瑞幸咖啡推广方案微信 第1篇
今天的流量陷阱与 5 年前或者 10 年前的已经不一样了，10 年前的流量陷阱可能是病毒肉机（开 3389 端口的 Win2K 系统的服务器）。而今天的流量陷阱有可能都是真实的流量，是优质流量和垃圾流量的混拼。
为什么？
因为好的流量就那么多，所有人都在抢好的流量时，优质流量不够了，这时广告平台可能给你 50% 好的流量，50% 的垃圾流量。
这样一来，你的流量效果可能也没那么好，这属于流量真实性的陷阱或作弊问题。
瑞幸咖啡推广方案微信 第2篇
之前，安心互联网保险无论通过哪个渠道卖的保险，都会给用户发一条短信，内容会写到「请登录安心保险官网，或关注安心保险公众号，查询你的保单」。
但在移动端，大家打开浏览器登录官网的习惯越来越少了，不如放弃官网直接引导关注公众号，到微信号上去查询保单，这样就更加轻量化，用户体验也更顺畅。
比如用户刚买完保险，就会收到一条提示性的短信：请立即关注安心互联网官方微信号，查找你的个人保单，保障个人权益。
就是这样一个简单的减法，所有用户基本上就全部聚集到服务号上了。如今服务号用户数已经从几万达到几十万了，每个月大概能卖到 100 多万保费，这比之前官微收益大了很多。
虽然粉丝量还不大，但已经买了保险的人还可以进行再次购买，可以给家人买，或自己二次购买其他险种，同时，存量粉丝还可以再裂变。
瑞幸咖啡推广方案微信 第3篇
▶ 流量思维是一个卖方思维，我有流量，并且我能把流量转化成销量。它不是一般人能聊的，流量思维都是流量的富户、大户，是一些真正有流量的企业才配拥有的。
▶ 流量池思维其实是一个买方思维或运营型思维，它更多是希望品牌方或企业甲方拥有流量之后，通过流量的数据化、用户的运营，能够不断持续地获得低成本流量，从而部分地解决你的流量问题。
所以，我觉得对于现在的绝大部分初创型企业或传统企业，包括瑞幸咖啡，流量池思维可能是有效的。因此，我们要重视这个流量池，重视用户的运营。
我在下面会讲到具体的 6 个观点，这 6 个观点我会分成 2 个板块。
瑞幸咖啡推广方案微信 第4篇
我理解的裂变营销，其实就是口碑营销被工具化了。
先盘点下瑞幸的裂变方式和促销方法：
其实就是三板斧：首单免费，分享有礼，咖啡请客。
后两钟是裂变的主要形式，我觉得亮点在于分享有礼，因为用户需通过游戏化的方式（_、试手气）才能获得随即折扣的券，虽然门槛高，但是有一定趣味。限20人领，也适合在微信群场景分享。
再者仔细研究，你会发现送T咖啡的入口会多一些，下单送券只有下单后才会显示，这就说明瑞幸咖啡其实更希望通过成熟社交关系来实现用户增长。
裂变的最终目的是留住客户，持续下单才能产生增长，那么每周5折、轻食风暴和咖啡钱包就是主要的变现手段。
此外，本人恰好是浦发银行的信用卡用户，被告知，瑞幸已和浦发推出联名信用卡，新用户全年最高可享150杯权益，并推出和办卡相关的优惠措施。
恰好印证了”流量池思维“一句经典的话——以存量找增量，以高频带高频。
瑞幸咖啡推广方案微信 第5篇
瑞幸咖啡通过内部盲测赛马机制跑出明星，鼓励多个团队同时进行研发，授权年轻研发团队推出新品，从而大大提升产品成功率。年轻的产品团队更了解90后、00后的消费偏好，研发团队进行产品研发全过程，不同团队产品推新也会很大的差异性，最终上哪款产品由产品团队独立决定。
平均研发22款产品，最终只有一款才能面市走向公众。2020年推出厚乳拿铁时，研发团队经过11轮内部盲测才得以推出。2021年推出丝绒拿铁时，研发团队更是挑灯夜战经过23款内部盲测，56次风味测试才上市。瑞幸内部研发团队每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。测试工作由瑞幸内部50-60位高味蕾员工进行盲测，测试人员品尝新品后，将根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，最终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试数据「评分雷达图」为依据“判决”新品的生命。
瑞幸咖啡推广方案微信 第6篇
或许是因为瑞幸公然叫板星巴克，如前文提到的，星巴克也在近日开展了一系列动作。所以大家自然而然把瑞幸的对手定义为星爸爸。
钱治亚也确实对记者说过：
“我要做出比星巴克更好的咖啡”
“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要打败星巴克。”
杨飞在《流量池》里把这个称之为“对立定位”——
这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。
—— P 39 《流量池》第二章
目前来看，瑞幸也算是蹭流量成功了，并且采取差异化的努力——价格、咖啡产品（阿拉卡比豆），店面分布、送达时间。
价格差异是第一位，星爸爸卖30元，瑞幸产品定价在21-27元。确实，星巴克是对标对象，但我个人认为，瑞幸最大的对手是自己。
瑞幸咖啡推广方案微信 第7篇
毛利80%的产品，打5折后，毛利率是多少？
（售价50-成本20）/售价50=？
——毛利率60%。
星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售价约为其7折，毛利率是多少呢？
（70-26）/70=。
瑞幸咖啡和星巴克价格比：70% VS 100%；
毛利率比是： VS 74%，差（在成本相同的情况下）；
继续思考，7折售价的外卖咖啡，如何获得更高的利润总额呢？
（1）有效降低综合运营费用
如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本，优良运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低，还有可能做到价低利润率更高。（可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。）
（2）降低价格可以开发新顾客群体，提升总利润额
那多大的顾客基数提升，能够增加总毛利润额呢？
星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利产品销量如果达到高毛利产品的，则总毛利额反而会超过高毛利产品。
可得：降低单品价格，辅助扩大顾客基数，有可能提升毛利润总额。
至于瑞幸咖啡能不能做到增加销售额基数到168%，可以参考具体运营数据。按照瑞幸的数据分析能力，这一点测算和实际检验过很多次了。
关于战略决策，有三个自问问题：是否必要？是否充分？是否可行？
所有战略的相关配称举措，都必须是必要的。
如无必要，勿增实体。
让顾客下载一个APP，是一个相当重的决策：
那为什么瑞幸咖啡还要用APP点单，而且只能用APP点单呢？
——答案只能是：在瑞幸看来，这是商业模式成立的必要条件。
为什么这是商业模式成立的必要条件？
（1）这是资本的需求；
一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗？
