一定要注重5S管理，把有用的东西放好，把不用的东西扔掉，把有用的东西按照使用方便原则摆放好，把现场的灰尘、油渍、污垢统统清理掉，保持现场的清爽美观，让好的行为成为习惯，形成班组高素质局面。
在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主动与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主观性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。
班组长是现场管理第一责任人，发挥着重要的作用：
1、是生产顺利运行的保障;2、影响决策的实施质量;3、影响制度的落实程度;4、提升企业战斗力的关键。
班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，也是生产者，要会懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，才能去解决问题，才能更好的管理班组。
这次班组长学习培训，虽然时间不多，但在老师的讲解下，与同事间的交流中，使我受益匪浅，回到班组一定将所学融会贯通，结合实际将所学知识运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为昆钢美好明天，尽自己最大的努力。
组长培训心得体会总结篇【四】
这次厂组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习扔使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。
班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者。
首先，作为一名班组长，我自信自己已经能与我的班组职工相处得很融洽，也能得到班组职工支持和帮助，班组的各方面工作都能顺利的开展，但是这些工作是否真正能得到领导的认可，你本人是否能得到领导的欢迎却是个值得认真思考的问题?下面我谈谈我的感想。
第一、让上司作选择题，自己作思考题。
这一点我认为是最重要的，也是领导最喜欢的方式。对于一个领导来说，他每天要面对许多的问题，他根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的全部问题。这时候作为一名杰出的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后在向领导汇报，让领导来决定哪个方案的合理性和可行性最强。这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，领导也能在“做选择题”的过程中不断认可你的能力，从而使你成为一个受到领导欢迎和赏识的下属。
第二、比别人多做一步。
举一个例子：领导叫两个人去菜场问白菜的价格，其中一个去了很快就回来了，他带回了白菜的价格;而另外一个过了很久才回来，他不仅仅带回了白菜的价格，也带回了菜场上所有其他蔬果禽蛋的价格，并且为领导制定了一个行之有效的采购计划。我想大家都能猜到谁将会得到领导的重用了吧。对，就是后者。他为什么能得到领导重用?就是因为他能比别人多做一步。今天你比别人多付出一点，明天你就能得到比别人更多的回报。要做到比别人多做一步，重要的是自己要有积极主动的心态，要有比别人更加深入的思考，要有比别人更加迅速的行动，要比别人付出更多的努力。我相信一句话：天道酬勤
其次，我体会到责任心的种要性。
因此，作为班长，我认为不断培养和加强班组职工的责任心是我最基础最重要的工作之一。
第一，培训。
作为班组长，要充分认识培训的重要性，认真做好班组的基础培训工作，要清楚的告诉班组职工，责任心的表现是什么，他要怎么做才是对的，应该按照什么方法去做等等，这就是我们日常的技术培训和安全培训中都在做得事情。
第二，规程。
规程就是我们工作中的各种技术和安全规程，我们要通过“培训”让班组职工充分学习掌握它们，并在工作中督促班组职工按照正确的规程和方法去开展工作。这些正确的规程和方法将在工作中逐步的潜移默化成为班组职工的责任心、能力和习惯。因此，在工作中对规程的正确执行非常重要，是班长必须花大力气去督促的。
第三，制度。
制度的重要性不言而喻。作为一线生产班组，制度更是保证班组安全运作的基矗制度是一种强制力，他能很明确的告诉班组职工如果做错了事会受到什么样惩罚，班组职工就能按照制度的要求去做。在这种强制力的压力下，职工的责任心会自然地增强，因为责任心不强就会出错，出错就会受到制度的惩罚和约束，这就要求班组职工以很强的责任心去开展工作。
第四，氛围。
车间班组长培训实施方案 第10篇
