赋能培训方案 第1篇
· 如何在复杂的环境和竞争态势中，制定有效的销售策略和行动计划？
· 对客户的拜访和沟通中，如何才能推动客户采购的进程？
· 客户展示给我们的冰冷冷的态度，是针对这个项目，还是针对我们？
· 面对不利的局势，我们该如何破局？如何协同作战才能提升项目赢单概率？
· 在建立客户关系的过程中如何获得客户的个人信任和组织信任？
本章内容：
1.第一幕线索
Ø 销售线索和客户信息的搜集
Ø 拜访客户前的准备和客户约访技巧
2.第二幕拜访
Ø 客户拜访的流程、任务、知识和工具
Ø 前置价值与信息价值
Ø 行动承诺的获取和应用技巧
3.第三幕基调
Ø 基于形势分析的SSO（单一销售目标）
Ø 项目形势、项目阶段和竞争态势
Ø 决策链关键角色（EB/TB/UB）
4.第四幕入局
Ø 关键角色——教练Coach
Ø Coach的识别、评估和发展
5.第五幕内援
Ø 关键角色对项目的反馈模式
Ø 关键角色对供应商的支持程度
6.第六幕隐痛
Ø 关键角色关注的核心利益
Ø VCM价值协同矩阵
Ø 决策链角色和项目反馈模式的VCM矩阵应用场景
7.第七幕运筹
Ø 客户决策链权力地图
Ø 如何与关键客户建立链接并获得信任
8.第八幕惊变
Ø 组织客户关系关键行为和评估标准
Ø 公司参观接待要求和细节
9.第九幕尾声
Ø 销售项目运作的五大要素
Ø 项目会议、周报和资源申请
Ø 销售体系业务主线和能力要求
赋能培训方案 第2篇
通过本章内容，主要解决以下问题：
· 为什么技术含量很高、客户的CEO都表示认可的方案，技术总监反倒不感兴趣？
· 当客户说“我想要…”的时候，如何快速判断这是需求还是构想？又为什么必须判断出它是需求还是构想？
· 为什么决策链上的几个领导提出的要求，我们的方案都能满足，可是采购流程还是始终保持原地不动？
本章内容：
1. 需求闭环三要素的构成：构想、需求、动机
2. B2B业务模式中的需求定义：不是客户所说的都叫需求
3. 组织需求的角色属性：均是以爱之名，结果大相径庭
4. 客户的构想：你以为你以为的就是你以为的么？
5. 客户要买的不是钻头，而是墙上的洞
6. 需求VS构想：真假美猴王
7. 客户的需求与企业解决方案的映射关系
8. 分组研讨和输出：企业解决方案价值清单——SVL
9. 需求的最高维度——动机：无动机、则不动
10. 如何制定高维度方案：放下构想，聚焦需求和动机
赋能培训方案 第3篇
华为的干部考核机制包括三个方面：一是责任结果导向，即关键事件中个人行为评价的考核机制；二是围绕公司战略分层分级述职，包括PBC承诺（个人绩效承诺，Personal Business Commitment）和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位，按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。
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数智化知识管理让组织“少犯错误”
任正非曾在全球交付会议上谈道：“做好知识管理能很大程度上帮助我们少犯错误，帮助我们提升效率、降低成本。”
可以说，知识管理可以将华为散落在全球各地的项目管理等优秀实践转化和沉淀为知识与经验，不断提升组织专业能力。
数字智能发展方向，实现全时赋能员工能力
随着社区与平台的搭建，知识图谱技术的发展及应用，知识管理变得更加数字化、智能化，实现了随时随地赋能员工的目标。
智能助手&项目大脑，打造项目管理“中央厨房”
以项目管理领域为例，该领域知识管理聚焦业务价值，并以此驱动知识资产管理、知识运营、培训赋能等活动。
同时，借助知识管理流程、知识共享平台、知识分享氛围与机制、智能技术、领域专家（Subject Matter Expert，SME）等要素，实现了组织能力沉淀以及向系统化、结构化、数字化、移动化、自动化发展的目标。
华为的知识共享平台包括项目管理社区和PMO（项目管理中心，Product Management Orientation）知识中心；知识培训赋能平台主要为员工内部学习平台iLearning ，以及面向客户和合作伙伴提供服务的“时习知”。
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从“账房先生”成为“业务伙伴”
如果说，人力资源体系是华为精准管理人才的体现，那么，财经体系就是华为管理企业价值的靶点。“两条腿”同步并行，造就了华为今天举世瞩目的成功。
华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导、财经为监督的管理方法与体系建设；同时，要求财经人才要从幕后的账房先生走向台前，成为业务伙伴。