微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到APP，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP；这些是资本化、规模化的必然。
只有基于自有APP的注册顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球，瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药。
（2）这是营销的需求；
瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量的诱导分享动作，这些动作在微信平台内部是官方禁止的，违者有封号的风险；
4月份新世相做张伟的刷屏方法论分享，用户裂变了8万多，最后活动号被封了。当然，新世相早有准备，专门申请了活动用的小号。
想象一下，瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作，这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行？
（3）这是顾客体验的需求；
基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅，而且会出现定位偏差，影响顾客体验；只有APP才能保证流畅体验；
（4）这是运营的需求；
瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。
在微信小程序上，如何实现这个全部打通呢？
自己开发APP。
至于自己开发APP的种种弊端，两害相权取其轻，瑞幸认了。
正如上文所讲，战略动作是重决策，重决策一定都是“必要的”。
为什么“疯狂”开店500家，是一个必要动作呢？
开500家店，和开100家，开50家，有什么不同呢？
（1）第一个不同，是规模效应带来的质变
只有开到500家，才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同，有可能会出现质的差异。
开到500个店，瑞幸在5月8日的发布会上，宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现。
（2）第二个不同，是便利特性的差异
如前所述，瑞幸咖啡瞄准了低价、便利两大特性。
其中便利特性必须以网点密度为支撑，500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此，仍有顾客抱怨网点不够，送达时间过长。
（3）第三个不同，是竞争能力的差异
只开50个店，瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”，根本谈不上跟星巴克在心智中PK。
开了500个店，瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌，取得了与星巴克对话的资格。
更重要的是，还有谁想要挑战瑞幸咖啡，其起步门槛，就将是500家，10个亿。这好比赌博中一次性推出10个亿筹码，能够直接打消一部分竞争对手的投入热情，同时把自己在这条赛道推到第一。
所以，500家店（可能）既被当做商业模式测试的门槛，也是瑞星占据这条赛道，防御竞争的壁垒。
如果是这样的话，瑞幸急于跑出速度，疯狂开店用以防御的对手，可能是谁呢？钱治亚最忌惮的敌人，会来自哪里呢？
在“瑞幸咖啡磨刀会”微信群里，群友回答如下：
诗曰：
人在江湖飘，哪能不磨刀。
磨刀会磨错，错比不磨好。
我们开启隐形的翅膀，不难联想到：
网络传播的品牌故事里，瑞幸咖啡创业想法源自钱治亚的个人爱好。
我们继续磨刀推理：
在钱治亚个人爱好背后，有没有神州决策层对出行、外卖和餐饮市场交叉战争的战略判断？
我们继续“随想”一下瑞幸的系列逻辑推演吧：
瑞幸咖啡用互联网模式打咖啡，犹如后金女真人用骑兵打南宋汉人。
对汉人，女真骑兵是优势。
但对同样是游牧民族的蒙古骑兵，女真骑兵就没啥优势了。
对于咖啡行业，瑞幸的互联网模式有优势；对于互联网O2O领域的其他小巨头，瑞幸的互联网打法其实是常识，不再是优势了。
或许女真人跑得快，是怕蒙古马追上来？
诗曰：
美团做打车，滴滴拉外卖。
神州送咖啡，看谁跑得快？
瑞幸咖啡推广方案微信 第8篇
「一上」，就上升到品牌的最终战略层级，比如小米的 5% 厚道论，始终追求高性价比，它已经上升到一个企业的品牌价值观。
「一下」，就到了品牌的接触点，任何一个产品或品牌，都有多个用户接触点，这些接触点都是对你品牌的持续的赋能。
像 luckin coffee，线上触点有 APP，有微信号，线下触点有门店、杯子、杯套、袋子以及门店人员等。
用户留存后，不断创造接触点上的互动，因为只有高频互动才能带来高频分享。后面会详细讲到。
瑞幸咖啡推广方案微信 第9篇
瑞幸咖啡的出现在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗定时炸弹。
咖啡界大多认为它是找死，根据咖啡史，扬言挑战星爸爸的咖啡品牌几十个，基本最后都挂了。
也有人认为星巴克卖的根本就不是咖啡，而是环境、服务和品质，瑞幸咖啡一上来就打“大师咖啡”牌，分分钟钟会被秒杀掉。更多数人其实是抱着神舟打车，共享单车的眼光看瑞幸咖啡。谁让创始人钱治亚一上来就用神舟那套打法。
的确，2018年共享经济死的挺惨。
那么行动的理由是什么，其实就是——
瑞幸咖啡推广方案微信 第10篇
回答是：有机会。
引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下：
（1）市场增速快
这一推论成立。
（2）现有市场结构不合理，蕴藏消费升级潜力
这一推论也成立。
（3）市场大，但选择少，没有第二品牌
在这里面有大生意。在商海中打拼多年，钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因，注定了她不能对这片蓝海视而不见。
“市场这么大，我们想喝咖啡时选择却那么少，这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”
而除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。
英敏特2017年数据监测显示：
TOP10连锁品牌中，2016年仅星巴克的门店数量有较大增长，新开门店数量净增552家；
其他欧美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增长明显更慢；
而台系和韩系咖啡店品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至在陆续关闭旗下门店。
注意，这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多，市场格局是“大树+灌木”模式，有老大，没老二。