【关键词】班长；素质；班组安全管理
一、前言
一个企业能否做大做强，其决策层、管理层的正确领导是先决条件，但若基层员工素质不高，积极性不能有效调动，上层意图不能在基层具体贯彻落实，做大做强的目标就无法实现。因此班组素质的高低体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。
二、充分认识班组长在安全管理的重要性
班组是企业安全生产最关键最重要的基层单位，班组管理是企业全部管理工作的基础，班组管理的优劣关键在于班组长。班长是基层的管理者，是领导和员工沟通的桥梁和纽带。班组长作为班组管理、生产和安全的第一责任者，是班组的核心，班组长安全管理素质的高低直接影响企业的安全生产。只有把提高班组长素质作为安全管理的关键环节，才能充分发挥班组安全生产基石和前沿阵地作用，提高生产现场安全管理水平，夯实安全生产基层基础工作。
三、班组长在电力企业工作常出现的问题
由于电力企业生产设备密集，生产工作比较复杂繁琐，在这种特殊的作业环境下各种因素都会影响职工的工作态度和情绪，所以班组长在班组日常工作就要起到定海神针的作用，稳定职工情绪，做好各项安全确认和合理组织人员工作，但在实际工作中班组长还是会时常出现一些不合拍的行为，主要为：
1、不按规章制度办事，原则性不强。
2、光知道自顾自拼命干，不善于用人。
3、工作缩手缩脚，畏首畏尾，缺乏威信。
4、心胸狭窄，吹毛求疵，不能容人。
5、自身素质不强，缺乏应有的安全生产业务知识和管理知识。
6、对安全生产重视不够，马虎大意，技术交底和安全措施不到位，对生产现场的设备和设施未定期进行检查，不能及时发现问题和异常。
四、强化班组长素质提升和责任意识
电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。
1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。
2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。
3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。
4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。
五、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质
1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。
2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。
3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平
4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。
六、结束语
班组是企业的细胞，也是电力企业安全运行管理的重要基础。作为一名电力企业的班组长、应该做到管得起、理得顺、统人心、出效益，通过对班组长素质的提升将会对推动电力企业各方面工作的开展起到至关重要的作用。
参考文献：
车间班组长培训实施方案 第11篇
一、组织机构
二、学习时间、学习方式、学习的主要内容
1、学习时间。自20xx年3月起至12月止。
2、学习方式。结合每月的安全生产例会、安全生产会议、安全生产活动日及安全生产月活动、各级政府及部门组织的安全活动、安全培训以及安康杯知识竞赛等多种方式进行学习。
3、学习的主要内容。安全生产法律、法规、部门规章；本企业的安全生产状况、安全生产规章制度、岗位危险有害因素及安全操作规程、作业设备安全使用与管理、作业条件与环境改善、个人劳动防护用品的使用和维护、作业现场安全标准化、现场安全检查与隐患排查治理、现场应急处置和自救互救；本企业、本行业典型事故案例、班组长的职责和作用、员工的权利与义务、与员工沟通的方式和技巧、班组安全生产的组织管理等以及先进的班组安全管理经验。
三、工作目标
1、严格培训目标、充分认识加强班组长安全培训工作的重要性和紧迫性。班组是企业的最基层组织，是安全生产的第一道防线。班组长是企业安全生产工作一线的直接指挥者和组织者。加强企业班组长安全培训工作，是全面提高从业人员安全意识和操作技能，规范作业行为，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的“三违”行为，从根本上防止事故发生的有效途径，也是当前进一步强化企业班组安全生产基础建设，提升现场安全管理水平，促进企业安全生产的一项重要而紧迫的任务。