业务为主导，会计重监督
任正非曾说道：“财经体系要服从业务体系的发展……当机会出现时，财务既要保障这些机会的实现，又要支撑及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。”
何为“业务为主导，会计为监督”？前者是指通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长。后者则是为了保障业务实现，提供快捷、准确和有序的规范化财经服务，并完成业务监督与风险控制。
从幕后到台前，成为业务伙伴
华为强调，财经人员不可只做“账房先生”，而是需要理解业务，进入战场支撑作战。
华为轮值董事长孟晚舟认为，传统财经组织发挥的是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”的角色。当今对财经组织的要求早已发生变化，财经组织需要有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险。
在项目管理过程中，华为要求财经人员能够按照业务需求计算应打出多少“炮弹”，而无须承担“炮弹”是否应该打出去的责任。
成为业务伙伴，是华为对财经人员的基本要求；而成为价值整合者，方是华为管理财经人员的更高追求。
在当今瞬息万变的商业环境中，华为的成功经验无疑是一盏明灯，照亮了企业持续学习与创新的道路。解密华为的成功密码，我们可以看到，通过科学的管理机制、持续的人才培养和有效的知识管理等方法与手段，华为将每一位员工的潜力发挥到极致，打造出了一个不断自我革新、持续领先的企业。
正如任正非所言：“将军是打出来的”。华为正是通过不断的实战磨砺，锻造出了一支“烧不死”的凤凰“军团”，引领企业在激烈的市场竞争中不断前行。
未来，随着数字化、智能化不断发展，华为的管理实践也将继续演进和创新。我们相信，无论时代如何变迁，华为对管理的追求和对人才的尊重，都将是其持续成功的关键所在！
赋能培训方案 第4篇
第一，干部必须拥有正确的价值观，这是衡量员工能否成为干部的基础。华为认为，选干部就要选同心人，因为干部的首要责任就是践行和传承公司的价值观和文化。
而员工若要真正从内心深处认同公司价值观，并且愿意向周围的同事、下属传递价值观，还需要较长时间的熏陶和领悟。华为的中高层管理者均从普通员工做起，在多年的工作中被一步一步提拔上来。
第二，干部应具备良好的品德。越是高层干部，品德和作风就越重要。华为大学门口处有一块石碑，上面刻着八个大字：小胜靠智，大胜在德，凸显出华为在工作中把“德”置于企业文化的较高位置。
对于干部品德，华为主要通过关键事件来考察——干部在任前会接受全方位的调查，如果品德作风方面存在问题，会被一票否决。
第三，干部要取得优秀绩效。在华为，绩效是干部选拔的分水岭——绩效排名前25%的员工，才能获得选拔晋升的机会。不过，对于一些业绩良好但级别、资历尚不满足要求的员工，华为也提供了破格提拔的可能性。
第四，干部素质和能力需要达标。素质和能力是管理者带领团队持续取得高绩效的关键，其中素质即“领导力”。
赋能培训方案 第5篇
任正非曾说过：“让听得见炮声的人呼唤炮火。”这表面上是一个让一线员工申请资源的手段，实际上还是一种对全体一线员工赋能的有效措施。对于员工而言，不但要“听得见”炮声，还要“听得懂”炮声，这就是促进员工学习的过程。
3
“将军是打出来的”锻造“烧不死”的凤凰
华为认为，真正的管理者必须从基层过关斩将、脱颖而出，而非通过高层慧眼识才获得提拔。
围绕“将军是打出来的”干部培育理念，华为建立了在实践中培养和选拔干部、在关键事件中考察干部以及在业务实战中磨砺干部的管理机制，打造出一支具有高度使命感和责任感且能引领组织前行的“火车头”队伍。
赋能培训方案 第6篇
通过本章内容，主要解决以下问题：
· 如何准确理解客户的定义，指的是组织还是个人？大客户还是全部客户？现有客户还是潜在客户与意向客户？
· 如果说商场如战场，那我们的敌人究竟是谁？
· 功能类似的产品，卖得更贵，就一定不是“以客户为中心”么？
本章内容：
1. 华为销售如何用一封邮件获得千万订单
2. 如何正确理解“客户”：有奶也未必是娘
3. 如何正确理解“中心”：哪些要求要满足，哪些要求要say no
4. 以客户为中心的逻辑解码：“理论到实践”的关键环节
5. 销售组织的任务与使命：在价值点与利益点之间构建链接
6. 成交公式与价值杠杆：“等价交换”下的“利益最大化”
7. 如何创造更多的价值：四种有效的实现方法
8. VUCA时代，解决方案销售人员的核心能力要求
9. 销售模式的升级——从交易型销售、顾问型销售到组织型销售