在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。
在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。
尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本推理可判断为成立。
回答是：较大。
钱治亚在公开报道中，给出了她对机会规模的快捷判断法：
钱治亚很有信心。她说：星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。
大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值。
200亿美金什么概念呢？
目前神州租车、神州专车的市值分别为亿港元和亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。
回答是：成熟了。
目前公开材料中，能看到钱治亚的判断方式：
（1）顾客咖啡消费有2大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发
钱治亚指出的2大瓶颈是：
（2）对比星巴克数据，增长点在中国
从星巴克最新的季报来看，主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。反过来说，中国的咖啡市场非常有潜力，未来不久就会爆发。
（3）通过资本逻辑来验证成熟度；
钱治亚和资本圈关系密切，也更为资本界所熟悉，资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。
2017年7月底，星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场全面实现直营；
COSTA母公司英国Whitbread集团宣布，以人民币亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份，COSTA全资拥有中国南方市场；
雀巢斥资5亿美元，成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东；
美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店将落户上海。
就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕，星巴克宣布以亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。
注意：“改变价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发”，是瑞幸咖啡的核心假设。
只有这个假设成立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立。
各位，你们认为这一假设成立吗？
从前期瑞幸咖啡测试的数据，尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据，是否能够判断这个假设为真？
在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研，而这是调研需要验证的核心点。
对这一假设的理解，可以用来回答如下问题：
至于资本布局的验证逻辑，是否成立？
——由于老何对资本不熟悉，无法判断。你怎么看？希望看到你的分析和留言。
这个问题，实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为，她和瑞幸团队，最有可能把握这个机会呢？
对此，钱治亚的回答如果概括为一句话，则是：
很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。我要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。
用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？
首先，资本模式不同
互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。
咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同，这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何，但从资本模式上，TA具备了挑战的可能。
不过目前看来，钱治亚并不担心钱的问题：
其次，发展逻辑不同
传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。
目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑，是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息，是“做好了长期亏损的准备。”不是说瑞幸不需要盈利，而是其盈利预期建立在其他前提条件之上，比如某个体量的门店规模。
从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看，瑞幸以咖啡为入口，获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。
如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡，那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量，从而快速进行一轮轮融资，能够反哺资本优势。
第三，营销和运营效能不同
瑞幸咖啡基于APP的战略选择，能把顾客的消费行为全部线上化，而线上消费行为，能迅速积累精准的咖啡大数据。
基于瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都是通过移动信息化进行。
从逻辑上看，这为瑞幸咖啡的运营和营销优化，带来了巨大提升空间：
当瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时了，会出现这样的故事：
我们在银河SOHO店开店的时候，银河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说:“这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏。”
那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯，而且这23杯都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”，是整个银河SOHO最火的咖啡店。
回到问题.