2、严格培训要求、加强运输车辆安全管理、落实运输安全生产责任制。对近3年内有重特大交通责任事故记录的驾驶员，一律不得进入公司从事驾驶岗位，新上岗的从业人员必须按照《生产经营单位安全培训规定》，经过相应安全培训并考核合格后上岗。对已在风的班组长每年接受安全培训的时间不得少于24学时，班组其他员工每年接受安全培训的时间不得少于16学时。认真落实车辆“日趟检”制度、维护制度，并逐一进行记录，确保车况良好，严格执行一车一档制，落实运输车辆安全生产管理制度及驾驶员档案管理制度，对车辆安全状况、驾驶员从业资格、安全驾驶情况进行定期核查，督促按时审验、检验和维护；建立健全企业安全制度落实情况检查机制，规范车辆安全设施设备。加强对运输车辆从业人员的教育培训，不断提高从业人员防范能力，重点对车辆安全生产管理制度及驾驶员档案管理制度，以及车辆安全设施设备配备、防灾、救灾等相关内容。加强路面管控，通过GPS监控准确掌握车辆路面通行情况和驾驶员驾驶时间等情况，真正做到及时发现及时纠正。加大对超速、超载、疲劳驾驶等违法行为的整治力度，从严查处交通违法行为，进一步维护好运输交通秩序。
3、严格培训质量、加强安全宣传、丰富培训形式。针对企业现场安全管理和班组长的特点，通过开设安全宣传栏，利用多媒体、企业内部网站、电视、报刊、板报等平台以及安全讲座、班前班后会、安全知识竞赛和安全日活动等时机，抓好日常安全教育培训。要通过岗位描述、技术比武、应急演练、现场事故分析、反事故演习、现场安全自检等方式，大力开展岗位练兵，不断提高班组长和员工自我安全保护意识和能力。要注重发挥老工人“传、帮、带”作用，以师带徒，提高员工实际操作技能。根据本市夏季的季节性特点，制定了防台防汛的紧急预案，对夏季台风天气比较多，积极开展夏季安全行车及应对恶劣天气安全行驶的宣传教育活动，让驾驶员在遇到台风天气，风大雨大，要保持安全行车速度，并及时将车辆停靠在安全地带。
四、有关要求
1、加强组织领导。各职能部门要充分认识当前，开展“企业班组长安全培训工作活动”的极端重要性，迅速行动，按照本方案的要求，细化措施，制定周密的、操作性强的工作方案，加强组织协调，明确工作任务，落实相关责任，扎实做好，开展“企业班组长安全培训工作活动”各项工作，坚决遏制重特大交通事故的发生。
车间班组长培训实施方案 第12篇
关键词：班组长；提升；执行力
加强企业的基层建设，要突出抓好班组建设，在加强班组建设中，提升班组长的执行力十分重要。执行力就是执行命令的力度和能力，执行力是企业目标实现的保障，没有执行力，一切的愿景、计划、方案都不可能达到预期的目标。那么班组长如何提升执行力？可从以下七个方面入手。
1 吃透两头 坚信必胜
班组长是“兵头将尾”，是企业各项工作落实的最后一位组织者，上面千条线，下面一根针，如何把这根针穿到班组，班组长“吃透两头”至关重要。“吃透两头”就是要求班组长必须准确理解上级的指示精神，清楚目标任务和工作标准，同时明了班组完成任务的实际执行能力。只有“吃透两头”，才能制定科学合理的工作方案，才能创造性地开展工作。在落实执行中难免会遇到困难，在困难出现的时候，班组长要首先树立必胜的信心，要有铁人那种“誓夺头号大油田”、“只能上，不能等；只准干，不准拖”“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的决心、壮志和奉献精神，以忘我拼搏的精神激发自己的潜能，感召班组人员共赴使命。
2 方法科学 职责明确
美_界有句名言，如果你的下属没有做好工作，那是因为你没有很好地组织他们。工作方法的得当是班组长成功组织领导的重要方面。中华儒家文化的“仁政”十分讲究为官之法《论语》中谈到为官的禁忌这样说，“不教而杀谓之虐，”意思是不施行教化就进行惩罚，叫做暴虐。说的是规章制度，首先要做到广告周知，让大家知道什么该做，什么不该做，对于明知故犯，才可以惩罚。“不戒视成谓之暴”，意思是不明确规定下属的职责，不对下属加以必要的培训，却要求下属达到自己的要求，叫做蛮横。“仁政”之法是在强调一个教导、训告的过程。胜利油田“三基”工作中的加强“以岗位责任制为中心的基础工作 ”和“以岗位练兵 为主要内容的基本功训练”正是这个过程。在工作中，班组长要回答下属的三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何到达那里？我的角色是什么？这三个问题回答的越明确，结果越让人满意。
3 真诚沟通 量才而用