因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴克发起挑战。
从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克。
比如陆正耀和钱治亚先后表示：
钱治亚看好自己的创业，她对记者说：“我要做出比星巴克更好的咖啡。”钱治亚说：“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要（在国内）打败星巴克。”
陆正耀则在一旁开起了玩笑：“我现在去星巴克买咖啡时，心里都在替他们着急——钱总要卖咖啡，你们遇到对手了！”
瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇定位，他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种：
对立型定位是强竞争性导向（非用户需求导向），是与对手显著差异化的定位，适合市场已经相对饱和，后发创业的品牌。
这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。
（《流量池》第二章，P39，杨飞著）
从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元的价位段。
瑞幸咖啡推广方案微信 第11篇
USP 是独特销售卖点定位或者叫垂直场景定位。
像我们知道的「送礼就送脑白金」，其实是一个垂直场景，打造了一个送礼的场景；
还有 OPPO 原来的「充电 5 分钟，通话 2 小时」；
以及斯达舒的「胃痛、胃酸、胃胀，就用斯达舒」。
独特销售卖点我们也经常叫卡位型营销，就是在某种消费场景下能够第一时间想到的。
比如「渴了、累了，喝红牛」，就是一个典型的 USP 型定位，强化了它的提神作用。
瑞幸咖啡推广方案微信 第12篇
随着消费者需求的多样化和个性化趋势的加强，联名经济市场也需要不断适应和变化。品牌和企业需要深入了解消费者的需求和喜好，通过精准的市场定位和创新的营销策略，满足消费者的个性化需求。这将促使联名经济市场不断推出更具创新性和个性化的产品，以满足消费者的不同需求。
联名经济行业未来市场发展趋势将呈现多元化、跨界合作、数字化营销、常态化轻量化、注重文化和价值观传播以及消费者需求个性化等特点。这些趋势将共同推动联名经济行业的持续发展和繁荣。
瑞幸咖啡推广方案微信 第13篇
新品数据反馈也是决定新品生命周期的关键指标，新品上架期间，基于App快速获取销量反馈和迭代，瑞幸的新品重点推广期为一周，周期内销量如果能达到普通拿铁的5-6成，则可以继续保持在菜单上，否则首批物料耗完就要下架。如果新品数据表现优异，比如进入每日菜单销量前三，则会加大推广力度，甚至成为菜单常驻产品。无法确定下一个爆款会是什么，所以需要以数据驱动不断推陈出新，来快速摸索出下一个明星爆品。正如瑞幸产品负责人周伟明称：“我们不相信碰巧，更相信数据”，整体来看，瑞幸的产品研发机制建立在全链路数字化的基础上，海量的数据为新品规划、研发、测试和上架提供了多维度的底层支撑，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据，为瑞幸逐渐积累起超越对手的产品创新力。
瑞幸咖啡的私域运营覆盖用户全生命周期，目前经营重心已由早期拉新转向用户留存为重。形成瑞幸咖啡的公域引流—私域运营增长飞轮：公域入口导入，构建内容自媒体、品牌种草、转化激活和促进首购的多层次营销体系；私域运营则以社群运营、多场景体验、会员忠诚计划、口碑推荐和用户复购的用户私域精细化。从首杯购买到流失召回的用户全生命周期管理，实现品类向品牌的心智进阶。
瑞幸咖啡推广方案微信 第14篇
存量带增量比较好理解，只要你有种子用户，就能带来增量。比如你有 100 万的用户，是可以带来 10 万的增量的。
高频带高频是要分清楚的，高频的使用并不能带来高频的分享，但高频的互动可以。
接下来，给大家讲一个关于裂变的教训：
有个农民给地主打工，地主说我每个月给你一石米。农民却说「我有一个大胆的想法，你第一天给我一颗米，第二天给我两颗米，第三天四颗米，第四天八颗米……后面每天都翻一倍。」
地主想这农民傻了吧，要这么少，就答应了。后来，农民坚持了 7 天，终于饿死了。
为什么饿死了？因为他没有存量。如果这个农民手里本身就有一袋米，那撑到了一个月，地主可能真就破产了。
所以，存量非常重要，没有存量的情况下很难裂变。你需要有一批种子用户，才可能有第二次裂变的行为。
那么存量从哪来？存量可能从你前期的广告投放获取，它也可能来自于你第一批的邀请用户，或促销活动。
瑞幸咖啡推广方案微信 第15篇
▶ 我们为什么叫「流量池」？——因为用户能够留存、能够数据化、能够运营起来，对企业来讲是可以真正自己拥有的、长续运营流量的地方。
▶「流量源」一般是基于外部、获得成本较高、而且无法进行用户运营的数据转化的一些流量。
比如微信，我讲的主要是服务号 + 小程序，一般不含订阅号，它是一个典型的流量池。可能对今天绝大部分的企业来讲，服务号+小程序就是一个标配的流量池。
流量源是基于外部获客的一些手段，包括我们经常讲的传统广告，像大的标牌、户外、电梯广告等，大家今天用的最多的应该是信息流、搜索引擎等数字广告。
还有我们知道的 social 营销，找大 V、找 KOL、找一些微博、微信大号来写文章。以及 BD 联合，通过外部的品牌联合获取流量，算是流量换流量。
我认为流量池是根基，是企业做营销的根基，流量源可能是一个外部的活水。你把这个池塘建立起来之后，从外部引流，再转化过来，效果就会比较好，持续经营的成本就会越来越低。
瑞幸咖啡推广方案微信 第16篇
经过上面一番“代入视角”，我们“尝试”用瑞幸创始人的眼睛来看世界。
接下来，我们魂归本体，用熟悉的方法论来分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡强调“对立定位”，那TA的定位战略，是否准确呢？
首先，关于瑞幸是谁？瑞幸咖啡的传播并没有解决，而且相互矛盾：
从瑞幸公关发布的文章来看，钱治亚对瑞幸的定位是：中国人的高品质商业咖啡；
luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌，定位于中国领先的高品质商业化咖啡。目前，这家公司的线下门店已经在北京、上海快速落地，门店已达60多家。
《成立不到半年的瑞幸咖啡 为什么叫板星巴克？》，《华夏时报》，2018年2月11日；
但瑞幸最早投放的电梯广告中，接近品类名称的，则是：
大师咖啡
而在瑞鑫咖啡的多种物料、产品上，外卖咖啡袋和咖啡杯中，则在Luckin Coffee的品牌名称下写着：
专业咖啡新鲜式
在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什么呢？
在定位常识里，只有1、2符合品类名称的语法结构。
我们再看这两个表达。
中国人的高品质商业咖啡，是否符合心智逻辑和竞争逻辑？
“中国人”在咖啡品类里，是否拥有心智资源？
咖啡是中国人的更好？还是瑞幸咖啡更适合中国人体质？
高品质咖啡呢？
其他咖啡低品质？
商业咖啡？
什么是商业咖啡？顾客心智中有商业咖啡这个词语吗？
商业咖啡与其说是顾客语言，不如说和白色家电一样，是专业语言。
综上所述：中国人的高品质商业咖啡，在顾客心智中缺乏认知资源，无法成为定位。
大师咖啡，有对立面，非大师咖啡。但是这个点，能够成为顾客购买瑞幸，不购买别的咖啡的理由吗？
答案是不能。因为任何咖啡品牌，都可以请WBC冠军来如法炮制一番。
瑞幸咖啡花费大力气投放广告，推出公关传播，对立星巴克，但是没有精准找到星巴克的弱点，也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的“品牌三问”：
因此，由于品牌基本认知信息的混乱，瑞幸咖啡数亿投放，在建立永久流量池这个努力点上，未能发挥最佳效果。
命名是战略。这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方：
身边朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反馈，大家记不住瑞幸这个品牌名。
如果给Luckin的英文名打分的话，瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想，又增加额外的记忆成本。
大家仔细看看：瑞幸许多物料上，瑞幸咖啡已经消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字扩散，是有利的。
接下来，瑞幸可以考虑，是否换一个更容易记住的、更容易联想的品牌名称？
比如和“小蓝杯”、“鹿”联系：蓝鹿咖啡，鹿幸咖啡……
瑞幸团队高度重视“对立定位”。而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时，对竞争品牌进行“重新定位”，把对手逼到不利的竞争位置。
定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐，把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”。
再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于“安全的专车”，把对手重新定位于“不安全的专车”。
——《流量池》P39，杨飞著。
那瑞幸定位于“中国人的高品质商业咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？
美国人的咖啡？
低品质咖啡？
非商业咖啡？
——都没有。
《流量池》一书中提到：
凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口号，但好的定位，一定能引导出很简单，很好懂的一句口号（同上，P41）
诚如书中所说，好口号可以传递定位，并且可以直接创造“流量”，如：
高档装修，不用大理石，就用简一大理石瓷砖。（分流大理石顾客）
钱大妈，不卖隔夜肉。（分流商超生鲜顾客）
瑞幸咖啡的口号是：
“这一杯，谁不爱。”
这句口号，传递了什么购买理由呢？
这句口号，分流了谁的顾客呢？
对上述3个问题答案的混沌，造成的问题是运营难以聚焦。
正因如此，瑞幸咖啡要开出4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式，全线出击。
初创品牌，尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大，但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养，都会有较大区别。