班组长就是基层班组的领导，是带领、引导、激励以至于影响班组成员的思想情绪和行为的人。只有与班组成员真诚沟通，赢得班组成员的信任才能实现有效的影响，反之班组成员不了解、不接受的领导，那就只能是徒有其名的领导。真诚沟通的本质是尊重、理解、关怀、帮助，为班组成员成长创造条件，这样班组成员才会把你看作是朋友，看作是亲人，才会对你、对企业忠诚不二。“领导心里装着职工，职工心里才能装着企业。”这是油田的老经验。道家的鼻祖老子说：“善用人者，为天下。”刘备三顾茅庐，才能请出诸葛亮，若是高高在上，不可一世，何来贤相猛将相助。1965年铁人王进喜任钻井指挥部副指挥，他说：“当了干部，我还是个钻工。他坚持深入基层，坚持参加生产劳动，不脱离实际，不脱离群众，群众亲切的称他“老铁。”班组长在与班组成员的沟通中，了解职工的优势、才能，用其所长，“珍宝放错了地方就是废物”。在沟通中了解班组成员的意愿，不能“马不喝水强按头”，要引导班组成员热爱正在从事的工作，避免吧任务交给没有能力和意愿完成他的人。在沟通中了解班组成员的情绪和状态，采取谈心等方式，改善班组成员的心情，帮助他们更好的完成工作任务。
4 合理分饼 有效激励
当班组长就是做兵和分饼，而且分饼比做饼更重要。有一位著名的民营企业老总说：“怎么党领导？能不能当领导？最简单的测试办法就是你能不能把钱给分好了。那一笔钱让你去分，你只要知道该给谁分多少最合理最公平最合适，你这个领导就算成功了一半，或者说让他当领导就比较恰当。”分饼就是制定科学合理地薪酬制度，基层班组“要逐步建立一套优胜劣汰、动态管理的考核奖罚机制将班组和岗位人员的收益与工作业绩挂钩，激发班组活力。”分饼能表明班组长的价值导向和政策导向。饼子切得恰当才能切出积极性和创造性，切出心情舒畅和和谐团结，“赏不逾时”，饼子分的适当，能收到更好的激励效果。
5 锻造品质 完善自我
一个班长能否获得班组成员的真心拥护，在很大程度上取决于它的品质修养。领导的最高境界是大家尊重你是因为你的品质，大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标与理想。铁人王进喜，他“甘愿为党和人民当一辈子老黄牛。”面对困难，他“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”在荣誉面前，他说：“成绩完全属于当，我的小本上只能记差距。”这就是中国工人阶级的先锋战士铁人王进喜的品质，锤炼坚毅、沉稳的性格，磨练自信、自律德意志，追求博大、宽广的胸怀。品格也是我们每个人的人生财富。
6 以身作则 率先垂范
班组长作为企业最基层的领导每天工作在群众之中，一言一行都在群众的眼里，班组长的行为直接影响着班组的风情和士气。“喊破嗓子，不如做出样子、”“要求群众做到的，领导带头做到：要求群众不做的，领导坚决不做。”这是油田领导干部实践中总结出来的经验。以身作则是最有利、最威严、最具影响力的引导，身先士卒是最真实、最生动、最鼓舞人心的带领。大庆1205 钻井队在出现井喷的危急时刻，作为队长的王进喜拖着伤腿第一个跳进泥浆用身体搅拌泥浆压井，6名工人紧随其后跳进泥浆池，经过全队工人的奋战，终于制服了井喷，保住了钻机和油井。他们的英雄壮举，成为中国石油工业奋斗史上永恒的经典。
车间班组长培训实施方案 第13篇
某制造企业为了提升班组长的管理能力，开展了一系列的培训活动。培训内容包括管理理论、团队建设、现场管理等。通过评估反馈，班组长在培训后能够更加有效地进行生产调度，减少了生产过程中的浪费，提高了生产效率。
某服务行业企业针对班组长的领导力开展了专项培训，内容包括沟通技巧、团队激励等。培训后，班组长在处理员工关系时更加得心应手，员工的满意度和工作积极性显著提升，团队的整体氛围更加和谐。
班组长培训是企业提升管理水平和员工素质的重要手段，随着市场竞争的加剧，企业对班组长的培训需求也在不断增加。通过系统的培训，班组长不仅能够提升自身的管理能力，也能更好地带领团队应对挑战，实现企业的发展目标。
未来，企业在班组长培训方面应更加注重培训内容的更新与优化，结合行业发展的新趋势，探索更为有效的培训模式，以确保班组长在快速变化的环境中保持竞争力和适应性。
车间班组长培训实施方案 第14篇
[关键词]班组长；HSE管理；管理方式
[DOI]
班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，班组在现代企业中也多按照“最小行政单元”来进行划分。在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，也正是如此，基层因管理需要，而形成的班组最为普遍。所以，在石油企业HSE体系运行的过程中，每个班组长的HSE水平就显示至关重要，其水平的高低直接关系到HSE体系是否能够正常运行。
1 班组长HSE管理能力存在的问题
部分班组长的综合素质水平较低
对于一个大型企业来说，往往不是特别重视班组长的选拔，一般是由基层指定或者群众推举的方式产生，即使有程序也只是层层签字、把关不严，常常流于形式。所以，部分班组长一般只具有较多生产经验，而综合素质水平较低，发展潜质不足，从企业的长远发展来看是非常不利的。