尽管钱治亚强调：在瑞幸的4种店面组合，会有侧重。但新品牌推出，聚焦于单一核心品项，打造认知产品，不仅有利于培养认知优势和运营优势，还有助于形成环环相扣的配称体系。
瑞幸咖啡推广方案微信 第17篇
首先，定期免费赠险吸引用户参与，通过保额升级或者其他保险优惠，提高购买率。它可能是使用轻量化的保险，比如短期健康险，几百块钱就能在微信上购买。
其次，高频互动，降低取关率。
第一，它每个月会给你推送一个保险月报，会让你感觉微保时时在你身边保护你，进而对它产生一定的品牌好感或情感依赖。
第二，微保会结合场景给你推送正险，这种正险成本很低，但它可能带来高频的互动，带来更多的交叉营销。
第三，打通航旅纵横 API，实时推送赠险，增加交叉营销和裂变的可能。
瑞幸咖啡推广方案微信 第18篇
分析目标决定分析视角，分析视角决定分析方法。
如果分析目标，是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的，则分析视角是第三方专家或顾客视角，分析方法是找漏洞法和失败案例类比法，专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。
如果分析目标，是练习或推广自己已经掌握的方法论，则分析视角是第三方专家视角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论，套在瑞幸脑袋上，一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。
以上分析目标和方法无所谓对错。同时，还有一种分析目标值得我们考虑：识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分，使之为我们所用。
在制定分析目标时，务必要把我们的个人好恶和分析相区隔，也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。
为什么商业成败也要区隔呢？因为胜败由多种因素决定，是综合结果。
而角力中的某些关键因素，其有效性独立于胜败之外。
比如，二战德军战败了，但德军发明或改进的武器、战术，如导弹、坦克、闪电战等，却在后续战争中发挥越来越重要的作用；
再比如，在明朝对满洲的战争中，明朝持续战败，但是明朝的火炮技术却是有效战术手段，火炮技术被满洲掌握后，成为清军取得全国胜利的关键配称之一。
如果以“甄别学习”为目标，用什么视角来分析呢？
而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同，为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础，宜用代入视角，站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里，通过钱治亚的眼睛看世界，（试图）了解她对咖啡商业机会的认识和思考。
为了有效代入她的视角，我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法，然后再引入定位，验证其主逻辑。
对于钱治亚来说，“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”，“开店500家”，是一个重决策。
既然如此，决策前，她必然已经用自己的方法，贯通了如下逻辑链：
我们一起来根据公开材料，寻找线索，拼接钱治亚的分析逻辑。
瑞幸咖啡推广方案微信 第19篇
正如前文所说，要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟，在流量池和用户裂变上的凶猛有效，在基于APP及数据分析基础上的精准高效，都是值得大力学习的榜样。
瑞幸的战术水准 ，可以打5分，满分6分的话。
然而，瑞幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗，但是在品牌战略的核心问题上模糊不清：
所以，这支从互联网杀入咖啡领域的大军，用其闪击战充分展示战术工具和武器先进性，对其有效的战术可以打5分。
而对定位不清、配称混沌的战略，则只能惋惜地给与3分评价。
至于看文章的阁下，你又如何看待瑞幸咖啡这支“咖啡闪击军团”呢？
2018年5月10日22点39分
题图来自网络
瑞幸咖啡推广方案微信 第20篇
文化差异与尊重：部分玩家认为，瑞幸咖啡的联名活动在设计和宣传上未能充分尊重《黑神话：悟空》所承载的中国古典文化精髓。他们担心这种商业化的合作会损害游戏的文化内涵，甚至让游戏变得“低俗化”。
消费者期待与现实落差：玩家们对《黑神话：悟空》抱有极高的期待，他们希望看到的是一个纯粹、高质量的游戏作品。而瑞幸咖啡的联名活动则让他们感到这种期待被“商业化”所侵蚀，从而产生了不满情绪。
营销手段与效果：一些玩家批评瑞幸咖啡的营销策略过于“简单粗暴”，仅仅是通过推出几款联名饮品和周边来博取眼球，缺乏深度和创新。这种缺乏诚意的合作方式让玩家们感到失望和愤怒。
瑞幸咖啡推广方案微信 第21篇
估值几十亿的生意，顾客数据绝对不可能放在微信上，就如同微信粉丝签完的逻辑思维开了自己的得到APP一样，这是资本化、规模化的必然。只有基于自有APP的注册顾客数、DAU（日活跃用户数量）、APRU（平均每月每个用户贡献的业务收入）才能不断滚雪球，瑞幸才有源源不断的资本弹药。
再则，瑞幸推崇的用户裂变、黑户增长等大量诱导动作分享，是微信平台内部禁止的，有封号危险。然后，基于微信小程序点单、地理位置匹配、外卖对接结账、过程不仅不流畅，还会出现定位偏差影响顾客体验。而这些技术障碍APP能够克服。
最后最重要的一点，瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都需要通过移动信息化实现。
打个比方：借助一手且精准的用户购买数据，瑞幸能在行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题上获得高精准的解决方案。
再比如：用户行为互联网数据，通过购买记录和保存，能进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置60多个标签，现已有100多组标签——从最基本人群、人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等让瑞幸咖啡的迭代速度、精度、远远超过传统模式。
微信小程序可以吗？显然不行，只有APP可以。
瑞幸咖啡推广方案微信 第22篇
场景是定位之后，扣动流量转化的一个扳机。
定位定完后，消费者可能还是感知得不具像，甚至没有具体的消费倡导和行动力。那么，在具体场景里面，你的定位就会变得比较具像，比较接地气，比较能够提高转化。
比方我们定位了神州专车的安全之后，我们针对安全打造的场景，一个是针对商务人群的接送机，一个是针对夜晚加班女性自我安全保护的需要。抓住这两个场景，就获得了生存发展的第一桶金。
接下来讲一下 luckin coffee 关于品牌方面的案例。
我们用一年多的时间，做到了 luckin coffee 2000 多家直营店。按 CNBC 的说法，我们应该是全球市场上发展最快的一匹咖啡独角兽。
当我们把品牌打出来的时候，可能大家觉得我们发展得很快，但是快的背后其实有很多关于这个品牌和增长的系统思考。从命名到色彩到形状到定位到垂直场景，我们大概花了 6-7 个月时间。
比如用动物图形来建立强视觉差异符号——鹿给人的沟通力会更强一点。
包括比较舒服、优雅的扁平化小蓝杯和潘通色卡（PANTONE）皇室蓝。我们第一天设计时，考虑到整块扁平化的视觉冲击，比较符合目前用户的手机UI习惯，大家可能会形成一个强烈的记忆。这就是符号学。
还有我们坚持使用的波点打造。比如使用 icon 波点，波点这种东西不算什么太大的技巧，但如果在一个白色物品或者牛皮纸袋上多上几个波点，整个视觉就会被打造得比较舒服。
在符号方面，我们使用汤唯和_的明星符号，是因为他们符合办公室商务的感觉。
在场景方面，传统咖啡品牌会强调咖啡馆，强调第三空间，强调线下的用户体验，强调到店的体验。但我们卖的是咖啡，不是咖啡馆。当然我们会强调 any moment（无限场景），任何时间，任何场景之下，我都可以为你带来一杯咖啡。
我们真正打造的第一个场景，是写字楼工作日。我们追求的是写字楼大堂，做的可能是30平米左右的快取店，因为首先要占领的是这个场景。
通过写字楼可以锁定周一到周五的五个工作日，这期间每天的订单比例都会越来越高，因为用户的疲劳度和人对咖啡的需求量一天比一天高，这个场景就能满足用户高频、便利的使用，相应地，这种便利性可能会带来更高的性价比。
瑞幸咖啡推广方案微信 第23篇
产品推新紧跟咖啡饮料消费最新风向，紧跟潮流趋势打破品类边界。瑞幸重新将年轻化注入品牌定位，强调“专业、年轻、时尚、健康”的理念，2021年瑞幸咖啡宣布签约自由式滑雪世界冠军谷爱凌（Eileen Gu）为品牌代言人，推出符合中国人味蕾的咖啡新品，迎合中国年轻人社交习惯，比如相比于国外市场普遍喜欢黑咖，中国消费者更喜欢喝奶咖。从第一代陨石拿铁、第二代丝绒拿铁到第三代生椰拿铁，依靠爆品持续保障销量，在基础口味的基础上瑞幸不断推陈出新。
瑞幸咖啡推广方案微信 第24篇
你去咖啡店也好，去五星级酒店也好，一进去就能闻到店里的咖啡味儿或香水味儿，这是一种嗅觉符号。
听觉符号主要是你的 slogan。
视觉符号是你的 logo，你的扁平化的色彩，使用单一色块，对整个消费者的冲击面会比较大；还有你的 icon 辅助图形，以及一些特殊的形状，都是视觉符号的资产。
比如小蓝杯的「这一杯，谁不爱」，充满了挑战的口气，跟消费者形成一个心理的对撞。
瑞幸咖啡推广方案微信 第25篇
大部分人都认为瑞幸咖啡是资本的产物，但我觉得其实它是互联网的产儿。
很多人说瑞幸咖啡的商业模式就是神州模式，还不如反过来想，为啥是瑞幸来做咖啡？其实这考察的是互联网时代“机会和能力的匹配度”。
按照钱治亚的话说：很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍，用互联网的思维和速度来做瑞幸咖啡，市场很快就会感到节奏变化和竞争的压力。
互联网和传统方式有什么不同：资本模式不同：互联网企业起步可获得充足甚至源源不断的资金，这些资金可直接对品牌发起挑战发展逻辑不同：传统企业需要小规模验证盈利模式，然后再在盈利模板上进行复制、扩张。
互联网企业往往跳过盈利模型，是以用户或顾客增长模型（追求GMV即成交总额）来作为发展模型，先圈占用户到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。但现在也有个词儿叫“精益创业”，就是不再片面追求GMV了，而在于专注打造盈利模型，以防范资本转身的风险。