部分班组长HSE知识掌握不全面
部分班组长没有经历系统的HSE管理的培训，其HSE理论知识水平较为局限，不能全面、驾轻就熟地应用HSE知识、理念来看待问题，这就直接影响了下属员工以及整个班组的HSE阶段目标的落实。由于知识盲角的存在，员工的违章与事故频发，这对于企业的整体性安全来说是十分不利的。
部分班组长的态度不端正
对于部分工作经验丰富的班组长来说，思想上对HSE管理有所顾忌，对于新制订的作业规程、设备操作规程、工器具使用规程不学习、不关心，依然用运用老知识、使用老办法来解决现场存在的新问题。“经验主义”往往是最容易犯的错误，一旦HSE工作方法与以往工作经验不能完全吻合，则会认为以往经验方法是正确的，从而不遵守HSE管理规范的要求。在他们思想中根深蒂固的想法就是一切以经验为主，这对于企业管理的正规性来说是非常不利的。
部分班组长只重视HSE形式化管理
对于一个企业来说，生产是创造利益的第一要素，只有生产不断地为企业创造效益，企业才能存活下去。因此，在企业中都将生产经营作为核心任务，而班组长作为班组中的支柱，在生产经营要求的压力下，往往会把生产作为首要任务，从而忽视了安全，不能将生产与HSE管理有效地结合，形成HSE管理形式化，这对于企业管理的稳定性来说是非常不利的。
2 如何提高班组长HSE管理能力
建立有效的班组长选拔机制
要建立有效的班组长选拔机制，就要综合考虑各项参考指标，采用加权积分制的方法，从带领班组团结协作能力、HSE知识掌握、风险工具方法的使用、管理“短板”的评估、导师带徒及培养新员工操作技能的表现、责任心、道德水平等几个方面共同评价候选者，使得所选班组长能够具有较高综合素质。
同时，辅以采用公平竞争和民主选拔的方式，建立班组长竞争选拔机制，可以充分激发员工爱岗敬业、积极进取的工作精神，为真正有能力、有潜力的员工提供平台，在很大程度上优化班组长队伍，从起点上提高班组长的素质。
建立全面系统的班组长培训机制
在生产作业的过程中，要建立定期且全面系统的班组长培训机制，使得班组长对每一个作业环节及其可能存在的潜在风险心中有数，掌握相关的规章制度、规程并能有效运用。在班组长充分全面掌握HSE相关知识后，能够对班组内部员工进行培训，提高员工安全意识，培养员工日常工作中的操作技能，做到能识别风险、制定措施、规避和消减危害，实现“零事故、零伤害、零污染”。
建立完备的思想疏导机制
通过培训教育来扭转部分班组长的工作态度。一是要纠正其“不敢得罪人”的态度。HSE管理就是为了保护员工的生命安全，由于不敢得罪人而疏于）安全管理，是有可能威胁到员工的生命财产安全的。二是要纠正其“经验至上”的态度。经验是通过多年累积得来的，具有现实指导意义，但是，经验并不一定是健全、万无一失的，需要不断地改进与发展，HSE管理是在经验的基础上做出的一种可以保证安全、优化生产的健全理论，只有将理论与实践相结合，相互补充，才能做到一个良性的生产循环。三是还要纠正其“应付了事”的态度。要在心中真正树立安全第一的思想，并将企业HSE理念应用于每一项工作中；真正理解“禁令”、“保命条款”、“风险工具方法”是保护员工健康安全的，而不是简单的限制、制约、扣罚；要真正做到“心中有安全环保，工作中落实安全环保”，而不是对HSE监督检查应付了事。四是要按照所写的去做、按照所做的来填写记录，切勿让所写的措施流于形式，所记录的资料与现场施工作业的实际情况两层皮。
班组长的选树及奖励机制
一是统一制定优秀班组长选树标准和活动方案，结合企业开展的“五型三比”评先创优活动，培养、推举、选拔企业层级的优秀班组长，并作为后备人才进行管理。持续加强班组长培训，使之成为安全环保管理的行家里手。二是企业每半年对标准化示范单位创建和优秀班组长选树进行考核验收，在标准化示范单位绩效考核平均分最高的班组中评选优秀班组长。对通过达标验收的单位和个人，按照制度规定给予奖励。
运用风险工具方法，实现HSE阶段目标
班组长虽是“兵头将尾”，但是他是现场作业防控措施有效落实的执行者。有时他是整个施工作业过程中最高决策者，整个过程中的HSE目标控制者。也就是说班组长的工作管理，在很大程度上决定着一个企业HSE目标的控制，所以说，班组长必须对现场施工作业中风险工具方法进行掌握并带领员工正确使用。一是有效利用作业前安全分析、非常规作业和高危作业许可、经验分享、上锁挂签、设备启动前安全检查等方法来防范风险对员工的伤害。二是制定HSE阶段目标，把员工习惯性违章、重复发生的问题作为“里程碑”式管理进行销项。三是带领班组员工正确使用维护安全设备设施，按照应急处置预案有效演练，不断持续改进处置预案的针对性、操作性、实用性及员工的应急处置能力。