营销与运营效能不同：传统企业基于门户、活动等管理，互联网企业基于APP、大数据筛查设置用户画像。
基于以上，外界对瑞幸咖啡的第二大质疑是它的盈利能力。但瑞幸方面放出的消息是“做好了长期亏损的准备”——就是“姐不差钱儿”的意思。
目前瑞幸咖啡130万的用户规模，就是其“烧钱”烧出来的资产。
但也有另外的角度认为，以每一杯20块的获客成本，相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备结构性成本优势。滚雪球滚大用户量，从而快速进行新一轮融资，反哺资本优势。
瑞幸咖啡推广方案微信 第26篇
会员权益：
笔者看来，瑞幸会员制尚处初级“半成品”版本，但能从中看到瑞幸对于如何管理用户资产的思考。如果说2018年的瑞幸一味在追求拉新流量，那么现在瑞幸更注重存量用户的留存于复购。不排除瑞幸会以此为契机，开启针对不同层级瑞幸会员的精细化运营策略，包括优惠券分发策略、品类展示策略和活动任务推荐策略。
④口碑推荐。通过设计邀请新客立减20元、口碑裂变领折券和线上拼单减免等方式进行用户口碑裂变，以私域反哺公域实现瑞幸用户数快速扩张。瑞幸通过拉新发券的方式扩张营销链路。通过企微客服的朋友圈/社群专属链接/小程序直播领取了活动优惠券之后，就会跳转到“邀请好友再得折券”的活动页面。同时瑞幸也引导用户将体验分享到公域平台，通过晒单返利的方式，邀请客户去小红书平台发布产品笔记，同时要带上相应的话题。原创作品可以免费领取一张咖啡券。目前瑞幸月均交易客户数达到2070万，公号粉丝也超过3000万，私域用户2800万。
⑤用户复购。通过咖啡钱包、口味定制和免费升级等营销打法，持续促进用户进行复购。目前瑞幸咖啡更加注重存量用户的规模价值，营销打法也升级为注重用户的留存率和频次提升。私域和社群的流量效应迅速放大。据瑞幸咖啡CMO杨飞透露，用户转变为私域用户及进入社群后，相较之前效果明显。月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，MAU提升了10%左右。
瑞幸咖啡的“每周一次元/杯”的优惠活动是其最具代表性的爆款活动。该活动在全国范围内有效，覆盖了所有门店。活动推出后，有效地吸引了新客，提升了瑞幸咖啡的客流量。
具体营销活动打法：
瑞幸咖啡推出了一系列高端咖啡产品，如“甄选系列”、“大师系列”，这些产品的定价较高，但品质也较高。同时，瑞幸咖啡还针对特定消费场景推出定价优惠，例如，在办公室附近的门店推出“上班族专享”的定价优惠，在旅游景点附近的门店推出“旅游打折”的定价优惠。
具体营销活动打法：
瑞幸咖啡可以根据用户的消费记录和偏好，进行定制化营销，提高用户的复购率。例如，为经常购买咖啡的用户推送优惠券，为喜欢甜食的用户推送甜品优惠。
具体营销活动打法：
瑞幸咖啡推广方案微信 第27篇
相当于这个模型可能会有一些实质性的顺序变化，叫从「顾客思维」到「用户思维」的转变。
传统的顾客思维，非常依赖外部渠道，比如沃尔玛或一个线下商城，也有可能是线上的天猫、京东。这种外部渠道最大的难度，就是你可能很难跟用户形成多次触达，让用户进行多次复购，说白了就是一次_易。
特别是线下，客户来到这个货架，完成一次购买，用户就走掉了。并且你还无从得知这个用户是谁，很难将其数据化因而也就失去了与客户再次触达的可能。这样的话，流量就无法转化成企业的自有流量。
瑞幸咖啡推广方案微信 第28篇
所以，我认为移动时代的用户思维首先是先粉丝、先用户，然后再顾客。
你不用追求他今天来了一定要购买，他可以先关注、先下载你、先成为你的免费用户都可以，主要是留存在你这儿，留存之后你才有机会通过有效沟通和多次触达，对这个用户进行转化、复购。同时，把这个用户做多方位的数据标签、精准画像，然后形成你的自有流量池。
这是移动时代的用户思维，在互联网时代要做一个产品，它是非常重要的。
瑞幸咖啡推广方案微信 第29篇
DMP 在数据方面，大概是三个模块，左边这块是它的数据源，绝大部分有价值的数据都是第一方数据，就是 APP 或者 H5 上面用户的购买行为、消费行为，这是最有价值的。
第二方数据，就是一般媒体的广告数据。到中间部分进入你的数据池部分后，我们一般就是数据的标准化：数据清洗，数据标签化，数据建模。
标签化有两种，一种是基础标签，就是你用户基本的行为特征，身份标签。一种是标签组，比方说这个客户有价值没价值，通过多组标签将其交叉出来，这是标签的功能。
到了右边就是你的 DMP 的使用，DMP 的使用一个对外一个对内。对外的使用就是广告的投放，进行流量获取。通过数据标签，定向投放，精准、低成本地获取新用户。
对内是内部运营+挖掘。像千人千面地营销推广，完成用户沉淀、提频、唤醒等运营工作，进行精准营销。通过裂变、push 等智能化、数字化手段，以老带新，低成本获取新用户。
那如何使用 DMP 的呢？分三步：智能营销、精准投放、千人千面。
在智能营销方面，营销活动周期性自动触发，设计项目包括发券、短信、APPpush、微信消息等。
在精准投放方面，精准扩展投放人群，提高新客转化率，降低拉新成本，提高用户活跃度，减少用户流失。
千人千面的自动化触发营销，客户从注册到消费，划分 4 级用户属性；根据不同阶段的用户关联不同目的的营销方案；根据用户行为的标签，实施个性化营销方案，时间、营销物料更有针对性；高频测试，自动优选最佳活动方案。
到千人千面的阶段，可能是你整个界面的修改，整个用户体验的设计，这就是典型的 DMP。这已经不仅仅是一个营销的问题了，可能也是整个商业模式或全链用户体验。